成功的产品经理培训

2022-08-04

第一篇：成功的产品经理培训

成功的产品经理

开课时间：

2011年8月30-31日上海 | 2011年8月25-26日北京 | 2011年9月19-20日北京 | 2011年9月26-27日深圳 | 2011年9月22-23日杭州 | 2011年11月10-11日北京 | 2011年11月07-08日上海 | 2011年12月08-09日深圳 | 2011年12月05-06日厦门 | 2012年1月09-10日上海 | 2012年1月05-06日北京 | ------------------------- 《成功的产品经理》课程纲要 (曹老师主讲)

● 课程背景

2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1. 产品经理该如何定位?究竟定位于研发还是定位于市场? 2. 产品经理和项目经理有什么区别?如何作好分工?

3. 产品经理究竟应该具有什么样的素质模型?谁来承担比较合适? 4. 产品经理如何参与产品的市场管理流程?如何从源头来规划产品? 5. 如何推动产品开发全流程的工作?

6. 如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系? 7. 产品经理如何管理产品团队?

8. 公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理?

„„

本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ● 培训收益

1. 分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案

2. 分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3. 了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准

4. 理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5. 掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法

6. 掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键

7. 学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 8. 学会如何建立产品经理的培养体系――资源池

9. 分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(模板、表格、样

例„„)，帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。 ● 讲师资质曹老师

Charles 研发咨询资深顾问国际系统工程师联合会会员 ■专业背景：

十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升项目――新产品导入流程与平台的建设;在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。 ■研发管理咨询经验：

从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。 ■研发管理培训经验：

曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训;从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。

● 课程内容

一、案例分析：某案例公司成长的烦恼 1. 企业成长过程中存在的问题 2. 产品经理成长的三个步骤

3. 实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4. 成功的产品经理给公司带来的收益

5. 实例讲解：业界某公司产品经理培养的过程和经验分享

二、产品经理的定位、职责与素质模型

1. 业界公司在产品经理管理方面存在的误区 2. 产品经理和项目经理的区别 3. 产品经理的定位及工作职责

4. 前端产品经理&后端产品经理的划分

5. 实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作 6. 如何理解产品经理应该是一个“政治家” 7. 成功的产品经理应该具备的能力 1) 特征一：市场管理能力

2) 特征二：产品开发管理能力

3) 特征三：产品的上市管理能力(商业能力) 4) 特征四：跨部门的团队管理能力 5) 特征五：领导力和人格魅力 8. 产品经理的素质模型 1) 应该具备的知识和技能 2) 任职资格标准

3) 产品经理的资格认证

4) 产品经理的培养途径和职业晋升通道

9. 实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准 10. 实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册 11. 演练与问题讨论

三、新产品的市场管理

1. 业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题 2. 产品经理如何发现利润区 3. 市场机会的筛选和把握

4. 产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系 5. 产品市场管理流程的几个阶段

1) 阶段一：正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标) 案例讲解 2) 阶段二：进行市场细分(定义初步的细分目标市场)案例讲解 3) 阶段三：产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)案例讲解 4) 阶段四：制定业务计划(整个产品线或产品系列的业务计划)案例讲解 5) 阶段五：管道管理及资源平衡(排定项目优先级)案例讲解 6. 产品经理如何作产品的价值分析

7. 实例讲解：某产品的价值分析案例研究 8. 市场管理流程的输出――产品包的业务计划 9. 实例讲解：产品包的业务计划书 10. 产品经理如何参与市场管理流程 11. 如何作产品的路标规划

1) 产品版本规划的V、R、M介绍 2) 实例讲解：某产品线的路标规划 12. 如何进行产品市场需求管理

需求的搜集、整理、分析、分配、验证 13. 演练与问题讨论

四、新产品的开发管理 1. 产品开发团队的构成

1) 贯穿全流程的产品开发团队的构成

2) 产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3) 产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2. 产品开发的结构化流程

1) 结构化的产品开发流程的特点

2) 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3) 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点

4) 实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动

3. 产品开发的决策评审机制

1) 产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2) 产品经理如何参与决策

3) 实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4. 产品开发的过程的项目管理

1) 产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2) 产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3) 产品开发过程中的突发事件如何处理

