企业文化高绩效

企业文化高绩效（共8篇）

篇1：企业文化高绩效

构建高绩效企业文化

企业文化的本质是什么？在企业文化背后存在什么样的基本假设？企业应如何把握与定位企业文化？既是一个实践问题，也是一个理论问题。本文试求从实践层面和理论层面，对这些问题做出分析。

一．蓝色巨人的企业文化转轨

IBM在企业变革过程中的文化转轨，为我们反思企业文化的本质提供了一个很好借鉴。

IBM的文化是其创始人老沃森提出的，以新教伦理为基本假设，其核心价值观是三个基本信仰：即精益求精、高品质的客户服务和尊重个人。以三个基本信仰为基础，在沃森时代，员工从仪表装束，到言谈举止，都凸现出IBM的“大家庭文化”的特征。

但由于这是一种在一个没有激烈竞争压力和威胁的环境下形成的公司文化，企业文化的理念与现实的差距越来越大，IBM的企业文化已发生了质的蜕变，现实中的企业文化是被异化的文化。

“精益求精”由“过去对于卓越的追求，现在变成了对于完美的固执地迷恋。它导致了一种僵化的企业文化的诞生，并且是检查、批准以及生效等这一系列缓慢的决策过程以及最终导致决策流产的始作俑者。”

“尊重个人”已背离了其原有的含义，变味为“首先培育了一种理所应得的津贴式文化氛围，在这种文化氛围中，‘个人’不需要做任何事就可以获得尊重——它仅仅因为受聘为公司工作，所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。”

“高品质的客户服务”则变成了一个假想：“仿佛客户所需要的东西很久以前就已经安排好了，我们现在的工作就是继续向前把客户带到我们的下一个系统那里，而无论该系统什么时候才能研制出来。”

客观地讲，IBM的以三个基本信仰为代表的企业文化没有什么不妥之处，但是现实与理念反差为什么如此之大，以致九十年代初期，IBM“一只脚已经踏进了坟墓”，成为奄奄一息的大象？

问题的根本是出在没有统合这些基本价值观的核心价值主张，既缺乏内在和核心的企业文化的基本灵魂。所以，就单个层面而言，其每一项价值观无疑是正确的，但其实质的问题是它没有回答，各个价值主张的共同聚焦点是什么？没有回答当各价值主张相矛盾或发生冲突时，在现实中核心的唯一的价值主张是什么？如当“尊重个人”与“高品质的客户服务”发生矛盾时，以什么为依据判别其优先次序？也就是说，老沃森提出的基本信仰背后缺乏一个唯一的核心价值观，他建立了IBM的价值观系列，因此，“IBM各个层级的官僚主义工作作风盛行，数万人都在试图保护自己的特权、资源以及各自单位的利益；还有数千人则在更加努力地在人群中发布命令与标准”。

郭士纳作为一个外行之所以敢承担起拯救蓝色巨人重任，他深知高科技公司出现的问题不是技术问题，而是战略问题和文化问题。改造IBM的传统文化，重塑公司的核心价值观，成为郭士纳挽救蓝色巨人的重点。

郭士纳明确地改变了IBM企业文化的基本价值观，创立了IBM新的企业文化，这就是“力争取胜（Win）”、“快速执行（Execute）”和“团队精神(Team)”。与老沃森的基本价值观相比，郭士纳的基本价值观没有什么特别之处，但这些基本价值观正是IBM所失落的。

更为重要的事，郭士纳不仅提出了IBM新的基本价值体系，而且他还提出了IBM企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC（绩效承诺），通过价值评价结果与价值分配的联动，以并以此为媒介，迅速和有效地把IBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，并从根本上改变IBM员工的行为方式和行为结果。

在新的企业文化的强力牵引和整合下，通过艰难的业务流程变革，蓝色巨人重新走向和舞台，郭士纳解决了大象跳舞的问题。大象本来是能跳舞的，因为

它有会跳舞的基因，问题是它必须寻找舞台，必须有激情，必须有内在的激活流程，必须有正确的牵引，必须有核心的价值体系。

二．企业文化的殊途同归

纵观那些世界级的企业，我们会发现其核心价值理念、企业文化及基本价值观各不相同，但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。问题是不同的企业文化为什么会支撑相同的企业成功?

通过研究对比不难发现，世界上并不存在相同的企业文化，差异性是企业文化的特征。

同时我们也可以发现，那些世界级领先企业的企业文化尽管在表述上各不相同，但其内核却存在着共性。

这些共性构成了世界领先企业文化的共同特征，它表现为：

第一，企业文化必须是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进，对于一个企业来讲，其企业文化一定要具有原创性。

第二，各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。

第三，企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远停留在假设层面。其中关键的一点，企业文化在外部必须与可互相连接，内部必须与企业的价值评价体系与价值分配体系形成有机的联系，公司价值评价体系的关注点和薪酬体系的激励点，必须转移到高绩效结果以及关键的高绩效行为上。如，IBM的高绩效文化体现其个人承诺考核（PBC）上，而后者又将高绩效文化付诸实践。

第四，企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为和行为结果上，也就是讲，企业是否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证，现实的经营管理成果是检验企业文化的唯一标准。

第五，一个企业文化的优劣，必须由企业可持续的长期经营实践来判断，尤其是当企业面临困境时，才是企业文化的有效检验期，百年老店和长寿公司是优秀企业文化的标志。

接下来的问题是，构成这些共同特征背后的核心基因是什么，换言之，是什么使这些企业的文化表现如此相同的共同性？

企业文化表现为一系列的基本价值判断或价值主张，一方面，在不同的企业因企业的特性决定了有不同的价值主张，这就是文化差异性的原因；另一方面，这些价值判断是由内在逻辑的，具有共同的灵魂，它是支撑基本价值判断的核心价值主张，它是世界领先企业文化的本质的和共同的特征。

其核心落脚于高绩效文化。

企业文化的核心定位于绩效文化，从企业的最基本命题来思考，也会得出相同的答案。

因为企业区别于其他组织的本质特征是功利性，企业的功利性首先在于能够为他人带来什么，即其基础是企业的价值创造能力；

因为企业的生存于市场经济体系中，市场经济的基本规则是投入决定回报，企业要取得自己的生存价值和生存空间只能通过竞争来取得，企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争，而效率的客观表现是绩效。

