电商革命

电商革命（通用6篇）

篇1：电商革命

马云：贬电商 张近东的苏宁自杀式革命

张近东是个枭雄式的人物，有雄心，却也踏实；敢冒险，却也稳健。“2018年后，互联网的成本优势肯定比不过实体店。”

在谈到企业驱动力的时候，$苏宁云商(SZ002024)$ 董事长张近东突然变得很激动。

“我看最近网上有很多人退休，我认为这是他们缺少信仰、缺少责任的问题。中国改革开放给民营企业带来巨大的财富，我们从一无所有到今天拥有财富，我们更应该报答社会和国家。如果给自己留一个退路，退休无非是两种情况，第一是对企业没信心，第二可能是享受去。”

是的，他批评的就是马云、史玉柱等人。一向军人风格、霸气范儿的张近东似乎更正气凛然了：“中国为什么会出现这样的环境，50岁不到就说退休，还有那么多人欢送和欢呼，像崇拜神一样？我今天在这儿呼吁，我们民营企业家是创造者也是受益者，我们更应该奋斗和奉献，哪怕我们可能在未来把创造的财富投入掉，也可能把过去的成绩抹杀掉，但是我们毕竟有这段经历。”

严肃、野心、悲壮，50岁的张近东百感交集。这是他创办企业23年不多的个人情绪流露的时刻。他自己仍处于刚刚与全球顶级企业家思想碰撞的激情澎湃中，他所领导的中国最大的零售连锁企业则正处于大刀阔斧、充满风险的电商转型中。他既像在给自己打气，也像在给这场生死攸关的电商大战赋予诗意的寄托：“没有任何一个人可能永远保持青春，关键是你是不是把青春奉献给了社会，这是最重要的。”

《商业周刊/中文版》记者在苏宁南京总部见到张近东时，他刚从美国回来。今年5月，张近东去西雅图参加2013年微软全球CEO大会（还有两位中国企业家：联想集团总裁兼CEO

杨元庆和百度董事长兼CEO李彦宏），与巴菲特、盖茨等人交流。“巴菲特80多岁，盖茨50多岁，他们有那么多财富，还在生命不息，战斗不止。”他之后还相继拜访了亚马逊、百思买等业内标杆公司，“这些交流激发了我的很多思索，恨不得马上回来工作，把苏宁的管理推到另一个高度。”

不管张近东主动还是被动，苏宁已经被绑上了电商时代的战车。2013年2月，这家年销售额超过2000亿元、有1700家门店与18万名员工的零售巨头，启动了公司历史上最大一次变革：将线上零售业务提升到未来核心竞争力的战略高度，线上线下同价，要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。张近东希望，2020年苏宁门店销售额达到3500亿元，同时线上销售额也达到3000亿元。

马云早前和王健林打了1个亿的赌：2020年电商将在中国零售市场占50%。张近东跟自己打了一个上千亿的赌。这个赌不仅赌注巨大，而且电光石火，时间提前。张近东炮轰竞争对手：“电商低价是伪命题。”原来的苏宁电器公司改名为苏宁云商集团股份有限公司，认定未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”。“2018年后，互联网的成本优势肯定比不过实体店。”苏宁副董事长孙为民对《商业周刊/中文版》说。

王菲唱：“上帝在云端/只眨了一眨眼……有生之年/狭路相逢/终不能幸免……”如果说传统零售业是罗马帝国，电商则是斯巴达克斯，消费民主化冲击帝制，零售业和电商人为消费者利益浴血奋战。张近东不想做僵化保守的罗马帝国，他想同时拥有战斗力强大的罗马军团和英勇无畏的斯巴达克斯。于是，苏宁自杀，苏宁开炮。

张近东原本可以比马云更早成就电商霸业的，但他不喜欢互联网的投机文化。这种分歧，是实业家与互联网企业家的冲突，但却最终殊途同归。

2001年互联网概念大热，苏宁股份制改造筹备上市，券商鼓动苏宁用互联网概念上市，但苏宁坚持用商业连锁概念。苏宁高级副总裁孟祥胜回忆说：“商业零售是我们最熟悉的，让我们突然把自己的优势全部甩掉，去搞一个搞不明白的互联网，做企业哪有这么做的？”2004年7月，苏宁在国内上市，市值一度攀升至1000多亿元。现在，是400多亿元。

这家中国体量最大的民营企业之一，2009年攀上巅峰：全面击败老对手国美电器，成为中国零售业老大。“美苏争霸”的十年是中国家电连锁零售的黄金十年，但此后形势急转直下，电商时代来了。孙为民说：“现在不做互联网是等死，做互联网是找死。”

中国商业联合会今年5月31日公布2012年中国零售百强榜，首次将电商列入榜单，共有8家入围。苏宁依旧是榜首，年销售额2327亿元。紧跟其后的是天猫，年销售额2194亿元。国美电器以1175亿元位列第五，京东以758亿元位列第七。

电商侵掠如火，而线下零售企业的增速在暗示着它已经失去了想象空间。8家电商的合计销售规模为3459.6亿元，占整个百强的比重为14.5%；平均增长速度达134.1%，比百强整体销售增速高出113.9%；传统零售企业2012年同比增长11%，比2011年放缓9.9%，创2005年以来的增速新低。

2012年8月15日，京东创始人刘强东向苏宁、国美发起价格战，目标直接对准它们的

命根子：大家电。这场突兀的价格战，将线上线下的交锋摆在台面上。苏宁被打了个措手不及。凡客诚品高管团队在价格战后拜访苏宁，时任凡客诚品高级副总裁的王春焕感觉到，苏宁当时还未完全平复。

