华夏幸福基业股份

华夏幸福基业股份（共5篇）

篇1：华夏幸福基业股份

华夏幸福基业投资开发股份有限公司

简介

华夏幸福基业投资开发股份有限公司创立于1998年，是中国领先的产业新城专家，以建设“经济发展、社会和谐、人民幸福”的开发区城市为企业公民责任，公司核心业务包括园区开发运营和城镇开发建设。并于2011年8月29日A股上市。2011年，公司实现整体销售额165亿元。

公司拥有分工协作、高效协同的组织架构，高管团队有多位来自世界500强，公司现有在职员工2714人，硕士学历以上543人。

公司在14年的发展历程中，牢牢抓住国际产业转移和大都市城市化带来的产业升级、区域分工的历史性机遇，聚焦于环首都区域经济产业促进及大都市外溢需求，创造了园区开发运营与城镇开发建设相互促进的“产业新城模式”。

公司通过引领区域和企业发展需求，为区域制定精准的战略定位、构建产业集群、建设城市核心区，形成了从园区建设、招商引资到城市运营的三大业务体系，探索了一条独具特色的“产城共融，城乡统筹，以城带产，以产兴城”的中国县域经济发展道路。

目前，公司投资运营的开发区主要布局于环首都经济区和环渤海区域。事业版图遍布河北、天津、青岛、沈阳、长 1 /

4春等地，受委托开发区域10个。截止到2011年底，公司投资运营的园区累计签约入园企业438家，累计签约投资额489.53亿元。

其中，最早开发建设的固安工业园区是河北省人民政府批准的省级开发区，目前电子信息、汽车零部件以及现代装备制造业等三大产业基地初步形成规模。

公司将继续把握世界新一轮产业及资本转移的机会窗口，搭建国际化资源整合平台，为开发区的产业促进和新城建设，引进国际合作资源，建立战略合作机制。

公司在促进区域产业发展方面，华夏幸福基业拥有500余人的专业招商团队和横跨多个行业的企业客户数据库。公司整合全国乃至全球的产业专家，针对每个区域的具体情况，紧贴政策导向，制定精准的产业发展策略，并将依托强大的招商引资和产业培育能力推动落实。

公司正与欧盟经济合作委员会商洽，为开发区系统引进成熟的、先进的科技园模式和跨国企业资源。

公司在提升城市功能方面，通过建立商业管理中心，引进国际化的城市运营资源，提升城市经营水平。在固安城市核心区、大厂城市核心区已确定引进美国喜来登酒店、荷兰郁金香酒店管理公司开发的星级酒店和写字楼、引进三井LALAPORT/美国OUTLETS开发管理当地的购物中心和商业街、引进青苗国际学校和澳大利亚铂雷蒂会所管理开发区

学校和业主会所等有益的探索。

秉持“一个开发区，一个城市的未来”的理念，华夏幸福基业以产业发展和城市发展双轮驱动的发展模式，以实际行动加入到推动中国区域协调发展、城乡统筹，推动中国城市化、工业化进程的行列。

华夏幸福大事记：

1998年7月，华夏房地产开发有限公司正式成立。

2002年6月，固安工业园区奠基成立，开启开发区投资运营事业领域。

2006年3月，固安工业园区被河北省人民政府批准为省级开发区。

2007年5月，大厂潮白河工业区正式签约。

2007年12月，华夏幸福基业投资开发股份有限公司成立，完成股份制转型。

2008年9月，华夏幸福基业接受怀来县委县政府的委托，开发建设怀来生态新城。

2011年8月26日，中国证监会出具《关于核准浙江国祥制冷工业股份有限公司重大资产重组及向华夏幸福基业股份有限公司发行股份购买资产的批复》，核准资产重组。

2011年10月15日，完成变更手续，公司更名为华夏幸福基业投资开发股份有限公司。

2011年，中国社会科学院工业经济研究所与华夏幸福基业投资开发股份有限公司共同发起设立社科院工经所-华夏幸福研究院，致力于成为具有广泛社会影响力、能够推动中国区域经济和社会发展的领先智库。

