我国零售业发展现状

第一篇：我国零售业发展现状

我国玩具零售业市场现状分析

更新分类组合，细化目标市场 提高零售业对产品的再创造能力任何企业的创新活动都包括两个方面：产品创新和服务创新。零售业的产品创新能力更多地表现为独立整合产品价值的能力：即按照顾客的需求，通过集中、分类、组合、陈列、服务等手段对厂商产品进行重新优化整合，使其更接近顾客，完成产品价值在流通领域的升值。

1.产品组合分类创新，提升产品的商品化能力 零售业所具有的广泛、多样的商品分类基准，应该是顾客需要的变化、顾客愿望的进化。零售业通过对顾客生活的深刻理解，对商品线进行分解、再构成;将互相关连、不同机能的商品予以分类组合，吻合消费者的购买动机，突出商品在当前市场的消费特征，在既存的市场中建立起新的独特的市场。这一过程虽不改变产品的物理形态，但却有效地提高了产品的商品化能力，使制品价值极大化。这是零售业对产品的再创造，是商品生产在流通领域的延伸。 我国的大多数商店是工厂生产什么就卖什么，分类也是沿用多年的习惯方法，大都按产品的设计原理和主要材质为基准，如电动玩具、机械玩具、毛绒玩具、塑胶玩具等，千家一样几十年没有改变。这种分类方法忽略了市场环境。消费需求、消费人群的变化，产品概念模糊，卖点诉求不强，不利于新产品信息和流行趋势的迅速传递，不利于顾客快捷地选择目标商品。

国外早已不采用这种单一的分类方法，而是以产品的适用对象、购买用途等进行分类并明确标示于店堂：

(1)按年龄段分：如0-5岁，5-10岁，20-100岁或婴儿玩具。幼儿玩具、少年玩具、成人玩具、银发玩具等。

(2)按购买用途分：礼品玩具、休闲玩具、收藏玩具、装饰玩具、益智玩具等。

(3)按玩耍方式分：多人玩具、一人玩具、拼装玩具、模型玩具、竞技玩具等。 这些新的分类概念、突破了传统玩具概念的局限，将幼教产品、科普产品、娱乐产品吸纳进卖场，极大地丰富玩具品类，以感性基准来建立卖场，以生活情景为基准进行商品分类，横跨备品种进行商品组合陈列，提出满足顾客需求的组合机能，使得有限的商品资源价值得以更大化。这不仅使消费者潜在的愿望明确化，而且有利于引导消费，创造消费，促进新的消费市场逐渐形成，充分体现了零售业对产品的再创造能力。

2.细化目标顾客，扩大消费群体 事实上，玩具已不再是仅仅与人们的童稚时代相伴的阶段性产品，而是以不同的形式与人们的一生相联系。 在商场玩具赛车道边，总有成人和孩子们一起“抢占”赛车道的现象，一些遥控汽车、赛车、飞机、但克等时尚玩具成年人也兴趣盎然;一些形态各异的小动物、活泼俏丽的洋娃娃和带有音乐的玩具、拼图被成年人当成室内的摆设;成人对玩具的喜爱，一方面说明人们童心未眠，另一方面也说明人们在生存压力增大的现实社会中，渴求一种心理补偿，希望在玩具世界中得到一份快乐。玩具的功能已从单纯的育儿工具，转向人们寻求健康、快乐、时尚等生活方式的物质载体。在美国有 40%的玩具就是专为成年人设计生产的。 除

成人之外，大、中学生也成为玩具市场的购买主力，曾经风靡一时的电子宠物，就是首先走俏于大、中学生中，而后带动整个市场销售;现在流行的“悠悠球”。 “酷鼠滑车”、游戏机、跳舞毯等，更是老少皆宜，尤其为年轻人喜爱。随着家庭的小型化，父母、老人与孩子同玩、同乐已是常事。因此，多人玩具、成人玩具将带动玩具行业向新的目标发展，为玩具市场带来新的消费群。如何抓住这已显露的消费群体，了解顾客愿望，对现行玩具销售的分类组合方式加以更新，细化商品定位，发现市场盲点，预测潮流、引导潮流，从满足顾客当前需求向营造顾客未来需求转变——不仅是生产高，也应该是零售商重视的问题。融合先进业态，强化服务功能提高零售业创造市场的能力 零售业态是企业为配合消费者购买动机组合而制造出来的“产品与消费者相遇”的构造形态与技术类型，是零售业依购买动机和类别，将市场细分的结果。业态的创造和灵活应用，是零售业创造市场能力的体现。消费者生活方式和观念的改变，则为新型营销理念和新型零售业态创造了成长空间。

1.融合先进业态，改变传统销售方式： 国际玩具协会1998年的数据表明：在欧洲，玩具专营店、超级市场、百货商场各占玩具销售总额23%、19%、6%。在我国玩具销售绝大部分是由百货店完成的，批发市场近两年开始有小部分销售。业态的单一性，使得玩具销售不能很好地满足顾客对产品的了解和需求，更不利于创造新的消费需求。 随着消费者生活形态的变化，人们对休闲方式的要求也多种多样，越来越多的家庭和成人加入了“玩”的队伍，假日经济、娱乐

经济已成气候。 香港贸发局的调查显示：中国有望成为仅次于美国及欧洲的最大玩具零售市场。因此，零售业必须具备敏锐的市场感觉，挖掘自身所具有的业态创造机能，根据消费者生活形态。消费意识、购物方式的改变，用新的手法来提供玩具产品;将国外的先进业态与我国市场紧密结合，改变传统的销售模式，创建玩具销售的连锁店、专卖店，租卖店、网上商店、玩具教室、业态与业态复合的业际店等;建立商品与顾客相接触的多元化接点，最大限度地对应消费市场本质与构造的变化;在降低消费者购物成本的同时，满足消费者对购物便利性、选择性、文化性的需要，使玩具市场与假日经济、娱乐经济紧密对接;使新业态的融合与活用，造就出玩具销售的大市场。

2.创新服务项目，培育消费市场 新经济时代的突出特点是产品经济转向服务经济，更好地满足消费者的个性化需求。这就要求我们摆脱以产品为中心的传统服务模式，培养以“以人为本”，以消费者需求为中心的服务体系，通过服务来创造市场，培育市场。 日前，玩具产品的销售服务大都只存在于销售过程中，售后服务如故障排除、产品维护、清洗以及顾客在玩耍过程中的附带需求等都无法满足。既展买又能玩耍，区于消费者们工交流的场所更少，玩具教室是解决上述问题的较好方式、在玩具教室里，家人同乐，学习简单玩具的制作如链子、沙盘、模型等。参加如拼图比赛、赛车比赛等小竞赛。举办不定期的专题讲座上情玩具设计比赛、自制玩具交流展示等，这实际上是零售商在帮助顾客熟悉产品性能，了解产品维护知识的过程中，引导顾客深化玩具的游戏功能、娱乐功能和益智功能，迎合人们

对多种多样休闲方式的需求，提高消费者对玩具价值的认知，扩大、培养消费群体——尤其是成人消费群体，建立买方与卖方共同拥有丰富关系的现代消费形式。 这类服务项目通过互连网使其连锁化、网络化，向社区延伸，使得企业的销售过程连贯、圆满、更富人性化，培养了企业对顾客独特的情感魅力，并由此派生出新的市场空间。它所带来的是企业效益和顾客满意度与忠诚度的共同提升，使零售业对市场的耕耘和培育能力因服务的深化而不断提高。 玩具是“小”产品，但其庞大的消费群体和潜在的消费需求，经过零售商的创新经营，完全可以营造出新经济时代玩具销售持续繁荣的大市场。