4) 实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5. 产品的财经和成本管理

1) 产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点 2) 产品开发的投资与研发费用的管理 3) 研发项目的敏感性分析 4) 案例分析：研发预算书 6. 演练与问题讨论

五、新产品的上市管理

1. 实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析 2. 产品经理如何整体把控产品的上市节奏 3. 产品上市的策略：先“营”后“销” 1) 如何理解营的工作 2) 如何理解销的工作 3) 营和销之间的关系 4. 新产品上市的主要流程

1) 新产品上市流程中各环节的主要活动 2) 发布策略 3) 发布准备 4) 正式发布

5) 发布计划的执行与监控 5. 新产品上市的支撑流程 1) 产品的命名管理

2) 产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段) 3) 产品上市的销售一指禅

6. 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 1) 产品的早期试用管理 2) 产品上市的效果评估

3) 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 4) 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 7. 产品上市的“151”策略

8. 实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料 9. 实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容 10. 演练与问题讨论

六、产品经理如何管理整个产品团队 1. 成功的实现角色转换 2. 产品经理常用管理方法

1) 时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP 3. 如何构建产品团队

1) 全流程的产品团队存在的典型问题 2) 成功的产品开发团队具备的典型特征 3) 跨部门的产品开发团队构成及角色定位

4) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验 5) 核心小组组长的培养和任职资格管理 6) 核心小组成员的角色和职责 7) 扩展小组组员的角色和职责

8) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责 4. 产品团队成长的几个阶段 5. 如何考核产品团队

1) 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 2) 产品经理的考核

3) 产品团队的常用的KPI指标 4) 团队成员的考核

6. 如何处理产品团队中的冲突

7. 产品团队中几种特殊的人员如何管理 8. 演练与问题讨论

七、产品经理的培养

1. 常用的产品经理培养方法

1) 岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2. 正式的产品经理培养方法――资源池 3. 什么叫资源池 4. 建立资源池的目的 5. 资源池建立的原则 6. 资源池的运作流程 1) 产品经理的筛选 2) 产品经理的面试

3) 产品经理候选人的培养 4) 候选人的释放

7. 资源池的运作机构及职责

8. 资源池工作推进的三个步骤及计划模板 1) 启动阶段 2) 发明阶段 3) 推行阶段

4) 实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作

培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 ------------------------- 参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等。

参加费用：2200元/人现报名可享受捆绑价3200元/两位优惠价,单个或多一个即交2200元

/位(含两天中餐、指定教材、证书、茶点) 会务组织：森涛培训网.森涛培训咨询服务中心

咨询电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978(提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询)

第二篇：成功的产品经理——产品经理的野蛮成长-jhyfgl

成功的产品经理

—产品经理的野蛮成长

主讲：Charles(研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师)

课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等【课程背景】

我咨询公司在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：

1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数

2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住

3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系

4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制

5.把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来?”„„

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如： 1.产品经理该如何定位?其职责是什么?

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养? 3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求? 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求? 5.如何策划有竞争力的差异化产品?

6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现? 7.如何把新产品成功的推向市场?

8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”?

9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变? 10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤?

基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。【课程价值】

1)了解产品经理产生的背景、时机

2)了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3)理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4)理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5)掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法

6)掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7)掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售 8)掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机 9)了解业界如何培养产品经理的方法

10)分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例„„) 【培训内容】

一、案例分析：成长的烦恼 1.成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个阶段 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

二、产品经理的定位、职责与能力要求

1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关) 1)产品全生命周期的管理(产品/产品线经理，产品/产品线总监) 2)产品策划(产品策划经理) 3)产品开发(产品开发经理)

4)产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理) 5)研讨：分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 1)应该具备的知识和技能 2)产品经理的任职资格标准 3)产品经理的资格认证

4)产品经理的培养途径和职业晋升通道

5)模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 1)产品战略管理 2)产品规划管理 3)市场需求管理 4)产品开发管理 5)技术开发管理 6)研发项目管理 7)产品运营管理

8)产品运作支撑体系(流程、组织、IT) 9)模板分享：产品经理工作手册

三、产品经理的核心业务之一：产品规划 1.市场细分

1)为什么要细分市场? 2)市场细分的八种方法

3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业) 4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析

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5)各细分市场主流产品的SWOT分析 6)主流产品竞争对手分析($APPEALS) 7)细分市场策略分析

