集团公司治理的内部审计论文

[摘要]资金管理是企业集团财务管理的核心。我国企业集团资金管理存在资金分散，使用效益差、资金监控不力，流失严重、资金来源有限，融资能力较弱等问题，需采取改善企业集团财务资金管理模式、建立资金监控体系、推行全面预算管理等措箍予以改进。下面是小编整理的《集团公司治理的内部审计论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

集团公司治理的内部审计论文 篇1：

论企业集团内部审计制度的建立

摘 要：从强化企业集团内部审计的角度，系统论述了企业集团内部审计制度的建立，主要是根据企业集团区别于一般企业的鲜明特点，着重探讨了企业集团内审职能应定位于经济监督和经济评价，阐述了企业集团建立审计制度应坚持的三条原则，明确了集团内审的组织架构，提出了建立、健全企业集团审计制度应把握的几个关键环节和重点问题。

关键词：企业；审计；制度

随着社会主义市场经济体制的逐步完善和国民经济的发展，为了增强我国企业的国际竞争能力，提高对外开放的层次和水平，全方位参与国际竞争，国家陆续出台有关政策，实施经济结构的战略性调整，在尊重企业意愿和经济规律、资本有效益流动的前提下，引导和鼓励企业走集团化经营的路子并取得显著成效。根据我国企业集团发展的现状，通过企业集团内部审计制度的建立，强化集团内部风险控制和经营状况的实时评价和监督，无疑对增强我国企业参与国际竞争的能力，提升企业集团风险控制能力、盈利水平，都具有重大的现实意义和深远的历史意义。

一、企业集团的特点及其内审职能的定位

企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。企业集团具有以下几个突出的特点：第一，资产是维系企业集团成员单位关系和决定集团形态的关健因素；第二，评价集团公司的效能标准是资源一体化整合效应和管理协同效率；第三，企业集团治理结构的多级法人制；第四，企业集团总部对成员单位承担责任的有限性；第五，企业集团总部与成员单位利益主体、经营目标的非完成一致性。根据以上对企业集团内部结构和运营特点的分析，可以看出，企业集团与一般意义上企业具有本质的区别，不仅组织框架、运营方式有其特殊性和复杂性，而且对内控机制的要求也明显不同。企业集团内部审计的职能，既不同于行政审计机关对权辖范围内被审单位实施的国家审计，也有别于一个内部产权关系简单、发展目标单一的企业内部审计，内部管理、财务鉴证、服务协调、决策咨询已不是企业集团内部审计的主要职能。企业集团内审的根本职能是经济监督和经济评价职能。

（一）经济监督职能

经济监督职能是内部审计最基本的职能。企业集团面对成员单位复杂而具体的生产经营系统，集团总部需要有健全的审计监督机制，监督集团所属成员单位按既定的目标、方针、政策、制度、计划、预算等要求，认真履行其承担的经济责任。这种内部经济监督职能是以集团公司的发展战略、管理政策、管理制度、财务规章、经营目标为主要依据，对以下经济活动实施重点监督：第一，成员单位执行集团公司经营方针、管理政策和投资计划的情况；第二，成员单位年度财务预算方案、决算方案；第三，成员单位利润分配方案和弥补亏损的方案；第四，成员单位管理层履行职责、维护集团公司利益、确保本单位资产保值增值的情况；第五，成员单位经营业绩的真实性、主要财务会计指标和资料的准确性和完备性；第六，对成员单位经营管理层成员、财务部门负责人的主要经济活动进行检查并揭露其违规违章、营私舞弊、失职渎职、损失浪费等弊端；第七，集团公司董事会赋予集团内审机构的其它监督职能。集团公司在行使内审监督职能时，必须严格把握内审与外审的政策界限。集团内部审计监督以监督成员单位遵守公司章程和集团公司重大经营方针、管理政策为主，成员单位执行国家财经政策、财会法律法规等方面的情况，以国家行政审计监督为主，对成员单位各职能部门及下属各经营主体的组织架构、财务收支及经济活动的监督，则以成员单位内部审计监督为主。绝不能混淆界限，越俎代庖，擅自扩大集团内部审计的监督职能。