因为企业是通过经营行为满足客户的需要，来实现自己的功利目标的，并通过管理来提升效率实现盈利目标的最大化。企业的盈利目标能否实现，企业能否持续地生存和发展，在于组织内部成员的价值创造能力，即员工的持续的高绩效行为。

企业的宏观商业模型，是高效且持续地为客户提供产品和服务，由此决定了企业内部的运作模式必须是流程型高效运作，由此也决定了企业文化必须聚焦于高绩效和高效率。

企业内部管理所生成的效率成为关键的要素，因为唯有高效率，才能降低单位产品的成本，产品才具有价格上的相对优势，企业才会有足够的利润空间；唯有高效率，才能先于竞争对手发现并满足客户的需求。唯有高效率，企业才能为客户提供全方位的服务。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。

如何产生高效率？高效率来自于组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化，而这些都归结为企业的内部管理。一个低效率的企业无法在市场上长期立足，除非它是垄断企业；没有高效和有效的管理就不可能高效率。

企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，效率（或称绩效）永远是问题的关键和核心。工作的高效支撑了公司的前途，公司的前途保障了员工的成就，其实问题就这么简单。

这一切都落脚于绩效---公司的绩效、组织的绩效和员工的绩效。企业文化的核心自然也无法脱离这一主题，由此我们得出的结论是：尽管在理念层面企业文化的表述各异，但不能否认一个基本的现实，企业文化的核心是绩效文化。

这里所讲的绩效，包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次。

员工绩效：指的是个人绩效，员工的责任、权利与义务就在于通过自我激励与开发，提升绩效能力，持续地取得高绩效，并据此取得合理的回报。员工的行为、技能与态度固然重要，但永远是手段，是过程。绩效才是真正的目的。

在IBM ,与此相联系的基本价值观是：“力争取胜”，也就是我们熟知的“一次作对”。郭士纳认为“所有IBM的员工都有必要认识到，做生意是一个具有竞争性的活动，要么成功，要么失败，没有其他的选择。在新IBM中，那些缺乏竞争热情的人将找不到他们的适合位置。”

组织效率：指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。首先企业的商业模型由产品或技术导向，转向客户导向，能够为客户提供端到端的快速服务；在企业内部，表现为以团队的形式运作，使得团队绩效和部门绩效最大化。

在IBM，与此相联系的是“快速行动”和“团队精神”两项基本价值观。“这是一个有关速度和磨练的事业。我们不能在执迷不悟做一个完美主义者了，因为完美主义会使我们错失市场良机，在新IBM,成功的人士都是动手做事的人—而且是快速而有效的做事的人。”

公司绩效：指的是企业的整体绩效，但其衡量指标不是盈利水平或销售额，而是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效创造能力，是企业是否优秀和卓越。

大象本来是能跳舞的，因为它有会跳舞的基因，问题是它必须寻找舞台，必须有激情，必须有内在的激活流程，必须有正确的牵引，必须有核心的价值体系。

三．企业文化的核心是高绩效文化

郭士纳改变了IBM的基本价值观，更重要的是他找到了IBM的企业文化的魂。也就是说，他在理智地分析IBM内外部环境的基础上，提出了自己的基本假设，并以此提出了公司新的基本假设。或者说他将IBM的企业文化作了正确的回归，回归到企业文化的本质，并以此整合公司的价值主张、流程变革、商业模式和内部管理。

新IBM文化的内核，就是“高绩效文化”。所以，郭士纳认为：

“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。

“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。

GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”

华为公司任正非总裁在2004年干部大会上讲话的题目是：“持续提高人均效益 建设高绩效企业文化”。

真理都是相同的。GE的企业文化与IBM的企业文化在文字表述毫无共同之处，但两位CEO的话揭示了表面上不同的共同点，这就是企业文化背后的共性：绩效。这就是成功企业文化背后相同的价值主张，或言之共同的企业文化假设。

在许多企业的企业文化理念中，以人为本是一个出现频率极高的词，也是一个被很多的人误读的词，以人为本几乎成为企业文化的代名词，但这仅限于中国企业。问题是什么叫以人为本？其内涵是什么?其目的何在？如何以人为本？没有界定，每个人都有不同的理解，各取所需，不仅不能统一思想，相反却造成理念的混乱。从现代人力资源管理的角度看，以人为本是一个永远都不会错的真理，但也是一个很难付诸于实践的真理。许多企业正是在高扬以人为本的理念，使本来是“本”的员工成为沦落街头的失业者。

为什么国外企业没有把以人为本作为核心的价值理念？追根溯源，以人为本来自于诺基亚的广告词：科技以人为本。而其中的人指的并不是公司内部的员工，而是企业的客户。诺基亚的企业文化理念是：

顾客满意----敏捷的反应速度；尊重人----尊重员工的责任感；成就感----尊重

员工的成就感；不断学习----自我激励的用人管理。以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理。

显而易见，诺基亚的企业文化同样也是绩效文化，以人为本仅仅是其广告诉求。以人为本是对那些富有责任感的创造高绩效的人的重视，以人为本是结果，而不是前提。在诺基亚的基本理念中，唯一有点与以人为本相联系的，只有一条：尊重人，但尊重人与以人为本不能划等号，诺基亚的回答是：尊重员工的责任感。微软CEO鲍尔默所固守的基本原则有四个：“销售、服务、可靠、安全”，唯独没有人，更没有所谓的以人为本，但谁又能否定微软在企业文化上的成功？在每个企业的文化的表述都是分层面的，在不同层面上的基本价值主张，形成了各个企业文化的差异性；而隐含于基本价值主张背后并起整合作用的核心价值观，构成了个企业文化共性。这就是高绩效的企业文化。

这个共性应该通行于一切企业。当然不包括那些走向失败或已经失败的企业。成功的企业和失败的企业的实践共同验证一个假设：企业文化应该以高绩效文化为核心

篇2：企业文化高绩效

企业文化决定企业经营业绩，要使经营业绩能够持续稳定的增长，建立优秀的企业文化是必由之路。企业文化与企业的绩效息息相关，是提高企业绩效的核心支柱和有效途径。企业文化是指企业在长期生产经营活动中所形成的共同的价值观念、行为准则、道德规范以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品和服务等制度和物质因素的集合。企业文化是社会文化与企业长期形成的传统文化观念的产物，包括价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。高绩效企业文化应具有的特征