张近东还未品味巅峰的愉悦，就面临行业危机。虽然他仍然对虚拟经济有看法，“现在这个热、那个热，虚拟经济确实带来了很多投机，带来很多财富的快速积累，但是他们绝对不能破坏市场的规律，不能破坏社会每一个人的价值——靠劳动，靠点点滴滴的积累，靠创造的精神。”但他对电商冲击很有自信：“从外部看，苏宁向电商转型有壮士断腕、豪气的感觉，但我认为我们是水到渠成。我们有创新，有技术应用，但是没有投机，一切技术和模式创新围绕企业的核心竞争力，永远坚持我们为消费者服务的能力。”

在2011年电商狂飙、京东突进的刺激下，苏宁做新十年战略发展规划目标，提出“科技创新，智慧苏宁”，试水线上，扩展品类，增建物流基地，2013年确立线上和线下高度融合的“云商模式”。这既有外在竞争压力的缘故，又有内部业务扩张的需求。

永乐电器创始人、国美前董事局主席陈晓告诉《商业周刊/中文版》：“家电零售已经不能承载苏宁的规模和成本了，它需要扩张品类支撑更大的营业额，摊薄运营成本，所以苏宁要从家电零售业扩张到全品类。”

在2012年苏宁全国视频会议上，公布来年将进行的苏宁云商组织结构调整方案，张近东说：“集团已经确定了，必须坚定不移地推动，谁也不能提出异议。谁敢否定，就把谁开掉。”新苏宁分为三大平台（连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部）、28个事业部，原44个全国大区重新规划成60个大区；将在2015年建成60个物流基地、12个小件货品仓库，实现国内物流的无缝对接，支撑万亿规模的销售。

虽然电商不是动员式、重兵式的玩法，但罗马军团的效率和战斗力曾经让苏宁从家电零售江湖的血雨腥风中杀出，也令天猫、淘宝、京东等电商轻骑兵望而生畏。张近东还说过另外两句话，同样具有这种魄力和铁腕。

一是1999年苏宁历史上第一次重大转型：从起家的空调批发业务调整为经营综合电器，在全国开设连锁店。当时空调批发占苏宁90%的业绩，一下子砍掉几十亿元的业务，很多高管反对。张近东斩钉截铁地说：“这是既定事实，大家不要再纠缠这个问题，现在应该讨论的是怎么转。谁再反对，就把谁撤掉。”

二是2006年4月1日苏宁上线信息化ERP系统，很多部门抱怨新系统增加了工作量，操作繁琐，影响销售。张近东说：“谁再敢批评新系统，就把谁给开掉。”IT系统是零售企业

竞争的关键武器。苏宁早在1999年就建立全国网络系统，2000年上线国产ERP，2005年与IBM、SAP合作，搭建以资源管理为核心、共享服务为平台的管理框架。如今，张近东和高管们可通过手机随时随地查看苏宁全国任一门店任一商品的销售情况。

从今年6月份，苏宁宣布真正实现线上线下同价。张近东直斥“电商低价是个伪问题”。他掀开了电商最核心问题的面纱，这是剑气之争，也是灵魂之争。

众所周知，低价是电商最大的一个优势，张近东为什么要挑战这个基本面？

他对《商业周刊/中文版》说：“电商说价格便宜，那是骗人的。价格的组成是多方面的，是供应链、后台、规模、你的服务能力的综合体现，怎么可能搭一个虚拟平台就价格比别人便宜了？我觉得这完全不符合逻辑，这是一个伪命题。”

张近东说苏宁有个想法还没对外正式发布，“你们杂志可以把我这个话讲出来，哪怕提前发出来也没关系：苏宁要打破这个价格的伪命题，我们要真正通过我们的能力，通过我们自己组织，通过我们先进的模式提供给消费者真正有竞争力的服务和产品，这是苏宁最终成功与否的根本。”

他语带机锋，“你靠投机，靠玩小聪明，靠耍手段，是不可能持续的。就像所谓的退休，我就怀疑这些退休的人看到自己的问题没法解决就回避。”

苏宁如何实现线上线下统一价格呢？苏宁云商总裁金明说，其线上线下的商品由三大平台中的商品经营总部进行统一采购，拥有销售定价权，连锁平台经营总部和电子商务经营总部则负责各自平台的日常运营。苏宁线上（即苏宁易购）和全国1700家门店可以实现五个方面的共享：商品资源、展示、物流、支持和推广，确保所有资源全面向供应商和消费者开放。苏宁Expo超级店、南京新街口店店长李俊说，如果苏宁易购有图书促销，他们线下也会同步进行。

金明举了个例子，一部手机在苏宁易购是3000元，在京东也是3000元，但在苏宁门店也可以是3000元，“价格就可以趋同，相关亏损通过规模效应弥补。”

在北京中关村东路与北三环西路的交界处，是苏宁Expo超级店联想桥店。它面积一万多平米，销售3C、家电、家居、家用等以家庭需求为核心的消费品。在苏宁的转型战略里，大约10%-15%将是Expo超级店。在联想桥店，最显眼的招牌是“6月8日线上线下同价”。本刊记者在手机柜台随机挑选了一部酷派9960，店内售价2999元，店员说还有礼包可送。他在电脑上打开苏宁易购，这款手机也卖2999元。他又打开京东，显示售价3399元。

对消费者来说，苏宁相当于海陆空三军作战。在苏宁易购下订单后，收货地址若在联想桥附近，同时苏宁联想桥店有货，后台系统就将订单匹配到联想桥店，苏宁易购配送员直接到这儿取货，再送到消费者手里，最快3小时左右。“以前网上的订单不能在店里取货，要从苏宁易购的仓库调过来，到店里提货是6月8日之后的事。”穿着苏宁易购黄色T恤的配送员张磊（化名）说。

网上下单、门店提货，这部分业绩又怎么计算？在苏宁南京新街口店，李俊说，“这部分业绩算门店的。”那苏宁易购会不会觉得不划算？“不会，我们是一个公司，业绩最终是整体的。”