第二篇：我国零售业企业的供应链管理现状分析及发展对策

对中国零售业的供应链管理现状进行分析，指出存在“观念落后、与供应商关系对立、物流系统效率低下、支撑技术应用不足”等缺陷，进而指出我国零售业企业供应链管理的发展对策，从而提高零售企业的核心竞争力。

一、中国零售业企业的供应链管理现状

供应链管理是指在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商、零售商、客户有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确时间运送到正确地点的一套方法。中国物品编码中心曾对中国的制造企业和零售企业供应链管理现状进行调查，从中可以看出我国零售企业的供应链管理存在很大问题，主要表现在以下几个方面。

(一)供应链管理观念落后

所调查的零售企业中89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门，就不到20%的具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。

(二)与供应商的伙伴关系尚未建立

调查显示，大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，近一半的零售企业(44.8%)与供应商的合作时间在一年至两年。供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。

(三)物流系统效率低下

生产企业(供货商)和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就导致两者的设备设施在某种程度上形成重复，85.1%的零售企业以及65.2%的制造业企业自备运输工具，94%的零售企业以及97.2%的制造业企业自备仓库，很少利用第三方物流。

(四)支撑技术应用不足

61.2%的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，74.6%的零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率。

62.7%的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够，只有38.8%的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

二、中国零售业企业加强供应链管理的对策

(一)转变观念

传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别，前者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统的集成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。转变不仅局限于企业内部，而且涉及外部企业战略关系的系统变革，如果缺乏系统环境的支持很难取得成功。零售企业在供应链系统设立中所做的第一件事情,就是引进专业供应链管理人才，在企业内部宣传供应链管理思想，介绍国外供应链管理发展现状，为变革奠定好思想基础。

(二)与供应商建立战略联盟

传统的观点认为供应链渠道成员之间是一种此消彼长的零和博弈，每一方都想尽量从其他方身上多拿些好处，以提高自己的经济效益，从而导致价格不稳定。信息彼此封闭。设施重复浪费，实际上对双方的共同利益造成了损害。零售企业不应该把渠道伙伴作为竞争对象，而应该借助于自己和最终消费端最接近的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上实现双方的利益最大化。

(三)进行业务流程重组

供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调，即进行业务流程重组。这种重组包括三个方面。

1、企业部门内部的BPR。企业手工业务处理流程中，存在很多重复或无效的业务处理环节，如一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取消这些业务而将中间层取消，使每项职能从头到尾只有一个职能管理机构，做到机构不重叠，业务不重复。

2、部门之间的BPR。企业应该根据供应链中的角色,重新设计和构造企业的业务流程，对原来的垂直型组织结构进行改变，建立扁平化的管理组织。目前,比较盛行的方法是按照商品品类来设计部门，从而有利于零售企业对单品实行全面控制，使得商品经营和管理活动更具有针对性和灵活性。

3、企业与企业之间的BPR。供应链上各企业之间的信息交流大大增加，就要求企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求企业与企业之间进行BPR，以实现对整个供应链的有效管理。

(四)优化物流配送系统，加强库存管理

如何实现有效的商品配送，在特定的服务水平要求下降低库存成本是每个零售企业都必须考虑的重要问题。在这方面可以采用的对策如下：

1、建立配送中心的中央管理运送模式。集中库存与分散库存相比，可以通过减少安全库存以及联合调剂来降低库存水平，减少缺货情况，对于大型连锁集团而言优势极为明显。

配送中心是零售业统购分销这一竞争优势实现的中心环节。配送中心的根本作用在于扩大、实现理想的经济效益。它可以从总体上布局，充分发挥规模经济作用。从布局、规模、功能、时机、批量上进行全盘考虑，实现高效、经济的集中物流配送。

2、JIT以及快速反应。零售企业应该采用ECR或QR等供应链管理手段，由过去的“预测推动型”订货策略转变为“需求拉动性”，缩短提前期，用大量的小额订单取代过去的大额订货，从而使得配送中心减少无效库存，并提高反应速度.

3、供应商管理库存。供应商管理库存实际上就是零售商的补货系统由供应商执行，零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商，供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量并向零售商补货。这样可以降低补货成本、提高供货速度和准确性、降低库存水平，提高产品的可获得性，从而为客户提供最佳服务。

(五)第三方物流管理

零售企业也可以将库存外包给专业的第三方物流公司，从而将精力主要集中于核心业务，而不必建造新的仓储设施或者由于库存过高而花费过多资金。

(六)实现信息化管理

信息共享是实现供应链管理的基础，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息，并且在各企业间实现信息的快速传递。

三、结束语

总之，对于中国零售业来说，面临着国外零售业巨头的挑战与威胁，我们只有面对现实，从战略观念到内部管理直至技术投资等各方面做好充分准备，提升自身的核心竞争力，才能在竞争中立于不败之地。

第三篇：我国连锁零售业引入第三方物流的发展

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我国连锁零售业引入第三方物流的发展

摘要：

随着社会的不断进步，我国连锁零售业也得到了飞速的发展，给我国的经济带来了巨大收益，但也面临着在物流配送方面机制不够健全、运输效率低、运营成本高、经营理念落后等问题，如何解决这些问题，建立完善的第三方物流体系，对促进我国连锁零售业进入多层次、多业态、开放式、竞争性的发展新阶段有重大意义。

关键词：中国连锁零售业

第三方物流

促进发展

缺目录

批注：

1. 全文未按照摘要、目录修改意见进行修改。

2. 通读全文，有明显的拼凑痕迹且思路混乱。请根据题目好好组织全文的构架以及正文内容。

3. 未按照毕业论文的格式进行全文的格式安排。

随着社会的不断进步，我国连锁零售业就加大了对外开放的力度，这样国外许多的大集团就纷纷涌入我国市场，给我国零售企业带来了很大的挑战。同国外零售业的先进技术、健全的体制相比，特别是我国物流配送技术的比较，我国连锁零售企业在物流配送的发展建设方面投资不足、手段滞后、配送中心规模较小、功能薄弱、运营效率低、成本高、物资资源配置不合理，如果这些问题得不到及时解决，将严重影响我国零售企业的发展以及在市场中的竞争力。但是中国零售企业普遍存在着资金短缺，管理能力低下、配送机制不健全、信息技术不先进等难题，所以要想建立自己完善的物流系统还存在着很大的困难，然而第三方物流正好给我们解决了这些问题。

随着零售业连锁经营的迅猛发展，第三方物流在连锁零售业的应用得到逐步开展，第三方物流极大程度促进了零售业连锁经营的发展。通过利用第三方物流，我们可将一些物流活动外包给第三方物流供应商，这样企业本身就可以减少对外投资,增强对市场内部的灵敏度，并可利用第三方物流的物流网络到达企业本身不能到达的领域。连锁零售企业与第三方物流的紧密结合、创新发展，能使我国零售企业专注于核心竞争力的发展上，并且可以大大降低企业的成本，如此可将省下来的资金用于发展企业也可转让给顾客，超低的商品价格自然可以增加商品的销售量，从而可以提升我国连锁零售企业在市场竞争力。