2011年12月21日，由华夏幸福基业投资开发有限公司发起，举办以“寻找中国产业力量”为主题的2011产业中国年会，成立以“汇聚产业力量，助推实体经济”为使命的产业中国实体联盟。

2012年1月，与中央电视台《第二届中国县域经济发展高层论坛》战略合作伙伴。

篇2：华夏幸福基业股份

华夏幸福基业股份有限公司 财务管理体系优化咨询服务 现状分析，改

进方法及实施要点

（中期报告）

审计 ?? 税务 ?? 咨询 二零零九年五月

本文件是毕马威特别为华夏幸福基业股份有限公司提供。文件中载有毕马威的机密或专有资料。如果有关资料外泄，将有利于他人竞投本项目。除用作评估毕马威的建议外，本文件不得作其他用途，也不得因为其他用途而复印。未经本所书面同意，任何人士不得披露或引述本文件的全部或部分内容。这项限制适用于本文件内的一切资料。

本文件由毕马威国际的中国成员 —— 毕马威华振会计师事务所提交。建议书的内容将以进一步商定并签具的业务约定书或合同作准，并且必须通过一贯的客户接纳程序才可落实。

目录

一、会议目的

二、项目进程回顾

三、实施要点、交付内容、交付样例

四、交付内容的时间安排、责任人

五、现状分析、领先实践及改进方法

六、附件：详细现状及改进方法的分析报告 会议目的 会议目的 确认实施要点

确认后续阶段的工作内容及时间安排 审阅详细现状及改进方法的分析报告 目录

一、会议目的

二、项目进程回顾

三、实施要点、交付内容、交付样例

四、交付内容的时间安排、责任人

五、现状分析、领先实践及改进方法

六、附件：详细现状及改进方法的分析报告 项目进程回顾 第三阶段 终期汇报 第二阶段

财务管理优化方案详细设计 第一阶段

项目调研与框架方案确认 20091>.3 2009.5 2009.7 2009.6 第一周 第七周 第十五周 第十七周 调研

方案整理及终期汇报报告报告撰写 框架方案的制定、完善与中期汇报

终期汇报

现状流程绘制、诊断与差距分析

华夏财务管理优化项目分为三个阶段，目前项目组已完成第一阶段的工作，待确认后进入细化设计阶段

税务方案 现在 第十四周

财务工作手册/财务绩效指标 预算管理手册 经营分析体系 财务转型路径规划 财务管理工作手册编制

详细现状及改进方法的分析报告的审阅过程 王总、马总、翟总及相关人员 第二次正式汇报 马总、翟总、程总 对管理层摘要进一步沟通 对分析报告内容修改进行沟通 马总、翟总、程总

对分析报告内容修改进行数次再沟通 马总、翟总、程总 整理与再提交

向程总详细讲解报告内容 沟通对象

详细现状及改进方法的分析报告审阅过程 马总、翟总及相关人员 第二次沟通

王总、马总及相关人员 第三、四次，汇报

王总、马总、翟总及相关人员 正式汇报

王总、马总、翟总及相关人员 补充汇报——成本与税务部分 马总、翟总及相关人员 第一次沟通

应对报告进行最终确认，以便尽快开始详细设计工作 第四周 第五周 第六周 第七周 5.8 第八周 第九周 5.22 第十周 第十一周 5.31 第十四周 6.23 第十二周 目录

