成功的医药产品经理

第一篇：成功的医药产品经理

成功的产品经理

◇ 产品经理是企业以产品为导向的龙头，是从职能导向向客户导向转变的关键岗位;

◇ 企业流程化运作的关键是建立产品经理和项目经理为首的跨部门运作机制;

◇ 产品经理的职责是实现从及时获取客户需求到客户需求持续满足的整个范畴;

◇ 产品经理的5件大事：产品需求管理、产品规划、产品开发、产品上市、产品运营

随着企业业务规模的增长，产品类型的日渐丰富，业务形态也呈现多样化趋势。以前，仅仅依靠公司最高层(总经理、CEO、总裁)承担业务经营的责任越来越让企业感到力不从心，所以让更多的人参与到公司业务经营活动的管理中来成为企业的必然选择。产品经理制度就是确保企业宏观决策方向正确，日常管理与执行到位的有效手段。

但是，企业在导入产品管理制度的过程中，通常面临如下困惑与问题：

◇ 对产品的理解认识混乱，纠结于“什么是产品，什么是市场，什么是业务”，也就纠结于“何谓市场导向，何谓产品导向”等问题;

◇ 产品经理到底如何定位，是负责“前端”，还是“后端”;

◇ 产品经理与项目经理的职责如何区分;

◇ 产品经理如何才能有效协同各种专业资源;

◇ 产品经理制能发挥作用在组织、流程与考核制度上应如何设计;

◇ 如何进行市场分析与产品规划;

◇ 如何有效获取、分析和管理需求;

◇ 产品规划团队与产品开发团队如何互动;

◇ 产品经理的基本素质模型和培养方式;

1.1 了解端到端的产品管理

◇ 理解生命周期

◇ 产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等

◇ 我们为客户提供什么：产品 Vs. 产品包

◇ 产品全生命周期：产品定义、产品开发、产品推广

◇ 端到端到产品管理：Idea到Cash直到No More Cash的整个过程

◇ 业界最佳产品管理模式：PACE、IPD ◇ IPD的框架

◇ 四大流程、四大组织

◇ 产品定义——市场管理与产品规划

◇ 产品开发——产品开发流程

◇ 技术开发——产品平台与技术开发

◇ 产品管理模式、产品线运作模式

◇ 产品规划及其组织

◇ 产品开发及其组织

◇ 产品推广及其组织

◇ 技术规划及其组织

◇ 技术开发及其组织

◇ 研发管理体系的组织模式

◇ 分层分级、全员参与、目标导向、团队合作

◇ 决策者

◇ 日常管理者：产品经理 Vs. 项目经理

◇ 执行者

◇ 领域专业

◇ 监控者

◇ 与公司组织架构的关系

◇ 学员研讨——CTO的烦恼

◇ 目的：通过真实案例，让学员帮助某企业CTO解决该企业存在的问题，并映射自己所在公司在产品研发管理上的问题。

◇ 产品管理框架

◇ 产品管理的1个核心

◇ 产品管理的2个关键

◇ 产品管理的3种模式

◇ 产品管理的4个流程

◇ 产品管理的5个阶段

1 ◇ 产品管理的6类活动

◇ 当前国内企业产品经理制度存在的不足

◇ 产品经理 Vs. 项目经理

◇ 产品经理在矩阵式组织结构中的运作模式及跨部门产品团队简介 1.2 产品规划——做正确的事

◇ 市场管理方面通常存在的典型问题分析

◇ 市场管理流程和产品开发流程之间的关系

◇ 市场管理流程：

◇ 如何正确地理解市场

◇ PEST ◇ 竞争五力模型

◇ SWOT ◇ 演示：《市场地图》

◇ „„

◇ 市场细分

◇ 市场细分的原因分析

◇ 市场细分“七步成诗”

◇ 市场细分方法

◇ 演示：《细分市场简介》

◇ 产品的组合分析

◇ SPAN ◇ FAN ◇ 产品组合分析的业务定位

◇ 安索夫矩阵

◇ 产品路标规划的方法和流程

◇ 演示：《路标规划的生成过程》

◇ 演示：《路标规划的评审要素表》

◇ 业务计划书

◇ 演示：《业务计划书模板》(含Word及PPT格式)

◇ 市场需求管理流程：

◇ 市场需求管理流程的简介

◇ KANO模型

◇ 收集需求的方法

◇ 演示：《需求说明书》

◇ 需求收集制度

◇ 用户访谈：抽象之梯法

◇ 客户陈述-需求描述

◇ 需求整理：亲和图法

◇ 客户需求的评估方法：$APPEALS、层次分析法 1.3 产品开发——用正确的方法做事

◇ 产品开发过程

◇ 项目立项、项目任务书发布

◇ 组建项目团队

◇ 需求分析阶段

◇ 技术方案阶段

◇ 开发阶段

◇ 测试验证阶段

◇ 上市阶段

◇ 产品开发计划与控制

◇ 跨部门协同

◇ 阶段决策评审

◇ 概念阶段决策评审

◇ 计划阶段决策评审

◇ 上市决策评审

◇ 开发阶段技术评审

◇ 需求评审

2 ◇ 技术方案评审

◇ 转试产评审(样机评审)

◇ 转量产评审(定型评审)

◇ 技术难点的管理：前期投入的技术预研

◇ 开发风险管理

◇ 研发成本控制

◇ 产品质量保证

1.4 产品推广——产品上市、推广与退市管理

◇ 集成营销传播(IMC)

◇ IMC的概念

◇ IMC的管理过程

◇ 广告决策

◇ 促销决策

◇ 产品推广

◇ 顾客关系管理

◇ 产品定价管理

◇ 衡量感知价值和价格

◇ 定价的心理因素

◇ 影响价格的其它因素

◇ 一些具体的定价技巧

◇ 产品销售管理

◇ 销售渠道管理

◇ 销售队伍管理

◇ 产品交付及售后服务管理

◇ 产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等 ◇ 合同条款、合同评审、急单处理

◇ 建立售后服务体系

◇ 产品生命周期不同阶段的营销策略

◇ 导入期的营销策略

◇ 成长期的营销策略

◇ 成熟期的营销策略

◇ 衰退期的营销策略

◇ 产品生命周期的新理解——“裂谷”的存在

◇ 产品维护及改进

◇ 产品信息及绩效报告制度

◇ 产品维护及改进策略和计划

◇ 产品退出管理

◇ 何时考虑产品退出?