一、我国连锁零售业的发展现状

自从我国加入WTO后，就有大量外资零售企业不断进入我国。尤其是当我国政府逐步放宽对外资零售业进入中国市场的限制之后，世界零售巨头便都迫不及待地涌向了中国，继而出现外资零售业在中国的扩张迅速的局面。自我国加入世界贸易组织后，外资的连锁零售企业占据我国店铺数的绝大份额，，其中为2006年的增加最多。随着外资零售企业进入中国零售市场越来越容易，以及在我国市场中的大规模扩张，面对如此强大规模的外资入侵，我国的内资零售企业很可能就会失去原有的市场份额，甚至被挤出市场。与国外大型连锁集团相比，我国连锁零售业的发展存在着以下问题：

1.我国连锁零售业缺乏盈利竞争力。

我国零售企业盈利能力较国际业零售巨头相比还有很大差距，2007年我国连锁零售业平均毛利率为9%，而外资连锁零售业毛利率达到24%，我国的毛利率只是外资毛利率的37.8%;2008年，我国连锁零售业平均毛利率为11%,外资零售的为21%。净利率方面，2007年，我国连锁零售业平均净利率为0.85%，外资的平均净利率为3.7%，我国平均净利率只占到外资的净利率23%;2008年我国连锁零售业净利率比2007年略有提升，为0.91%，受金融风暴的影响，2008年外资连锁零售业的平均净利率比2007年下降了40%，为2.22%，即便如此，2008年我国连锁零售业的净利率仍只是外资连锁零售业净利率的41%。由此可知，我国连锁零售业的盈利能力相当差，与外资零售业的差距是相当大的。

2.我国连锁零售业规模小

我国零售企业的规模较小，以我国最大的本土快速消费品连锁零售企业——联华超市股份有限公司为例，在2008年其销售额仅为500亿元，是美国沃尔玛公司4 000多亿元销售额的1/8,门店数为3 932家，是沃尔玛门店数的一半，联华超市的规模远落后于世界零售巨头沃尔玛，可见我国零售业的规模小的现状是不容忽视的。

3.我国连锁零售业的经营风险高。 这里的经营风险为存货风险，我国连锁零售企业由于自身配送能力不足、管理水平有限，没有完善的配送体制，为了及时能够对顾客订货作出反应，防止缺货并且可达到快速交货，我们往往需要采取高水平库存的策略，维持大量存货，这样就不仅占用了大量的资金，并且由于市场的变化，高度存货还存在着贬值的风险。在连锁超市中存货风险尤为严重。2008年华联超市的存货周转率为10.22，比沃尔玛的8.08高出2个多百分点;华联超市的存货周转天数35天，沃尔玛为44天。沃尔玛的资产规模和销售收入远远大于华联超市，但是沃尔玛的存货周转天数仅比华联超市多出9天。可见，华联超市的存货周转率比沃尔玛低得多。

4.我国连锁零售业信息技术相对落后

目前我国大多数零售企业电子信息技术能力比较低，我国在计算机应用，数据交换，信息输入等方面上严重滞后;在营销技术、经营信息化的投入上远远低于国外。据统计，我国连锁零售企业投在信息系统中的资金占销售额的0.1%-0.3%，而国外一般为1.2%-2%。①有的零售企业才刚刚起步，仍在用人力方式进行相对低效的采购、销售、物流、财务处理等等，一切都凭经验，随意性、主观性大，时效性、科学性差。相比，外资零售企业大都拥有完善的信息技术网络和营销组织网络，实行电子化经营管理。如沃尔玛借助自己的商业卫星，实现了信息系统的全球联网，通过这个网络，全球5 000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存和销量全部盘点一遍。

对于流通领域的零售业来说，完善的物流系统能有助管理、降低成本、提高效率和资金周转速度等，是企业提高竞争力的关键所在。沃尔玛、家乐福等著名的国际零售巨头，都有一个完美的物流系统以保证其竞争优势。同他们相比，我国零售企业还有很大一段距离。但是，由于受规模和资金的制约，要建立一个像沃尔玛一样的物流系统，对于目前我国的零售企业来说，还是一个遥不可及的愿望。因此，对于目前的我国零售企业来说，将物流活动外包给第三方物流是最明智的选择。不但可以实现企业物流的高效及时配送，还节省了企业用于发展自身物流系统的人力、物力和财力，这不只是节省了成本，最重要的是使企业能把所有精力专注于核心竞争力的发展上。零售企业与物流业的紧密结合，不仅能使零售企业拥有一个基于第三方物流的全面的信息系统，提高对市场的灵敏度，而且还可以利用第三方物流的网络系统到达企业本身不能到达的区域。管理的专注、灵活性的提高、信息系统的加强、成本的降低、第三方物流的规模效应，这些都大大地提高了中国零售企业的竞争力。

二、第三方物流对我国零售业的促进作用

1.第三方物流的含义。

第三方物流(Third-Part Logistics,简称TPL或3PL)20世纪70年代起源于欧洲，但第三方物流服务于80年代中期由美国正式首次应用。我国于20世纪80年代初从日本直接引入“物流”这一概念。第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理的控制的一种物流运作与管理方式。第三方物流提供者从事着发货人和收货人之间的第三方角色，第三方物流提供者提供运输、储存、加工、包装、装卸等物流服务。由于企业越来越重视企业的核心资源和业务，而把其他业务外包化，第三方物流因其在专业技术、综合管理等方面的优势得到了迅速发展。第三方物流自出现以来，就因其本身的魅力，吸引着所有的从事物流和即将从事物流的企业，并因为受到企业的青睐而得到迅猛发展。因为它是企业节省成本的新的关键点，它已经被誉为企业发展的“加速器”、“第三利润源泉”和21世纪的“黄金产业”，成为新的经济增长点和未来物流业发展的主流。随着全球化竞争的加剧，信息通讯技术和交通运输技术的飞速发展，企业越来越强调集中有限资源于核心业务，第三方物流因为有利于企业降低物流成本、提高物流服务水平，培育核心竞争力，因此成为企业发展壮大的一种重要手段。第三方物流是目前现代物流管理业发展的主流模式，不止受到原物流企业的欢迎还逐步受到了政府和其他企事业单位的重视，成为关注焦点中的焦点。提供第三方物流服务的企业，其前身一般是运输业、仓储业等从事物流活动及相关的行业。从事第三方物流的企业在委托方物流需求的推动下，从简单的存储、运输等单项活动转为提供全面的物流服务，其中包括物流活动的组织、协调和管理、设计建议最优物流方案、物流全程的信息搜集、管理等。第三方物流的概念已广泛地被西方流通行业所接受，亚太物流协会副主席澳大利亚墨尔本理工大学教授哈蒙德到我国参观考察时曾在多种演讲场合宣传第三方物流的概念及其应用。

2.第三方物流在我国零售业兴起

中国仓储协会2003年第四次中国物流市场供需状况调查报告显示，商业企业物流执行主体47%由第三方参与，11%的企业只由供货方承担，19%的企业由公司自理[3]。与第三次调查结果物流执行主体13%由第三方参与比较，第三方比例有较大上升，说明商业企业物流社会化程度在不断提高。报告也指出，有38%的商业企业正在寻找新的物流代理商，企业对第三方物流的满意度在逐渐提高。

3.第三方物流对我国零售业的促进作用分析

对于我国零售企业来说，现今最重要的任务就是企业竞争力的增强和核心能力的建立，以应对外来入侵者、巩固市场地位、加速自身发展。物流对其来说正是其竞争的非优势部分，而物流对其竞争力的增强和核心能力的建立又有着非同一般的辅助、保障和促进作用。