公平、公正。奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围。对员工的考核必须做到公平、公正，这样既能创造一种和谐融洽的工作氛围，又能促进上下级的双向交流，有助于提高员工绩效。

鼓励学习。鼓励员工积极学习的文化，能为员工提供必要的学习、培训机会，使员工不断提高素质。通过营造学习型企业的工作氛围和企业文化，引导员工不断学习，不断进步，以满足员工成长和发展的需要，从而使企业持续长久发展。

适当竞争。创造一种和睦竞争的工作氛围，如考核中适当采用相对考核方式，把属于同一工作水平的员工放在一起评比，因为比较的立基点一致，所以能较科学判断每个人在该工作领域的表现。

使工作丰富化。这里的工作丰富化是指纵向上工作的深化，是工作内容和责任层次上的改变，通过让员工更加有责任心地开展工作，使其得到工作本身的激励和成就感。鼓励承担责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成完整工作流程的一个组成部分。同时，增加员工责任意味着降低管理控制成本。

良好的工作环境。高素质人才是企业发展的重要力量，在满足他们自身发展需要的基础上，应创造一种良好的工作环境，特别是精神层面的工作环境，以此来增强企业对高素质人才的吸引力，留住核心员工。

保障股东利益。通过满足客户的需求与期望，增强企业在客户中的信任度和美誉度，以此获得客户的回报，为企业创造更多的价值，确保合理的商业利润以保证股东的利益。企业文化影响企业绩效的作用机制

企业文化的运行及其作用发挥具有自身的独特方式与规律性，企业文化解决企业内、外部问题，实现企业高绩效、持续发展的作用方式与规律构成了企业文化作用机制的内容。本文把企业管理的诸多因素作为一个有机的系统来研究，以期能够较为准确地解释企业文化是如何通过影响人力资源的管理实践、企业气氛，进而影响员工的工作态度、工作行为，最终影响企业的经济效益。企业文化受到以下两类因素的限制：

一类是环境因素，它们是企业文化物化条件的外在制约因素。企业文化形成的根源和目的就是适应环境，并为环境所认同，以发挥企业内部共同认可并身体力行的价值观念和行为准则，来提高企业效率，使企业各种资源能够达到最佳配置，从而提高企业绩效。企业文化必须要适应企业环境，不适应企业环境的企业文化或者会降低价值创造，或者会阻碍价值实现。这里的企业环境主要包括企业外部环境（具体包括政治、经济、技术和文化等宏观环境和竞争者、供应商、顾客、潜在进入者、互补品供应者和替代品供应者等产业环境）和企业

内部环境（股东、员工、领导者、企业的资源和能力状况）。

另一类是高层管理人员和企业经营理念、目标因素。这种人为因素，特别是企业决策者和管理者的人为作用规定了企业文化的具体形式，同时也决定了企业的领导方式和决策模式。随着“以人为本”观念的推广，人们认识到不论是脑力劳动者还是体力劳动者都渴望得到企业和社会的尊重、自我价值的实现。因此，宽松而严谨的管理风格成为一种必然的趋势，这其中有效的沟通和交流是企业所必须具备的。

这两类限制因素从物化条件和人为因素两方面对企业文化的形成产生直接或间接的作用，他们共同作用于企业文化的结果形成了企业的市场战略。企业据此制定相应的组织和人事制度，在组织和人事制度的约束下，企业员工形成符合企业文化要求的一般行动模式，并以此来驾驭企业的经营活动，最终取得经营成果，而所有员工个人绩效的总和就构成了企业的绩效

高绩效企业文化构建的原则

目标原则。即要明确企业文化建设的目标和方向。有了明确的目标和方向，就可依此确立相应的价值标准、企业哲学、企业精神、道德规范和行为方式等，并借此组织、动员员工为实现目标而努力工作。

价值原则。企业的价值观既是企业文化的核心，在企业内发挥着激励全体员工热情和形成凝聚力的关联功能，又是深入员工心灵的共同信仰，是企业和员工生存与发展的最基本的原动力。

最高领导层认知原则。企业文化在某种意义上讲就是企业家文化，企业管理和文化的状态大体上是企业家文化和风格的体现。

全员参与原则。主要是指要尊重企业全体员工在企业文化建设中的主体地位、个人价值观和心理要求，从而使全体员工能积极自觉地参与企业文化各个方面的建设过程。

竞争原则。即在进行企业文化的总体构思时，要从战略的高度，通过对企业的产品质量、成本、效益、营销、服务等各个方面的分析，立足在竞争中取胜的原则，做出通盘的计划和部署，务求在市场中不断提高企业核心竞争力。

个性原则。定位企业文化应该坚持本企业的行业特征，抓住本企业的个性特点，从实际出发，建设反映本企业特色的企业文化。鉴于企业价值观的核心地位，定位企业文化的主要任务就是要提炼本企业的价值观。

高绩效企业文化构建时应注意的问题

（一）企业文化要适应本企业的环境

企业必须是环境整体的一个合理组成部分，或者说只有作为环境合理组成部分的企业才能生存和发展，不管从企业的性质还是从企业所从事的行业来讲，均如此。而企业文化存在的首要目的与任务就是解决企业与环境的适应问题。企业文化建设是为了给企业提供实现其目标的土壤。企业文化建设必须结合企业自身发展的各种情况，包括行业情况、市场情况、产品情况、人文情况。

（二）企业文化构建不能忽视社会价值的实现

企业是社会组织的一部分，企业家肩负着企业和社会的双重责任。企业在企业家的领导下，通过营造组织自身的优良文化推动和影响社会文化的改良和提升，反过来通过这些以非功利为目的的文化塑造行为，为企业赢得更多和更持久的利益。企业在追求经济利益的同时，更应该兼顾社会利益、环境利益和人的价值的统一。若在生产经营活动中片面追求经济利益，忽视了社会效益，势必会影响企业的社会公众形象，从而影响企业的长远发展。

（三）企业文化构建需要规范的管理制度体系支持

管理制度是管理思想得以实现的一种手段，企业的核心价值观是依托在各种管理思想之上、渗透于具体管理制度之中的。要把倡导的思想、新文化渗透到管理过程中，变成人们的自觉行为，实现管理与文化的互动，制度是最好的载体之一；把文化“装进”制度，能加速文化的认同过程，当企业中的先进文化超越了制度的水准时，这种文化会催生新的制度。文化的优劣或主流文化的认同度决定着管理的成本。当企业倡导的文化优秀且主流文化的认同度高时，企业的管理成本就低；反之，企业的管理成本就高。