（二）经济评价职能

经济评价职能是由经济监督职能派生出来的另一种职能。集团内部审计的经济评价就是通过对成员单位的审核检查，进行系统性评价。主要评价：第一，成员单位风险控制机制和公司治理结构是否健全；第二，成员单位的计划、预算、决策、方案是否先进可行；第三，经济活动是否按照集团公司既定的决策和目标进行,经济效益的高低优劣,以及内部控制制度改进和落实情况等；第四，根据审计评价，提出有针对性的意见和建议,以促进成员单位改善经营管理,提高经济效益。

二、企业集团内部审计应坚持的原则

（一）独立客观性原则

《中华人民共和国内部审计准则》明确规定，内部审计是在组织内部的一种独立客观的监督和评价活动，旨在通过独立客观的审查和评价经营活动及内部控制的真实性、合法性和有效性，来促进组织目标的实现。集团内部审计部门独立于被审计单位的经营管理活动和日常的内部控制过程，可以在没有管理层的干涉下执行委派任务，可以自由地报告审计中发现的问题，并不受成员单位管理层的干涉。集团内审部门的这些权利通常以集团公司审计章程和监管规章来保证，而且为了加强内部审计部门在成员单位内的地位和权威，所有审计章程须经集团董事会或相当级别的机构批准，内部审计机构负责人可直接向董事会报告或通过董事会主席、审计委员会委员向董事会报告。与此同时，客观性对内部审计机构及其人员的要求也很严格。为了维护内部审计的客观性和公正性，最常见的措施主要包括：第一，审计人员的任务轮换；第二，在审计章程中确认内部审计师的独立性；第三，临时抽调的审计师不能参与审计他在某一时期以前负责的业务；第四，对审计工作和工作底稿开展正式的审查和评价程序；第五，审计师的报酬不与经营业绩或利润挂钩；第六，执行建议时的职责分离；第七，审计师不能参与控制和其他管理程序的设计。

（二）适应企业集团多级法人制的原则

根据《中华人民共和国公司法》和建立规范化公司治理结构的要求，资产所有权与经营权相分离，企业法人对股东出资资产的保值增值负责，董事会不参与和干涉企业的具体经营活动。这就要求集团公司总部必须尊重成员单位经营的自主权，通过集团发展战略的确立，以制定公司章程、管理政策等内控措施实施间接调控，引导成员单位围绕集团整体发展战略来规范内部经营行为。同样，企业集团内审机构也必须尊重成员单位作为独立法人的经营自主权，内部审计以监督、评价为主，以不干涉、不参与、不影响成员单位的具体生产经营活动和基本管理办法为前提。

（三）与企业集团财务管理模式相匹配的原则

审计与财务密不可分。财会数据、资料是内部审计的重要对象，监督、评价成员单位的财务状况和主要会计指标是集团内部审计重要职责。集团内部审计机构在行使内审职能时，应根据企业集团不同的财务管理模式，确定不同的审计重点，确立相应的审计管理制度。企业集团对成员单位的财务管理可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种模式。在“集权式”的财务管理架构下，集团对成员单位的审计应以监督职能为主，评价职能为辅，在不干涉成员单位生产经营活动的前提下，实施全方位、多层次的监督职能，并且监督措施要细化、具体和严格。在“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”财务模式下，集团内部审计以评价职能为主，具体监督职能为辅，而且这种评价应该是站在宏观角度，具有全局性的。

三、企业集团内部审计的组织框架

企业集团的特点和内审机构的独立性、权威性都要求企业集团必须建立既适应集团多元化发展、又便于强化内部监督、评价职能的内审组织。构建集团内审组织的基本思路是在集团内审准则的指导下，实行集中统一领导，合理划分职能，形成集团公司董事会领导下的大审计格局，着重突出和强化内审机构的独立性和权威性。具体设想是：第一，集团总部成立审计委员会，主要由企业集团董事、监事、审计部门和财会部门及主要成员单位经营管理层负责人组成。负责制定内审准则和管理制度、确定重要审计项目、提出审计结论的落实和使用意见，向集团董事会负责并报告工作等。审计委员会聘任1～3名总（副）审计师，负责审计业务和技术的管理、指导工作，并可独立、随时向集团董事会报告情况特殊、问题严重的审计项目或事项。第二，集团总部设立审计部，是审计委员会的办事机构，负责具体审计规划、审计制度、审计项目的落实和对内部审计工作的日常管理。企业集团成员单位较多、资产规模庞大、经营场所分散的，可在成员单位相对集中的地区，设立跨区域的审计中心（办事处），由集团审计部领导，行使审计部赋予的审计权利和职能。第三，规模较大的成员单位应设置其常设内部审计职能部门，负责本单位及其二级机构的审计，但这些成员单位的内部审计机构要接受集团内审部门的协调和业务指导，而且要向集团内部审计部门负责人报告工作。对营业场所偏僻、企业规模较少或集团公司独资成立的子公司，为了降低审计成本，也可试行向成员单位委派内部审计员制度，接受集团审计部或其审计中心的领导。