淘宝商城（天猫）创始总经理、华平资本高级顾问黄若认为，采购可以集中，但线上、线下的价格不是苏宁自己能决定的，而是由竞争对手决定的。假如京东3C的加价率（即成本利润率）是5%-6%，国美可能是10%-15%，一方面苏宁要在线下和国美竞争，另一方面在线上要和京东竞争。价格只能由各自的市场决定。“苏宁能做到的是5万种商品，选1000种，线上线下同价可行，但5万种同时线上线下同价，我认为不可能。”

黄若说：“张近东是有野心的人，但野心需要建立在可操作的基础上。我很佩服他的野心，但对线上线下同价的可行性打问号。

张近东解释说：“我们的同价不是简单标价的同价，是我们整个体系对消费者服务能力的统一标准。当然在服务过程中，可能由于区域人员的能力和产品的差异等等会有个性，但是我们服务的标准化是不变的。”苏宁高管对于具体如何定价（可理解为商业机密）都语焉不详，倒是愿意讲零售的本质和指摘竞争对手。

零售的本质是什么？金明答道：“采购、供应、销售，围绕着消费者需求，来做采、供、销的一体化、流程最短化、服务的最优化。”

苏宁易购内容产品运营中心常务副总监闵涓清答：“管理、效率、成本、团队、服务。”而孙为民则说：“网购更多是靠系统推进的，为什么叫大数据？你跟顾客是看不见摸不着的。零售永远是科学加艺术，一线销售是非常考验人的，你得凭经验判断这个顾客的身份、年龄、偏好，这些信息在网上是永远掌握不到的。”

至于对手的价格优势，孙为民说，京东背后有投资者烧钱，淘宝的竞争力则部分来自电商不交税。淘宝上700万卖家，平均销售额不到15万元，如果有几个上亿的大卖家，90%的卖家可能年销售额在10万以下，中国税法规定一年销售额24万以下不征税。更不要说不开发票、营业税、增值税的复杂情况……

今年两会，张近东提出电商法治化、加强税收监管的议案，引起很大争论。苏宁一位匿名高管说，这其实触动了淘宝的命根子，阿里巴巴要整体上市估值1000亿美元，不能有法制的瑕疵。对此，阿里方面不予置评。

打赌这事儿，张近东早就玩过了。2006年，“美苏争霸”最激烈的时候，张近东对黄光裕说，苏宁要是做不过国美就送给你。2009年第三季度，苏宁在销售额（406亿）、门店数量（885家）上全面超过国美（314亿，742家）。

他还被卷入另外一场“赌局”。2012年8月，在弘毅投资2012年年会上——弘毅是苏宁的机构投资者，张近东说，如果苏宁易购增速超不过京东，他将送给每人一台OLED电视。这个玩笑被媒体炒作为：如果他输了，将公司送给刘强东。刘强东当真，在微博上回应。孙为民说，这就说明差距，黄光裕绝对不会拿这种赌注来说事儿。

此赌不了了之。苏宁易购2012年销售额为152.16亿元，同比增长210.8%，总收入为183.36亿元，未能达到年初200亿元的销售目标。京东2012年交易额达到600亿元，同比增长185%。

在中国大的民营企业家里，张近东是个枭雄式的人物，有雄心，却也踏实；敢冒险，却也稳健。金明用四个词形容老板：严厉、果断、执着、韧性。孙为民则佩服张近东一直有创业的激情，他记得苏宁1999年二次创业时，管理人员不到200人，一年赚几千万，张近东说，“我们分一分，十年不干活都够吃了，但是我们继续投入的话，说不定一年就没了，这就是大家干还是不干的问题。”

家电专家、夸父企业管理咨询机构首席顾问刘步尘说：“2008年黄光裕出事，虽然是苏宁后来居上的契机，但为何不是五星电器超过国美呢？更根本的原因是，苏宁的运营效率高于国美。”

虽然苏宁在争购永乐、大中时输给国美，但孙为民说，这个并购某种程度上在帮苏宁，国美短期增加了规模，但整合只能负重前行。

2011年，国美连开400多家店，苏宁也疯狂开了460家店。孙为民说：“我们很清楚这是个错误的决策，但有时候不一定是正确的决策才可以打胜仗。你错，我也错，就看谁承受错误后果的能力更强一点。国美内部整合问题没有解决，再激进扩张的话，是错上加错。”

闵涓清记得，“我们老板讲做零售永远是跑马拉松，要懂得什么时候蓄力、什么时候领跑、什么时候加速，把握好节奏。”

为了向电商转型，张近东和高管们花费三年来梳理、推演、筹备。他说：“我们必须深思熟虑，如果我们有丝毫偏失，就会让苏宁偏离航线。包括我在内，苏宁管理者有巨大压力，每做一件事，小心翼翼，如履薄冰。”

2008年金融危机，苏宁暴露了在选址标准、商品规划能力、店面坪效、供应链管理等方面的问题。2009年3月，开完两会后，张近东返回南京，召集高管开会讨论苏宁转型，从当天晚上7点一直开到次日凌晨四五点钟。苏宁高级副总裁孟祥胜说：“苏宁原有和供应商打交道的模式，没有建立起属于自己的零售专业能力，依靠供应商的资源驱动公司发展，没有建立起完全的市场推广能力，有时候工厂供货又跟不上。店开得越来越多，质量参差不齐。”

该年，苏宁易购正式上线，苏宁控股收购日本乐购仕。金明说：“乐购仕可以帮助我们引进日本的生活电器、化妆品等商品，帮助我们扩大商品品类。我们也在研究日本的零售业，它们对零售的理解、对消费者的尊重有独到之处。”

但是，张近东发现高管对电商转型的必要性和方向认知滞后，员工观念转不过来，“如果平台不能支撑我们做这件事，我们就炸掉这个平台，另建新平台。”2010年，苏宁易购和乐购仕被划拨成两个独立公司，授予独立的采购权和经营权，配备完整的人财物职能部门。