篇3：基于高绩效的企业文化测评模型

关键词：高绩效,企业文化,测评模型

针对现代企业管理的发展特点, 以美国密西根大学商学院的Quinn教授的竞争性价值框架为基础, 提出了基于领导者胜任特征的高绩效企业文化测评模型。该模型是以企业领导者所倡导的领导者文化为基础, 在中高层管理团队将具有鉴别性胜任特征的团队文化进行推广, 最终促使全体员工中形成一种高绩效的企业文化。该套企业文化测评模型包含两个部分:一是对高绩效管理者文化的测评, 目的是为了确定企业的高绩效文化类型, 为企业文化的构建奠定基本的框架;二是对全体员工文化的测评, 目的是找出员工所认同的企业文化, 发现期望的企业文化与现有文化的差距, 为企业文化的提炼提供充实的内容。

1 企业文化构建方法

根据我们对企业文化的理解, 结合企业文化测评模型, 我们提出了企业文化构建的金字塔方法。上层是领导者文化, 中层是管理团队文化, 基层是具有高绩效的企业文化。根据企业文化的测评模型, 在构建企业文化体系时, 我们采取自上而下的方法, 通过梳理领导者文化, 提炼高绩效的管理团队文化, 最终形成全体员工都认同的企业文化体系。但是, 在落实企业文化建设时, 则采取自下而上的方法, 通过在全体员工中大力宣传企业的文化体系, 增强员工的凝聚力和认同感;通过在管理团队中推行高绩效的特征文化, 促使管理团队整体绩效的改善;最终, 领导者通过管理文化来管理企业, 降低管理成本, 并根据经济环境和企业发展状况的改变, 不断修正自身的企业文化以适应时代发展的需要。因此, 在遵照一般模型构建的基础上, 我们设计了企业文化构建的具体流程, 该流程包括三个方面:企业文化诊断、文化体系提炼和企业文化实施。

2 企业文化诊断流程

企业文化诊断的过程实际上就是根据企业文化的测评模型, 梳理、调研、确定企业现有文化类型和文化内涵的过程。根据文化类型定位模型和文化内涵定量模型, 诊断阶段的流程如图1所示:

具体实施流程有以下4个步骤:

2.1 企业调研

对企业文化的梳理过程主要包括以下三个部分: (1) 了解企业现状; (2) 企业文化调查及组织诊断; (3) 公司战略、公司远景、企业文化相关材料的收集。

具体实施内容包括: (1) 会见公司高层及部分中低层员工; (2) 公司按照项目组要求提供中高层管理者样本和员工样本, 项目组实施问卷调查; (3) 公司提供现有的公司战略、公司远景、企业文化相关材料, 项目组实施系统分析。

2.2 BEI访谈

在对中高层进行问卷调研的基础上, 进行针对性行为事件访谈。具体实施如下: (1) 行为事件访谈培训; (2) 公司按项目组要求安排被访谈对象, 项目组实施访谈; (3) 将访谈得到的录音转录为文本。

2.3 行为编码

讨论编码提纲, 参照编码要求对各类文本编码。具体实施: (1) 引导项目组讨论编码提纲; (2) 讲解编码要求; (3) 讲解编码软件的使用; (4) 项目小组按要求进行编码; (5) 整理编码结果。

2.4 文化整合

具体实施: (1) 通过绩效优秀组与一般组的对比 (t检验) , 确定哪些特征是鉴别性特征, 能够进入最后的模型; (2) 系统研读公司文化及战略要求, 确定有哪些特征应该进入最后的文化模型。

3 文化体系提炼流程

文化体系的提炼, 是建立在企业文化诊断构建的价值框架和文化内涵的基础上, 因此企业文化体系的提炼过程如图2所示:

(1) 根据价值框架确定文化体系的基本框架和大体方向。 (2) 结合测评得出的文化内涵, 主要从文化的三个最重要的方面 (生存意义、生存目标和生存准则) 来确定企业文化的基调:首先, 企业的使命明晰了企业的存在意义, 是“为谁活着、为谁生存、先为谁干活”等终极目的的界定, 是企业经营宗旨的重大责任性反映。其次, 愿景与使命是递进的关系, 或者说愿景是组织肩负使命而趋向的未来图景。最后, 组织文化的核心是组织的价值观。核心价值观是关于企业核心价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点, 起着行为取向、评价标准、评价原则和评价尺度的作用, 是指导组织行为的一系列基本准则和信条。 (3) 除了最基本的企业使命、愿景和价值观的界定外, 还要通过企业文化的诊断, 形成企业文化建设的内容体系。 (4) 用企业理念推进、深化和完善企业制度创新;以企业理念为动力, 实施资源有效配置, 促进企业的长期稳定发展。

4 企业文化落地过程

在确定了企业文化建设的实施方案和创建内容后, 就要进行企业文化和企业形象建设的具体实施, 实施流程如图3。

4.1 组建企业文化实施小组

企业文化建设是企业“一把手”工程, 因此企业领导者要大力支持并推行企业文化的建设。而企业文化的建设是一个长期、复杂、系统的工程, 需要企业各部门的共同努力。为此, 企业应该成立企业文化建设领导小组, 成员可由企业涉及企业文化建设的各部门的人员组成, 一方面有利于调动各方的积极性, 另一方面有利于文化在全体员工中得到认同并转化行为, 促进企业文化的落地。

4.2 规划企业文化建设的实施进程

企业文化建设不是一蹴而就的, 要做好规划工作。首先, 要制定企业文化建设的长期目标和中期目标, 以及分阶段实施的计划;其次, 着眼于各部门的协同和全体员工的努力, 明确岗位的职责, 制定相应的管理制度, 以制度保证落实;再次, 贴近企业实际, 以员工喜闻乐见的形式, 有针对性地、广泛深入地开展企业文化建设。最后, 要通过不断的培训和教育使企业文化建设成果深入人心, 深入员工的言行。