北京物美商业集团股份有限公司，是国内最早以连锁方式经营超市的专业集团公司之一，物美也是率先在国内零售业使用第三方物流配送。2002年1月，物美作出了一个大胆的决策，与黄天百公司签署了一份为期7年外包物流合同。物美董事长吴坚忠就物流业务外包谈到，物美在经过几年的快速扩张后，综合超市和便利店的数目逐渐增多，2001年底时已达到近200家，物流配送的瓶颈在此时凸显出来。但与国内其它传统的商业企业不同，没有其他企业与生俱来的仓储、运输和人力等资源。所以，在物流的外包还是自营这个话题的考虑上，物美便有了选择的空间。经过与集团高层讨论“后来大家一致认为物美真正关心的不是物流，而是怎么把店铺经营好，怎么把商品选择，把对消费者的服务做好，所以最终决定引进第三方物流，以期望可以在短期内提高物流配送的效率”。

(1)第三方物流降低我国零售业的物流成本。对零售企业来说，价格优势具有很强的竞争力，而成本的降低在很大程度上依赖于物流成本的降低。第三方物流企业能利用其规模经济优势和成本优势，使企业节省费用、减少资金占用，从而降低成本。长期以来，企业应对不确定性情况的常见措施便是增加库存，但持有存货的成本和仓储活动的投资成本等越来越让企业难以承受，第三方物流提供者能够利用其精心策划的物流计划和适时装运手段，最大限度地减少企业库存，甚至实现“零库存”，从而大大降低成本。降低物流费用并被称为第三利润源泉。随着我国生产现代化的发展，商品生产成本也将逐步降低，而物流费用在商品成本中所占的比重也有上升的趋势;同时，由于在商品流通费用中，物流费用的直接支出占有相当大的比重。节约物流费用支出，对降低我国零售企业商品流通费用关系极大，也是提高盈利能力的重要方面。

以物美商业集团为例，物美商业集团将物流外包后，物流成本的变化情况分析。根据世界银行的统计数据显示，物流成本占企业销售额的10%-20%，以15%的比例来估计物流成本，则物美商业集团7年的物流成本。据调查可知，物美商业集团2003年至2009年物流成本不断上升，主要原因为企业规模不断扩大，销售额不断增加，导致企业整体物流成本上升。

(2)第三方物流提升我国零售业的核心竞争力。随着社会化分工的加剧和社会专业化程度的提高，零售企业将非核心业务外包，集中于核心业务上，这样可以发挥专业优势。从核心能力理论可知，企业能力包括核心能力和辅助能力，对于非物流企业的零售企业来说，物流服务是非核心业务，外包物流可以使零售企业集中经营核心业务，将有限的资源用于核心业务上，企业资源得到了更有效的利用，从而提升了企业的核心竞争力。据了解可知物美商业集团2003年到2009年净利润不断上升，2009年比2003年增长了511%，其中以2005年的净利润增长最快，达到52.4%，年平均净利润增长率接近40%。2005年是物美商业集团物流外包的第三年，物流外包的经济效益初显出来，净利润的持续增长代表着企业的核心竞争力不断的增强。而物美商业集团毛利率成上升趋势，从2004年的7.1%上升到2009年8.9%，上升了将近2个多百分点。毛利率的上升体现了企业的盈利水平的不断的提升，核心竞争力的增强。

(3)第三方物流能提升我国零售业的企业形象。对于零售企业来说，第三方物流能提高配货速度、配货品种和车辆使用率，减少缺货和积压问题，在很大程度上提高了服务水平和采购水平，而且对业务的开展和市场的推广奠定了基础。对季节性产品储存而言，第三方物流不仅能够减少仓储活动的投资，还能增强对市场的反应能力。此外，第三方物流企业能够根据用户的特别要求提供个性化的解决方案，利用现代物流技术如EDI、Bal420de、GIS等以及现代物流设施，如立体仓库等，并采用先进的物流管理经验来帮助增强顾客服务。

第三方物流提供商和零售企业不是竞争对手，是战略伙伴。第三方物流提供商为零售企业着想，通过全球性的信息系统使零售企业的供应链管理完全透明化，零售企业可以随时了解供应链的情况;第三方物流提供商利用完备的设施和专业的人员对整个供应链实现完全的控制，减少的复杂的程序，从而大大缩短了交货期，帮助零售企业改进服务，树立自己的品牌形象。第三方物流提供者通过“量体裁衣”式的设计，制定出低成本高效率的物流方案，使零售企业在同行者中脱颖而出，为企业在竞争中取胜创造有利条件。

(4)第三方物流可增强零售企业对市场的应变能力。在零售企业经营中，由于市场需求的变化或企业经营战略的调整，企业物流设施设备有时不能适应经营的需要，如果重新改建，投入大、时间长，企业对市场的反应速度也要受到影响。若是将物流活动外包给第三方物流提供者，零售企业就可以根据市场需求灵活变动与第三方物流提供者的合作内容，减少了投资，增强了企业对市场的灵敏度，并可利用第三方物流的物流网络到达依靠企业自身能力难以到达的市场，扩大销售网络。对于季节性产品而言，灵活性显得更为重要。因为需求的季节性，生产和零售企业的储存往往提前于消费季节，并要求根据市场反馈能及时进行调整，这样对仓储等物流活动的需求也是季节性，所以使用第三方物流可以及时调整企业生产和销售，具有季节方面的灵活性。

三、第三方物流促进零售企业发展的依据

第三方物流之所以能促进零售企业的发展，除了适应时代需求以外，也有其自身的内在发展规律，它的发展是符合一定的经济学理论的。

1.交易费用理论。

1937年，科斯在其著作《企业的性质》一文中提出了“交易费用理论”(Transaction Cost Theory)，认为市场运行广泛地存在交易费用。达尔曼(Dalman,C.J.,1979)基于契约过程，把交易费用分为了解和搜集信息成本、讨价还价和决策成本、执行和控制成本。威廉姆森(Williamson,O.E.,1985)将交易费用形象地比喻成“经济世界中的摩擦力”，并将交易费用分为事前交易费用和事后交易费用两个部分，事前交易费用包括协议的起草、谈判等费用，事后交易费用包括交易出现不一致时产生的讨价还价成本、设立运行成本、实现承诺的保证费用，而企业的出现和存在正是为了节约市场交易费用。

显然，根据交易费用理论，第三方物流的产生就是为了在市场交易中节约交易费用。从交易的全过程看，零售企业将物流业务外包给第三方物流企业，有助于减少交易过程中的交易费用，这表现在以下几个方面：一是零售企业要求物流服务商提供多样化、个性化服务，向零售企业提供一种适合企业自身业务流程的解决方案，与客户保持密切沟通和协作，这样可以减少各种履约风险、谈判费用和监督费用。二是零售企业与物流服务商之间一般是一种长期合作关系。因此，即使双方发生冲突，也由于双方物流合约签约较长而可通过协商加以解决，从而避免无休止讨价还价甚至提出法律诉讼而产生的费用，减少保证合同执行的交易费用。三是物流业务不属于零售企业的核心业务，物流业务存在的管理大于将其外包给第三方物流服务商的交易费用。所以，零售企业将物流业务外包给专业的物流公司，这就构成了第三方物流产生的一个理论基础。