8)模板分享：细分市场描述模板 2.目标市场的确定 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析

3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN) 4)客户价值分析 5)产品组合分析

6)企业扩张策略(产品线与市场扩张) 7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握? 3.市场需求

1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 2)市场需求的收集

需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 需求收集需要注意的问题

需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查) 模板分享：原始需求模板 3)市场需求分析

市场需求的$APPEALS模型

确定产品的竞争要素、寻找竞争对手

客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点(BSA) 与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势 基于竞争分析的需求调整、差异化策略 市场需求规格书的形成

模板分享：市场需求管理流程与模板

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4.产品路标规划

1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)

2)产品路标规划过程

技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 产品平台的形成过程

产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制) 产品路标规划的形成(实际案例同步演练) 制定产品开发任务书 模板分享：产品路标规划流程 模板分享：产品路标规划报告模板 模板分享：产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审

决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制) 决策标准(评审关键要素)

分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理 1.产品开发团队的构成

1)贯穿全流程的产品开发团队的构成 2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1)结构化的产品开发流程的特点

2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点

4)实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制

1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2)产品经理如何参与决策

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理

1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3)产品开发过程中的突发事件如何处理

4)实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.演练与问题讨论

五、产品经理的核心业务之三：产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略：先“营”后“销” 1)如何理解营的工作 2)如何理解销的工作 3)营和销之间的关系 3.新产品上市流程

1)新产品上市流程中各环节的主要活动 2)发布策略 3)发布准备 4)正式发布

5)发布计划的执行与监控 4.新产品上市的支撑体系 1)产品上市“一纸禅” 2)产品的命名管理

3)产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)

4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5)产品上市的效果评估

6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8)产品上市的“151”策略 9)模板分享：新产品上市计划模板

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六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法

1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.产品经理培养方法――资源池 3.资源池的概念

4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 1)产品经理的筛选 2)产品经理的面试 3)产品经理候选人的培养 4)候选人的资格认定 5)资源池的运作机构及职责

6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制

七、总结【讲师介绍】

Charles：研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师专业背景：

16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;

曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97～04)，期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验

7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

域。典型客户如下： 1)科达通信 2)OPPO 3)TCL家网事业部 4)苏州金龙 5)宇通重工 6)京信集团 7)福建敏讯

8)中电集团某军品研究所研发管理培训经验：

曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

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第三篇：如何做好一个成功的产品经理

华晟培训网135 1093 6819敖老师 Q：476 304 896(欢迎添加，以便交流)

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成功的产品经理

------------ 课程大纲：

一、案例分析：某案例公司成长的烦恼

1. 企业成长过程中存在的问题

2. 产品经理成长的三个步骤

3. 实现角色转变过程中的痛苦蜕变

4. 成功的产品经理给公司带来的收益

5. 实例讲解：业界某公司产品经理培养的过程和经验分享

二、产品经理的定位、职责与素质模型

1. 业界公司在产品经理管理方面存在的误区

2. 产品经理和项目经理的区别

3. 产品经理的定位及工作职责

4. 前端产品经理&后端产品经理的划分

5. 实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作

6. 如何理解产品经理应该是一个“政治家”

7. 成功的产品经理应该具备的能力

1) 特征一：市场管理能力

2) 特征二：产品开发管理能力

3) 特征三：产品的上市管理能力(商业能力)