◇ 产品退出决策

◇ 停止销售

◇ 停止生产

◇ 停止服务

1.5 产品管理团队及产品经理的位置

◇ 企业产品管理的流程框架

◇ 企业产品管理的组织框架：四大组织

◇ 分层分级的组织模式

◇ 高层业务决策团队

◇ 构成、运作模式、绩效评价

◇ 产品经理与高层决策团队的关系及互动方式

◇ 产品概念与定义：产品规划团队

◇ 构成、运作模式、绩效评价

◇ 产品经理与产品规划团队的关系及互动方式

◇ 产品实现与验证：产品开发团队

◇ 构成、运作模式、绩效评价

◇ 产品经理与产品开发团队的关系及互动方式

◇ 技术研究与开发：技术开发团队

◇ 构成、运作模式、绩效评价

◇ 产品经理与技术开发团队的关系及互动方式

◇ 技术专家如何参与产品创新管理：技术评审团队

◇ 构成、运作模式、绩效评价

◇ 产品经理与技术评审团队的关系及互动方式

◇ 产品线与资源线并重，横向与纵向协同

◇ 产品经理成为跨部门团队与职能组织融合的关键

◇ 案例分析：某产品型企业产品管理现状

◇ 目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。

◇ 学员感受分享：结合学员自己在企业中的角色，谈谈如何参与产品创新管理 1.6 产品经理的职责与素质模型

◇ 产品经理的主要工作职责

◇ 产品经理的1个定位

◇ 产品经理的2个跨越

◇ 产品经理的3种类型

◇ 产品经理的4大阶段

◇ 产品经理的5项素质

◇ 产品经理的6种指责

◇ 产品经理的7项原则

◇ 演示：《产品经理职位说明书》

◇ 产品经理的素质模型

◇ 产品经理的能力模型

◇ 产品经理的任职资格标准

◇ 演示：《产品经理岗位能力评级表》

◇ 演示：《产品经理岗位标干设定》 1.7 产品经理的培养

◇ 常用的产品经理培养方法：岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习

◇ 正式的产品经理培养方法――资源池

◇ 什么叫资源池

◇ 建立资源池的目的

◇ 资源池建立的原则

◇ 资源池的运作流程

◇ 产品经理的筛选

◇ 产品经理的面试

◇ 产品经理候选人的培养

◇ 候选人的释放

◇ 资源池的运作机构及职责

◇ 资源池工作推进的三个步骤及计划模板

◇ 启动阶段

◇ 发明阶段

◇ 推行阶段

成功的产品经理

【时间地点】 2012年9月18-19日 上海 上午： 09:00—12:00 下午：13:00—17:00 【参加对象】 决心打造产品管理体系的中高层领导;产品管理的具体落实者：产品经理及其后备培养对象;关注产品全生命周期管理的人员(产品规划、产品开发、产品生命周期管理);常见岗位：研发总监、产品总监、产品经理、项目经理、产品规划人员、市场策划人员等

【费 用】 3200元/人 含资料、中餐和证书

【课程热线】 4OO-O33-4O33(森涛培训，提前报名可享受更多优惠) 【内训服务】本课程可根据客户需求提供内训服务，咨询电话：(O2O)34O7125O

● 讲师资历

刘铭 产品管理与研发管理实战专家(IPD-CMMI)

4 ◇ 资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师

◇ 清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士

◇ 美国项目管理协会认证专家PMP ◇ 16年产品开发、产品管理经验

◇ 6年研发管理咨询与培训经验

◇ IBM(ISC、ISD)工作经验，与华为深度合作项目  讲师背景

10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发，具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。

6年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。  主讲课程

◇ 研发管理体系类：集成产品开发(IPD)体系、CMMI框架/实践与操作

◇ 研发管理流程类：市场管理与产品规划、集成产品开发(IPD)流程、产品需求管理

◇ 项目管理类：研发项目管理、研发质量管理、研发成本管理、通用项目管理、研发风险管理

◇ 软件类：软件需求分析与管理、软件项目管理、软件测试管理、软件配置管理、软件工程实践

◇ 软技能类：从技术走向管理、研发团队及沟通

部分公开课客户

中国普天、海信日立、南玻集团、好易通、西可通信、杭州顺网科技、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集团、同洲电子、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子、欧普照明、思乐数据、明源软件、西门子威迪欧、索为高科、金立手机、杭州虹软、中国一汽、电子29所、煤炭研究总院重庆分院、凹凸科技、同济天跃、海鸥卫浴、清华同方威视、华大智宝、新宝电器、美兰尼尔、普析通用、天源迪科、兴源鼎新、芯海科技、理邦精密、TCL工业研究院、曙光信息、恒生电子、艾立克电子、诚毅软件、桑达无线通讯、亿阳信通、优能通信、华飞彩显、兆日科技、勤上光电、南天软件、绵阳灵通、电子38所、证通电子、上海嵌入式应用研究中心、中航光电科技、联芯科技、京信通信、风云实业、欧贝特卡系统科技、思普软件、哈德电气、电子30所、联合汽车电子、隆宇世纪、东进技术、世纪亚明、神源电气、南京智达康、全微科技、欣旺达集团、科思特光电、南凌科技、玉柴机器、广州数控、星网视易、优德利科技、CNNIC、绵阳维博电子、慧通天下、华阳通用、浙江利欧股份、迪威视讯、宇通客车、聚光科技、怡亚通、奥飞动漫、安可讯实业、易方数码、苏泊尔、中正生物、正泰电器、贝因美、江苏常春汽车、从兴电子、握奇数据、长丰汽车、爱可信、欧珀移动通信、腾讯科技、万东医疗、易网通、„„ 典型咨询客户