4.3 保障企业文化有效落实

组织文化的结构一般分为三个层次:物质层、制度层和精神层。为了保障企业文化能够有效的落到实处, 成为员工日常行为的准则, 就要实行三步走的战略: (1) 物质层是企业文化的表层, 是形成制度层和精神层的条件。一般体现在企业面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性、纪念物等方面。企业文化建设应以物质文化建设为载体, 带动企业经营管理, 塑造企业形象。 (2) 制度层是企业文化的中间层, 它体现了企业文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求, 主要指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的行动准则, 主要包括工作制度、责任制度、企业的人事制度、生产管理制度等, 是企业进行正常的生产经营管理的强有力的保证。企业文化建设应从企业制度文化建设入手, 以科学、完善、实用的管理方式规范员工行为模式。 (3) 精神层是企业文化的深层, 主要指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。它企业文化的核心和灵魂, 是形成组织文化的物质层和制度层的基础与原因。精神文化的建设, 能激发员工主人翁意识, 发挥员工的积极性、主动性和创造性, 促进企业和员工形成统一的价值观、道德信念、行为准则, 进而将企业凝聚成一个坚强的整体。企业文化建设应以企业精神文化建设为核心, 统一员工价值观模式。

综上所述, 通过企业文化诊断、文化体系提炼和企业文化实施的过程, 将企业文化深入到每个员工的心中, 落实到每个员工的言行中, 渗透到企业的日常生产经营活动中, 形成企业文化建设的良好氛围, 才能对内增强企业和员工的凝聚力和创造力, 对外建立企业的良好形象, 最终使企业文化落地生根, 开花结果。

参考文献

篇4：企业文化的核心是高绩效

高绩效文化是满足客户需求的客观要求

为什么华为企业文化的核心要定位于高绩效文化？这一基本命题来自于华为的基本使命：为客户创造价值是华为存在的唯一价值和理由。

对于客户来讲，其需求内涵可以概括为三点：低价、优质和完善的服务。企业要持续不断地满足客户的需求，必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。高绩效是保证实现客户需求的基础。

从市场竞争的角度看，激烈的市场竞争过程中，由于客户掌握着选择企业的权力，并不是每个企业都能得到满足为客户服务的机会。企业的生存价值和生存空间只能通过市场竞争取得。企业要想取得为更多客户服务的机会，必须持续不断地提高自身效率，并依靠效率的持续提升，降低产品和服务成本，提升产品和服务质量，以更快速度响应客户需求。本质上讲，企业之间的竞争就是效率的竞争，唯有高效率，才能先于竞争对手发现并满足客户的需求。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。

在企业内部，企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始命题。效率（或称绩效）是问题的关键和核心。工作的高绩效支撑了企业的前途，而企业的前途保障了员工的成就。

管理大师德鲁克认为：工商企业的实质、决定其性质的根本原理，就是经济绩效。企业文化的本质无疑也应该回归到企业的绩效本质。

在许多企业的文化理念中，以人为本是出现频率极高的词，也是被很多人误读的词。什么叫以人为本？其内涵和目的是什么？对此，每个人都有不同的理解。各取所需，不仅不能统一思想，相反却造成理念的混乱，迷失了企业的生存价值。从现代人力资源管理的角度看，以人为本是一个永远都不会错的真理，也是一个很难付诸于实践的真理。许多企业正是在高扬以人为本的理念，使本来是“本”的员工成为沦落街头的失业者。

以人为本或许并没有错，但它是有前提的：员工必须有信仰，能够忠诚于企业的核心价值；员工必须有信用，能够在遵守企业劳动契约的基础上，与企业达成心理契约；员工必须有信任，能够在相互信任的基础上与企业形成责任共同体、利益共同体和命运共同体。

以人为本能否作为企业文化的核心价值观，取决于以上前提条件是否具备。否则，以人为本只能成为一个美丽动听的口号。

高绩效文化是世界级企业文化的共性

纵观世界级领先企业，其企业文化及基本价值观各不相同，但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。世界级领先企业的文化尽管在表述上各不相同，却存在着共性，正是这些共性支撑着不同企业的成功。

这些共性构成了世界级领先企业文化的共同特征，它表现为：

第一，企业文化是对企业经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进。对于一个企业来讲，其企业文化一定要具有原创性。

第二，各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。

第三，企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化永远停留在假设层面。

第四，企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为和行为结果上。也就是说，企业是否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证。

第五，企业文化的优劣，必须由企业可持续的经营实践判断。尤其当企业面临困境时，是企业文化的有效检验期，百年老店和长寿公司是优秀企业文化的标志。

构成这些共同特征背后的核心基因是什么？换言之，是什么使这些企业的文化表现如此相同的共性？企业文化表现为一系列的基本价值判断或价值主张，一方面，不同的企业因企业的特性决定了它有着不同的价值主张；另一方面，这些价值判断是有内在逻辑的，是具有共同的灵魂的，它是支撑基本价值判断的核心价值主张，是世界级领先企业的企业文化本质和共同的特征。

IBM前CEO郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。

“作为IBM的领导人，你当然需要领导规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。

GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在企业里建立起一种绩效文化。”

最近流行于业界的“执行文化”，其实质讲的同样是高绩效文化。

真理都是相同的。GE的企业文化与IBM的企业文化在文字表述上毫无共同之处，但两位CEO的话揭示了共同点，就是企业文化背后的共性：绩效。尽管在理念层面上企业文化的表述各异，但不能否认一个基本现实，企业文化的核心是高绩效文化。高绩效文化是支撑企业由优秀到卓越的核心动力。

华为公司如何构建高绩效文化

华为的企业文化在《基本法》中已经有明确的界定，在华为公司的基本价值主张和企业文化建设实践中，一直是围绕高绩效展开的，高绩效的企业文化构成了华为企业文化建设的核心命题。

在宏观商业模式上，华为定位于为客户提供有价值的端到端的服务，以客户导向为目标；

在内部管理模式上，华为通过业务流程变革，提高组织运作的效率，以流程导向为目标；

在企业文化建设上，华为通过对企业文化的梳理，整合核心价值体系，以高绩效文化导向为目标。

客户导向、流程导向和高绩效导向是相辅相成的，是有内在逻辑的统一体。高绩效导向是前提和基础。没有高绩效文化的导向和牵引，就不可能实现客户导向，流程导向也就失去了方向。

这三个导向具有统一的价值指向，即都落脚于绩效——公司绩效、组织绩效和员工绩效。如何产生高效率？高效率来自于组织简约，流程畅通，工艺改进，工作熟练，员工职业化。一个低效率的企业无法在市场上长期立足，除非垄断企业；没有高效和有效的管理就不可能有高效率。实现高效率的基础还是高绩效。