2.社会分工理论。

古今众多的专家学者都对社会分工理论进行了研究，如以亚当•斯密为代表的古典经济学研究的重心是社会分工对经济发展的影响，认为社会分工和专业化是财富增长的原因，而市场这只看不见的手是协调和促进分工的有效手段。马歇尔谈到分工以及大规模生产时，认为分工的发展会导致机械的发明，而机械的改良会使分工更精密。分工越来越精密，行业之间的界限会缩小。马歇尔认为大规模生产的主要优势是技术经济、机械经济和原料经济[2]。

第三方物流是企业内部物流向社会物流发展的结果，第三方物流的发展也是社会物流进一步深化分工的结果。在物流发展的初期，物流活动以运输、装卸、搬运、仓储等形式存在于企业中，形成企业内部一体化物流。但当企业规模增大以及对核心竞争力的重视，一种新的市场化分工组织——第三方物流企业迅速发展起来，企业将物流业务交给专业的第三方物流服务商，企业可以专注于核心业务，加速提升核心竞争力。

3.企业资源理论。

企业资源理论(Resources Theory)是20世纪80年代末期出现，主要代表人物是沃纳菲尔特(Wernerfelt))和巴尼(Barney)。沃纳菲尔特(1984)认为资源包括给定企业的任何强点或者弱点，可被定义为半永久性附属于企业的有形和无形资产。巴尼(1991)则将企业资源看成是企业拥有的能够提高其战略效果的所有资产、能力、组织流程、信息和知识等等。这些资源可以分为三类，即物质资本资源、人力资本资源和组织资本资源。这些资源中对企业持久竞争优势、稀有的有价值的资源是企业的战略性资源，战略性资源还是不能模仿、复制和替代的。所以，只有战略性资源才有持久竞争优势。 企业资源理论认为企业组织存在两种资源：战略性资源和非战略性资源，并不是所有的资源都成为企业持续竞争优势的来源，只有战略性资源才能成为企业的核心能力。因此，对零售企业而言，物流能力往往只是辅助能力;对物流企业而言，其核心能力必定与物流有关。这样物流企业与零售企业相比，在物流方面有了比较优势。所以，对于零售企业来说采用第三方物流，将自己辅助能力——物流能力外包出去，减少企业的各种资本投入，从而把有限的资源投在核心能力和核心业务上，在降低机会成本和投资风险的同时，增强企业的核心能力和核心业务。

4.业务外包理论。

美国学者Gary Hamel 和Praharad 在《企业的核心竞争力》中首次提出了“业务外包”这一概念，西方学者Loh和Venkatraman(1992)、Kotabe(1992)、Lei和Hitt(1995),以及Willcocks(1995)和Johnson(1997)等从不同角度对业务外包进行了定义，见表1。从这些定义中可以看出，业务外包是企业利用其外部专业化的资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。对于绝大部分零售企业来说，物流业务并不是企业的核心业务。与此同时，市场上专业的物流企业(第三方物流提供者)将物流业务当做自身的核心竞争力。零售企业把物流业务外包给第三方物流提供者，从而发挥各自的优势，在合作中双赢。

四、总结

这些年我国零售业发展得到飞速发展，但总体来说还很不成熟，再加上外资企业的大量进入国门，我国零售企业的不足凸显出来。其中物流效率低，物流成本高居不下，物流信息化水平落后等问题，极大地削弱了零售业的竞争力。但是，我国零售企业要建立自己的物流体系，要面临着极大的困难，不仅要求极大的资金规模，相应的管理水平也要提高，这不仅伤财，还费人力，物力。因此，要发展物流服务，建立第三方物流，以便叠加企业与第三方物流各方的优势。所以，我国零售企业建立自己的物流体系是没有经济效益的做法。相反，利用第三方物流不仅可以节约企业的资金，还可以使企业集中于核心业务，增强核心竞争力。每个企业都有其专长，有其特别强的竞争优势，但不可能精通所有的业务。对于那些非优势部分，如物流部分，可以让擅长物流的专业公司去管理，这个专业公司就是第三方物流企业。通过外购资源，使企业承担的风险分散，同时还可以降低成本。

中国仓储协会2003年第四次中国物流市场供需状况调查报告可知，我国零售业使用第三方物流的比例越来越高，第三方物流对我国零售业的优势愈加明显。由于第三方物流在我国的发展还不成熟，如何通过第三方物流的发展来促进我国零售业的发展，有如下设想。

1.以现代信息技术和专业技术为支撑。第三方物流企业为零售行业提供服务需要信息技术和专业技术作为支撑，这些技术包括移动通信技术计算机网络技术、自动化仓库管理技术、条形码技术流通加工技术、物品包装、物品识别技术等。没有这些技术的支撑，现在物流无法更新进步，向前发展，也无法为我国零售行业提供科学、先进的物流外包服务。

2.以合作双赢为宗旨。第三方物流在流通领域扮演的是零售企业的战略同盟者的角色，它不仅仅是一次性地为客户提供运输或配送服务，而是提供一种具有长期契约性质的综合物流服务，它能保证零售业物流体系的不断优化和高效运作。20世纪60年代，彼德•杜拉克谈到物流领域是经济增长的“黑暗大陆”，是降低资源消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”。第三利润并非由第三方物流企业独享，而与零售业客户分享，这样零售业的利润增加了，盈利能力提高了。

3.创新物流服务。零售企业要求第三方物流服务企业除了提供运输、仓储等基础服务外，还要求他们提供一整套的物流系统设计等增值服务，而且服务能做到准时、快速、安全、信息跟踪反馈能力强。因此，第三方物流服务企业应充分运用现代物流技术来武装自己，适应市场变化，根据零售企业的个性化需求，为他们他们设计出包括材料采购、运输、零库存管理及制成品的配送、包装、加工等物流服务，使零售企业减少物流环节、降低物流成本、提高工作效率。

4.政府部门大力支持。国家应尽快出台相应的第三方物流发展的政策、法规，规范第三方物流服务企业的行为，逐步形成规范的行业标准;同时，必须加快体制改革，促使零售企业对第三方物流提供企业的认识，从而利于外部资源来发展自己。

参考文献

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[6]陶虹、朱焱，2007：《对当前我国连锁零售业物流发展的思考和建议》，《科技情报开发与经济》第16期;

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[15]Seyed-Mahmoud Aghazadeh,2008， “How to choose an effective third party logistics provider”， Management Research News。

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第四篇：我国零售企业如何发展自主品牌战略

我国零售企业如何发展自主品牌战略自主品牌(Self-owned Brand)是指由企业自主开发，拥有自主知识产权

的品牌。它有三个主要衡量因素：市场保有量、生产研发的历史及其在整个行业中的地位。企业自主品牌首先应强调自主，产权强调自我拥有、自我控制和自我决策，同时能对品牌所产生的经济利益进行自主支配和决策。主要有两方面：对品牌知识产权的控制权和所有权。如果对品牌只有使用权如进行贴牌生产的企业，而其处理权和最终的决策权在他人手中，就不是真正意义的自主品牌。

企业缺乏建立自主品牌的意识

从生产环节上看，很多企业集中于传统产业和劳动密集型产业，如：服装、鞋业、食品、五金、玩具等。在这些企业中贴牌生产十分普通，往往没有自己的品牌，也没有自主技术，但企业觉得有利可图，又没有什么风险，因此比较热衷。据一份广东东莞市2004-2005年对企业调查资料显示，很多企业技术创新和自主品牌创建的压力和动力不足，特别是一些被认为是 “科技企业”的企业没有技术创新和品牌建设的主动意识。试想这些科技企业都没有创新冲动，其他企业就更难以让人期待。 区域品牌与企业品牌没有形成互动