2011年，苏宁增资绝对控股乐购仕，正式提出线上线下并行发展的战略。作为电商后来者，苏宁奋起直追。2012年，苏宁以6600万美元收购母婴电商红孩子。

红孩子首席运营官陈爽对《商业周刊/中文版》说，“红孩子的业务只有十来亿元，相比苏宁的千亿规模不值一提，但是红孩子的收购被张近东提到比较高的战略高度，一是为了线上渠道的团队与经验，二是为了多品类战略。”

苏宁云商财务执行总裁、电子商务执行总裁任峻说，今年5月，红孩子母婴频道和缤购美妆频道整合进苏宁易购之后，苏宁平均每个UV访问页面增加1倍。他表示，接下来苏宁将继续收购互联网公司，主要是两种类型：一种是垂直电商，另一种是流量入口网站，包括

互联网和移动互联网。

2013年2月，苏宁完成组织架构调整。2013年，苏宁建成24个物流基地，新开工21个，未来几年用于物流的投资将达到180亿元-220亿元。为此，苏宁2012年定向增发股票筹措资金47亿元，又面向公众发行不超过80亿元的公司债券。

增发颇让苏宁伤元气。2007年，张近东决定增发，当时股价定在十二块多，因为审批程序变化，增发耽搁，最终拖到2012年，股价是七块多，一些机构放弃。张近东依旧按照原定价格认购，自掏腰包35亿元。孙为民说：“他浮亏十几亿元掏出大头，你说他能不大气么？”

在增发中，弘毅投资出资金额12亿元，对苏宁溢价42.9%，一度浮亏几亿元。联想控股董事长、弘毅投资董事长柳传志告诉本刊记者：“赵令欢（弘毅投资总裁）向我汇报时，我只问了他两个问题：一是你们认为苏宁同时做线上线下的方向是不是正确的？和你们的看法是不是一致？他们认为没问题。二是苏宁是不是真正做到了线上线下并行？赵令欢派人在苏宁待了半年多，一直盯着。我说这就够了，至于购买时的股价高低，我觉得没什么问题。”

1998年夏天，苏宁在南京销售火爆，一天卖出两三千台空调，按照20%的毛利计算，一天能赚一两百万元。但由于苏宁在南京工人储备不足，安装作业能力跟不上，很多顾客投诉。为了保障售后服务，张近东损失上千万元的利润，暂停销售，重新消单。他从其他地区调了几百名员工，坐飞机到南京安装空调，他们不熟悉南京街道，一律打车上门安装。孟祥胜说：“只有企业创始人才能真正地牺牲短期利益，用长远眼光看待企业的发展。”

做了云商之后，苏宁决定就电商的未来再打一个赌。

孙为民说：“2018年后，互联网的成本优势肯定比不过实体店。一是互联网的体验不如实体店，二是互联网的成本问题。2015年至2018年是电商的黄金发展期，将对实体店产生巨大冲击。但之后，实体零售会出现分化，有人会退出，有人会做线上线下的融合。能活下来的实体零售企业有两种：做融合的企业，和拥有自有物业、自有资源的企业。2018年后，互联网的成本会越来越高，自有物业、自有资源的优势就会慢慢体现出来。”

张近东从美国企业找到了印证。他跟亚马逊CEO贝索斯交流，“他们也非常惊讶我们在走线上线下的融合，也感到压力。”苹果坚持实体店，微软在西雅图建了很大的体验店，亚马逊也在开线下体验店，“实体店保证高端和用户体验，这是一个趋势，所以线上要沉下来、进入实体，线下一定要拥抱互联网，真正围绕消费者服务，这是我们最终的归宿。”

黄若认为，短期内电商会继续提升在社会消费品零售总额中的份额，但2018年份额达到20%就是极限。这是人性决定的，人是群居动物，有社交需求。尽管在网上看电影免费，但人们还是会花钱去电影院消费。

麦肯锡零售业务高级经理龚方认为，线下企业一部分成本来自于商业地产的价格太高，但随着商业地产过剩，价格下降，电商对传统零售的价格优势就不会那么明显了。电商的物流成本也不可能一直让电商背负。当消费者在选择电商还是选择自己去实体店购买之间选择犹豫的时候，就是线下零售与电商各自的商圈发展到了边界。在美国，前十大电商里有九家

是传统企业做的。

陈晓也观察到，中国市场的零售价格很高，大型商业流通企业其实是消费者的敌人，它们的渠道成本越来越高，渠道效率越来越低，渠道流失越来越严重，最后导致消费者买单。

“今天消费者是弱势群体，对价格不敏感，零售企业的决策者如果没有从这一点上去思考问题，他就不应该成为中国商业的领袖人物。”

2012年，苏宁易购快速增长，年销售额达到183亿元，在自营B2C中仅次于京东。但是猛攻猛打，诟病很多，主要是用户体验不好。

电商分析师李成东说：“苏宁先制定一个规模目标，按照目标去做，是以规模来驱动，不是以用户体验做驱动。2012年苏宁易购基本把所有品类都扩充完了，没有经验，用户体验差，采购不专业，卖都卖不掉，能不负毛利吗？”家电和商用收款机www.ejeton的不但在优化销售渠道、体验式服务也该进行全面升级。

红孩子做母婴社区运营，在各个城市组织活动推广，对习惯买报纸版面打广告、散发海报的苏宁来说，都是新鲜体验。“8·15价格战”后，媒体报道刘强东说“没想到苏宁会真的打”。有人跟孙为民说互联网就是这种玩法，孙为民感叹：“价格战这么严肃的事，怎么能这么玩呢？”黄若对苏宁线上长远看好，他们的商品组织、供应链远远好于电商，不足之处是不懂互联网的玩法。

苏宁是一家等级严格的公司，高管大多穿着统一的工装——黑色西装；食堂分为高管、经理、员工三个级别，刷卡进入。本刊记者去采访张近东，在苏宁大厦入口登记，过安检，坐电梯到十七楼会议室。十七楼与十八楼都是张近东的办公区域，乘坐电梯到这两层需要单独批准。