◇ 深圳某高科技企业(隶属于世界500强企业)，持续合作4期

◇ 深圳某机械装备行业龙头(世界第一)，持续合作2期

◇ 深圳某电子支付终端领域行业龙头(国内第

一、香港上市)

◇ 深圳某自动化仪表行业领先企业

◇ 深圳某电气设备领域领先企业(创业板上市)

◇ 上海某金融安全软件行业龙头(国内前三)，持续合作2期

◇ 浙江某机械行业龙头(国内前三)

◇ 北京机械装备领域行业龙头(上市公司)

◇ 西安某电力仪器领域成长型企业

◇ 重庆某电信芯片领域领先企业

另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目

第二篇：打造成功的医药商务经理之终极篇

目 录

第一单元 商务经理的角色与工作重点 第二单元 高质量的商务推广会议 第三单元 商务谈判技巧 第四单元 创建高效的工作团队

第一单元 商务经理的角色与工作重点 商务经理职责

完成公司下达的各项业务指标

保持销售渠道的畅通

发展业务、保持良好的客户关系

为其他部门提供反馈信息

提高服务质量 商务经理岗位描述

了解区域内的市场情况，进行综合分析

选定主要商业客户，完善销售渠道

与商业客户签定合同及货款回收

和商业客户谈判有关销售协议、订货

协议、信息服务极其它退换货的服务

管理好本区域内的所有有关销售文件

建立客户档案、建立业务档案、按期上报商务报表

遵守公司规章制度

配合其他部门完成公司的各项业务指标 商务经理的角色

销售决策方面

情报信息方面

公共关系方面

指导业务代表方面

区域工作计划方面

销售网络管理方面

培养发展销售队伍

商务经理工作重点

必须懂得What?

必须做What? 必须具备What? 必须掌握What? 必须控制What? 第二单元 高质量的商业推广会议 内容

群体沟通的概念

会议前的准备

会议中的技巧

会议结果的运用

群体沟通 沟通的基本要点

必须有一个讯息来源(发送人)

每次沟通都有特定的目的

讯息以各种符号经媒介传播出去

接收人将符号解译成有意义的思维

讯息收、发人经历相似时易于接受并理解

“回馈”是检查沟通是否有效的主要方法 群体沟通概念

向团体推销你的产品，服务或说服团体接受你的观点的一种销售技巧，即你与群体沟通的能力。

群体沟通的场合

业务人员对顾客推销某种产品或服务

活动主持人对参与者介绍规则或注意事项

企业或**向媒体发言，以其获得支持或澄清事实

专业学术会议发言介绍某项特定成果

向参观来宾介绍参观对象的情况 群体沟通的特点

具有特殊目的

对象通常都是年轻人

对象通常都具有某项专业技能

演讲者与听众有不同的逻辑思维

有时间限制

沟通者思路

创意

证据

行动

主题

需求

创新 被沟通者思路

利益

证据

结论

行动

群体沟通的成功要点

演讲前充分的准备

演讲中表达的技巧

会议结果的运用

成功商业推广会的几个要点

事前准备与规划

内容设计/创意

演讲/表达技巧

场地安排

预先演习

应用会议结果

会议前准备 会议前的准备 (一) 设定参会者目标

找到并邀请参会者

明确时间要求

收集背景资料

分析参会者需求 会议前的准备 (二) 确定演讲内容

熟悉会场情况

准备视听设备

个人准备及演练

演讲前准备：背景资料

会议前准备：参会者需求 三个基本问题

参会者是谁?

参会者是否有兴趣?

参会者会有怎样的反应?

分析听众需求：听众是否有兴趣

你的演讲对听众是否重要

你的演讲是否能够提供超出听众期望的信息

你的信任度和接受程度如何 听众能否听懂你的演讲

听众手中是否有材料会转移其注意力

能否表明你了解听众常规工作经验

能否举例以引起听众共鸣

分析听众需求：听众的反应

演讲前听众的观点

听众最大的受益是什么

听众可能的负面观点

能否列出至少两个听众可能的挑战性问题

如何处理听众的反应

演讲前准备：演讲内容

熟悉演讲内容

设计演讲结构

演讲前准备：演讲内容 三个基本问题

主题：我要讲什么

目标：我为什么讲

听众：我对何人讲

有说服力的引证：经验、专家意见、

惯例、统计资料

表达方式：文字、图形、图表

演讲前准备：演讲稿结构

万目所归 有吸引力的开场白 大纲 告诉听众你准备讲的内容 内容 最多4-5点

总结 告诉听众已讲的内容，回顾要点 铭记 有吸引力的结尾，前后呼应 演讲前的准备：会场

地理位置

空间大小

会场环境

座位安排

相关设施：电源、电话、空调、窗帘、灯光

声像设备的位置

提前一小时到场，检查所有设备和器材 座位的安排(1) 座位的安排(2) 座位的安排(3) 座位的安排(4) 座位的安排(5) 座位的安排(6) 座位的安排(7) 座位的安排(8) 演讲前准备：视听设备 投影仪：胶片、实物、电脑 幻灯机：轨道式、转盘式 录象机/VCD/电视机 摄象机/录象机 屏幕/白板/黑板 剪报架 海报 座位卡

最有效的视听焦点：你自己 视听设备：投影仪 确保镜头及台面清洁 确保有备用灯泡

预先调试与屏幕之间的距离，并用一张样片定位和聚焦 避免梯形效应：投射光与屏幕成900角 运用遮盖技术 视听设备：投影胶片 选定一种统一的模板或边框 每张胶片只有一个主题 只强调信息的要点