四、集团内部审计的管理与运作

（一）建立完备、统一的内部审计准则

为了准确客观分析各成员单位的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，集团总部应根据集团的主要特点和不同成员单位的实际经营状况，制定统一的、操作性强的内部审计准则，以规范内部审计作业程序和审计结论处理程序，提高集团内部审计的统一性、可靠性、可比性。企业集团内部审计准则应由一般准则、作业准则、报告准则、管理准则等几个层面组成。一般准则是内部审计机构的设立及其职权、内部审计人员应当具备的基本资格条件和职业要求。作业准则是内部审计机构和人员在审计计划、审计准备和审计实施阶段应遵循的行为规范。报告准则是内部审计人员反映审计结果，出具审计报告，以及内部审计负责人批准和报送审计报告时应遵循的行为规范。内部管理准则是内部审计机构负责人管理内部审计工作，充分利用审计资源，履行内部审计职责，实现审计工作目标的规范。

（二）明确集团内部审计部门开展审计活动的运作程序

主要包括制定以监督成员单位主要财会指标状况、评价其经营风险为基础的审计计划，检查和评估获取的信息及其对经营决策的价值点和价值量，通报审计结果和进行后续审计。集团审计委员会负责编制每年的审计计划和重要的审计项目，这些计划和项目须经集团董事会批准。这些审计计划和项目，包括财务审计、合规审计、经营审计和内控制度评价审计等各种类型的审计业务，由集团总部审计部门或其审计中心来执行。另外，内部审计部门负责人要负责保证部门遵循良好的内部审计原则和审计准则，成员单位要保证内部审计人员能够独立行使审计职能。

（三）着力调整和优化内审人员的结构和素质

企业集团经营活动的多元化、国际化和外部经营环境的多变性，要求内审人员的构成必须由单纯的财务人员向具有综合知识和能力的多元化高素质人才的组织结构转变。调整和优化内审人员结构和素质。一方面要走外部引进与内部优化配置的路子，面向社会公开招聘内部审计急需的风险管理、战略企划、资本运营、证券期货、外经外贸、国际法律法规等方面的专业人才，弥补内审人员专业结构与企业集团多元化经营不相适应的缺陷，同时通过集团内部优化组合，以岗位调整的办法，选配精通企业各项相关业务的专门人才，选择有丰富经验和较高业务水平的人员加入内审部门；另一方面必须通过后续教育、业务培训等多种措施，增强集团内审人员完成其任务必要的知识、技能，提高其独立收集、分析、评价和记录信息的能力，尽快提高内审人员的综合素质。

（四）探索集团内部审计活动开展的新途径和新领域

集团公司内部审计部门，应适应社会发展和经营管理不断变化的新形势，积极探索新的审计办法，开拓内部审计的新领域。

（五）坚持内部审计与委托外部审计相结合，提高审计的质量和效率

对一些审计项目，可以委托会计事务所和国内、国际知名的审计中介机构独立完成，这样一方面可以解决内审机构的局限性问题；另一方面也可以极大地增强审计结论的权威性和对社会公众的影响力。

（六）对重要项目实施严格的专项审计

主要是以强化集团资产控制为主线，对成员单位资产构成、流动比率、盈利能力实施效益审计；定期或不定期地对成员单位内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善成员单位内部控制制度；对成员单位的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等开展单项审计；对成员单位主要负责人实施离任审计，审查和评价其任职期间经济责任的履行情况。

作者：张自建

集团公司治理的内部审计论文 篇2：

加强企业集团资金管理思路浅析

[摘要]资金管理是企业集团财务管理的核心。我国企业集团资金管理存在资金分散，使用效益差、资金监控不力，流失严重、资金来源有限，融资能力较弱等问题，需采取改善企业集团财务资金管理模式、建立资金监控体系、推行全面预算管理等措箍予以改进。