这里所讲的绩效，包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次。

点效率：指的是个人绩效，员工的责任、权利与义务就在于通过自我激励与开发，提升绩效能力，通过绩效改进，持续地取得高绩效，并据此取得合理回报。员工的行为、技能与态度固然重要，但永远是手段，是过程，唯有高绩效才是真正的目的。

线效率：指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。首先企业的商业模型由产品或技术导向，转向客户导向，能够为客户提供端到端的快速服务；在企业内部，表现为以团队的形式运作，使得团队绩效和部门绩效最大化。

面绩效：指的是企业的整体绩效。但其衡量指标不是盈利水平或销售额，而是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效创造能力，是企业是否优秀和卓越。

大象本来是能跳舞的，因为它有会跳舞的基因，问题是它必须寻找舞台，必须有激情，必须有内在的激活流程，必须有正确的牵引，必须有核心的价值体系。

“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”

篇5：[管理] 高绩效文化三部曲

作者：卡罗琳· 杜瓦 斯科特·凯勒

高级管理者往往认为企业文化很难衡量或者很难改变。因此，许多人的选择是，不对企业文化领域进行投资——即使有很多事实表明，如果管理者能够有技巧地进行企业文化管理，企业将因此形成竞争性优势，进而成就非凡、经久不衰。

澳大利亚四大银行之一的澳新银行（ANZ Bank），其实践很好地说明了这一点。十年前，澳新银行采用了一个措施，希望通过一个“有别于传统增长战略的独特计划，达到重塑澳新银行文化以提高效率和盈利的目标”。这项措施实施两年后，员工对企业文化的共识发生了转变。关于“企业的存在价值”，员工从之前20%的认同度提高到80%；关于“会议效率”，员工的认同度从61%提高到91%；关于“公开和诚实”和“‘能做到’文化”，员工认同度也有了很大程度的提高。与此同时，澳新银行每名员工的收入提高了89%，它的总收益超过了竞争对手，无论是股东利益还是客户满意度都取得了令人满意的成绩。开展企业文化建设十年后，澳新银行拥有了可持续的盈利能力：它的税后收益累积平均增长率为15%，远远超过其他银行。

澳新银行是如何取得优异成绩的？从中我们发现了一些可供借鉴的方法，能够帮助企业创建高绩效的文化。

首先，建立企业文化的共识以及衡量指标。

当你询问任何优胜企业的团队，“什么是企业业务目标的重中之重”，你很可能得到这样的答案，比如“让市场份额提升10%”，或者是“削减15%的成本”。然而，如果你继续询问“什么是企业文化建设目标的重中之重”，你将听到各种各样不着边际的答案。我们的调查表明，高绩效文化的特点可以归结为较好的统一整合能力（让企业愿景更清晰、战略更明确、员工行为更统一）、较好的执行能力（形成得到更多拥护的行动方向，将冲突降到最低）、较好的更新能力（持续改进自己以超过竞争对手）——这是“组织健康”（Organizational Health）的三个衡量因素。那些采用了这种企业文化定义的企业发现，如此明确的描述对企业很有帮助，让企业能够找到相应的工具对这些具体内容进行衡量。他们进一步发现，企业文化不再是难以衡量和管理的，企业可以采用一些方式像严格管理业绩一样管理企业文化。其次，聚焦于少数几个最重要的企业文化转变点。

我们发现，如果企业希望改变企业文化，在12个月到18个月的时间里，锁定的工作内容少于五项将取得较好的成效。将工作重心聚焦在少数几个点上，有利于促使每一个员工聚焦于最有利于实现目标的转变上。比如，澳新银行的高级管理团队，首先建立了一套工作目标：提高市场份额，建立公开和诚信的企业文化，树立员工“能做到”的责任心。相关工作开展18个月后，澳新银行领导人感觉到企业文化在一些具体的内容上有了很大的改进，接着在随后的18个月里，继续推进其他工作，包括建立企业创新文化，进行人力资源开发，以客户为中心。如果不是采用逐步实现的做法，一开始就针对许多目标，那么很有可能削弱组织工作的成效，无法取得很好的效果。

最后，对企业文化转变工作和企业改进工作进行整合。

大多数员工工作都很忙碌。这就意味着如果将企业文化的转变工作作为一个独立的工作项目通常是很难取得成功的。我们发现，那些最终在企业文化转变工作中取得成功的，都必须很好地将这项工作和企业追求的业务目标结合起来。但是在此之前，你必须明确地对自己的企业文化进行定义。比如，在第二个18个月企业文化项目中，澳新银行引进了销售激励项目和训练项目，以便让员工取得更好的业绩，同时帮助形成人力资源开发的企业文化。此外，澳新银行领导人确保做好一件事，当天的工作结束前，让各个分行召开的员工会议不仅仅是关于“数字”的会议，同时分享每个人的故事，讲述如何与客户互动并建立关系的故事。通过这样的方法能够让员工以客户为中心，改进工作方式。每个分行的培训效果以及客户聚焦情况，都将纳入分行经理的评估表。而销售人员激励奖金的多少，除了与业绩有关，也与员工的企业文化表现有关。

如果能够很好地执行，遵从这三个步骤的企业文化转变项目不仅能让企业的整体业绩得到提高，同时可以为员工创造一个令人愉快的工作环境。对于许多管理者而言，成功地开展一个企业文化项目，是自己职业生涯最值得做的事情，因为这能够让他们将人性因素和商业目标整合起来。

篇6：企业如何设计高弹性的绩效工资？

绩效工资设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效工资传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的;使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观;能促进高绩效员工获得高期望薪酬;保证薪酬因员工绩效而不同。

在设计任何绩效工资时都必须做出的关键决策是――绩效认可，即薪酬在多大程度上建立在绩效基础上，绩效工资的关注对象，决定绩效工资的多少与怎样等。在此基础上，企业还应建立绩效管理体系，以使绩效与薪酬有效连接，而且必须达到以下要求：员工的工作绩效是可以度量的;员工之间的绩效差别是可以区分的;可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系;业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变;个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。