每页6-8行、字体、字型、空位长短决定胶片的易读程度 画面设计精简夺目，有表现力 视听设备：幻灯机/幻灯片 幻灯机的预先调试

轨道式、转盘式幻灯机的特点 幻灯片可使用不同颜色

可运用照片、图表、卡通代替文字 相对时间和经费要求高 演讲前准备：个人准备 着装、心理

演练——演练——再演练 演讲前准备：小结 设定演讲目标 收集背景资料 分析听众需求 确定演讲内容 熟悉会场情况 准备视听设备 演练、演练、再演练 演讲中技巧 演讲技巧：目的 掌握听众的注意力 树立专业化的形象 让听众感觉到您的自信心 演讲技巧：基本要决 直立面对听众，手臂自然下垂 声音洪亮清晰，语调抑扬顿挫 注意体态语言

适当地应用手势及移动位置 保持与听众目光交流 谦恭有礼，适度幽默 拒绝干扰，控制进度 遵守时间，不无故超时 演讲技巧：排除紧张感 如果不感到紧张，是不正常的 深呼吸三次 起立 抬头 讲话 微笑

减少紧张唯一的办法是充分准备 有效 的学习

方法 参与者的反应 记忆程序 讲授 听 10% 讲授示范 听、看 25% 做练习 听、看、读、写 45% 角色扮演/ 听、看、读、做 个案讨论 互动 85% 演讲技巧：开场白 砰——万目所归 提示主题或目标 幽默的趣闻 听众的参与

声音/图象

好的开始是成功的一半! 演讲技巧：声音控制

音量适度，使所有听众都能听清楚 音调变化，要有抑扬顿挫，避免平板单调 咬字清楚，发音准确 保持适度的语速 适当地停顿和重复 避免无意识的口头语 体态语言的重要性 体态语言的类型 外貌

位置/方向

亲近度 目光接触 面部表情 头部运动 姿势/动作 身体接触

演讲技巧：站位及方向 屏幕旁边，靠近投影仪 两脚分开，与肩同宽 体重平均分配到两脚 手臂自然下垂，放在口袋外面 指读屏幕时，脚下不要移动 不要进入屏幕的投影区域 不要关闭听众所在区域的灯 演讲技巧：手势 配合要强调的内容 强而有力，但不夸张 用靠近屏幕的手做指示 避免不良的习惯性动作 避免玩弄手中的物品

演讲技巧：目光交流

一次只看一位听众，避免扫视所有听众 每次时间约5秒，以表达一个完整的意思 目光转向下一位听众时，停顿、吸气 避免看墙壁、天花板、地面或作思考状 尽量与每位听众做目光交流 演讲技巧：着装和仪态 穿舒适的服装(正式或非正式) 起立之前检查纽扣、拉锁等地方 不要成为一个万花筒

面带微笑，不要使身体感到紧张 避免颜面僵硬、紧张、皱眉 演讲技巧：解读投影 重点解读与详细解读相结合 图表应解释清楚

不要以为听众和你一样了解投影内容 避免背对听众照读投影片上的内容 重点内容的指示 演讲技巧：时间控制 遵守日程安排 留下问与答的时间 过度发言是不好的

始终在你的桌上放只钟或手表 演讲技巧：引导讨论 讨论的重要性 澄清疑问，消除偏见 检查沟通效果和信息接受程度 对主题的再一次回顾

体现演讲者专业形象的最佳时机 问答的压力 难以预测问题

面对压力，难于清晰思考

可能有听众同时讲话，引起群体波动 你是众矢之的，可能失去信任 人们为何要提问 不明白 想显示自己

对讲解和回答不满意 想帮助你 竞争者的朋友 其他

演讲技巧：控制提问与答复

第一步：培养提问的气氛，保持双向交流 第二步：放在演讲之后，限定时间 第三步：仔细倾听问题 第四步：重复或加工重复问题 第五步：结合演讲内容答复问题 第六步：注视提问者结束问询