[关键词]企业集团；财务管理；资金管理

文献标识码：A

企业集团是现代企业发展的高级组织形式，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。众所周知，资金是企业的血液。有效的资金管理对于改善企业、提高效益具有重要作用。企业只有加强资金管理，合理组织资金供应、降低资金、加快资金周转、优化资金控制和监督机制，才能促进企业的良性循环和财务管理目标的实现。对于组织结构呈现为一元中心下的多层次复合结构特征的企业集团来说，它是一个通过以资金为主的多种联结纽带联合的多法人集合，其资金管理更显战略性，因此，加强企业集团的资金管理。是完善集团财务管理的必然要求。

1企业集团资金管理面临的问题

近年来。随着企业井购步伐的日趋加快，企业集团规模不断扩张，作为贯穿企业集团生产经营活动全过程中的资金，它的需求量呈逐年加大趋势，企业集团资金短缺的问题日益严重，已经成为制约企业集团快速健康发展的瓶颈。资金管理中的问题也愈加突出，财务风险日益显现。

1.1资金分散，使用效益差

从现在经济发展的趋势看，大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。但目前企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾，已成为企业集团资金管理中最突出的问题。由于历史原因，我国的企业集团普遍是先有子公司眉有母公司，存在资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、人为控制等问题，且各子公司的发展状况参差不齐。很多企业集团试图对资金进行集中管理，但由于缺乏统一、规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理不集中，致使企业决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。这一方面使得集团总部缺乏对现金的统一管理和。导致各子公司多头开户的现象比较普遍，直接的后果是有些子公司资金大量闲置，而另一些子公司却需要筹集大量资金调剂余缺，导致银行贷款余额居高不下。财务费用有增无减；另一方面，这也增大了各子公司投资决策的随意性，他们片面追求自身利益，不顾集团整体的发展能力和目标而盲目投资，极易导致投资失误，损失严重，资金使用效率低下。

1.2资金监控不力。流失严重

多数企业集团尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段，故而难以及时有效地发挥作用。相当多的企业在重大投资等问题上还没有真正建立规范的对外投资决策机制和程序，重大投资决策也未实行集体审议联签制度。资金的流向与控制脱节。企业集团难以及时掌握分(子)公司的财务资金变动情况，对下属企业的对外担保、经济纠纷等或有事项难以控制：同时缺乏实行收支两条线资金管理的信息化措施，无法及时有效地监管异地收付资金。特别是在国有企业中，由于存在所有者缺位、法人治理结构尚未完善，使得集团公司无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效监管，容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象，所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力甚至无控制现象，擅自挪用转移资金甚至侵吞国有资产等问题时有发生。

1.3资金来源有限，融盗能力较弱

目前我国多数企业集团资金管理长期处于松散状态。资金控制不到位，难以实现资金管理的目标。多数企业集团是通过内部建立的内部银行或财务公司统一为各成员企业提供资金。满足其规模扩大和利用投资机会的需要，但其资金来源主要是吸收内部企业生产周期中的闲余资金，这有限的资金必然产生其内部资金使用上的短期性和不稳定，也必然导致集团各成员企业在集团内部贷款筹资的短期性和贷款资金使用的长期性之间的矛盾。更甚的是，出于各自的利益，集团内部各公司之间不愿及时提供相关信息，人为制造信息孤岛。企业集团的高层决策者难以获取准确的财务信息来控制资金流。

2加强企业集团资金管理的措施

为打造一个透明、安全、高效的资金管理平台。实行母子公司体制的企业集团，应当通过法定程序加强对各下属公司和单位的管理和控制，建立统一的资金管理和监控体制，以实现资金筹集、分配和使用的最佳状态。