一、会议目的

二、项目进程回顾

三、实施要点、交付内容、交付样例

四、交付内容的时间安排、责任人

五、现状分析、领先实践及改进方法

六、附件：详细现状及改进方法的分析报告

实施要点及对应细化设计内容 – 财务战略与财务组织财务管理手册

财务管理手册中的各财务管理职能的政策、管理规范、职能分工、流程、流程说明等

明确各项财务职能的工作流程，和业务部门的分工协作关系 建立系统的财务流程规范

规范核算流程、明确审核要点和流转单据 对疑难业务核算问题进行明确和规范-会计核算手册 会计政策与核算规范 财务报表编制 会计科目表

统一会计科目，规范核算口径

完善会计核算体系，符合上市审计要求 会计基础 交付内容 实施要点

实施要点及对应细化设计内容 – 经营分析、税务管理 税务管理方案

经营分析报表模版及填制说明 交付文档 指标名称 计算公式 分析频率

指标含义与分析意义 数据填报部门 填报流程说明

明确各管理报告的数据来源、分析职责、汇总提交流程

设立核心指标的警戒值或参照值，通过钻取将问题定位到具体的业务活动 指标设计

表格设计（包括指标面板、管理分析报表和基础表格的表格设计及其勾记链接）

管理报告模板 设计各管理层级指标面板，设计各管理层级指标面板对应的管理报告 经营分析

房地产开发经营企业基本税种介绍 华夏主要税种可能存在的税务合规性风险 对房地产开发经营项目的筹划建议 加强税收管理的合规性

充分利用各种税务筹划手段，控制税收成本 税务管理 交付内容 实施要点

实施要点及对应细化设计内容 – 知识转移 培训税务管理知识和筹划经验 税务管理培训

毕马威税务、审计、咨询合伙人及高级经理均会与华夏高层进行现场沟通 高层沟通

说明指标数据来源、计算方法，解释报表勾记逻辑关系，填报方法与流程 说明经营分析报表的逻辑关系、强调指标的分析意义，举例说明指标的分析方法

编制财务管理流程规范 经营分析报表编制培训 经营分析研讨会 财务管理人员培训 协同工作实现知识转移 编制会计核算手册 预算管理培训 预算管理研讨会 知识转移内容 内容说明 知识转移方式

说明全面预算的流程、管理层应该核心关注的问题和管理的内容 说明全面预算的流程、解释主要预算表格的使用和注意点 在手册编制过程中，通过讨论与沟通确认，实现知识转移。高层沟通研讨 目录