演讲技巧 ：答复问题的要领

始终说实话

如果不懂，勇于表白，切忌瞎说 简单扼要 不让提问者难堪 以证据来证实

将视线由提问者转移至其他听众 演讲技巧：结束问询的要领 提示最后3个问题 回到结论要点 增加视线接触

演讲 技巧：结束的技巧 总结演讲要点 感谢听众的参与 提出行动建议 会后跟踪

对会议结果的评估 个人总结

统一征询听众意见 客观指标的反映 运用会议结果 回访关键人物 解决未尽事宜

督促进药或用药，提高销售业绩 展开更深层次的推广 如何对待难对付的听众

(一) 为难者 可能感到疑惑

从嘲弄中得到心理满足 咄咄逼人，好辩论 对策 不可紧张慌乱

寻找其真确的论点，表示同意继续演讲内容 待其出现谬论，让小组讨论更正 如何对待难对付的听众

(二) 抱怨者

感到世界对他太苛刻 很可能有一个特定的抱怨 会将你当作替罪羊 对策

要求其将问题具体化

明确你演讲的积极、正向的意义 利用其他听众的压力

如何对待难对付的听众

(三) 沉默不语者

缺乏自信心和安全感 内向、害羞

觉得厌烦、不感性趣 对策

对其提出简单问题、通过讨论增强其信心

对其提出难以回答的问题，暗示他一定知道如何回答，请他帮助讨论

如何对待难对付的听众

(四) 好讲话者

急于表现自己，喋喋不休 喜欢炫耀

急于显示其知识广博 对策

对其停顿时表示感谢，回到主题，继续演讲 用一个难题使之慢下来 插话，让小组发表意见 如何对待难对付的听众

(五) 窃窃私语者 不理解现实的情况 坐在好朋友身旁 觉得厌烦或怀疑一切 对策

停止讲话，有礼貌的等他们说完再继续演讲 让他们参与讨论 目光交流

第三单元 商务谈判技巧

内 容

商务谈判的定义与原则 商务谈判的情报收集 商务谈判的过程 商务谈判的架构 谈判的战术运用 影响谈判的因素 商务谈判的定义与原则 定义：

谈判是交易的双方通过一系列的磋商以为对方所提出的条件，而最终达成一致意见的整个过程。

原则： 双赢原则 取势不取利 取利不取势

商务谈判的过程 谈判的准备 创造谈判的气氛 进入谈判实质阶段 达成协议 商务谈判的架构 商务谈判的目标 计划安排 谈判的进度

商务谈判之人员安排 谈判地点/时间选择 谈判的战术运用

探索探索阶段，营造和谐气氛 掌握控制三个层面 施加影响战术 推拉战术 讨价还价战术 诱饵战术 让步战术 “黑”“白”搭档战术

影响谈判的因素 敢于确定要求 留一个妥协空间 避免太强硬策略 商务经理交际能力 营造愉快谈判气氛

第四单元 创建高绩效的工作团队 冠军队与明星队的选择

冠军队：整体配合，各行其职和可互补， 共同目标

明星队：个体效果，可以替代，注重个 人功绩 何谓团队

一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员的行为之间相互依存相互影响，并且能很好的合作，以追求集体的成功。

团队(team)和群体(group)的区别 团队：成员间不相同但互补，以任务为 向导，积极合作，相同目标，强 调整体。

群体：成员之间可替换，强调个体。 团队和个体

个体本位和群体本位

功利主义(硬)与价值主义(软) 效率主义与和谐主义 创新主义与稳定主义

团队与团队精神的界定

团队精神：团队成员为了团队的利益与目 标而相互协作、尽心尽力的愿 意与作风。 三个内容：

(1)在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为 团队成员对团队的强烈归属感与一体感。

(2)在成员之间的关系上，团队精神表现为成员间的相 互协作及共为一体。

(3)在团队成员对团队事务上，团队精神表现为团队成 员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。

团队的类型

生产、服务--重复或持久，如制造加工业 行动、谈判--短期行动事件，如竞赛、特别任务 计划、发展--可变的或长或短，如推荐决策 建议、参与--可变的或长短，如推荐决策 团队的任务 规划与实施方案 进行效绩管理 提高能力与效绩

进行团队边界管理，与外界取得协调 自身不能解决的问题提交更高层团队机构 帮助或影响更高层的决策 团队的目标设计

依次确定组织、各团队、团队各成员的任务和目标 处理相互矛盾的目标 注意难以量化的目标 有意识多次动态的反复 团队领导人的责任 汇报和实施 管理与目标

迎接挑战，增强信心 交流与联系

传递信息、知识 和技能 教导和评估 革新与创新 解决问题

关心、支持和帮助 团队文化 团队成员的责任 目标和完成实施 维护荣誉，保守机密 无法解决问题时寻求外界支持 与成员协作帮助，促进共识 团队顾问的责任 咨询和建设战略 培训

各类指导与帮助，解决各种冲突 保持好团队文化 团队专家的责任

就专业性问题提出看法和建议 提高专业能力 加强专家间切磋

提高效绩和促进成长为目标 团队内外联络人的责任 会议主持人的责任 过程观察员的责任 记录员的责任 记时员的责任

团队构成的要素---团队规模 为提高团队效绩而定 团队规模应尽量小和精干 各项技能的拥有者 各方利益的代表者

团队构成的要素---行为准则 书面的团队行为指南

鼓励有益的行为，矫正有害的行为。 提高团队的自我管理、自我控制的能力 促进团队的成长 使之早日步入规范期 团队工作和成功因素 团队工作(team work) 主旨：委托和放权

成功因素：责任感、机会和承诺 社会认同和社会表现 团队工作技能和管理原则 三大技能：技术性和实用性有关的专业 知识，有效解决问题，处理 人际交往和社会关系

管理原则：社会认同，共同的信念和互 相尊重 团队的凝聚力 相似的态度和目标 共同度过的时间 独立性和不同性 抗威胁性 规模的大小 加入条件的严格 奖励和合作观念

团队建设的过程---组建期

内部结构框架：任务、目标、角色构成、规模、人员构成(成员、内部领导)、行为准则等。 与外界的初步联系：与组织内其他职能部门的信息联系及相互关系;

确立团队的权限;建立效绩考评，行为激励与压缩的制度体系;争取技术(如信息系统)支持，领导支持，专家指导及物资、经费、精神支持;建立与组织外部的联系与协调的关系 团队建设的过程---激荡期 成员与成员之间的激荡 成员与环境之间的激荡

成员与组织技术系统之间的激荡; 成员与组织制度系统之间的激荡;

团队成员或整个团队与组织其他部门之间的关系磨合; 团队与社会制度及文化之间的关系协调。 新旧观念与行为之间的激荡 团队建设的过程---规范期 团队逐步成型，形成有力的文化;

形成适当的行为规范，促进共同价值观的形成; 调动个人的活力与热忱，增强团队的凝聚力; 培养成员对团队的认同感、归属感、一体感;

营造成员间互相协作、互相帮助、互敬互爱、关心集体、努力奉献的氛围。 团队建设的过程---执行期 团队效率和效绩提高; 团队成员的角色明确;

大家配合和支持完成团队的工作; 以建设性的方式提异议; 成员间高度互信、彼此尊重; 接受群体外部新方法新输入和自我创新;

掌握处理内部冲突的技巧，学会团队决策和各类方法等。 团队建设的过程---休整期 明确团队以形成的规范; 听取各方面的对这些规范进行改革的意见; 对改革措施实现跟踪评价，并作必要的调整。 团队建设的过程---休整期后

团队因接受新任务或适应新环境而开展学习或进行创新; 为更新换代而招收新成员或培养“接班人”; 将团队的经验在组织内推广等。 团队建设的途径 人际关系 角色界定 价值观 任务导向 社会同一性 团队建设的误区

以对待一个人的方式对待团队 过多的控制或放任自流 有破坏组织结构的倾向 不愿提供组织支持

认为员工希望并擅长在团队工作 团队建设注意 相容性集体 小集体规模 选择性激励 舆论教化 团队领导原则 坚持明确的目标 培养信心和忠诚 培养和提高技能 处理对外关系 创造机会 做实际工作

