电商化采购

电商化采购（精选五篇）

电商化采购 篇1

在张瑞敏看来, 海尔集团未来的发展方向主要是两个方面:一是海尔电器即将作为公司的渠道和营运中心, 提供社会化的综合渠道服务中心;二是青岛海尔作为制造中心, 将打造智慧家庭创新平台。可以预见, 未来所有的家电将都会变成互联网的终端, 联成智慧家庭, 这需要家电产品整合更多的资源。与数字经济即互联网资源结合, 利用互联网思维进行产品创新, 并以电商平台的方式来运作, 是家电企业未来的重要趋势之一, 在这方面海尔电商的做法值得大家关注。

开放的电商平台

因为阿里巴巴投资海尔日日顺的行动, 使海尔电商再次进入公众的视线, 为什么马云要挑选海尔日日顺作为合作伙伴?海尔的家电电商做的怎么样?都成为时下人们最为关注的未知谜题。

在海尔集团的战略规划中, 其实电商已经完成布局:除了自身的海尔商城外, 海尔已经完成了天猫、苏宁、京东、易迅等电商渠道的布局, 包含了自建、平台、采销等主流的电商经营模式, 其中海尔商城主要负责自主品牌的经营。在完成现有自主产品的电商布局后, 海尔开始将业务重心放在搭建属于自己的电商平台上。

在不熟悉日日顺的外界人士看来, 它只是一个物流公司, 实际上这是小看了它的实力。据了解, 目前日日顺作为一个品牌, 其旗下有电商、物流、服务等多个业务。不仅如此, 日日顺与天猫在C2B的模式上进行了合作, 对于天猫来说, 能邀请到海尔这样的重量级家电厂商加盟本身就是一件卓有成效的大事。目前海尔已经有了互联网思维产品统帅电器, 使得其与天猫的合作变得如鱼得水。电子商务促使了C2B模式的发展, 不仅小米如此, 海尔也是如此, 只不过海尔在互联网思维定制化产品方面要比小米的规模小得多。

经过一番全新包装后的日日顺, 定位已经从之前的家庭一站式购物平台, 转型为专注家电、家具、家装、家居、净水等的垂直品类的电商平台。之所以转型只做大家电垂直电商平台, 是因为大家电的物流配送及上门安装的服务是日日顺的最大优势, 这主要得益于早期规模化的物流建设。在海尔日日顺物流公司总经理王正刚的电脑上, 通常会有上万个小红点在迅速移动, 每个小红点代表着一辆正在运输途中疾驰的货车。每年的双“十一”, 则是小红点们集中“爆发”的时刻。2013年, 海尔日日顺共承接了30万余单来自天猫的订单, 其中大约三分之一是来自海尔。帷幕落下时, 海尔以2亿多元的销售额夺得天猫双“十一”大家电单品类的销售冠军。此举直接促成了去年12月9日, 海尔集团与阿里巴巴集团宣布达成战略合作。

在阿里宣布投资日日顺之后, 作为日日顺的核心竞争力, 大家电物流配送和上门安装的服务体系将会向全社会开放。做不做开放平台在海尔内部曾经形成一场争论, 海尔集团首席执行官张瑞敏多次提到平台概念, “平台就是快速配置资源的框架, 平台就是生态圈。”正因此, 张也希望海尔日日顺可以成为开放的第三方平台, 这一思路并不是谁都认可, “我们为什么要把这么好的资源给别人呢?”这个“别人”也包括海尔的竞争对手, 但最终海尔还是以开放姿态示人。

作为海尔开放电商平台战略的延续行动, 2014年2月份, 海尔与国美在线展开了深度战略合作, 在2014年海尔产品在国美在线买断包销规模将达30亿元, 这是截止目前电商平台与单一家电品牌最大规模的合作项目。国美在线还将向海尔方面开放用户数据, 包括用户购买偏好, 用户购买需求, 以及在线平台接收到的用户对产品的反馈等。这些数据可以将市场情况准确的反应给海尔方面, 海尔方面再根据这些反馈对产品做出调整。毫无疑问, 这一举措将继续加强海尔日日顺平台的大家电物流配送能力, 扩大其C2B的规模, 夯实海尔电商的优势, 为海尔向电商和服务化转型提供助力。