4) 特征四：跨部门的团队管理能力

5) 特征五：领导力和人格魅力

8. 产品经理的素质模型

1) 应该具备的知识和技能

2) 任职资格标准

3) 产品经理的资格认证

4) 产品经理的培养途径和职业晋升通道

9. 实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准

10. 实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册

11. 演练与问题讨论

三、新产品的市场管理

1. 业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题

2. 产品经理如何发现利润区

3. 市场机会的筛选和把握

4. 产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系

5. 产品市场管理流程的几个阶段

1) 阶段一：正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标) 案例讲解

2) 阶段二：进行市场细分(定义初步的细分目标市场)案例讲解

3) 阶段三：产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)案例讲解

4) 阶段四：制定业务计划(整个产品线或产品系列的业务计划)案例讲解

5) 阶段五：管道管理及资源平衡(排定项目优先级)案例讲解

6. 产品经理如何作产品的价值分析

7. 实例讲解：某产品的价值分析案例研究

8. 市场管理流程的输出――产品包的业务计划

9. 实例讲解：产品包的业务计划书

10. 产品经理如何参与市场管理流程

11. 如何作产品的路标规划

1) 产品版本规划的V、R、M介绍

2) 实例讲解：某产品线的路标规划

12. 如何进行产品市场需求管理

需求的搜集、整理、分析、分配、验证

13. 演练与问题讨论

四、新产品的开发管理

1. 产品开发团队的构成

1) 贯穿全流程的产品开发团队的构成

2) 产品开发团队成员的角色构成及相应职责

3) 产品经理如何保证产品开发团队高效运作

2. 产品开发的结构化流程

1) 结构化的产品开发流程的特点

2) 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作

3) 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点

4) 实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动

3. 产品开发的决策评审机制

1) 产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色

2) 产品经理如何参与决策

3) 实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告

4. 产品开发的过程的项目管理

1) 产品经理在如何监控整个项目的研发进展

2) 产品经理如何协调与项目经理之间的关系

3) 产品开发过程中的突发事件如何处理

4) 实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点

5. 产品的财经和成本管理

1) 产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点

2) 产品开发的投资与研发费用的管理

3) 研发项目的敏感性分析

4) 案例分析：研发预算书

6. 演练与问题讨论

五、新产品的上市管理

1. 实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析

2. 产品经理如何整体把控产品的上市节奏

3. 产品上市的策略：先“营”后“销”

1) 如何理解营的工作

2) 如何理解销的工作

3) 营和销之间的关系

4. 新产品上市的主要流程

1) 新产品上市流程中各环节的主要活动

2) 发布策略

3) 发布准备

4) 正式发布

5) 发布计划的执行与监控

5. 新产品上市的支撑流程

1) 产品的命名管理

2) 产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)

3) 产品上市的销售一指禅

6. 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系

1) 产品的早期试用管理

2) 产品上市的效果评估

3) 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对

4) 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系

7. 产品上市的“151”策略

8. 实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料

9. 实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容

10. 演练与问题讨论

六、产品经理如何管理整个产品团队

1. 成功的实现角色转换

2. 产品经理常用管理方法

1) 时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP

3. 如何构建产品团队

1) 全流程的产品团队存在的典型问题

2) 成功的产品开发团队具备的典型特征

3) 跨部门的产品开发团队构成及角色定位

4) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验

5) 核心小组组长的培养和任职资格管理

6) 核心小组成员的角色和职责

7) 扩展小组组员的角色和职责

8) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责

4. 产品团队成长的几个阶段

5.1)

3) 如何考核产品团队跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制产品经理的考核产品团队的常用的KPI指标

4) 团队成员的考核

6. 如何处理产品团队中的冲突

7. 产品团队中几种特殊的人员如何管理

8. 演练与问题讨论

七、产品经理的培养

1. 常用的产品经理培养方法

1) 岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习

2. 正式的产品经理培养方法――资源池

3. 什么叫资源池

4. 建立资源池的目的

5. 资源池建立的原则

6. 资源池的运作流程

1) 产品经理的筛选

2) 产品经理的面试

3) 产品经理候选人的培养

4) 候选人的释放

7. 资源池的运作机构及职责

8. 资源池工作推进的三个步骤及计划模板

1) 启动阶段

2) 发明阶段

3) 推行阶段

4) 实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作

报名详情：

时间地点：2012年5月24-25日北京 5月29-30日上海5月21-22日深圳6月26-27日北京6月29-30日上海6月21-22日深圳

参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等。

学习费用：4000元/两天*买一赠一,不再打折需在同一个月的同一课程才享有此优惠，单独一人收费2600元。(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

承办单位：华晟培训(深圳市华晟企业管理咨询有限公司)

课程收益：

1. 分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案

2.3.

5. 分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法

6. 掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键

7. 学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理

8. 学会如何建立产品经理的培养体系――资源池

9. 分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(模板、表格、样例„„)，帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。

-----

课程背景：

1. 产品经理该如何定位?究竟定位于研发还是定位于市场?

2. 产品经理和项目经理有什么区别?如何作好分工?

3. 产品经理究竟应该具有什么样的素质模型?谁来承担比较合适?