一、会议目的

二、项目进程回顾

三、实施要点、交付内容、交付样例

四、交付内容的时间安排、责任人

五、现状分析、领先实践及改进方法

六、附件：详细现状及改进方法的分析报告 报告确认后的工作计划安排 第三阶段 终期汇报 第二阶段 财务管理优化方案详细设计 第一阶段

现状分析及改进建议确认 2009.3 2009.5 2009.7 2009.6 第一周 第七周 第十五周 第十七周 调研

方案整理及终期汇报报告报告撰写 改进方向建议

终期汇报

现状流程绘制、诊断与差距分析

华夏财务管理优化项目分为三个阶段，目前项目组已完成第一阶段的工作，等待确认后开始第二阶段工作：

现在 税务方案报告 第十四周 待确认后 开始的工作

财务工作手册/财务绩效指标 预算管理手册 经营分析体系 财务转型路径规划 财务管理工作手册编制 现状及改进方法正式汇报 关键交付时点与各方案详细计划表

我们根据各方案的框架内容对方案的实施进度及人员配置安排了可行的计划

目录

一、会议目的

二、项目进程回顾

三、实施要点、交付内容、交付样例

四、交付内容的时间安排、责任人

五、现状分析、领先实践及改进方法

六、附件：详细现状及改进方法的分析报告 现状、领先实践及改进方法 —财务组织 华夏现状

组织与职能：实现了集中化的财务组织管理；对分子公司的业务支持力度和服务意识相对较弱；职能衔接关系界定既有重合又有空缺；

人员：财务人员数量和专业能力配备不均衡，结构性短缺和冗余同时存在，战略财务管理人员配置和专业能力相对缺乏；

培训：对财务人员进行的培训相对较少 领先实践

财务共享：事务财务共享，实现规范、效率和控制

财务集中：实现财务系统、财务组织、财务决策和资金的集中管理，加强控制力度

人员能力：配备熟悉业务和财务的专业财务人员，为管理决策提供充分的支持

毕马威近期改进方法

财务管控：为满足集团管控模式的优化，建立与管控模式相一致的财务管控； 组织建设：完善集团及专业公司的财务组织管理架构，明确权责汇报关系，明确部门绩效考核指标

管理支持：为了强化财务管理的贴身化服务，在分子公司设置财务部门，为经营决策提供有力的支持；

效率提高：明确关键岗位职能及人员能力素质需求；通过提高财务基础工作效率，在控制整体人数的基础上，增强战略财务职能和人员配备

毕马威远期改进建议

组织建设：建立财务共享服务中心，以提高效率、加强控制；完善内部控制及风险管理组织及流程

管理支持：推动ERP等信息系统建设，实现数据与业务数据共享，加强管理决策支持；

能力建设：完善财务人员管理办法及岗位的业绩考核指标，提高财务人员能力，加强人才选拔、培训、培养和轮岗，加强培训，储备人力资源，为以后发展做好准备。

现状、领先实践及改进方法 —预算管理 华夏现状

预算目标确定与下达：科学性有待提高，战略目标的财务测算不足，对资源盘点重视不够

预算编制：耗时耗力，效率不高

预算组织与管理：职责不清，各分子公司操作方式不尽相同

预算严肃性与对经营的指导意义：执行中存在大量的预算追加情况，预算对实际经营业务指导意义不大，预算的严肃性在公司各层级都受到挑战

领先实践

预算体系：完整的全面预算管理体系，包括组织、流程、制度、模版和系统 战略目标、预算和业绩考核紧密结合：通过预算保证战略目标的实施，通过考核保证预算的实现

滚动预算：通过年度预算的刚性设置和滚动预算的弹性管理，指导实际经营业务发展

盈利预算：在预算时就进行产品结构的调整以达到盈利目标水平毕马威近期改进方法

预算目标科学化：完善经营计划制定，采取更科学的方式确定预算目标，并加强预算目标下达的严肃性

预算编制流程规范化：建立并实施二下二上的流程，提高预算编制的效率和准确性

加强执行控制和分析：通过季度滚动调整和月度资金计划的结合，推行动态预算执行分析，强化监控

加强项目预算管理：建立项目预算规范，确保项目投资回报率的实现 加强预算管理组织、制度建设：明确职能分工，加强流程和制度建设 毕马威远期改进建议

建设预算系统：采用新的预算管理系统，固化模版、流程与控制点，提高编制效率和准确性；同时与ERP系统进行整合，保证预算的最佳执行效果

业绩考核：为预算执行结果直接与业绩考核相连接，形成完善的闭环和体制，将已设置的KPI纳入预算管理体系中

现状、领先实践及改进方法 —经营分析 华夏现状

需求强烈：各级管理层、各业务部门对经营分析均有较强的需求

多头分析，有待整合：各部门、各分子公司都跟据自身的管理需求进行经营分析，但不同部门的分析在数据的口径上存在不一致的情况，部分数据缺乏权威的数据来源及信息共享

分析方法有待规范和完善：各部门的分析角度不同，也缺乏较完整的方法论的支持

领先实践 各项分析整合：通过系统的整合，实现经营分析、财务分析、预算分析、销售等业务分析的整合，形成统一的管理层驾驶舱，为管理决策提供支持

毕马威近期改进方法

华夏需要根据自身的业务特点和管理需求，建立一套适用的经营分析体系，该分析体系所生成的经营分析报告应该具有如下特点：

分析模型：从内、外部视角，综合反映经营情况，突出公司高层所必须关注的重点

数据整合：基于统一的数据完成，并实现信息的共享

多维度：满足总部、分子公司、项目各层级的管理需求，满足管理部门、财务部门各部门的管理需求

明确的分析流程分析职责：明确数据来源、各模块的责任归属、分析汇总和提交流程

现状、领先实践及改进方法 —内部银行资金管理 华夏现状

账户管理：由于融资需求，账户数量多达上百个，管理难度和沉淀资金量大 资金集中：未向总部进行定期资金实体集中，资金流向复杂 资金结算：现金使用普遍，未进行集中结算 银企互联：银企互联建设范围有限 领先实践

财务公司：以财务公司作为资金集中管理的平台，利用财务公司多元化融通手段，降低成本； 毕马威近期改进方法

账户清理：对账户进行清理，建立规范的账户开立、变更、撤销流程； 流程规范：规范资金集中管理的方式、流程，对资金流向进行规范化操作； 结算方式：控制现金使用范围，控制结算时间 毕马威远期改进建议