目标:物流向“三度”进军

对海尔电商来说, 日日顺的物流体系已经有了京东、顺丰这样的竞争对手, 但是他们在速度上都要比日日顺逊色一筹。其中最为典型的就是日日顺敢于推出超时免单的措施, 而其他竞争对手则不敢模仿。截至2013年7月, 海尔日日顺配送出48万单, 免单共87次。有物流公司同行表示, 也研究过能否模仿, 最终觉得无法长期实现。据说某电商龙头企业创始人也询问过下属是否可以做到, 回答是, 个别地区可以, 全网推开不行。

海尔集团轮值总裁周云杰指出, 若论渠道的分布, 除新疆、西藏、青海等少数地区外, 海尔日日顺都可以覆盖, 其在全国2800多个县有物流配送站和总计17000多家服务商网点, 已在全国串成一张家电及大件商品的仓储、物流、配送、安装一体的服务网络。比较物流网点的覆盖力, 要看速度、广度、深度三个层面。至于深度, 则是:“我们可以配送到村到户”。

也正是因为看中海尔电商在“三度”方面的实力, 阿里选择了投资日日顺。首先, 大家电是物流配送中的难点, 日日顺在这方面的经验和成熟的物流体系弥足珍贵。其次, 日日顺在中国的三四线城市有着很强的渗透力。第三就是目前马云的“菜鸟”物流还存在于物流地产的虚拟层面, 急需日日顺这样有物流配送实力的合作伙伴来进行互补。

对于电子商务的发展潜力, 目前消费主力仍是一二线城市。但是通过数据分析发现, 由于中国城乡二元结构的原因, 家电消费存在很明显的“买用分离”现象, “比如, 我在上海打工, 我想给黑龙江老家的父母买个手机, 你可以送吗?”王正刚碰到不少这样的案例, 消费发生在一线城市, 但是配送终点却在中国市场的深处, 就需要电商有很强的渠道下沉能力, 这些正是眼下没有了家电下乡优惠政策之后的互联网和家电企业急需解决的难题之一。

电商采购年终总结 篇2

一、工作情况

1、了解公司及规章制度

从最初的对公司不了解，到熟知公司情况及规章制度，在这样一个大家庭里确实让我学到了很多，本岗位的职责及指标都牢记在心中。

2、熟悉工作流程

上一份工作也是在公司的电子商务部，但由于公司太小加之管理及流程不健全，所以学习的流程也有所局限，本着学习更多经验的想法，进入了xx大家庭的电子商务部，学习一整套的电子商务流程，让我受益匪浅，也让我更热爱电子商务这一行业。

3、部门之间的沟通与协作

物流部库房需要与采销联系入库事宜及货物的特殊状态（货物损坏采购退货），与运输了解货物的在途状态，与客服了解货物的调换与投诉，与技术及时处理出入库ERP系统中出现的问题。

二、工作中存在的不足以及改进措施

1、库房卫生打扫。

库房的卫生打扫不及时，导致库房场面混乱，再以后的工作中出现垃圾及时清理保证库房清洁及各项工作的顺利进行。

2、部门之间沟通有待加强。

由于库房远离总部，导致库房信息与采销，运输，客服，调度等相关部门和人员流通不畅。以后的工作中应加强沟通与协作。

3、继续加强发货准确率。

保证出库的准确性，认真做好发货前的核实工作。

三、20xx年部门改进措施以及建议

1、固定岗位

库管收货，入库，扫描，出库，打包，售后固定岗位，流水作业，并在ERP系统中体现每个环节操作人员的信息，出现问题可以追根溯源，责任明确，有问题及时解决与处理。

目前实现岗位分工所遇到的问题：

（1）订单数量有限。目前每日的订单都能够及时处理。

（2）人员不足。岗位分工其实在工作中已经初步体现，每个人亦有分工，但订单激增，休假等情况出现时，也要帮助其他岗位完成工作。

2、轮换岗位，学习。

工作过程中对本岗位的熟练是必要的。同样了解关联岗位的工作情况与职能也显得尤为重要，作为一个一个全面发展的物流人来说，轮岗学习经验了解流程与职能，有利于更好的开展本岗位的工作，并能与关联职位做到更好地链接。更是培养管理人才所必不可少的环节。