4. 产品经理如何参与产品的市场管理流程?如何从源头来规划产品?

5. 如何推动产品开发全流程的工作?

6. 如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系?

7. 产品经理如何管理产品团队?

8. 公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理?

„„

本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。

师资介绍： Charles

专业背景：

16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、售前与售后等领域的实践与管理经验。曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师(电子)、工艺工程师、售后服务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、新产品导入部经理、技术管理部经理、企业管理顾问等职务;在某著名通信公司工作7年(97~03)，期间长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并成功主导了新产品导入平台的建设工作，作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品研发工作。

研发管理咨询经验：

研发管理培训经验：

曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等

公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训;从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。

曾为科达通信、中电集团、TCL集团、威创、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、同方威视、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、OPPO电子、特变电工、思源电器、海格客车、美的集团、国光电子、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床等近300家企业提供了专业的研发管理培训。

(本课程全年循环开课，提前报名优惠!如果您看到的开课时间已过期或不合适，请您来电咨询下期开课时间)

参加方式：填写并回执报名表-->发出会务确认函-->转帐或现场付款

备注：如课程已过期，请登录查询最新课程安排

1.收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认;

2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，以及详细的上课地址和路线图;

3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。

第四篇：如何成为一名成功的产品经理

第一部分：课程大纲

成功的产品经理

讲师：江新安培训地点：客户自定培训时间：2天

课程背景：

当今时代，供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业的核心竞争力之一，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品经理如同一个以单一产品线、产品为公司的总经理，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，负责该产品从创意到开发、制造以及销售的全流程，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力

产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：市场调研、产品早期推广、产品退市管理等市场，售后部门，测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等;在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。产品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任，但是对于能帮他完成目标的相关单位(如：企业内同仁、供应商)却没有直接的管理职责。

产品经理究竟应该如何定位?究竟应该具有什么样的素质模型?谁来承担比较合适?如何推动产品开发全流程的工作?如何协调产品的市场管理、开发管理、财务管理及如何打造产品开发团队等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。课程首先对产品管理的基本概念、产品管理框架做出明确阐述，利用讲师的著名企业实践，结合业界成功公司在产品经理能力培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，着重培训学员产品管理能力。

课程收益：

课程在对产品管理及相关技能的概念介绍基础上，通过结合各种案例练习及讨论分析，从而培训学员如何做好产品经理。整个课程通过产品管理的流程为轴线，先讲市场分析如需求提取、产品的定位、规划等，然后是产品的研发管理、生产管理及产品上市等，在这条轴线上又贯穿相关技巧讲解等内容。

了解产品经理角色的定位及作用，产品经理与公司相关职能部门之间的关系。如何领导产品创新，紧密结合市场，协调个部门为公司创造高价值的产品。如何设计跨越不同国家的产品管理团队,如何协调好不同风俗文化背景团队。

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掌握产品竞争性分析，准确定位市场，制订清晰产品策略并规范调整项目管理流程确保有效执行;将插入丰富的案例帮助理解消化。

专注·专业·共赢

学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品—技术—市场组合分析和管理，提高产品市场竞争力和上市成功率。

如何管理协调团队内部成员，有节奏地保持工作热情，提升效率，以及如何与上级有效沟通。产品经理应该具备什么样的知识和能力，如何通过自我学习，提高工作中的技能;如何有效管理时间，合理安排日常工作，让个人的效率最大化。

课程对象：

市场营售、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等;

研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场技术经理、PMO(项目管理办公室)成员等。

课程大纲:

1、                      

产品管理的基本概念和框架

业界公司在产品管理方面存在的主要问题产品管理的基本概念

如何界定产品、如何划分产品线产品和项目的关系产品管理的发展阶段

产品管理和项目管理的不同和联系产品管理的体系框架和核心活动产品管理的战略框架产品战略愿景产品平台战略

缺乏产品平台的问题、建设产品平台的好处产品平台如何规划、管理产品线业务计划

产品线规划的方法和输出

案例：如何进行产品定位和定义产品管理的组织框架产品管理的组织形式采取矩阵管理的原因

产品线的常见团队介绍：IPMT/PMT/PDT/LMT 案例：产品线管理办、IPMT的框架和职责产品管理的流程框架

产品管理各层流程间的关系

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

2、    实例讲解：业界某公司产品管理体系举例市场管理与产品规划专注·专业·共赢业界公司在市场管理方面存在的主要问题市场管理流程与产品开发流程之间的关系市场管理流程的几个阶段