2.1改善企业集团财务资金管理模式

要想改善企业集团财务资金管理，首先就要有效地形成资金集中管理模式。企业集团的“事权可以分散，财权必须集中”。否则就会造成企业集团“集而不团”的现象，也不能适应现代企业集团扁平化集中管理的要求。企业集团应依据自身的不同需要，选择最适合本企业集团的资金控制模式，但需要做到“四统一”。一是统一银行开户。即撤销集团内部各单位多余账户，保留使用唯一基本付款账户，实现资金的收支两条线。母公司根据子公司实际需要定期划拨所需的运营资金，子公司所有的收入则按规定的途径定期上划至母公司的账户内。从而保证集团公司对资金收付的统一、集中管理：二是统一资金调度。为保证集团公司对所有资金的有效控制，降低资金的外流及沉淀风险，集团公司应根据各子公司的年度资金预算确定各子公司的资金使用规模。在各子公司日常资金管理权限内统一调配资金使用。但要统一重大资金调度权，从而实现集团对下属单位资金运营的有效监控，防范资金结算风险；三是统一资金信贷管理。首先为优化内部资金的使用效果，应统一内部信贷管理。从而合理调节集团内部资金流向，优化资金信贷结构。其次应根据集团资金结构优化以及各单位发展的需要，统一对外筹资及对外担保。以降低筹资成本和减少或有负债的发生；四是统一资金过程控制。企业集团应建立资金使用监控机制，做好资金使用的跟踪考核。

2.2建立资金监控体系，提高资金的使用效率

完善的资金监控体系是确保资金有效运行的保障，为此必须重视企业内部控制制度建设，形成自上而下的监督制约机制。但需要说明的是，完善的公司治理结构为制度建设提供了保障，为此需加强企业集团公司治理结构的建设。保证股东会、萤事会、监事会和经理层的有效运转，形成权力机构、决策和执行机构、监督机构的相互分离和相互制约，要以制度形式明确企业集团内部各层次的权利和义务，建立完善的管理流程、明确的管理制度、准确的授权制度、严格的执行程序和激励约束机制保障，以便理顺企业集团各要素之间的相互关系，形成高效、严密的制衡机制；其次集团总部要健全内部审计监督控制制度，定期开展对内部控制制度的评审。科学合理的组织内部审计。提高审计效率；第三要重视推进对资金使用监管手段的现代化。充分实现事前预防和事事中、事后控制。保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。对有条件的集团可实行集团财务委派制，由集团总部向下属各公司委派财务总监参与成员企业的资金管理，从而更有效的帮助企业集团进行资金的集中控制。

2.3推行全面预算管理，降低财务风险

预算管理作为目前流行的财务控制方式之一，应被广泛运用到集团公司对资金进行的控制。对资金实行预算控制，将集团企业的资金使用目标和资金配置规划加以量化有助于促进集团整体对资金的高效使用。企业集团要以资产为纽带，实行分级预算，母公司应侧重搞好投融资预算，以资本经营预算为主，实行资金的统一筹划，集中管理；子公司要以生产经营预算为主，加强成本费用和资金流量预算。通过全面预算，集团总龆可以对子公司的分项预算和总预算各自合理的资金需求予以明确，细化落实集团的资金控制目标，提升集团总部对资金的战略控制能力，有效的协调集团内部各个层次的目标指向，促使有效沟通，从而最大程度的实现集团整体战略目标。另外通过资金全面预算的编制和平衡，对有限的资金来源进行最佳的安排使用，实现资金的集约化管理，并能使集团总部及时发现潜在的风险所在，采取相应的防范措施，化解风险。

总之，加强和改善企业集团财务资金管理是实现管理创新的重要环节，也是落实现代企业制度管理基本规范的迫切需要。因此，要想使企业集团健康、快速地发展，就必须加强对其资金的管理。

作者：卢素臻

集团公司治理的内部审计论文 篇3：

集团公司财务总监委派制浅析

摘 要 财务总监委派制是加强企业集团财务控制的有效手段。本文分析了财务总监委派制的意义、存在问题，并提出了改善方法，以期为企业集团更好的实施该制度提供借鉴。

关键词 集团公司 财务总监 委派制

近年来，企业集团已成为我国经济发展的主导力量，随着规模的扩大，其财务控制问题显得尤为重要，而财务总监委派制是解决这一问题的有效手段。财务总监委派制，是在企业所有权与经营权相分离的情况下，由集团公司向企业委派财务总监，参与企业的重大经营决策，对财务活动和会计活动进行监控管理的一种所有权监督制度。为使财务总监更有效地参与到企业的经营决策中去，实现集团公司对子公司的战略控制，达到减少所有者资产流失，保证资本保值增值的目的，确保企业集团财务控制成功，现就财务总监委派制的相关问题进行探讨。