3、减少库存积压，加快资金流转，提高库存周转率

仓库中货品积压的情况不少，有的货品积压时间长达四五个月之久，虽然货品价值不高，但也不符合，库房对货品的管理原则，造成库存的积压，库位占用，降低了库存周转率，减缓了资金的流转速度。

从电子产品的实效性而言，造成电子产品的过时与淘汰，最终的结果是促销清仓。

改进建议：

（1）对积压库存进行定义。分清积压库存，避免不必要的资金与库房占用。计算库存周转率。做好后期积压库存的处理。

（2）提高订货准确率，及时了解滞销产品。对订单及市场做好预测，合理制定采购数量。

四、个人发展方向展望

逆水行舟，不进则退。安于现状等于倒退。为了学习更多的物流知识，增长物流经验，希望学习运输、采购等关联部门的相关知识，熟悉工作流程。也是为了部门之间更好的合作，工作中发现问题也就能够很快的解决。

评政府采购电商化的四种实现途径 篇3

途径一：电商作为政府采购的定点供应商，政府采购平台提供电商平台链接

这种合作模式是地方采购机构代表采购人直接在网上“淘宝”进行网购，验收后送至采购人使用；或者是采购机构直接指定某些电商作为定点，由采购人在定点电商中选择性采购。这种方式可解决市场可买性，但无法做到流程规范、数据同步、价格可比，必须借助第三方的工具或人工切换多个电商网站进行比选，这种比选还取决于采购人员对所要采购商品的理解和认识，且采购无法全流程记录、公开，不便于统计，也不便于监管，同时电商也一般不为政采提供优惠折扣。

途径二：政府采购平台在电商平台开设专门频道，平台属电商，采购人在电商平台采购

这种合作模式是采购机构通过招标的方式引入电商定点，由电商开发当地政采专门频道或者栏目，由采购人通过政府采购网站的链接进入后直接下单采购。这种方式的最大弊端是集采机构失去了对采购平台的控制和管理，失去了独立性和可控性，难以监管，仍有存在特供和专供型号的可能。虽然有的政府采购平台与电商平台通过接口登录管理，解决了统一登录问题，但仍然不具比价和记录交易信息的功能，不能做到同型号产品的聚合，无法全面一站式立体呈现商品在各电商的信息，同时采购统计问题也无法解决。价格上虽然电商承诺为政采提供一定的优惠折扣，但缺乏技术手段进行实时监督和管理、验证。

途径三：引进电商就某类商品建立政府采购网上商城（电子集市），采购人直接在电子集市上采购

电子集市是协议供货的延伸，由电商向政府采购电子集市上传商品数据以实现网上商城，这种上传数据的方式一是时效性差，不能保证与电商平台同步，二是不能保证电商上传数据的真实、可靠，难以实现价格的实时可比；上传信息可能并不与市场对接，特供和专供型号无法排除。这种方式可以引入电商的承诺价格进行交易，可以进行部分解决价格时效性问题，但总体上仍然相对滞后于市场行情，没有充分利用电商平台的技术资源，电商也必须安排专人进行报价。

途径四：引入多家主流电商，通过统一标准接口，运用大数据和云计算技术，建设独立的与电商同步的、价格实时更新的政府采购网上商城

这是一种典型的“互联网+”的网上商城平台建设模式，它有效利用了电商的资源，优化现有的协议供货流程，基本实现了“市场可买、价格可比、便捷高效、公开透明”的目标，兼具价格对比、统一单点登录、自动化订单接口、全流程记录、实时价格预警等特点，同时不影响原有的政府采购交易系统，具有低耦合、高稳定的特点。采购人可以享受到比在电商平台购物更良好的体验和优惠价格，是一种可行性高的网上商城平台建设模式，该模式已经在国采中心政府采购网上商城得到实施应用，并广受关注。