 阶段一：正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标)  阶段二：进行市场细分(定义初步的细分目标市场)  阶段三：产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)  阶段四：制定业务计划(整个产品线或产品系列的业务计划)  阶段五：管道管理及资源平衡(排定项目优先级)  市场管理流程的输出――产品线、产品包的业务计划  为什么要进行市场细分  市场细分的方法  演练：市场细分

 组合分析方法：SPAN/ANSOFF工具简介  如何作产品的路标规划

 产品版本规划的V、R、M介绍  案例：产品的定位和定义方法  案例：某公司产品规划实践

3、产品的需求管理

 业界公司在需求管理中的常见问题  需求的不同概念和含义

 需求搜集分析实现过程的信息失真分析  需求的整理、分析方法论$APPEALS介绍  运用$APPEALS收集需求的过程和步骤  演练：$APPEALS需求分析  常用的需求搜集方法和特点  需求搜集常用的技术活动  需求搜集常用的市场活动  需求搜集常用的售后活动  需求的分配、验证

 市场需求和产品需求的关系  需求管理流程

 实例讲解：需求管理的支撑平台  调研体系  IT工具

4、产品的开发管理

 集成产品开发体系的基本思想  产品开发的结构化流程简介

 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作  产品经理在结构化流程各阶段的工作重点  实例讲解：业务计划书  产品开发的决策评审机制

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 案例：产品决策评审

5、产品的上市管理及生命周期管理  为何要把控产品的上市节奏  新产品上市的主要流程  发布策略  发布准备  正式发布

 发布计划的执行与监控

 新产品上市流程中各环节的主要活动

 实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容  新产品上市的支撑流程  产品的命名管理

 产品的受控宣传和销售

 产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)  演练：制定产品发布策略  产品生命周期管理要点

 新产品上市后重大问题的跟踪管理  产品量产后新旧版本的切换管理方法

6、产品团队管理

 产品开发团队的构成

 贯穿全流程的产品开发团队的构成

 产品开发团队成员的角色构成及相应职责  如何保证产品开发团队高效运作  产品经理如何激励整个团队  如何考核产品团队

 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制  产品经理的考核

 产品团队的常用的KPI指标  团队成员的考核

7、产品经理的培养

 产品经理的定位及工作职责

 产品经理在公司组织体系中的运作  成功的产品经理应该具备的能力  产品经理的素质模型

 应该具备的知识和技能  任职资格标准

 产品经理的资格认证

 产品经理的培养途径和职业晋升通道

 实例讲解：业界某公司的产品经理职位说明书

专注·专业·共赢

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专注·专业·共赢

第二部分：讲师背景介绍

江新安老师

著名产品创新与研发管理专家、项目管理专家

中国产品管理、研发管理培训和咨询领域的先行者与领导者中国趣味轻松式项目管理实战培训模式第一人

擅长领域：产品管理、研发管理、项目管理、集成产品开发管理(IPD)

教育背景：

民商法学硕士美国爱荷华州立大学MBA

社会事务：

项目管理者联盟高级顾问、美国项目管理协会(PMI)中国项目经理论坛主讲人、中国产品与研发年会执委会荣誉主席、中国产品质量协会专家委员会委员、集成产品开发(IPD)管理网首席专家、中国产品管理研究中心专家组成员、中国产品经理之家发起人、中国产品职业联盟特聘讲师、中国过程改进网首席专家、清华大学、浙江大学、厦门大学等多所大学MBA、EDP特聘讲师、清华大学项目管理协会指导老师、浙江技术创新协会特聘顾问。

任职经历：

10多年高新技术企业产品管理、研发管理和项目管理经验，先后担任过产品创新战略经理、产品经理、产品总监、技术管理总监、项目管理部总经理、常务副总裁等职位，在长期的管理实践中积累了丰富的产品与研发创新思想与理念。