内部银行：建立内部银行机制，实行限额或统收统支的资金集中，制定内部资金转移定价

结算中心：建立资金结算中心，统一对内、对外的重点资金支付； 现状、领先实践及改进方法 —成本管理 华夏现状

成本对象：定义较粗，难以支持多维分析 成本科目：与会计科目脱节，难以执行控制与考核

成本管理方法：目标成本和责任成本管理刚刚起步，且缺乏系统的支持，成本控制情况不理想

成本核算与分摊：项目成本核算的准确性有待加强，分摊缺乏统一的标准和依据

领先实践

战略决策支持：财务作为牵头人对战略目标进行财务测算，充分评估成本效益，以作为决策依据

完善的成本核算体系：细化成本对象，成本科目与会计科目对应，并自动化处理 系统整合：成本管理与合同、预算、ERP系统整合，实现数据的共享与事前、事中、事后控制

成本管理：完善的成本合约框架体系，指导目标成本的执行控制；完善的项目后评估体系

毕马威近期改进方法

成本科目：统一会计科目与成本科目设置，为ERP系统实施做准备 成本对象：细化成本对象，提高决策支持效率 成本管理：建立目标成本、责任成本的动态管理

费用控制：完善费用定额及支付审批规范，以加强费用管理 毕马威远期改进建议

系统实现：通过ERP系统实现成本数据财务口径与业务口径一致；实现成本的自动归集和分摊，自动的动态管理监控，提高成本的可视性和可控性

现状、领先实践及改进方法 —会计基础 华夏现状

会计政策：根据新会计准则，编制完成了华夏幸福基业会计政策，但内容有缺失

会计科目：根据新会计准则，设立了地产开发公司、园区开发公司及物业公司的会计科目表，但各公司会计科目设置不统一，特别是成本、费用科目

记账流程：编制了地产开发公司及园区开发公司的财务记账操作手册，但缺少一些新业务的操作流程

领先实践 会计政策：有一套系统、完整的会计政策

会计机制：有一套完善的机制，能不断的根据国家最新的会计政策和监管要求做出相应的调整和更新，达到合规性要求

会计科目：有一套集团统一的会计科目表及明确的会计核算说明文件 记账流程：有一套规范的、贴合实际业务的财务核算流程，指导财务人员日常工作

毕马威改进方法

会计政策：根据上市公司标准和要求，进一步完善会计政策，符合上市审计的要求

会计科目：梳理并整合各公司现有的会计科目表，统一会计科目设置与使用，统一成本科目设置，增加会计科目使用说明

记账流程：梳理公司实际业务，更新完善现有财务记账操作手册，对重要的核算业务增加专项核算规范，如收入核算、成本核算、政府结算等。

为持续改进做准备：为未来的ERP系统实施、内部控制体系建设等进行规划和准备

现状、领先实践及改进方法 —财务运营管理 华夏现状

管理规范：部分管理制度规范缺失，如授权管理、担保管理、关联方管理等 财务流程：缺乏系统、完整的财务流程规范，如费用报销流程、付款流程、资金调拨、融资、投资等

领先实践 管理规范：有一套全面、完整的财务管理规范

财务流程：有一套规范的、贴合实际业务的流程规范，指导财务人员日常工作

毕马威近期改进方法

管理规范与财务流程：根据未来财务部的职能定位，建立系统的财务管理规范，满足上市要求

授权体系：根据公司未来管控模式，更新现有的财务授权体系

内部稽核：建立财务内部工作检查制度，配合集团审计稽查部门，实现财务风险管控

毕马威远期改进建议

系统实施：将财务运营管理的流程、规范固化于ERP系统，加强管理的可视性和控制力度

内部控制：完善和实施内部控制体系，建立内部稽核团队，加强内部稽核管理，控制风险；

现状、领先实践及改进方法 —税务管理 华夏现状

合规性：税务管理存在合规性风险，可能影响企业的信息披露

税务筹划：税务筹划不足，存在多缴纳税的情况；税务筹划主要由财务部门在后端操作，未能从业务发生的源头进行相应的税务筹划

税务管理：缺乏科学、系统的制度和规范指导，缺乏统一的调度安排，配套的科目设置需要优化 税务会计核算：某些业务的核算方法有待完善，可能影响税务缴纳和核算 领先实践

税收合规：跟踪、研究税收法规，及时提升实务操作，具有完整的税收合规控制体系

税务筹划：在税法规定的范围内，在符合税法精神的前提下，为获得节税收益或降低税务风险，对经营、投资、筹资活动进行筹划，实现直接减轻税收负担、获取资金的时间价值、降低涉税风险、提高自身经济效益