一、实行财务总监委派制的意义

（一）实行财务总监委派制是现代产权制度的客观要求

现代企业制度的核心是出资人所有权、企业法人财产权、企业日常经营管理权的分离，其中所有权与经营权分离是企业制度的根本特征。所有者不直接干预企业的日常经营，但通过股东会、董事会等运行机制实现对企业经营行为的监督和控制。财务总监从产权角度行使权力，代表集团公司对子公司的经营行为进行规范，体现来自产权约束的监督关系。财务总监委派制作为适应现代企业制度要求而建立的一种有效监督机制，一方面代表所有者把好财务监督关，另一方面又强化了对经营者的财务约束，使经营者在重大经营决策和财务收支方面体现集团公司的利益追求。

（二）实行财务总监委派制是集团公司的一种内部控制手段

随着企业集团规模扩大，集团中子公司数量增多，并且均有各自的发展和规划，为加强集团内部的协调和规划，实现整个集团的战略目标，集团公司应加强对子公司的内部控制，而委派财务总监就成为一种有效途径。财务总监通过履行职责，可对子公司的财务活动和会计活动进行监督，防范风险，实现集团公司对子公司的有效控制。

（三）实行财务总监委派制有利于提高会计信息质量

会计信息质量是会计信息应达到或满足的基本质量要求，它是会计系统为达到会计目标而对会计信息的约束。由于所有权与经营权的分离，经营者拥有更充分的信息，而所有者和债权人获得的信息是不充分的，任何虚假和误导的信息都会损害其利益。

实行财务总监委派制，财务总监可参与公司重大决策，检查财务活动和会计活动的合法性、真实性，及时发现和制止违反国家财经法规行为和可能造成所有者重大损失的行为。财务总监全程监控公司的财务活动，有利于保证会计信息真实可靠，提高会计信息质量。

（四）实行财务总监委派制是解决信息不对称的有效途径

在集团公司的运行中，从掌握的信息情况来看，信息优势方是子公司经营者，信息劣势方为集团公司；从追求的目标利益来看，集团公司追求的是集团整体利益最大化，子公司追求的目标是自身利益最大化，同时子公司经营者也可能为实现自身利益最大化，损害集团公司利益。集团公司通过委派财务总监，对子公司财务进行监督，对出现的偏差及时采取措施加以纠正，可保证财务活动按预定目标运行，增强子公司与集团公司目标的一致，维护集团公司的利益，解决信息不对称问题。

二、财务总监委派制存在的问题

（一）财务总监自身定位模糊，影响作用的发挥

财务总监委派制是在企业所有权与经营权相分离的情况下，集团公司委派财务总监对子公司的经济活动进行财务监督的一种机制。财务总监的主要职责在于监督企业经营者的行为，维护所有者的合法权益，保证企业资产的保值增值，主要定位是约束、防范和消除有损集团公司利益的不良行为，同时财务总监作为集团公司委派到子公司的高级管理人员，要为企业的经营管理做好服务。由于子公司和集团公司利益的非完全一致，即子公司期望自身局部利益最大化行为偏好的存在，不可避免地对集团公司的监督行为和财务总监产生不同程度的排斥与防范，给双方的信息沟通与协调带来障碍。在工作中部分财务总监协调不好各方面的关系，无法准确为自己定位，丧失了应有的立场和原则，不仅无法发挥财务总监的作用，还对公司治理造成了不良的影響。

（二）财务总监素质有待提高

首先，财务总监业务技能有待提高。财务总监虽然经集团公司严格选拔、培训，但由于其来自财务、审计等不同岗位，业务能力参差不齐，各子公司经营情况又具有差异性，因而能够完全适应工作要求的较少；其次，财务总监职业道德有待提高。尽管集团公司的财务总监管理办法对财务总监的任职条件和要求已经明确，并且规定了行为规范，然而部分财务总监受人为因素的影响，对企业的违规问题不能严肃纠正，不能发挥应有的监督作用。