曾先后担任GE集团产品创新战略经理、02-04年创办江西互联科技有限公司任总经理、知名物联网(医疗、交通、税务、纺织智能信息化)企业(上市)产品经理、产品总监。某大型软件及系统集成设备企业技术管理总监、IPMT秘书、IPD咨询项目经理、研发任职资格小组组长、项目管理部总经理。中美合资知名智能识别系统设备企业常务副总裁。

在企业任职期间亲身参与或主导了多期企业变革项目，与世界著名的技术咨询顾问公司合作，参与的项目包括但不限于：产品管理体系变革项目、研发管理体系变革项目、集成产品开发IPD项目、市场管理MM项目、项目管理体系流程改造项目等。

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【主讲课程】

产品管理类：

专注·专业·共赢

《1成功的产品经理》《2卓有成效的产品管理》《3产品管理流程管理》《4产品战略管理》《5产品团队管理》《6产品需求管理》《7产品研发管理》《8产品上市管理》《9产品绩效管理》《10产品生命周期管理》《11产品市场管理及产品规划》《12产品创新管理》《13产品财务管理》《14新产品上市推广与营销计划》《15产品品牌管理》《16苹果给我们的产品创新启示-谈谈乔布斯、说说产品创新》研发管理类：

《1研发项目管理》《2研发多项目管理》《3研发知识产权管理》《4研发体系的打造》《5从技术走向管理》《6新产品开发实务》《7研发质量管理》《8集成产品开发IPD》《9产品、技术平台与技术管理》《10研发任职资格与员工成长》《11研发人员的职业素养》《12研发绩效管理》《13研发流程管理与优化》《14研发成本与财经管理》《15研发人员创新性思维训练》《16研发项目管理工具与模板》《17研发人力资源管理》项目管理类：

《1PMP备考培训》《2高绩效(通用)项目管理》《3企业管理者的项目管理》《4项目成本管理》《5项目绩效考核与激励机制》《6项目沟通管理与投标谈判》《7项目管理案例与实战》《8项目风险管理与控制》《9组织级项目管理与PMO建设》《10project2007软件与项目管理工具》《11制造企业高级项目管理》

【服务过的客户】

大学/政府/研究机构：清华大学管理学院、浙江大学管理学院、厦门大学管理学院、江西省水利厅、张江高科管委会、珠江源开发管委会、南通港闸区党校、东莞产业联盟、工信部5找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

所(中国赛宝)、奥鹏教育、宁波经委、杭州干部培训中心、浙江技术创新协会等。

专注·专业·共赢医疗器械/制药：安图生物、勤邦生物、迈瑞医疗、科美生物、强生泰诺、三九制药、济民可信、昆明医药、华立制药、丝宝药业、桑海制药、国药集团、新开河洋参、中国宝安集团等。

通讯/互联网/计算机：浙江移动、西安移动、江西电信、海南移动、天津网通、黑龙江移动、广州移动、中国电信广东研究院、中国通信服务甘肃分公司、中国通信服务福建分公司、中国移动研究院、锐嘉科通信、珠海移动、深圳移动、广州移动鼎湖培训学院、展讯通信、华为技术、中兴通讯、三星、LG、惠普、哈尔滨移动设计研究院、卓望科技、淘宝网、中企动力、新岸线计算机、北京瑞斯康达、江苏可胜、南美集团、宇龙计算机、住网通讯等。 IT软件：中兴通集团、创想空间商务通信(全时)、凯歌信息、微软研发中心、泰为信息、共济科技、甘肃万维、天泽信息、三九互联、中企动力、第七大道、甲骨文等。

电子/电器/电器配件：粤晶高科、江苏长电、格兰仕、海信、中山诺尔达铜管、莱克电器、德赛集团、蓝微电子、苏州伯合乐焊接技术、海尔集团、豪鹏科技等。

电源/光源/电气/电力：金升阳电源、中盛光电、阿特斯光电、许继电气、良信电气、平高电气、思源电气、远东电缆、西门子电气、国家电网技术装配公司、中国广东核电集团、泛仕达机电等。

工程、施工及地产、矿业：有色二十三冶、西安曲江建设、阜阳路桥、广西路桥、深圳赛格、西安裕华、赣州稀土集团、浙江华立集团、曲靖宏弛、浙江水利水电监理、邛崃瑞云、恒禾地产、天津津水、黄河小浪底中心枢纽局等。