纪律和严谨，注重标准化与快速复制，塑造了苏宁的战斗力和企业文化，但如何适应互联网文化成为新的课题。2012年初，为了支持线上业务，苏宁一次性调拨1500名年轻干部到苏宁易购。苏宁执行力很强，雷厉风行，上午通知某大区总经理调任到另一大区，下午其就收拾好行李前往赴任。2013年苏宁架构调整，晋升员工20000名，其中中高层干部3000多名。苏宁执行了10年的“1200工程”（即每年招收1200名大学应届生），但远远满足不了今天的庞大胃口。

虽然苏宁有多种激励考核制度和信息系统，但这么一艘巨型航母，只有张近东的意志和智慧才能驾驭。张近东说，他现在最关注两件事：一件是战略方向，另一件是人才培养。

晚上12点，苏宁大厦依旧灯火辉煌，十多辆出租车停靠在路边趴活。张近东也常常在这时甚至更晚才乘坐他的奔驰600离开公司。他一周工作七天，“起来就工作，工作累了就回家睡觉，工作就是我的乐趣。”

他希望像巴菲特一样工作到80多岁。孙为民说：“苏宁能够在这个时候转型，与张近东本人关系很大。他年富力强，有创业的激情与能力。”张近东今年50岁，比马云年长1岁，大刘强东11岁。

篇2：电商革命

自脱贫攻坚战打响以来，杏坪镇把基层党建与电子商务相结合，充分发挥农村基层党组织的先锋引领作用，党员率先示范带动，不断把电子商务和电商扶贫工作向广大贫困群众拓展和延伸，开启了电商扶贫新模式。杏坪镇杏坪社区也积极响应，在詹家湾阳光小区挂牌成立了杏坪镇精准扶贫电商服务平台。

一、党组织引领,合作社牵头,公司助推，电商发力，开创电商扶贫新模式。

杏坪社区盛产核桃、板栗、香椿、土豆、蔬菜等农副产品。长期以来，由于交通不便，许多农产品只能自给自足，农民群众增收致富乏力，严重制约了当地经济发展。为了把当地资源优势转化为经济优势，促进群众增收致富。杏坪社区副支书叶永峰结合电子商务工作，分别成立了电子商务工作小组和电商协会，由村支书、主任、文书专门负责电子商务和电商扶贫工作，积极开展业务培训，形成了党组织、协会、驻村工作队共同推进电子商务和电商扶贫的工作机制。不断创新网上销售新模式，以支部为主导，以党员为主体，以农户为基础，通过合作社和公司，借势互联网，开办电商销售平台，农户纷纷响应，将党组织优势转化成产业经济发展优势,实现党组织引领,合作社牵头,公司助推，电商发力，带动了经济发展，拓宽农产品销售渠道,增加了农民收入。杏坪社区党组织发展电子商务，带领群众增收致富的先进作法迅速成为全镇各级党组织精准扶贫精准脱贫的“法宝”，在全镇得到推广和应用。

二、把党员培养成电商骨干，把电商骨干培养成党员和致富带头人，开辟了山乡群众增收致富新渠道。

电商扶贫，宣传先行。在电商扶贫工作中，杏坪社区党组织通过召开党委会议、支部会议、党员大会、群众会议等，大力宣传电子商务和电商扶贫政策，动员年轻党员和致富带头人积极发展电子商务。建立了党员示范岗制度和业绩评比制度，要求党员干部率先开办网店，实行月月评比，争先创优，争当电子商务的“排头兵”。

积极实施党员帮建活动。杏坪社区年轻党员8人，大学生村官、挂职第一书记5人，共85人，每人联系2户贫困户或残疾人，进行帮扶指导，鼓励他们开办网店，拓展市场，开展农产品销售。按照“把党员培养成电商骨干，把电商骨干培养成党员和致富带头人”的思路，充分运用远程教育平台送电商知识进村入户，使基层党员干部率先掌握电商知识和运营方式，率先学会电商管理，带动群众广泛参与。

三、建立中心，成立协会，完善服务网点，开展阵地建设，提升电子商务服务扶贫开发新水平。

为了全面提升电子商务服务群众水平，杏坪社区以党组织为核心，建成了电商服务中心，开办了实体网店，成立乡级电商协会，电商扶贫工作站。重点在精准扶贫村以及公路沿线村，建立了电商扶贫网站、物流快递服务网点和代办点，杏坪社区桥头目前已有三家物流代理点，为群众提供网上销售和快递服务。

整合各类资源，坚持把村级农家书屋、党员电教室、村级组织活动室等服务场所优先服务电商，保障了电商办公场所，配齐了电脑等办公设施，绘制了电子商务运行流程图。建立健全了工作人员管理制度、电商平台以及电商客服管理等制度，保障了电商工作有序开展。通过夯实阵地基础，形

成了完备的电商扶贫服务体系，使电子商务真正成为农村党员群众创业致富平台。

篇3：发挥电商协会优势,助力电商发展

一、电商协会优势

(一) 在政府与企业间发挥纽带作用。

1.适应社会和行业需求, 优化服务环境。电子商务协会致力于会员企业的转型与成长, 促进会员企业间的相互交流和优势互补, 加强了政府与企业间的联系, 维护了会员企业的合法权益。2.加强了政府与企业间的沟通协调。为政府了解企业、帮助企业、发展产业提供了有效平台。

(二) 服务行业内企业。在业务活动的开展过程中, 对行业内的职工进行培训, 规范职工从业行为。

二、电商协会的困境

(一) 政府干涉过多, 影响协会服务效率。

电商协会是电商行业经济组织自愿组成的非盈利社团组织, 是本行业中各企业利益的代言人, 更应注重行业的规划与发展, 但从目前的情况看, 电商协会依赖于政府部门, 独立自主意识不强。在职能定位上过多地考虑了政府工作的需要, 协助政府管理行业企业, 有的电商协会纯粹就是政府职能部门附属, 从社团领导人、工作人员的选派, 到经费的收支, 以及业务活动都体现着政府部门的包办和干涉, 协会代替政府部门行使行政管理职能, 电商协会应有的主动性、灵活性、市场性得不到充分发挥。有的协会与业务主管部门, 在行业管理服务方面职能模糊, 政会不分现象仍一定程度上存在。个别电商协会是由政府部门转变或牵头发起组建的, 虽然按照上级要求, 已经进行了多次清理整治和改革, 但在实际运作中特别是运作方式上, 仍带有一定的行政成分, 削弱了行业协会的自主自律职能。