妨碍团队表现的因素 缺乏自主权 缺乏支持和承诺 团队规模过大 缺乏资源 缺乏反馈和承认 缺乏个人评估

高绩效团队的特征---内部结构 共同愿景、共同目标与有效的策略 高素质的成员 高效的领导

享受权利与承担义务 高效的沟通

高绩效团队的特征---外部结构 责任与权利 激励与约束 领导与支持 与领导的融洽关系 团队的评估

风气调查表：不冒风险的参与，对革新的支持，远见和任务定位

团队表现曲线(主题，身份，热情和精力，共同历史，个人承诺，行为总结) 群体倾向和群体思维 消极社会迁移倾向 奖励和惩罚 团队需要什么支持 明确的目标 适当的资源 可靠的信息 培训和教育 定期反馈 技术或方法支持 指导者的条件 工作的实力 计划能力 引发动机的能力 深入了解 毅力、热诚 表现能力 精神力量

(所谓教育是对学习者的人格发展整体产生影响的行为，因此，在指导者的所有条件中，精神力量是最根本、最重要的条件。) 了解你的部属 包括姓名、毕业学校、职业经历等固定不变的部分及指导必要项目、性格和想法，各阶段因环境变化产生的部分。

如果无法彻底了解部属，就无法对部属进行适合个人的周详指导。 培训方法

案例分析(Case discussion) 实例情景演示(Role play) 在岗培训(On the job training) 培训计划 培训目的

培训计划，何地，何时 选择培训师 培训主题 使用和应用 反馈和延续

如何指导难带的部属

三项原则：彻底深究原因，充分沟通，客观严格的反省

对于缺乏积极性的部属：检查和营造职场气氛，安排他感兴趣的工作并加以赞许 对厌烦加班的部属：

应急对策：说明加班理由，不加班的后果，事先通知，公开实绩，尽量减少工作大量集中。 根本对策;从新审查工作分配，改善工作处理方法。

如何指导难带的部属 对于满腹牢骚的部属：

想方法纠正，改变观看角度，重新认识应有状态，寻找改善建议。 对于我行我素的部属：

提高上司本身的实力，工作全权交付。 对于反抗性强的部属：

充分倾听对方的心声，当面沟通，改进指导 方法;遵守应遵守的事项，反省评价。 如何指导难带的部属 对于屡教不会的部属;

重新检讨对方的期望，改进指导方法，确认部属理解程度，毅力与耐心，换个角度了解部属 对于光说不做的部属：

实际成绩最具有说服力，作出成绩提高声望，了解不听话的真正原因，评估他的想法。 如何指导难带的部属 对于“我做不到”的部属：

说明理由，让他考虑，改进工作的方法，消除消极思维的对策，修正和指导他的提案。 对于“该怎末办”的部属：

引导他自己的想法和思考，训练自我思考，交换意见，充分沟通，不要时时加以修正。 对于骄傲自满的部属：

设定更高和挑战性的评价标准，出示人事考核评分，明确骄傲是前进的障碍，能干有特定的条件

第三篇：成功的产品经理培训感想

技术强未必能成功

——《成功的产品经理》培训感想

近日，中心组织了一次《成功的产品经理》高级培训，我有幸参加了此次培训，感觉受益匪浅。总结一下就是，“走出了一个认识误区，获得了几点成长经验”。

在此前的很长一段时间，“产品经理”这个词给我的概念就是负责市场的，类似于一个产品前期需求调研和后期推广支持的负责人。该负责人需要时常与客户和研发人员联系，以便从客户那获取新的需求并通知研发人员修改，产品发布后，要进行该产品的业务支持和推广工作。

现在在我看来，“产品经理”应该是一个产品的总负责人。他首先应该对产品的市场成功负责，保证产品符合市场需求，使产品在质量、成本、进度、功能、服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力，说白了就是使该产品的“可买点”尽量得多;其次要对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个过程，不能只重视技术;再次要协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享，使得整个团队不断发展，共同前进。 市场是产品经理关心的第一要素，也是最关键的。如果一个产品市场定位错了，即便你技术能力再强，做出的产品也无法赢得客户认可。很多产品不是输在了技术上，而是输在了开始也就是市场定位上。就拿即时通讯软件来说吧，目前做得比较好的有腾讯QQ、MSN、Skype、阿里旺旺等，这取决于它们的市场定位非常成功，QQ定位于娱乐，MSN定位于工作商务，Skype定位于语音，阿里旺旺定位于电子商务和交易，而新浪UC，网易泡泡，百度Hi等虽然做得非常好，但是用户量不大，究其原因就是市场定位这块做得不够。 其次，产品经理要充分重视客户的具体需求，做出的产品要么能帮客户盈利，要么能帮客户降低成本。这就需要对客户的需求细分细分再细分，使得产品能在竞争激烈的行业中脱颖而出，并占据一席之地。沈南鹏创办的如家快捷酒店就是一个非常好的例子，他将客户对酒店的需求细分为以下几个方面：价格、房间的安静程度、卫生情况、床的舒适度、有无家具和其他设施、能否接待别人、房间大小、有无休息室、美观、用餐的便利程度。经过分析，他发现很多星级酒店都对后面几个需求做得质量比较高，但这对于很多出差的人来说是没有必要的。于是他着重对房间的安静程度、卫生情况、床的舒适度方面狠下功夫，降低了价格，于是该酒店获得了巨大的成功，在全国很多城市都开了分店。

再有，产品经理要对产品的全流程进行统筹把握，而不能只强调技术压倒一切。每一个阶段都要有具体的规范，在阶段的转换点要进行严格把关。尤其是产品开发测试完成准备发

布的时候，要对宣传书进行仔细设计，要求既能全面地阐述该产品的“可买点”，又不能长篇大论、泛泛而谈。这一点非常重要，有的时候感觉产品做出来了，也觉得做得比较好，但是推广了一阵子感觉没什么效果，就是这个原因。