汽车/汽配/重工/机械：潍柴动力、宇通客车、一拖集团、陕西重汽、徐工、柳工、大众汽车、上汽集团、黄海客车、南车集团、柳州五菱、株洲联诚集团、汉德车桥、中联重科、振华重工、仪征双环、森松集团、沈阳机床、山东中德、成都宏华、兴化兴达、日立电梯、株洲硬质合金、丹麦丹控等。

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第五篇：职场培训产品经理的职责

产品经理的职责

产品经理类似于一个刚启动的公司的首席执行官，他将业务计划呈现给PAC，保护该开发项目的资金。PDT领导对提交的新产品包负完全的责任。通常产品经理在一个或多个功能领域既有管理层又有操作层经验，并有管理过开发项目的经历。产品经理可以来自财务、R&D、市场、制造、技术支持或采购的任何功能领域。产品经理组织项目开发团队，对团队的结果负领导责任并代表整个团队的利益签定提供产品包的计划合同。产品经理富有项目管理经验很重要，应有项目经理的任职资格证书。

产品经理管理项目计划进度、预算、人员配置、资源和报告的制定，他/她负责创建和维护集成的项目文件，评估并管理项目风险，综合决策点材料包和建议书并呈现给PAC做投资决策和评审。

产品经理的职责包括：

建立、支持和领导PDT核心团队

将产品开发作为业务管理系统来用，以驱动跨功能部门的产品开发计划和执行

确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划是互相耦合的

为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划

从PAC获得承诺

确认和管理所开发的产品包及跨功能部门的依赖性

与PAC共同工作确保所需要的资源的到位

制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺，如项目管理

管理所开发产品包的赢利和亏损

10.

启动项目和保持项目正常沟通

11.

当无法达成一致时做出决策

12.

对整个项目准备工作分解结构图

13.

召集PDT核心组针对项目任命和期望值做沟通

14.

将项目职责分配到PDT核心组成员个人

15.

指导项目操作员(POP)建立项目环境、模板、文件等

16.

需要时借调额外的团队成员

17.

指导PDT核心团队成员同时制定其相应的功能部门的策略和他们各自的WBSs(Work

Breakdown

Structures)

18.

在概念阶段和计划阶段，领导核心组共同合作优化/细化项目WBS到不同的层次

19.

将所要提供的产品包的高层路标图固定下来

20.

共同合作将各功能部门的策略集成进业务计划及该项目的建议书的制作中

21.

在概念、计划和可获得性决策检查点做指导

22.

作出各DCP的日程安排及将业务计划和建议提交和呈现给IPMT的时间表

23.

制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动

24.

保证项目完成及业务目标实现

25.

管理由PDT核心组成员履行的处于关键路径上的活动

26.

收集和以文档记录资源、资金需求和承诺

27.

维护集中的集成的项目文件

28.

进行风险评估和制定风险管理计划

29.

跟踪问题直到问题解决

30.

管理项目更改控制

31.

保持适当的业务控制

32.

确保合法的有调整的需求被满足

R&D

PDT

开发代表(研发项目经理)

R&D

PDT

成员关注于所要提供的产品包必需的硬件和软件开发。根据所要提供的产品包的内容和复杂度不同，可能会有一个或多个硬、软件人员是PDT成员，代表所有开发部门作出承诺。

R&D

PDT

成员和系统工程师一起工作，将需求转化为所要提供的产品包的目标，开发产品包的定义、硬件和软件的组成定义，并且按照这个设计开发出产品包。他/她负责创建和维护产品包信息计划(包括记录的保持和保护)、质量计划、产品迁移/转换计划、生命周期结束计划、升级计划、硬件测试计划、软件测试计划、全球化支持(NLS)计划和翻译验证计划。R&D

PDT

成员代表设计者、开发者、测试者、总体、计划者、认证专员、知识产权分析者等，通过项目计划管理他们的活动。

R&D

PDT

核心组成员的职责包括：

按照项目计划保护和管理R&D功能部门的资源

对所要提供的产品包概念进行技术评估

优化/细化业务计划中的开发部分的工作分解结构

开发所要提供的产品包的定义

评估所要提供的产品包的技术风险

拟制业务计划中的的R&D部分

拟制为决策评审点准备的R&D相关的建议