毕马威近期改进方法

组织：建立专门的税务部门（财务组织方案中设计）

寻求税务筹划空间：针对华夏房地产业务的税务处理选取样本进行分析，提供建议

规范税务相关会计核算：明确疑难业务的核算管理，保证税务的合规性（会计基础方案设计）

毕马威远期改进建议

寻求税务筹划空间：梳理公司各项相关税种，寻求可能的筹划空间；税务筹划人员参与到公司的各项决策过程中，提出税务筹划建议，从投资决策、销售定价、成本核算等各个方面优化税务成本

完善制度，防范风险：完善税务相关的各项制度规范，系统性的指引公司的税务筹划工作，并防范税务的合规性风险

培训：进行税务知识培训，提高税务管理能力 目录

一、会议目的

二、项目进程回顾

三、实施要点、交付内容、交付样例

四、交付内容的时间安排、责任人

五、现状分析、领先实践及改进方法

六、附件：详细现状及改进方法的分析报告

谢谢！

华夏幸福基业

财务管理体系优化咨询服务项目组

篇3：华夏幸福基业股份

——星眼管窥

滨化集团始建于1968年, 1970年投产, 历经四十余年艰苦奋斗和创新突破, 迄今已发展成为主业突出、产业链完整的综合型化工企业集团, 产品涵盖石油化工、精细化工、盐化工、氯碱、热电、口岸仓储、文化传媒、金融等领域。多年来, 滨化集团党委始终把企业文化建设作为一项重要工作来抓, 促进了企业又好又快发展。2013年滨化集团实现营业收入2706726.46万元, 实现利税389315.95万元, 实现利润54043.33万元, 企业继续保持了持续、快速、健康发展的良好势头。这样一个优秀的工业企业是如何打造文化软实力的?企业文化又是如何护航滨化基业长青的?近日本刊记者走访了滨化集团股份有限公司董事长、党委书记张忠正。

《现代企业文化》:俗话说, 一方水土养一方人。那么, 一方人也能成就一方文化, 请您谈谈滨化在这四十余年的历程中, 铸就了怎样的企业文化?

张忠正:滨化由小到大、由弱到强, 40多年的创业发展不仅凝聚了广大员工的勤劳和智慧, 也铸就了推动滨化持续发展的优秀企业文化。

在滨化最艰难的创业期, 第一代滨化人排除种种束缚, 克服重重困难, 靠人拉肩扛、艰苦创业、无私奉献, 使年产2200吨的氯碱项目一次性试车成功。老一辈滨化人艰苦奋斗、无私奉献的企业精神和优良传统激励着一代代滨化人顽强拼搏、奋勇向前。从1985—1995年十年间, 滨化依靠科技创新、技术改造, 使产品结构渐趋合理, 市场竞争力越来越强。企业年上交利税由227万元增长到5000万元, 累计完成销售收入16.9亿元, 利税总额2.8亿元, 是企业前15年利税总额的20倍。“九五”期间, 滨化开始了第二次创业, 提出了“两个依托和一个联合”的产学研发展之路, 走出了小炼油行列, 进入国家扶持发展的基础行业。

20世纪80年代提出的“爱我化工、严细求实、开创进取、勇创一流”的企业精神对滨化的发展壮大和凝聚力的提升发挥了重要作用。随着企业规模的不断扩大, 滨化以三十多年来优秀的文化积淀为基础, 于2002年提出了以“创新、诚信、尽职、敬业”为企业精神的企业理念体系, 逐步进入了企业文化发展的成熟期。在新的滨化精神的引领下, 滨化全体员工聚精会神搞建设、一心一意谋发展, 企业改革和科技创新力度不断加大, 企业经济实力、综合能力、社会信誉显著提高。