我国产业集群经过二三十年的成长，有了很大发展，且产生一些基于制造

工厂意义上的知名区域品牌。但是许多区域集群缺乏对区域品牌重要性的理解，对企业品牌与区域品牌互动关系的认识不够，使我国区域自主品牌建立处于不理想的状态。有些集群企业依托区域品牌和区域技术支撑体系，相互模仿，不注重创建品牌， “搭便车”心理强。企业自主品牌对区域品牌没有形成更有力的支撑，没有形成企业品牌与区域品牌互动的效果，从而使集群品牌衰落下去。如在金华火腿业和景德镇陶瓷业这两大具有上千年历史的品牌之下，几乎没有知名的企业品牌。江西景德镇陶瓷业由于没有做强单个企业品牌，企业自主品牌意识淡薄，使其业主地位遭到佛山、潮州等地的挑战。其结果是，2004年“中国瓷都”的称号授予了广东潮州。

企业界缺乏打造品牌的理论和经验

由于绝大部分中国企业甚至许多大企业都没有专门的品牌管理机构与

人才，使企业缺乏打造品牌的理论和经验。企业在打造品牌过程中存在以下主要问题：品牌高度雷同。我们目前品牌数量很多，但是核心价值不清晰、缺乏个性、品牌气质趋于雷同;品牌不带来销售。很多品牌非常有名，却没有占领消费者的心智，没能在消费者内心根植品牌的核心价值，也就无法给企业带来预期持续的销售，其后果就是广告一

停，销量马上就下滑;品牌防御性很差。一旦出了问题，就会马上垮掉，甚至是内部人事的变动也会导致品牌的贬值;品牌价值难以获得持续增长。造成上述现象的根本原因，是企业对如何打造自主品牌缺少一个清晰完整的体系认识，从而造成了企业做品牌的盲目性，花巨大成本做了大量的广告，却没有得到预期的效果，对品牌的建设没有提升到战略的高度，没有进行长远有效的规划。曾风光一时的标王 “秦池酒”和“爱多 VCD”昙花一现，不久就在市场上消失了，就是这方面最好的例证。自主品牌创建应当制定以品牌核心价值为中心的品牌识别系统，然后以品牌识别系统统帅和融合企业的一切营销价值活动，同时以品牌化战略和品牌架构，不断推进品牌资产的增值。

缺乏对品牌的有效保护

我国由于历史的原因，历来就缺乏商标及品牌的保护意识，从而造成了缺乏对品牌的有效保护。主要表现在两方面：缺乏对商标的保护。在国际市场上，我国许多很有市场前景的商标被国外公司抢先注册，产权落到他人之手。其中不泛“英雄”金笔、“红塔山”香烟和“康佳”彩电等国内著名品牌;与外商的合资中没有重视民族品牌的保护。跨国公司通过兼并或收购我国市场占有率高的本土品牌，将其放置高阁而培育自己的品牌占领中国市场，使我国许多有成长潜力的自主品牌被封杀。

此外，由于改革开放的时间不长，加上长期计经济体制的影响，还没有形成品牌建设的完整体制。同时政府相关部门观念没有及时转变，没有明确自己的职能所在，对企业自主品牌建设没有给予一定的关注和相关政策的扶持，没有积极的引导企业品牌建设，从而使一些企业在经济发展中失去了创建品牌的良机。

发展我国自主品牌的对策

提高企业尤其是企业家建立自主品牌的意识

企业家要有创造自主品牌的动力和精神，只有企业家具有了这种精神，企业才会朝自主品牌的方向努力。正如海尔集团董事局主席张瑞敏所说“要树立民族品牌，主要靠自主创新，首先要有创名牌的精神，这是创世界名牌的一个前提。”要创建自主品牌就必须提升企业及管理者的视野，以全球市场为品牌的定位。这点在日本企业界得到了很好的验证。正如学者科特勒在《新竞争》中指出：“日本营销的最大特色，就是将全球视为一个潜在的市场。有了这种胸襟和眼光，日本制造的产品陆续出现在世界主要市场，并逐渐扩大市场占有率。”

2.大力培养具有全面品牌理论的管理人员和策划人员 产、学、研之间的合作，大力培养具有全面品牌理论的管理人员和策划人员。我国有众多高校且具有较强的科技力量。但是产和学之间的合作并不强，并没有形成有效的学术成果转化机制。当企业自身没有足够的理论经验打造品牌时，就可以借助高校和科研机构的力量，成功打造品牌。同时在和高校及科研机构的合作过程中，培养自己的品牌管理人才队伍，提高自身的管理水平。

加强对自主品牌的保护

目前，跨国公司对外直接投资的主要方式已由投资新建变为跨国并购，在我国跨国并购也呈强劲增长态势，特别是对我国知名品牌的竞争策略性收购。据有关调查发现，在合资企业中，70%以上的中国自主品牌收购后都被闲置，只有不到30%的品牌被用来做市场。所以我国企业在跨国经营中，要注重保护自主品牌，特别要防止外国企业对我国有潜力的自主品牌恶意收购。

政府在自主品牌建设中应发挥积极的作用

从国外经验看，政府的积极推进对自主品牌的培育和成长具有重要作用。日、韩等国政府都曾采用相关政策扶持其本国品牌的培育和发展。正是由于韩国政府的大力扶持策略，才使其在短时间内涌现出了现代、三星、LG等世界著名品牌。

我国政府在推进企业自主品牌创建过程中应当发挥以下作用：发挥政府政策的导向作用，通过财政、信贷和税收等政策，引导企业增加研发投入，推动企业自主品牌的创建;实施人才计划，建立国际品牌管理人才交流平台，为企业自主品牌建设提供人才资源。促进国内、国际品牌管理人才的交流，提高企业应对市场变化，解决品牌创建过程中所存在问题的能力;创建和完善知识产权转移机制。大力发展为企业服务的各类科技中介服务机构，促进企业之间、企业与高等院校和科研院所之间的知识流动和技术转移，提高企业应对市场需求的能力;完善现代企业制度和产权保护制度，创造良好的创新机制。增强企业创新的内在动力，扶持中小企业自主品牌的创新活动;加大政府对自主品牌产品的采购，增强企业创建自主品牌的信心。

从战略体系中创建自主品牌

随着现代品牌拓展范围的扩大，我国自主品牌建设应当从企业品牌、集群品牌和国家品牌三个维度上进行。这三个维度的自主品牌创建都有利于我国跨国经营竞争力的提升。在品牌创建中要三者同时进行，使其相互促进，共同发展。我国目前主要偏重于企业自主品牌建设，而对集群品牌和国家品牌关注较少。在这方面我国可以适当参考日本和韩国的经验。如在二战之后，日本的名字曾与质量低下的产品联系在一起，但随着一些日本企业如丰田、索尼和本田成功地打入国际市场，日本的名字成了质量和技术的同义词。韩国不仅通过大力培育现代、三星等国际企业提升国家形象，最近又发布《利用国家品牌增强出口产品竞争力对策》。并设立国家品牌管理总部，制定“KOREA品牌路线图”，开发Korea Premium象征，来支援出口企业在海外开展营销活动，扶植世界一级企业和下一代增长动力产业等战略，旨在实现出口产品的高附加值化，带动新的出口增长动力。

发展自主品牌的意义

1.品牌是企业开拓市场、占领市场的最强有力的武器之一。站在市场的角度看，品牌是企业的第一生产力。从产品的角度看，生产的技术、工艺和质量决定和产生产品的价值，而品牌则可以使产品产生更大的附加值，即超价值。以美国市场上畅销的芭比娃娃为例，现在美国市场上销售的芭比娃娃，基本上都是中国内地的工厂生产和加工的。