由此可见，引入电商并不等于就建成政府采购网上商城。真正的政府采购电商化还是在于引入和利用电商平台的业务流程、技术和资源，通过第三方标准化接口打通政府采购业务与电商平台底层数据库，实现市场可选、价格可比、公正透明、便捷高效的目标。因此，对于未来，何滨建议，由财政部会同政府采购中心组织制定电商统一的商品信息推送接口标准和交易流程，制定统一的政府采购网上商城规范。最好建设全国统一的政府采购网上商城，供各级政府采购中心分别部署或统一使用，以便减少重复建设和向电商争取优惠价格，降低管理成本，加强监管力度。

链接

深受采购人欢迎的国采商城

从实践分析发现，中央国家机关政府采购中心的中央政府采购网上商城通过引入电子商务网站的商品价格行情信息，基于云计算平台和大数据分析工具，实现价格实时刷新，建立市场同步的信用评估机制，让采购人买到真正可信赖的质优价廉的商品，“初步解决了协议供货部分产品价格虚高、送货效率较低、特供专供等老大难问题”。这是一种受采购人欢迎的电商化建设模式，采购人可以享受到比协议供货更良好的体验和比电商更优惠的价格，具有比较突出的5个特点：

（1）协议供货“厂电同招”，通用消费类引入主流电商，发挥电商面向普通消费者、产品属其自有、价格不易受厂商影响的优势。

（2）采购商品市场销量较大，通过价格监测实时对比价格，采取“电商倒逼厂商”机制使协议供货回归市场价格，采购价格明显降低。

（3）通过对价格变化的记录、对订单状态的查询、对物流送货的掌握和对交易结果的公示，解决政府采购价格与市场脱节的问题，采购流程公开透明。

（4）在政府采购业界最先完成制订电商统一的商品信息推送接口标准，实现了商品、价格、库存等情况实时更新。

（5）参考主流电商开发网上采购界面和流程，通过接口自动推送采购订单，电商物流自动送货，采购周期大幅缩短，采购过程更加便捷高效。

危险的金融电商化 篇4

打开电商网站页面，映入眼帘的是一个个极具冲击力的画面。淘宝搞出了“抢钱行动”，百度搞出了“发财节”，仿佛金融是没有风险的，来的都是空麻袋背米，有赚无赔。点开淘宝保险一款万能险页面，屏幕上是“高收益逆天，仅限3天！”“经典爆款，限量10亿”“7%预期年化收益，有保底”等宣传语，营造出非抢不可的气势。只有网民往下拉到五六个屏幕之后，才有一行小字：结算利率并不代表未来投资收益。事实上，这个“不代表未来收益”的收益，恰恰被当成产品的最大卖点，这不能不说是讽刺。万能险的保底收益通常只有1.7%～2.5%。

除了避重就轻的销售误导，电商平台还屡屡触及政策红线。10月底百度高调宣传百发产品，宣称收益率达到8%，一举盖过市面上所有银行理财产品和货币基金，可以说惊呆了小伙伴。在10月28日百度理财首发当日，尽管没有销售8%收益的产品，但在先前的营销之下，大量用户涌入，网站无法登录。这让人明白过来，8%依然是电商屡试不爽的老套路。一部56吋液晶电视可以1块钱秒杀，因为只卖1台，电商是靠贴钱来博取关注。而此次8%的收益率，同样遵循了“大肆宣传，少量发售，贴钱营销”这个路径。可惜，金融产品和普通商品不一样，基金营销承诺收益已触犯证监会相关规定，被监管部门叫停。