在绩效工资的设计过程，需要关注以下几个方面的问题：

1、绩效工资的比例配置

绩效工资在不同部门或不同层次岗位有不同的配置标准，由于绩效工资种类很多，这里，我们以其中一种――业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关;其与个人或团队的业绩联动，使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。具体配置有两种方法，第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平(100%)=基本固定工资(50%)+业绩工资(50%);第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情况下，一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资+业绩工资(业绩工资为基本工资的40%)，

这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平;而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。

2、绩效等级和绩效分布

绩效等级是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关;在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效工资分配产生很大影响。在设计绩效等级时还要考虑绩效工资对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度;等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效工资的预期，以至使员工丧失向上的动力。

在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工;通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。

3、绩效工资分配方式

绩效工资分配方式是指绩效工资如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式：一种是绩效工资直接与个人业绩工资标准对应进行分配;一种是绩效工资先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配，这中间又包含两种形式――完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效工资总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩;而不完全分配是在控制绩效工资总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效工资总量存在一定剩余。

篇7：企业文化高绩效

忙碌的一个月已经过去，通过这段时间，项目组对公司销售人员、中高层领导干部、渠道商及终端消费者进行了调研访问，深入了解了企业内外所面临的问题。通过调研，我们得知豪迈照明拥有专业技术团队和先进的照明产品研发、生产、检验检测设备，研发、生产了世界上第一支螺旋型节能灯管，而且“豪迈”商标被认定为中国驰名商标，那为何“豪迈”在市场上却“鸦雀无声”呢？

对调研访谈进行整理分析后发现：

员工进入公司后没有系统的营销知识培训，对于基本销售技巧、商务礼仪、渠道开发、渠道管理等方面没有清晰的概念，在实际操作中就更不可能有管理规范可言。作为专业的品牌营销策划公司，我们认为管理规范是企业发展的基本条件，离开这个条件，无论你有多好的产品或者是多庞大的资金链都无法支撑企业的持久发展。

针对豪迈照明企业现状，雅登传媒品牌策划机构量体裁衣式的制定出符合企业发展需要的系统营销培训。培训计划主要分两大块：

一、行之有效的短期强化培训

短期强化培训目的：在短时间内通过高强度的营销理念知识、渠道开发、渠道管理等培训，能够让受训人员将所学知识快速运用到市场实战中，迅速加强营销团队建设，为市场开发注入强力军。

二、管理规范的定期系统培训

篇8：关于企业高绩效文化建设的研究

企业的发展,一年靠产品、十年靠人才、百年靠文化。文化制胜战略已成为当今企业培育核心竞争力,赢得市场竞争优势的有效途径。而如何建设高绩效的企业文化是众多企业面临的首要问题。因为高绩效文化对企业的发展有举足轻重的作用。

一、我国企业高绩效文化建设的现状及其存在的问题

(一)我国企业高绩效文化建设的现状

随着经济的发展,企业文化建设越来越受到企业界、学术界的关注。不少优秀企业开始建设高绩效文化。但与卓越企业的高绩效文化之间还存在一定差距。我国企业高绩效文化建设的现状表现如下:

1. 高绩效文化建设的重要性没有引起足够重视。

我国企业的高绩效文化建设,总体上看发展很不平衡,东部沿海企业较好,西部和私营企业较差,说的多,做的少,表面的多,深层的少。高绩效文化建设的重要性仍然没有引起企业经营管理者足够的重视。

2. 对高绩效文化建设的理论研究有待加强。

我国企业对高绩效文化建设的理论研究,总体上说阐述概念的多,实证研究的少,特别是缺乏对世界500强企业和国内知名企业高绩效文化的深层次研究,也缺乏科学的高绩效文化评价指标体系,系统性、可操作性不强,有待于进一步深入研究。与国外企业高绩效文化研究的迅猛发展相比,从事我国企业高绩效文化建设专门研究的力量比较薄弱,研究成果滞后于企业高绩效文化发展实践,难以对企业长期发展产生文化推动力。

3. 高绩效文化建设的不完整和不规范仍普遍存在。

许多企业集团已把高绩效文化建设作为企业工作的重要内容积极推进,而且设立了企业文化部或相关机构,将高绩效文化建设列入企业发展规划。不少企业在高绩效文化建设中进行了大量有益的实践与探索,取得了显著效果,但建设的不完整和不规范仍普遍存在。据北京市有关部门的一份调查资料显示,有70%的企业其文化建设仍停留在原有传统自发的状态,没有进行有意识、有计划的整合、提升等工作,完整的企业高绩效文化体系远未形成。

(二)我国企业高绩效文化建设中存在的问题

1. 企业高绩效文化建设处于低层次。

从我国企业高绩效文化建设的现状看,只能说处于较低层次,存在较多缺陷与错误现象,表现有:

(1)文化愚民现象。此类现象常见于那些领导者专权或经营出现问题的企业。表现为领导者极端强调某种文化价值观念。

(2)无文化现象。通常表现为企业有系统而严明的规章制度,但没有明确的高绩效文化理念和价值倡导,疏于对员工的教育和培训。此类现象多产生于工业制造企业。其产生多数是因为领导者本身素质不高,或对企业高绩效文化建设缺乏认识。

(3)文化理想现象。常见于那些由年轻人作为创业主体力量的新兴企业。表现为企业提出一些不切实际的远大抱负和文化理想,其倡导的理念中有一种超出企业范围、改造世界的使命感。宏伟、统一的崇高目标往往缺乏客观基础。此类现象的产生多数是因为领导者具有过于远大的人生理想和缺乏实际的工作精神。

2. 把企业高绩效文化建设外化于企业的业务活动。

许多企业误读了企业高绩效文化,游离于企业实质和经营管理的本质,浅显地把企业高绩效文化定位于一些鼓舞人心的口号,媚俗地将企业高绩效文化建设变成了文体活动。简言之,企业高绩效文化建设外化于企业的业务活动。

从联想号称亲情文化的突发性裁员,到倡导阳光客户导向文化的世界知名品牌雀巢公司的奶粉事件,再到戴尔的邮件门事件、光明牛奶的事件……我们似乎看到了一个行为与目标不一致的现象—一文化的虚脱。我们称这种现象为“伪文化”现象。

3. 企业高绩效文化理念未得到制度支撑。

现在有些企业虽有高绩效文化建设理念,但实践中没有依照这种理念,系统地进行经营变革、制度建设与创新、流程再造。换言之,企业高绩效文化建设理念没有得到组织、流程和制度的支撑。企业高绩效文化不能发挥其应有的作用。企业高绩效文化建设的优劣,由企业可持续的长期经营实践来判断,由企业的经营绩效来判断。