(二) 资金人才缺乏, 制约协会发展。

目前, 电商协会, 由于工资、福利待遇、医疗、养老保险等问题得不到落实, 致使专职人员工作缺少活力, 积极性下降, 导致人才流失, 缺乏所从事服务所必需的技术和知识, 严重制约电商协会的健康发展。

电商协会的资金来源, 过去主要是来自政府拨款、收缴会费、服务性收入、经营性收入等渠道。改革后, 电商协会与政府脱钩, 政府拨款没有了, 具体资金来源渠道都没有可靠的保障, 资金保障不足, 协会的工作无法正常开展, 作用难以发挥, 形成了“无资金—无作为—无吸引力”的恶性循环。

三、扶持培育电商协会的建议

(一) 深化改革, 加快协会改革。

要贯彻落实《行业协会商会与行政机关脱钩总体方案》, 稳妥开展脱钩试点, 使行业协会 (商会) 真正成为独立的市场主体。严格执行《中共中央办公厅、国务院办公厅关于党政机关领导干部不兼任社会团体领导职务的通知》及《中共中央组织部关于规范退 (离) 休领导干部在社会团体兼职问题的通知》, 从严规范公务员兼任社会团体负责人, 因特殊情况需兼任的, 按照干部管理权限从严审批, 且兼职一般不得超过1个。对目前隶属或挂靠在政府部门和事业单位的各类协会, 必须按照现有的法律法规和政策规定, 在编制、人员、财务、职能、名称等方面与之脱钩。

(二) 落实优惠政策。

各级电商协会的主管部门要协调各职能部门, 落实对协会的优惠政策。目前对协会的优惠政策, 散见于各类文件之中, 举办者与相关管理部门对这些政策有时缺乏了解, 造成许多应享受的优惠政策, 要靠举办者到管理部门一家一家、一项一项来争取, 挫伤了积极性。因此, 要整合、规范对协会的相关优惠政策, 并加强与有关部门的联系, 确保将对协会的各项优惠政策及时落到实处

(三) 争取政府资金购买协会服务。

积极协调各部门结合政府职能转变和行政审批改革, 将政府部门不宜行使、适合市场和社会提供的事务性管理工作及公共服务, 通过竞争性方式交由有条件的协会承担。逐步扩大政府向社会组织购买服务的范围和规模, 特别是对成立初期的行业协会, 可通过集中购买公共服务的方式提供帮助。政府部门要打破部门、地方利益壁垒, 明确部门职能转移事项和购买服务, 形成更加开放、公平竞争的市场环境。要制订并公布政府转移职能目录、政府购买社会组织服务目录、可承接政府职能转移和购买服务社会组织目录, 结合本地实际, 在相关目录中明确对社会组织的职能转移和购买服务事项。财政部门要将购买服务的项目经费作为公共财政开支的科目纳入年度部门预算, 并对购买服务资金使用效果定期进行评价。

(四) 推动公益创投。

公益创投 (Venture Philanthropy) 起源于欧美, 是一种新型的公益资本投入方式。它为初创期和中小型的公益组织提供"种子资金"。

(五) 加大社会组织的评估考核。

建立和完善电商协会评估制度和评估指标体系, 将电商协会服务的质量和数量作为等级评估的重要内容, 定期对电商协会进行考评, 考评结果作为政府对社会组织进行监管和扶优限劣的依据。建立健全第三方评估机制, 社会组织等级评估以承担政府转移职能的能力为核心, 以本行业、本领域的认可为基础, 以公信力为依据, 加大本行业、会员企业对电商协会内部评价的权重。

健全退出机制。健全电商协会负责人管理、资金管理、年度检查、查处退出等制度。对开展活动不规范、无专职工作人员、无固定办公场所、无经费来源、内部管理混乱、不按规定时间参加年检以及不符合年检要求的电商协会, 应限期整改或依法撤销登记。对名不符实, 不积极开展活动的电商协会要予以撤销。电商协会在注销登记和撤销登记时, 要依法进行清算, 并及时向社会公告。

四、结论

篇4：电商的革命“密码”

继2012年，中国网络零售额突破万亿元人民币大关之后，在这一年，中国又将超越美国，成为全球第一大电商市场。根据国际咨询机构贝恩的预测，中国网购市场有望保持32%的年均增速，到2015年规模将达3.3万亿元。而艾瑞咨询则预计中国市场2013年全年增长有望达到42%，到2016年网购市场规模将超过3.6万亿元。

中国有接近6亿的网民，是全世界网民最多的国家，这是我们电商发展最重要的土壤，也是我们最大的幸运。加上中国整体经济仍然长期向好，在可以预期的未来，中国第一电商大国的地位应不会动摇。

当然，网购市场规模爆炸式的成长，也得益于整个行业的不断创新。包括京东、阿里在内的众多电商企业，在过去十年中，始终致力于为中国网购用户提供全世界最好的网购服务。如京东于2010年首创的“211”限时达服务（上午11点前下单当日送达，晚上11点前下单次日15点送达），已经成為全球电商行业的配送服务标杆，极大地释放了在线购买力。阿里在线支付方面的创新，也是有目共睹的。