（三）财务总监业绩难以衡量

对企业经营者可以用生产指标、财务指标等衡量其经营业绩，而财务总监的作用是为了让子公司规范运营，并保证财务数据真实，提高运行效率，若仍采用子公司利润等指标则不能反映财务总监的工作业绩，甚至会造成财务总监造假。财务总监代表所有者集团公司的意志，最终目的是为了实现资本的保值增值，但资本的增值程度难以计算，导致财务总监工作业绩难以衡量，也就无法确定其薪酬方案。

三、财务总监制度完善方法

（一）为财务总监准确定位，明确其权利和职责，使其充分发挥职能

财务总监应代表集团公司对子公司的财务活动和会计活动进行监控管理，以落实集团公司的财务政策和规定，防范财务风险，确保子公司的财产安全和保值增值。财务总监应明确权利范围和工作责任，做到既对经营者有效监督又不干预子公司自主经营。财务总监行使职权应包含的内容有：一是参加或列席公司董事会及经理办公会等会议，参与公司重大经营决策的研究和制定，提出财务管理建议；二是监督公司财务活动和会计信息的真实性、完整性和合法性；三是审核和监督公司的重要事项，对重大事项和总经理实行联签；四是监督财务制度和会计制度执行情况，协助公司建立健全财务制度及内控制度等。

（二）财务总监适应工作岗位要求，不断提高自身素质

财务总监应忠于职守，遵纪守法，具有扎实的财会知识和现代企业管理知识，熟悉国家财经方面的法律法规，具有较强的业务能力、协调能力和实际工作经验，能正确处理全局和局部的利益关系，协调与相关单位、部门的关系。因此财务总监应不断加强政治和业务方面的学习，提高自身修养，提升工作能力。

（三）完善制度建设，提高监控效果

1.完善约束机制

为使财务总监充分发挥作用，严格履行职责，保证财务总监制度有效运行，应建立激励和约束机制。集团公司既要建立健全财务总监管理制度，如《财务总监管理办法》、《财务总监工作细则》、《财务总监责任追究规定》，又要制定科学的财务总监考核评价办法，使财务总监责权利一致。

2. 加强对财务总监的监督

加强对财务总监的监督，不仅能使财务总监应尽的义务和责任得到切实履行，而且可以使财务总监管理机制的作用得到发挥。集团公司财务总监管理部门应进行制度建设创新，加强监督检查，并通过集团公司内部审计及社会中介机构审计等方式，检查财务总监履行职责发挥职能情况。

3.定期轮换

为避免财务总监与子公司管理层之间的合谋，对财务总监岗位应实行定期轮换。如可规定财务总监每届任期三年，经考核合格者可以连任，但在同一个单位任职连续不得超过两届等。

4.建立信息反馈制度

现代企业财产所有权与经营权分离所产生的第一个问题就是信息不对称问题，委派财务总监的主要目的之一是最大可能地保持信息对称，因此，建立以财务总监为核心的快速信息反馈制度非常重要，同时也可加强对财务总监的监督和管理力度。

财务总监需向集团公司报告以下内容：一是定期报告，包括月度报告、季度报告和年度报告。财务总监针对所在企业的经营情况、财务状况等向集团公司报告，同时指出存在的问题并提出建议措施。二是重大事项报告，主要是对任职公司发生的需报集团公司审核或核准的投融资、担保、改革改制等重大经济事项进行审核或调研后，形成相关意见和建议的报告。此外，子公司发生的对集团公司有重大影响的意外事项，财务总监也要及时向集团公司报告。三是专项报告，主要是对任职公司某一方面问题进行专题调研分析或提出有关意见和建议。

通过财务总监报告，可以保证集团公司内部的会计信息真实可靠，使财务总监真正成为集团公司和子公司信息沟通的纽带和桥梁。

四、结束语

实行财务总监委派制，是现代企业制度下集团公司加强所有权监督，完善法人治理结构，健全国有资产管理体系和企业内部监控机制，确保企业财产安全和保值增值的有效手段。对于强化财务监督，规范经济活动，提高会计信息质量，防止资产流失，確保国有资产保值增值具有重要意义。集团企业应不断完善财务总监委派制度，加强对财务总监的管理，使财务总监的作用得到更充分发挥，以实现集团公司财务管控的目标。

参考文献：

[1]宋国玲.企业集团财务总监委派制探微.新疆金融.2009(9).

[2]郭晓峰.试论集团公司财务总监委派制.兰州商学院学报.2006(6).

作者：王德忠