无独有偶，淘宝保险上一款生命人寿推出的e理财保险，收益率高达7.12%，其收益率是由5.32%的预期收益率加上1.8%的集分宝积分组成。根据《保险法》规定，保险公司及其工作人员在保险业务活动中，不得承诺向投保人、被保险人或者受益人给予保险合同规定以外的保险费回扣或者其他利益。淘宝保险的营销方式，涉嫌向投保人返利，同样是打擦边球。

在投资领域，高风险对应高收益，每一个收益背后都对应着不同的风险。将不同类型产品用收益率这一个指标做比较，如同让香蕉和苹果做比较，毫无意义。如果出问题，只能是投资者买单。余额宝将货币基金收益与活期存款直接对比，就属于此类。尽管货币基金是风险等级最低的基金，但并非没有风险。货币基金与活期存款不是两个品牌的同类商品，而是两类截然不同的资产。在2008年雷曼兄弟倒闭后，海外大量货币基金无法赎回。华安基金公司的QDII国际配置基金就卷入其中。经过艰难的国际诉讼和调解，直到事发三年之后，才收回大部分资产，公司自掏腰包近2000万元，补足面值归还给投资者。即便如此万幸，美元折算回人民币之后，投资者依然承受了18%的汇兑损失。

可以说，中国人疯狂追捧互联网金融，是因为投资产品的发展历史太短，这十几年里没有发生过金融危机。既然没有这种经历，人们就很容易轻信网站的宣传和营销。更何况，由于监管不对等，电商企业享受着监管真空，有道是“光脚的不怕穿鞋的”，这让严格监管的传统金融机构面临不对等竞争。电商平台上那些宣传语言，银行和基金公司一句也不敢说，说出来就是违规。

所幸，金融产品本身的复杂性和特殊性，将为金融机构建起护城河。目前在互联网上畅销的金融产品，都是标准化高、风险最低、门槛最低的产品。真正高风险、较为复杂的产品，仍然需要一对一的解释沟通，也需要金融机构长期的品牌和实力为后盾。从这个意义上说，互联网上的金融，仍然难脱屌丝金融范畴。有数据显示，余额宝的户均认购额仅为385元。那些超过5万元或10万元的金融投资，依然通过传统的渠道购买，更不用说百万元以上资产的投资了。

博洋家纺：电商精益化秘诀 篇5

去年，博洋家纺线上销售额达到4.2亿元，占到整个博洋家纺销售总额的50%，几乎是在以每年销量至少以300%的速度在增长。这并非偶然，除却品牌影响力之外，博洋家纺线上的成功离不开整个电商团队敢于创新的魄力，以及在精细化运营上的深耕细作。

节奏把控力

2009年3月，1个人1家店，没有正式的办公室，没有仓库，全手工下单、发单，坐等第一笔订单的到来，这就是博洋家纺电商最初的样子。后来渐渐变成了5个人，却还卖着2008年积压已久的存货......博洋家纺遇到了其他传统企业试水电商过程中同样存在的问题：方向不明，纠结徘徊。

谁来操盘？在传统渠道打拼多年的吴荣华成为了最终的人选。上任不久的他发现，无论渠道规划、营销推广，还是客户关系管理、售后服务等所有环节都与传统企业经营模式有天壤之别，难以将线下那套成熟的理论腾挪至线上。生搬硬套只会落下惨败的结果，然而在传统企业原有的架构上面动手术又会衍生新的矛盾，甚至可能导致公司内部电商部门与其他部门之间的矛盾不可调和，加之外部电商渠道与经销商渠道的冲突，到时场面定会失控。

传统并不意味着固步自封，经过多番考虑与思索后吴荣华做出了一个大胆的决定：独立。

“我们并不是从传统企业转型为电子商务企业，而是开辟一个新的领域。”吴荣华如此阐释他的想法。他认为，如果不彻底地给电商团队一个独立性，而还受制于一家公司，那么当这个公司整体资源发生不足时，肯定会采取一些取舍，这时候受伤的很可能就是电商部门。如果这样，电子商务运营的快、准、狠的特点就无法顺畅的体现。