芭比娃娃在美国市场的平均售价为10美元，而我们的平均出口价仅为0.4美元。这就是质量价值和品牌价值的惊人之比。

2.品牌竞争在很大程度上克服了商品在质量和价格竞争中存在的对消费者信息不对称的弊端，使消费者在市场品牌的价值面前实现了商业和消费上的人人平等，最大限度地保护了消费者的消费利益和消费权利，是市场经济公开、公平、公正这一优越性的充分体现。

3.品牌还是衡量一个国家国际竞争力的重要指标之一。要想知道这个国家的国际竞争力究竟如何，看看其拥有多少国际知名品牌便可一清二楚。这被认为是考察一个国家竞争力最简单、最有效、最直观的方法之一。同理，这也同样适用于对一个地区经济竞争力的考察和了解。如果说质量是产品的生命，那么品牌就是企业的生命。质量体现在产品上，而产品和企业则必须聚焦在品牌上。

4.品牌有时代表的不仅仅是企业的信誉。有些国际知名大品牌的背后还隐含着国家、民族、社会甚至是政府的信誉。国际知名大品牌中不仅包含商业和经济因素，更有文化和地缘政治甚至国际政治的因素。对此，我们要有明确而清醒的认识。在我们进行品牌培育、发展和创新时，要充分考虑到这一点，以此确定我们发展的正确方向和准确定位，从容应对来自外界的挑战和冲击。

如何发展

(1)将自主品牌的创建提高到战略的高度,当成一项重要的工作来抓。明确自主品牌创建的战略意义,从自有品牌产品的战略策划,研发设计,生产,质量监督到销售,每个环节都要严格把关,生产出优质且具有特色的符合消费者需求的产品,实现差异化经营和提高顾客忠诚度的目标。

(2)慎重选择自主品牌产品、供应商和制造商。零售商具有终端优势,直接接触消费者,更容易及时地获取和收集顾客需求信息,从而开发设计出符合消费者需求的产品。但要注意,并非所有商品都适宜采用零售商品牌。一般情况下比较适合建立或者说比较容易取得成功的自主品牌的商品有:

①品牌意识不强的商品。消费者的品牌意识相对较弱,商场只要采用一些有力的促销手段,很容易就能影响消费者的购买行为。

②销售量大的商品和购买频率高的商品。销售量大,就能实现规模经济,降低开发成本,保证自主品牌商品低价格的实现。购买频率越高,商品和消费者接触就越频繁,消费者容易受其它条件的影响改变购买的品牌,零售商可以充分利用卖场优势,对自主品牌商品进行有效的宣传和促销,开发新顾客。

③价值较低的商品。价值较低的商品,其风险就小,消费者容易接受和尝试。特别是对一些价格敏感度较高的日用品,在同等质量的条件下,消费者更容易接受价格较低的自有品牌商品。

④保鲜、保质要求程度高的商品,如生鲜食品等,零售商在这类商品上通常具有优势,相较于制造商来说,能更好的保证这类商品的保鲜和保质。

(3)对自主品牌商品进行全面的质量管理和监控。

(4)加强自有品牌产品的营销力度。

除此之外,根据国内外学者的研究,零售商自主品牌商品购买倾向影响因素有:货币感知价值、感知风险、感知质量、外部信号的依赖性、熟悉程度、对无法清楚了解的容忍度及其他社会经济因素等,企业在创建自有品牌时,要充分分析和了解消费者对这类自主品牌产品的认知,进行多方面的努力,提高产品的货币感知价值和感知质量,减小感知风险,通过提高产品形象和企业形象来提高消费者对自有品牌产品的认可和忠诚度。

总结

零售企业创立自主品牌不是一个简单的过程,同制造商品牌一样,其发展必须遵循品牌的成长规律,简单的设计包装、生产、命名、摆上货架销售并不能成就自主品牌,这样开发的商品只能称之为自主标签或自主商标商品,零售商也不能真正享受品牌带来的利益。同时,自

主品牌是把双刃剑,在条件不足或者认识不清的情况下,匆忙发展的结果可能是弊大于利,甚至会影响到零售商的声誉。

自主品牌的推出不仅限于提供低价的商品,企业要想实现差异化经营,就要树立强烈的品牌理念,将自主品牌的创建作为企业一项重大的经营战略来抓,致力于推出独特的更好满足消费者需求的产品,同时要保证产品的质量,赢得消费者的信任,提高消费者的购买忠诚度,才能让企业在众多竞争者中脱颖而出,成为最大的赢家。

第五篇：浅谈我国商业银行零售业务现状及发展趋势（大全）

摘要:随着我国商业银行建设进程的加快,国内各主要商业银行纷纷提出经营战略转型的要求,其中尤以个人零售业务作为经营战略转型的产品研发方向和核心。本文试从营销观念、目标客户定位、产品研发、流程整合等方面国内零售业务发展趋势和发展要求。

关键词:商业银行;零售业务;趋势

银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现,已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径,成为打造知名品牌的主要工具,成为创造核心竞争力的主要手段,是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。国际经验充分表明,随着商业银行业务重心向零售业务的转移,零售业务在银行的利润来源中已经占有越来越大的份额。近年来,随着我国商业银行体制改革的深入,如何进一步加速我国商业银行零售业务的发展,已经成为我国金融界的现实课题。本文试从我国商业银行零售业务的现状进行分析,探索其发展趋势。

一、我国商业银行零售业务的现状

零售业务是商业银行重要的利润来源,零售业务收入在银行总收入中的占比上升是国际银行业发展的大趋势。国外银行零售业务已有数百年的发展,无论大中小商业银行,无论全国性银行还是地区性银行,无论分业性银行还是混业性银行,没有一家商业银行不开展零售业务。比如美国的银行业,其零售业务的增长不仅表现在资产运用方面,在收益构成上也表现得相当突出。如美国花旗银行2004年的利润中就有72%来自于零售业务,汇丰银行2004年税前利润中个人业务利润占比为40%,美洲银行占比为41%①。但我国商业银行零售业务近年刚刚兴起,零售银行、个人业务、贵宾理财、私人银行、零售经纪人、流程再造等新概念、新词汇正不断被人们大量引用,信用卡、汽车贷款等发展多年的老产品也被赋予更多的新意,网点柜台、ATM、电话等服务渠道的作用也在发生重大变革。据统计,2005年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。虽然我国商业银行零售业务与发达国家相比,还有很大的差距,但经过多年的发展,已经形成了一定的规模,具有以下特征:

1.零售客户的数量众多,总体业务量巨大,但对客户缺乏分类。四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户,每天都有超过千万笔的个人业务。同数百万的法人客户的业务量相比,它的业务量是非常巨大的。一般来说,每个客户享受的任何服务都是一样的。当然,从道德层面来看,对客户的服务应该是一样的。但是不同的客户,他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务,就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析,细分客户市

场,通过一些渠道的改革,进行低成本、集约化服务,为客户提供有差异的服务,才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。

2.零售客户尚未形成规模,仅有较小的单体贡献。相对公司和机构客户,个人客户的数量大、单体贡献小,所以它需要规模经济,达到了一定的量才有收益。零售业务不能向批发业务一样单笔业务收入,一笔笔地计算盈利水平,应该对利润贡献大的群体进行分析。根据客户的贡献进行市场细分,然后根据细分的市场来做经营发展的规划和重点,来提高整体的盈利水平。