最后，产品经理要能调动各个部门，共同为该产品服务。这就要求产品经理要有比较高的组织协调能力以及团队合作能力，把大家引到“一切为了产品”这个主线上来。

可见，一个产品的成功光靠好的技术是远远不够的，需要调动一切积极因素，多手抓，多手都要硬，这样才能取得最后的成功。

一天半的培训很快就结束了，感觉时间稍短了点，感谢部门提供给我这个培训的机会，也盼望今后能参加更多类似这样的培训。

总体设计部彭振

2010-11-5

第四篇：如何做一个成功的产品经理

Filed Under (Manage) by mantian on 16-01-2009

Tagged Under : 产品经理

1：一个成功的产品经理必然是一个沟通专家 产品经理是一个跨团队的协调者催化剂，他需要与各种各样的产品干系人进行沟通来推动或者促进产品工作。这就要求了产品经理能够高效表达或者倾听。

在一个跨团队的产品团队中。存在专业的技术人员和专业的市场人员，这两种人思考问题和表述问题的方式完全不同。产品经理需要用一种他们听得懂和能够理解的表达方式进行沟通。

2：非职权的影响力

很多产品经理和他的产品团队成员并不具有职能上的上下级关系。产品经理甚至不具有对产品团队成员的考核权利。但是产品经理作为一个需要对产品 的市场成功负责的职务，必然需要各种专业人员的帮助才能成功。如何去影响这些产品团队成员以及产品的干系人。都要求产品经理具有很强的影响力。大家可以去 参考《影响力》这本书。

3：学习能力

如今的市场是一个快速变化的市场，技术的发展日新月异。一个只依赖工作经验的产品经理是无法胜任的。这就要求了产品经理必须具有快速的学习能力，及时这些新兴事物跟产品经理之前的知识架构没有任何联系。

在这里，经验不是一个优秀产品经理的充分条件。一个能够快速学习的产品经理要远远优于一个具有工作经验的产品经理

4：商业分析能力

成功的产品经理必须能够掌握商业的游戏规则。他们理解如何分析市场机会，差异化竞争，制定产品战略，定价和促销，盈亏分析等等。

5：热爱他的产品

一个成功的产品经理需要象对待他的孩子一样对待产品。

他们是产品的设计师和体验师，不断的设计体验改进自己的产品。为产品的成功做出自己最大的努力。

6：关注细节

细节决定成败，有效的产品经理需要贯穿产品的各个阶段。他们不仅仅要关注产品的功能，市场，还要关注产品的开发，测试，发布等细节。 7：产品管理的基本技能

一个成功的产品经理需要具有产品管理需要的基本技能。包括但不限于编写MRD，PRD。执行竞争力分析，制定产品的RoadMap，定义产品功能，优化用户体验，定义产品的界面设计等。总之你要很强大。

第五篇：成功客户经理学习银行产品的要件

一、牢牢盯住授信产品

熟悉银行产品方可安身立命。银行开拓业务，有人脉关系资源很重要，但是绝对不是没有关系，就没法开拓业务了。保证客户经理真正可以安身立命的是银行产品，尤其是对公信贷产品，请深信不疑。

授信产品时拓展和维护客户的最重要手段。进入银行，客户经理什么都没有一点都不要紧，只要客户经理有一个爱钻研的头脑，一双累不死的腿足够了。只要客户经理研究懂银行授信产品，客户经理就会出人头地。

新入行的客户经理没有必要有太多恐惧心理，存款其实不难做。牢牢盯住授信业务，会做授信很快就能拉来存款，有了存款就会改变命运，就会很快演绎穷小子奋斗成为百万富翁的传奇，游戏就是这么简单。

授信产品是王牌中的王牌，请牢牢记住。学习银行产品，先学习对公授信产品。因为，任何一家商业银行，对工业都是保证吃饭的。当前银行产品创新较快，如基金销售代理、网上银行、贸易结算、债券代理等，新产品、新操作模式层出不穷，有时让人眼花缭乱。

坚信：信贷是银行拓展和维护客户最主要、最有效的手段，是商业银行各项业务增长的主要拉动力量，起到“扛鼎”的作用，而非信贷类产品只能是锦上添花，属于搭售范围。客户经理必须能够准确把握市场主流信贷产品特点、功能、使用技巧，能够熟练地进行产品组合，设计个性化的金融服务方案。

在这里提醒：银行对公授信产品营销绝不可能是一个标准化模式，适用于任何客户。根据客户经营管理特点，合理组合现有授信产品，提供量体裁衣式个性化服务方案才是营销的最高境界。银行信贷工作是实践性较强的工作，需要在工作中不断加深理解，领悟信贷精髓。

【案例】我的人生经历

我是一名大学生，刚进入银行，什么客户资源都没有，对银行的经营产品也是一窍不通。拉存款，我选择的切入点很准，就是选择最简单的低风险授信业务，选择最容易搞定的中小企业。我选择钢铁经销商，选择提供银行承兑汇票贴现。首先我印了一盒名片，整理本行贴现银行承兑汇票需求的资料清单，写上本行的贴现利息报价，留上了我行的手机电话。 然后，我来到北京长兴钢材批发市场，一家摊位一家摊位发名片，大家很奇怪，银行人跑到钢铁市场来营销了，都不相信。我耐心的解释，我是银行新人，希望能够给大家提供帮助。

一天的时间，终于有一个客户愿意吃螃蟹，愿意提供一张26万元的银行承兑汇票贴现。当时大喜过望。急冲冲忙了2天，终于将这笔业务做完。可能在老客户经理认为

这是不值得一提的业务，利润实在太低，还没有什么存款沉淀。但是，我却非常高兴，熟悉了票据业务，初步熟悉了和客户打交道的方式。后来，我对票据上了瘾，很快又学会了全额保证金银行承兑汇票、银行承兑汇票质押新签发银行承兑汇票，在钢铁经销商领域很快打开局面。

二、学习产品应当把握从易到难顺序

银行的授信产品种类极多，浩若烟海，如何学习呢?