二、我国企业高绩效文化建设的对策

(一)树立正确的高绩效文化建设理念

史蒂芬·罗宾斯认为:“企业文化首先是一种认知状态[3]”。高绩效文化理念是企业的基本精神所在,它处于最高决策层次,是企业系统运行的原动力和实施基础,代表着企业的意志和精神内核。高绩效文化理念是精神化的、无形的,所以如果一个企业的产品和服务质量低劣,无论口号喊得如何漂亮,广告做得如何诱人,也无法得到社会认可,更谈不上塑造良好的企业形象。只有将高绩效文化理念化成每位员工的精神追求,贯穿到员工的一言一行,企业面貌才能焕然一新。企业才能赋予魅力的内涵,才能得到社会公众的认可,高绩效文化的建设才能够卓有成效。

当然,企业的高绩效文化建设理念,要具有原创性和独特性。

(二)组建重视高绩效文化建设的领导团队

领导者是高绩效文化推行的倡导者、实施者和精神支撑者。一个重视高绩效文化建设并能身体力行的领导班子是高绩效文化创建的强大支持。建设高绩效文化真正需要改变的是管理层而不是员工,最难改变的也是管理者,尤其是高层管理者。IBM公司的高绩效文化建设之所以比较成功,很重要的一点是高层大力支持和相应的执行力度。可以想象,高绩效文化的建设如果得不到领导的支持,单靠人力资源部的力量是不可能建设到位的。

(三)建立完善的高绩效文化建设管理体系

高绩效文化建设体现在企业的机制、组织、制度和流程之中,也就是高绩效文化的建设要有承载点。在企业内部必须与企业的价值评价体系与价值分配体系形成有机联系,价值评价体系的关注点和薪酬体系的激励点,必须转移到高绩效结果以及关键的高绩效行为上。

高绩效文化管理体系包括:完善的绩效管理体系；与绩效考评体系相结合的薪酬和晋升机制;高绩效的培训机制;健全的沟通和反馈机制,还有良好的团队精神。而这一切都是以高绩效文化理念作为行动的指导。

(四)选择高绩效文化建设的路径

企业高绩效文化建设的路径如图所示:

高宣传:通过宣传把高绩效文化建设理念传达给员工,向员工表达建设高绩效文化的信心与方法,使员工形成强烈的意识并固化到自己的行为中。

高培训:培训是使员工达到高绩效的手段,也是企业建设高绩效文化的必然途径。培训,能使员工弥补技能的不足,迅速适应岗位要求,并具备自我学习、自我发展的能力。

高激励:根据强化理论,必须对正确的行为加以奖励,对错误行为加以惩罚,使员工的行为逐步成为一种习惯,从而更好地促进文化的建设。

(五)重视高绩效文化建设的主体——员工

企业最有价值的资源不是技术,也不是资金,而是具有企业理念的人。高绩效文化建设能把员工的个人追求与价值实现与企业紧紧联系在一起,能引导员工自觉地按照企业发展的方向努力。

员工的习惯行为是高绩效文化建设的突破口和着力点。在具有高绩效文化的企业中,员工从思想深处和行为实践中追求企业绩效,他们自觉学习,努力提升自身的能力素质;加强沟通与协作,使团队工作发挥出更大能量；他们关注变革,适应变革,而不抵制改变;他们非常关注企业愿景和使命,把自己的发展目标调整到与企业目标相一致。高绩效文化的建设,可以使被动的、被管理的员工成为主动的、自我驱动的管理者。发挥员工的最大潜能,增强企业的凝聚力和战斗力,从而推进企业跨越发展。

重视高绩效文化建设的主体,在员工中推行企业愿景,让每位员工了解公司的愿景和要务,准确掌握公司的发展方向。并把这种愿景变为工作的目标和行动的指南针,培养员工领导力。

重视高绩效文化建设的主体,要培养并利用优秀人才。人才是高绩效企业的宝贵财富,而培养并利用优秀人才是高绩效文化建设的重要措施。一般地,高绩效企业通常青睐那些具有主人翁意识和行为的人,他们做出决策并及时付诸行动。企业成功的关键因素之一是要让合适的人做合适的工作,我们称为“领导力供应”原则。信奉这一原则的公司一直都能培养并发展顶尖人才。他们跟踪员工发展情况,确保将人才安排在他们能发挥最大作用的地方。

重视高绩效文化建设的主体,企业还要利用绩效考核与奖励制度相结合的方法使员工把精力集中在业务增长上。

三、总结

文化管理是现代企业管理的最高境界。企业高绩效文化建设是企业可持续发展的源泉。现在,越来越多的企业管理者认识到高绩效文化建设的重要性,因为它能为企业创造最大的利益空间,使企业实现最大绩效,成为企业的强势推动力。

高绩效文化建设不仅强调理念而且注重实施,不仅影响过程而且导向结果,不仅约束员工而且约束管理者。它的建设需要从管理理念到管理体系,从企业远景规划到具体实施操作流程,从管理者到所有员工,从内部人员到外部客户全方位系统性的进行。.

高绩效文化为企业带来的不仅是一种文化理念,更是企业的一种长期驱动力。同时,建设企业的高绩效文化是一项永无止境的系统工程,要有高瞻远瞩的设计者,还要有广大员工的积极参与和普遍认同,要有组织、系统和流程的支持,要具有制度的合理性、理解的广泛性,建设的实践性。

摘要：文化管理是企业管理的最高境界,世界上最优秀的企业无一不是以文化管理取胜,在世界经济一体化、全球竞争激烈的时代,如何建设企业高绩效文化是我国众多企业面临的首要问题。文章分析了我国企业高绩效文化建设的现状、存在的问题及其原因,从树立正确的高绩效文化建设理念,组建重视高绩效文化建设的领导团队,建立完善的高绩效文化建设管理体系,选择高绩效文化建设的路径,重视高绩效文化建设的主体等方面提出了企业高绩效文化建设的对策。

关键词：绩效,高绩效文化,建设对策

参考文献

[1]徐飞.建设以战略为导向的企业文化[J].冶金企业文化,2011年01期

[2]王继勇.用文化筑起企业百年基业[J].企业科技与发展,2010年05期