同年6月1日，博洋家纺淘宝商城旗舰店（Beyond.tmall.com）正式开业。由于刚刚独立出来，团队建设尚不完备，人手不够用，吴荣华就顶着高温拿着傻瓜相机去没有空调的展厅拍简陋的图片，遇到电梯停运的时候便一口气背着货爬楼梯到6楼。后来，他们有了自己的仓库，但只是总仓楼梯口的小小隔间。接踵而至的双11那天，下起了滂沱大雨，刚刚独立不久的博洋家纺电商连续加班24小时，最终收货了17万元销量。

此后，如何平衡好线上线下关系，也成为吴荣华和他的团队要逾越的第一道大坎。

接连几次大促让博洋家纺电商逐渐摸清了网购消费群的定位，并开始针对网购群体的特色规划和开发专供产品。博洋家纺电商在上海成立了第一个原创研发部，该团队拥有业内45位主推设计师和花版设计师，保证了产品设计的精细化和专业化，强大的团队力量保证了博洋家纺每年近百款自主创新产品的推出。到目前为止，博洋家纺电商自主研发产品已经占到线上总产品量的98%。在吴荣华看来，这样的产品配比不仅为了避免与线下销售冲突、定价灵活，更多的是因为网购消费者的独特性。他认为：“相对于线下来说，线上定位更年轻，更时尚，更快，两条不一样的道路，这也是传统企业在线上线下互利互补的一个模式，最终为品牌销售服务。”

经历过2010年双11“拼杀”的博洋家纺，在2011年上半年就开始为当年的双11做准备。在备货方面他们选取了上一年畅销的品类和款式着重加大生产力度，并且根据季节特点研发出适合不同地区不同气候使用的产品。

在吴荣华看来，独立并不意味着彻底脱离，而是线下线上互补，两种运营模式没有本质的冲突性，“线上线下合理区隔，不仅可以做到分别独当一面，同时还能共荣共存。”

自2010年入驻天猫，凭借天猫单店直营，博洋家纺曾经创造了1.2亿元的销售业绩，影响力也逐渐扩大。然而，随着品牌商之间竞争日趋激烈，单点突破的优势迅速被埋没。要从电商转型向全领域纵深发展，博洋家纺电商选择了全渠道营销之路。2011年，博洋家纺电商除了继续在“大淘宝”，随后相继进驻了京东、当当、麦网、凡客V+等国内知名电商平台，销售额取得了明显的增长。

同时，博洋家纺开始引进包括数据分析、网络营销等在内的电商人才。随着不断的发展，淘宝集市分销商数量迅速扩展至近400家，其中只销售博洋家纺产品的分销商有20多家，产品以博洋家纺为主的分销商占总分销商数近3成，年销量在千万级别的核心分销商已有12家之多。

从独立电商公司，到摸索线下与线上的差异化平衡，再到全网铺开，博洋家纺正式凭借一步步恰到好处的节奏把控成为了行业领军者。

精益公式

在博洋家纺电商摸索前行的过程中，分销商培育、产品研发、客户关系管理一直被视为三个缺一不可部分，也为此建立起一套完善的晋升和奖励机制。

这也就有了一个博洋家纺的精益电商公式：“产品研发+人才培养+客户关系管理=博洋家纺电商”。

产品研发端，博洋家纺电商在目标消费人群锁定上十分精准，这得益于博洋家纺线下庞大的会员数据资源。在博洋家纺未进入电子领域时，就已经根据其庞大的市场线下网络对所有会员登记记录进行了细分，将其目标群定位于30-45岁女性。而进入电商领域之后，博洋家纺电商通过对会员信息的收集和反馈进一步将目标人群进行精细划分，最终将线上消费目标定位于25到35岁的女性。博洋家纺电商还根据各个渠道的不同特点按需开发产品，并对产品进行细化区分和创新。