授信产品的学习应把握：

从容易掌握的产品到复杂的产品，从低风险到一般风险业务的顺序。

银行低风险业务属于非常容易掌握的产品，新客户经理应当首先学习低风险业务产品。

比如：

第一批：新入行客户经理应该学习的产品：

首先应该学习的是银行承兑汇票，非常关键，必须认真学习。争取找机会实际操作一两笔票据。首先操作低风险的银行承兑汇票业务。

低风险银行承兑汇票产品——全额保证金银行承兑汇票、准全额保证金银行承兑汇票、银行承兑汇票贴现、银行承兑汇票质押贷款。

低风险银行保函产品——全额保证金银行投标保函、全额保证金银行履约保函。

低风险中间业务——委托贷款。

同时，必须掌握银行存款产品，比如非常清楚活期存款、3个月定期存款;1天/7天通知存款的利率;协定存款的规定等。

新客户经理打开局面应当首先选择一些容易开发的小客户。建议新入行的客户经理可以考虑客户定位：本地钢铁经销商、煤炭经销商、汽车经销商、化肥经销商、医药经销商等客户。这些客户最好是对票据业务需求量较大，经营机制灵活，决策链条较短，响应银行需求较快，很容易开发的客户。

一个最简单，也最有效的操作方式就是将本行承兑的小额银行承兑汇票都找回来贴现，比如建筑企业给水泥供应商签发银行承兑汇票，这些小额银行承兑汇票的收款人水泥供应商规模较小，非常愿意配合银行办理贴现。一个新客户经理应当积极寻找办理这些票据贴现的机会。

【点评】

这些产品操作非常简单，新入行客户经理一定要认真学习这些产品，想方设法寻找机会学习使用一下这些产品。低风险业务操作简单，很多很受客户欢迎。采取循序渐进的思路学习银行授信产品，培养对授信产品感觉，摸索本行授信客户的风险偏好，积累和客户打交道的经验。一开始就接触一般风险产品，往往不能很好把握其中的风险，而且申报授信一旦屡次不被批准，容易挫伤士气。

客户经理必须打下极好的基本功，练好了基本功，才可能上动作。就如同一个新练武的孩子，必须首先学习最基本的马步、标准动作等基本功。

第二批该学习的产品：

流动资金贷款——第三方担保人民币贷款、抵押人民币贷款。

票据融资——商业承兑汇票贴现、敞口银行承兑汇票、票据质押签发银行承兑汇票、买方付息票据贴现业务、代理贴现、商票保贴、短变长、长变短、商票变银票、银行承兑汇票捆绑买方付息代理贴现、票据信托等。

【点评】

光有低风险业务不行，一般风险业务，比如带敞口的银行承兑汇票/一般担保贷款是客户最需要的，是真正帮助客户提供资金的业务。所以必须学会一般风险业务。这些业务品种，必须扎实地了解本行信贷政策，懂得客户的风险控制。 学会了基本功以后，必须上复杂一些的动作，只有这样，才能得高分。一个练武的人必须懂得一些复杂、精深的武功，只有这样才可能在江湖上立腕。

第三批该学习的产品：

新型贷款——备用信用证担保流动资金贷款、出口退税账户托管贷款、法人账户透支业务、工程机械车按揭贷款、集团统一授信、固定资产贷款、项目融资、房地产开发贷款、法人商用房按揭贷款、固定利率贷款。

银行保函——预收(付)款退款保函、工程维修保函、质量保函、关税保付保函、保释金保函、付款保函、租赁保函。

贸易融资——进口信用证、进口押汇、提货担保、信用证打包贷款、信用证出口押汇、国内信用证、远期结汇、远期售汇。

其他融资——融资租赁(飞机、船舶、电信、机械设备)、保理业务、交易资金见证监管业务、定向增发融资、应收账款质押融资。

信托计划——各类资金信托计划、房地产信托计划、土地信托计划等。

【点评】 新颖的融资工具保证扩大交叉销售的需要，很多客户价值很大，有多方面的业务，银行完全可以深入交叉销售。比如造船企业，银行除了可以提供流动资金贷款，还可以提供预付款保函、质量保函、出口押汇等多种产品的交叉销售。

这些复杂的产品，利率及费率较高，在某些行业具有较好的适用性，是各家银行考核加分的关键项目。 就如同想成为一代高手，武林盟主，必须贯通武林各类招数。

三、成为银行产品的杂家

客户经理必须能够相当“企业的综合顾问”，必须非常了解银行信贷产品，其他业务比如国内结算、国际结算、企业理财、企业年金、投资银行、资金业务、

债券代理等，也必须懂一些。只要是银行的业务，客户都期望客户经理能够给出迅速而准确的回答，只有这样，才能够得到客户的信任。即使不知道，你也不能把问题推到别的部门。现在各家银行推行客户经理制度就是要求客户经理成为全才、杂家。客户经理必须平时就与本行国际业务部门、贸易融资部门、投行业务部门等建立密切联系。

要想成为一个优秀客户经理必须先成为一个优秀产品经理。

客户经理有义务及时向总、分行反馈同业产品变化信息，同时结合本行产品提出产品优化、创新建议，实现本行产品及时优化和升级，这也是客户经理非常重要的岗位职责，客户经理参与营销，贴近市场，不仅是新产品第一信息来源，也是产品创新第一生力军。

客户经理要精于专业，了解客户需求。客户经理在成长的过程中，必须不断学习和强化自身专业素质、专业技能，在营销实践中，客户的需求是千差万别的，客户经理要做银行业务的“万金油”，对所有银行产品都有所了解。营销客户时候一定要了解客户所处行业中融资特点，惯常结算方式是什么?客户通过本行想解决什么问题?客户经理营销效益目标是什么?必须在参与营销前做一些必要准备，这样才能做好相关业务需求和产品搭配设计。所以，精于专业、了解客户需求是客户经理好客户的第一步。