大格局已定，移动未定

随着中国在电商市场完成对美国的超越，早期的超高速增长阶段也将落下帷幕，竞争格局亦在悄然发生变化。一个显著特征，就是行业集中度在不断提高：在中国B2C市场，前五名的市场占有率已经超过了75%；而在自营式B2C市场，京东一家的市场份额就超过了43.9%（2013年第二季度艾瑞数据），超过了第二名到第九名的总和。对于后来者而言，经营环境更加困难，甚至面临边缘化、彻底出局的危险。因为随着销售规模和订单量的增加，领先者单均营销费用、物流费用等都在不断下降，系统、产品、价格以及服务方面的优势则进一步得到优化，规模经济效益逐步显现出来。在现有的格局下，打造一个全新电商平台的时间窗口，基本上已经关闭。

除了市场份额之外，我们其实还能看到竞争正逐步深入到整个供应链乃至生态。多数电商仅覆盖了供应链体系中的某几个环节。如何与品牌商、制造商、经销商协作，提高整体供应链的效率，将决定着企业持久的价格竞争力。因此，2013年，各主要电商都在平台建设上发力。

如果说整个行业还存在变数的话，最大的可能来自移动互联网。随着智能手机等移动设备的普及，移动网购快速渗透到消费者的生活中，正呈现出爆发式增长的势头。2013年上半年，中国移动网购市场同比增长超过200%，在总体网购交易额中占到了8.6%，同比提高了4.2个百分点。以京东为例，目前来自移动端的订单量已经占到整体订单量的一成，而且正以远高于整体的速度快速成长。

然而，需要提醒的是，虽然对于电商具有越来越重要的意义，但仅仅移动端本身并不足以单独构成一个新兴互联网人口。如果没有后台强有力的支持，移动互联网就很难将流量转化为真正的商业价值。我认为移动互联网时代现在才刚刚开始，还远未到分出胜负的时候，各方参与者都还有机会在竞争中胜出。

决胜用户综合体验

回顾2013年，甚至时间再往前推，我们可以看到，电商的兴起和发展有技术进步等方面的因素，但更为根本的是，整个行业始终致力于改变和提升用户的消费体验。电商企业的起与落，都与用户体验有着密切的关系：用户体验提高了，公司的发展就步入快速上升通道；用户体验下降了，公司发展就会遇到瓶颈。

很多人有个误区，那就是把低价当成了电商消费体验的全部。实际上，根据艾瑞咨询的统计，只有不到一半（48%）的网民，是因为价格低才选择在线购物的；而且，这个比例还在不断下降。相比而言，产品和服务，越来越成为消费者重视的因素。

有人认为电商是一种“轻平台”，重营销、技术、社交、支付等环节，而对仓储物流这种需要长时间、大资金投入的“重资产”环节，一般以外包的形式处理。以“提升用户体验”为目标，京东自2007年开始自建物流，到今天已经形成了覆盖全国近1300多个区县的自有送货体系。而多数电商在物流建设上选择了知难而退。

然而，随着电商竞争从单纯的规模、低价时代，逐步进入用户综合体验时代，“重平台”越来越成为一个无法回避的课题。以仓储物流为例，主要会从速度、友好度和灵活度三个方面影响客户体验。在仓储物流方面进行投入，不仅保证了货物送达的时间效率，而且可以很大程度减少物流损、提供上门取货等多种特色服务、提高售后服务水平，在全流程上获得客户综合体验的提高。自有仓储物流体系，确保了与交易流程的上下游紧密衔接，有效地提高了执行效率，降低成本。

此外，“重平台”还是积累大数据的必要条件，而大数据则是整个电商平台发挥更大效应的基础。线下的物流数据、地址数据以及用户特征数据等都有十分重要的价值，没有自建物流就无从获得这些数据。

我们注意到，尤其是从2013年开始，一些主要电商开始步京东后尘，加大在仓储物流方面的投入。当然，路径也不尽相同，有些是把传统的仓储物流布局加以改造，有些则采取把仓储、配送资源整合到自己数据平台上的“众包”模式。但无论模式如何，从“轻平台”到“重平台”的转变，正在成为大势所趋。

虽然在全社会零售总额中，网购所占的份额仍不足两位数，但电商的快速发展对传统零售的价格体系、服务方式、品牌建设等方面，都已经产生了强烈的冲击。我们预计未来五年之内，电商零售将占到整个社会零售的五分之一。随着消费群体上网的普及和网购习惯的形成，传统零售也必将越来越多地尝试“触网”。同时，电商也在尝试向线下渗透，从而给用户更到位的服务。全渠道零售的雏形已经开始显现。

这场正在到来的商业革命，归根到底是由日益崛起的“全渠道消费者”所驱动的。传统零售与电商向全渠道零售转型的过程，是各自呼应全渠道消费者需求的过程，也是两者各自弥补劣势的过程，最终将达到相互融合。线上线下融合的全渠道零售，在2014年将会出现一些尝试性的形态，但全面铺开还需要较长时间的摸索。

当然，我们仍要聚焦于将大幅推动零售变革的移动互联网。随着包括手机、平板在内的移动终端进入人们生活的方方面面，网购市场向移动端渗透的趋势越来越变得不可阻挡。来自移动端的购物需求占据主导地位，只是一个时间问题。

在购物的时候，消费者会使用移动设备去查询相关的信息，比如说商店的具体位置、商品信息、价格对比、优惠和促销活动等。而在移动互联网庞大且精准的数据支持下，通过人群定向、网站定向、关键词定向、行为定向等方式，就能准确寻找到目标客户。在避免为消费者带来诸多不必要的广告困扰同时，也让商业整体的运营效率得到提高。

通过移动互联网，可以实现线上线下信息的实时沟通，消费者也可以自由地实现购买行为在线上线下的转换。因此，在面向未来的全渠道零售时代，移动互联网的作用，很可能将是关键性的。移动互联网+产品设计+数据挖掘+云计算平台，将极大地扩展我们对用户体验的认知。谁能创造性地应用移动的威力，谁就有可能掌握赢得下一场革命的“密码”。