“我们会根据各个渠道的定期走访调查、销售统计以及特定样本分析等对其销售习惯和销售行为做出判断，然后在产品端体现出来。”吴荣华称，博洋家纺会在各个渠道推出一些适合的爆款，“在天猫旗舰店我们的爆款可能是彩虹糖，那京东旗舰店我们的爆款则是爱慕。因此，我们还会分别针对不同的客群推不同的花色、款型。当然，各个渠道也有自己的专版花色，以保证自身渠道的竞争力和独特性”。

博洋家纺电商的另一番创新的尝试和探索便是对于分销商的培养机制。

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目前，博洋家纺在淘宝上有600多家分销商，并摸索出了一套培育分销商的经验。首先在考核标准上博洋家纺电商打破了很多传统的对于分销商考核壁垒，省去了条条框框的所谓的标准。吴荣华称，只要有运营团队、有好的店铺，就可以成为我们的分销商”。

对这些线上分销商，博洋家纺采取了“保姆式培养”策略，即一件代发货、一票结算，并且为其提供店铺模板、代装修甚至是对顶级分销商代写活动策划方案等，优质店铺，博洋家纺电商会为其提供硬广、活动策划方面的支持。吴荣华称：“这些策略能降低分销商的进入门槛，并且不让他们承担任何资金压力和发货压力，让分销商把所有精力投入到店铺运营中。这实际上同时也是在保证我们自己的风险控制。”

此外，在对于分销商的日常管理中，博洋家纺电商采取等级管理制度，重点分销商会有一对一的进行扶持管理，同时培养具有潜力的分销商。在博洋家纺电商的分销商队伍中，经销商被按照规模等因素划分为A、B、C三个级别：其中C级为最简易的入门级别，包括一些刚刚进入的分销商，对这一部分分销商，博洋家纺电商制定了响应的销量要求、店铺装修要求以及运营团队等方面的基本限制，当C级分销商运行平稳并做强做大后，就会被划分到高级别行列；对于B级分销商，博洋家纺电商从团队人员数量、完备程度以及销售额和流量等方面切入，作为基本的划分和考量标准，同样当B级别的分销商达到一定更高级别标准的，将会升级为A级别。

在三个级别中，A级是最高级别，被博洋家纺电商划为重点分销商，对于每一级别的分销商博洋家纺给予不同程度的扶持。而对于重点优质分销商，博洋家纺电商则直接给予广告支持，比如直接购买硬广、支付直通车流量并导入到这些分销商的店铺，另外返利点也远远高于下一级别分销商。另外，分销商会接受来自博洋家纺的定期培训，期间有专人指导服务，从而了保证分销商与供应商不脱节。

一直以来，博洋家纺电商就从未放松对于客户关系的打造和管理。他们认为，及时准确掌握客户需求并第一时间做出市场响应是一个成熟企业应当具备的基本素质，为此博洋家纺电商也做过不少尝试。同时，博洋家纺数十年会员数据积累，为博洋家纺线上客户关系推广注入了强心剂。

通过数据平台做指导，博洋家纺电商将消费者需求与消费习惯进行定期梳理和归纳，并对新增客户和热点人群进行调研，总结出自己的一套销售方法。“客户是不应该被过多打扰的，而是在关键节点与客户像老友一样沟通和交流，平时的时间用于研究客户需求上。”博洋家纺电商市场部负责人介绍并举例：“比如一个2月份买了磨毛保暖套件的顾客，1个月过后我们会关心顾客睡的舒服不舒服，3个月过后我们会提醒顾客，天气转暖，是不是该换上春夏适用的莫代尔套件或者夏凉被了，再就是会在一些节日里的问候，但我们会控制频度，因为没有谁喜欢被频繁的广告信息骚扰。”

在吴荣华眼中，博洋家纺电商的核心竞争力是始终怀有危机意识。他说：“以前危机感来自于成千上万的其他店铺，怕被淹没，更怕找不到合适的人才来做这番事业；如今的危机感则来自于市场、来自于客户不断变换的消费心理和需求。” 然而，正是这种危机意识才催动着博洋家纺电商的不断前行。