3.零售业务各自为战,忽视流程观念。国内商业银行不太重视流程。它的业务常常是按照部门来分割,所有的零售业务都被分离。例如,客户一般都有某一银行的几张卡(如:贷记卡、国际卡、准信用卡),这几张卡在不同时候刷卡之后,就会收到好几张对账单。这既浪费成本,又会给客户造成不好的印象。试想,当一个客户收到三四张对账单,他会觉得这个银行的服务很好吗?这样对客户就不大容易提供全面的、一站式的服务,客户的服务需求就得不到一个及时的、便捷的满足。但如果在整合方面做得好的话,就能提供不可估量的竞争优势。

4.单渠道经营为主,尚未全面形成多渠道的经营模式。渠道是银行竞争力的一个重要要素。简单地说,从单渠道到多渠道,就是从现金交易到转账交易,从柜台服务到离柜服务,从人人对话到人机对话。离柜业务,它跳开了渠道的前台的过程,没有纸质凭证,直接同或者主机联系进入到中后台,一下子就办完业务了。国外的商业银行对渠道的成本都做了非常多的。渠道中的物理网点的成本很高,它包括不同的区位、价格、规模,而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从渠道反映情况来看,我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而银行是未来竞争中的一个利器。国内较大的商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势,占到百分之三十至七八十的市场份额。西方的商业银行到我国来,不可能在物理渠道方面投资这么多,因为这样的投资成本非常高昂,但是它会运用电子银行这样的方式。如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展,就能把客户囊括到电子银行的服务中去,在未来的竞争中占有优势。

5.商业银行零售业务产品单

一、服务单一。存款成为客户的一个主要选择,而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢?主要是对客户的宣传、服务不够,包括柜台和其他渠道的,如电子银行渠道方面。此外,商业银行内部的引导方向也有。长期以来,商业银行都以存款为主导,尽管这个口号近年已逐渐改变,但是这在一代人的情结中非常难改变。商业银行一方面是垒存款,一方面是垒贷款,两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩,资金的价格将不断趋低,存款的收益也将越来越低。

二、我国商业银行零售业务趋势

国内商业银行要想在竞争中占领先机,一定要认真自身的优势和劣势及客户需求的变化,充分利用现有资源,挖掘潜能,全面推进零售业务的升级。加快国内商业银行零售业务的发展应该从以下几方面入手:

1.统一思想认识,转变营销观念。零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点,可以很好地规避系统性风险。如果经营得当,零售业务将是一种常青树业务,可在不同的周期中持续增长。而且零售业务的盈利能力高、业务成本低、风险低,因而必将成为持续发展的主要盈利业务之一。商业银行要充分认识零售业务的重要性和可行性,及时转换经营观念,调整经营战略,真正把零售业务当作主要业务来抓,将信贷投放由支持生产为主转变为支持生产与消费并重,把服务对象由为主转变为企业与个人消费者并重,树立以个人为中心的营销观念和服务意识,设计零售业务的运作模式及所采用的手段,使零售业务朝着健康、高效的轨道发展。

2.做好市场细分和品牌的规划,真正树立起客户导向的理念。要重点关注潜力客户群。潜力客户主要是在校大学生、青年职业人员等一些有较强增长潜力的客户。这些年轻人都会用电脑,他们对应的品牌是产品,应该作为电子银行重点发展的一类客户群,对他们的品牌规划将来应该成为代表与、充满进取精神的象征。而中高端客户对应的品牌是理财产品,要为他们提供各种优惠的待遇和综合的理财服务,成为代表成功与财富、具有国内领先地位的个人理财的品牌。对非常富有的客户和最高端的客户,要为他们提供高层次的尊贵理财服务,包括尝试着在国内率先推出私人银行业务,提供各种资产管理、财产信托、税务咨询等服务。总的来说,对不同的客户要有不同的经营策略。因为优质的客户,能提高银行服务的效率,也能给银行带来很高的收益,同时还能够降低银行成本。只有真正树立起客户导向的理念,并以此理念为核心提升客户服务,才能催动零售业务的发展壮大。

3.加强零售业务产品和开发,满足客户多元化需求。经验表明,凡是在单一银行使用的产品越多的客户,其对该银行的忠诚度就越高。商业银行要紧跟市场发展变化,及时完善零售产品研发体系,真正形成以客户为中心的产品创新机制,不断挖掘新的赢利机会和业务增长点,强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是改进现有服务品种,完善功能,使其适应市场竞争的需要。如以银行卡为载体,借助多功能银行卡对已有的零售业务品种、功能进行整合、完善。二是不断开发新的金融产品,以赢得客户的信赖和长期的支持。在研究竞争对手及国际先进银行的零售业务产品类型的基础上,结合本行实际,积极开发有市场潜力的金融产品,以满足客户多元化需求。

此外,在产品开发过程中要重视打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品业务”,树立安全、稳健、优质的名牌形象,增强吸引力和亲和力,以获得真正忠实的客户群。

4.整合业务流程,大力发展电子银行,提高多渠道服务能力。从国外银行为个人客户提供金融服务的设施来看,电话银行、网上银行、个人财务管理软件和可视电话大有取代传统银行分支机构之势,银行已经大大改变了以往以机构网点为中心的个人服务形态,不仅实现了不受时间、地理等限制的一天24小时、全年365天的全天候服务,而且大大降低了原来固定场所的运营成本,提高了自身的竞争能力。虽然近年来国内商业银行电子银行业务发展迅速,但是这种渠道结构和同业比较还有较大差距,大量的客户还没有实现渠道迁移,电子银行业务还有较大的提高空间。如美州银行2004年全年电子银行(ATM、网上银行、电话银行)交易笔数为21.6亿,而营业网点交易笔数为10亿,仅占全部交易笔数的31.6%,远低于国内商业银行。我国商业银行要与外资银行相抗衡,也应尽快推动网上银行、电话银行、手机银行和自助设备的全面发展,加快促进银行卡和理财产品及电子银行业务的整合营销,着力发展个人网上银行,为优质客户提供更高更安全的网上银行服务,从而不断降低业务成本,分流柜台压力,将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道,真正为个人优质客户提供高效、快捷、安全、可靠的服务。

商业银行要充分发挥多渠道服务的作用,就一定要做好流程的整合工作。关键要改变现在以产品来设部门、以岗位来设流程、以部门为中心的分割状态,几个零售的部门要紧密地联系在一起。对各渠道的营销,各行都要组织一些专门的队伍,到一些

非常好的单位去,营销、宣传多渠道的服务。这是银行提高核心竞争力的重要渠道。

5.强化风险意识,建立健全风险管理体系。风险管理对于个人贷款业务至关重要,是个人贷款业务健康稳定发展的基础。与企业相比,个人搬迁、工作调动频繁,流动性大,不易管理。拿个人贷款业务来讲,我国没有像对企业那样的资信评估。面对个人客户大量的借款申请,银行不得不提高借款的门槛,提高担保要求。个人消费者则因手续繁杂、等待时间过长而望而却步。商业银行应既要坚持“一手抓业务营销,一手抓风险防范”的工作思路,还应当按照商业银行内控管理的要求,在对零售业务营销与核算进行有效分离(前后台分离)、改革精简业务操作授权、完善各项业务制度的基础上,建立健全能够确实保障业务快速健康发展的风险管理体系,从而促进零售业务的持续快速发展。