对于京东以及其他主要电商企业来说，互联网金融亦是未来的热点之所在。过去两年来，京东通过整合银行资源，启动了供应链融资服务，已经向合作伙伴累计提供了数十亿元的贷款。随着小额贷款、保理以及基金等业务逐步展开，京东希望未来成为一家综合性的金融服务提供商以及交易平台。通过业务创新，不断满足合作伙伴以及个人消费者相关需求，一起创造更好的消费体验。

虽然我们已经是全球第一大电商市场，但迄今为止，中国还没有一家电商企业，能具备像亚马逊、eBay一样的国际影响力以及竞争力。

站在2013年和2014年的交界点上，我们无论回顾过去，还是展望未来，都必须时刻牢记一点：我们不能因为走得太远，而忘记了为什么出发。所以，京东一直以“让生活变得简单快乐”的宗旨，以“客户为中心”的价值观，来不断警醒自己。只要把这些做到完美，一切结果都将是顺理成章的。对于企业，对于行业，莫不如此。

（本文原载《财经》杂志年刊）

篇5：电商革命

开始来公司时，我从没有接触过天猫，对它充满 了好奇，就这样怀着担心和紧张开始了这份工作，在 这半年中，学习到了很多东西。

我知道了天猫的作图习惯，天猫的一些规则，也了解了天猫上的宝贝，每 天忙碌于做详情和装修店铺，自己的能力也在不断的 提高，

每天都在不断的学习，很充实，很快乐。

但是自己从来没有关注过结果，对于天猫业绩来 说，每天去辛苦的作图，做详情却没有对平台带来流 量，我们自己认为对宝贝很了解，但是真正接触到客 户时，发现自己什么都答不出来，自己做的东西和客 户想知道的差了很多，没有从客户的角度考虑。

而且 在工作中也发现自己忽略了一个很重要的问题那就是 集体荣誉观，在双十一双十二对于电商来说特别的日 子，我似乎并没有任何感觉，对于我来说，完成了领 导给的工作这就是我的任务，却忽略了我们是一个整 体。

即将迈入新的一年， 在以后的工作中自己需 要学习更多的东西，多思考，做出客户满意的`东西， 而且自己每天也要更加用心的对待工作，希望天猫这

个团队更加的团结，每个人都朝着一个目标进步。

2015 工作计划 (1) 定期对天猫进行装修，详情页多参考口碑 好销量高的产品，不断更新。

(2) 每周定期登千牛，总结聊天过程中遇到的 问题，将详情优化。

(3) 每天不断学习，学习天猫整个的流程的操 作，不断充实自己，让自己真正的融入电商这 个大阵营里。

(4) 对于宝贝要充分的了解，多和产品中心的 人进行交流。

(5) 自身技能的提高，每天不断学习，提高自 己的技能。

建议 (1) 工作有计划， 不要一会让做这个一会又让做 那个，没有时间去思考做的是什么。

(2) 做东西要填写单子， 这样一天才能安排好时 间。

(3)书快出来前，希望编辑可以提前告诉我们。

(4) 做出来的东西不要一改再改了， 费时又费力。

(5) 部门之间要多交流， 我们也可以从中了解客 户的需要。

温馨提示--李老板

(1)我们是有脑子的，会思考，而且很灵活

(2)说话要温柔，小心脏不然都受不了

篇6：电商革命

农业3.0时代的来临，传统的农业经销模式已经不能适应时代发展的需要。这就需要借助互联网、物联网等信息化技术，发展农村电子商务平台，打造以农产品为纽带，生产、交易、流通和金融等农业产业要素一体化的“订单式”产销模式，实现“按需定制”。

然而，要利用互联网技术，发展农村电商，实现对农业生产要素的更优化配置和利用，就要求现代的农业生产者不仅要会生产，而且要懂市场，会经营，能及时掌握农业信息、国家政策、市场供需行情。在思想观念、专业能力、职业素质各方面必须得到提升，以适应市场经济下的农业发展速度和市场变化。

以上情况就表明了，农村电商亟需发展，但是目前农村电子商务还不完善，所以，尽快培养农村电商人才就是其关键所在。

除此以外，农村人口结构、规模参差不齐，农村物流建设滞后，电子商务平台对人员素质要求较高，农村信息网络不够完善，电子商务下乡后的服务难以保障等方面的不足，给广大农民利用电子商务平台开展商业活动带来诸多障碍。因此出现因信息不流通而盲目乐观大量生产，导致农产品质量参差不齐；因市场供过于求或销售渠道有限，导致滞销等问题。

按目前情况看来，农村电商快速布局、高速增长的同时，电商人才的缺口在不断增大，并已对农村电商的发展产生了日益凸显的桎梏作用，很多地区农村电商发展正因人才缺乏面临着发展困难的问题。所以，要发展农村电子商务，人才至关重要，“引进”和“培养”电商人才成为现在解决电商人才难题的突破口。当务之急，加大力度对农村地区进行电商专业化人才培训，尽快弥补短板，成为必然选择。

除此以外，农村电商人才的缺乏还体现在以下两方面：

一、利益驱动下的“新农民”渴望成为成功的创业者

随着互联网的大面积覆盖，各种网络平台及微信等通讯工具的普及，受走在农村电商人第一桶金的影响，越来越多的先进“新农民”发现了互联网经济下的新商机。

一大批农产品网店及农特微商如雨后春笋般冒了出来，大家都渴望通过电子商务这个平台，走上致富之路。新农民，既要了解农村、了解农业，同时还要有眼光。

二、农产品上行和工业品下行急需人才

农村电商不仅让农产品走出去，还能将城市优惠工业品引进和推广至农村，通过与城市资源互换促进农产品销售，提高农民的生活品质。

如何快速的培养全能型农业电商人才，打造一批具有商业头脑的“新农民”，能根据市场所需，准确掌握市场动态，拓宽销售渠道的同时根据市场需求增加农产品种类，上到国家，下到企业，都急需这类农村电商人才。