历经40多年的发展, 滨化从一个名不见经传的小氯碱厂, 已成为营业收入超过300亿元, 连续盈利33年, 累计上交税金150多亿元的综合型化工企业集团, 成为全国最大的环氧丙烷、油田助剂、三氯乙烯供应商。滨化40多年的发展在创造巨大物质财富的同时, 也铸就了优秀的企业文化, 这些不断传承的精神成为滨化基业长青的核心源动力。

《现代企业文化》:滨化优秀的企业文化是如何推动滨化快速发展的?

张忠正:回顾滨化40多年的发展史, 更是一部创新史。创新是滨化的企业精神, 也是滨化持续发展经久不衰的动力源泉。滨化在建设发展过程中, 围绕“创新、诚信、尽职、敬业”的企业精神逐步形成了独具特色的安全文化、质量文化、营销文化与班组文化等优秀的企业文化, 为企业发展提供持久动力, 推动滨化持续、快速、健康发展。

多年来, 滨化把建设安全文化作为企业文化和生产经营的有机结合点大力推进, 积极开展了“国家级安全文化示范企业创建”活动。通过践行安全承诺、完善安全制度、改善安全环境、强化安全行为等管理措施, 广泛发动、抓好结合、细化标准、强势推进, “创建”工作呈现出基础牢、起点高、力度大、成效好的良好局面。逐步将安全文化理念融入到企业各项管理制度中, 通过《安全文化与安全标准化手册》《安全警示录》等多种方式倡导安全文化, 传播安全理念, 营造安全文化氛围, 实现了多年安全生产的目标。

滨化长期以来坚持诚信经营, 坚守“人无信不立、商无信不富”的箴言, 把诚信作为企业首要的道德规范。以诚信为核心的营销文化助推滨化树立了良好的市场信誉, 拥有了长期稳定的优质客户群和战略合作商, 形成了日益稳定、成熟、发达的市场网络。滨化产品现已覆盖全国31个省、市、自治区, 并远销亚洲、非洲、美洲等世界二十多个国家和地区。

在基层管理工作中, 滨化在近百个基层班组积极倡导创建班组文化, 引导班组确立班组目标, 制定班组愿景, 提炼班组格言。在班组认真宣贯尽职敬业的企业精神, 教育引导广大基层一线员工自我管理、自我完善, 激发员工的创造潜力, 促进劳动生产率的提高。

多年来, 在滨化发展历程中逐步形成的各专项文化、班组文化等优秀的企业文化推动了滨化“十五”“十一五”十年间的高速发展。“十五”期间滨化在发展战略和战略决策上紧紧抓住了重要的战略机遇, 不断推进企业改革, 企业经济实力、综合能力及社会信誉显著提高。“十一五”期间, 滨化坚持“主业做优做强, 产品向差异化发展, 工艺向循环经济发展”的战略选择, 实现了“向资本市场迈进”的战略目标, 科技创新力度不断加强, 企业规模进一步扩大。“十五”“十一五”期间的十年, 滨化实现营业收入1297.2亿元, 实现利税210.2亿元, 实现利润84.5亿元, 企业实现了快速发展。

《现代企业文化》:刚才您也谈到了滨化在近百个基层班组中积极倡导创建班组文化, 那么滨化是如何做到引导广大员工把个人理想与企业价值观融为一体, 不断加强和谐企业建设的呢?

张忠正:以人为本是企业文化管理的核心内容。滨化通过多种形式、多种载体, 尊重员工、关心员工、激励员工、培养员工, 引导广大员工把个人理想与企业价值观融为一体, 不断加强和谐企业建设。

滨化提出了对员工负责、对股东负责、对社会负责的理念, 尊重员工、关心员工, 在企业快速发展的同时, 让员工充分分享到企业发展的成果。多年来, 滨化员工收入逐年增加, 在2009年全球经济危机, 公司效益下滑的情况下, 仍为全体员工人均增长工资27.44%, 并出台了为生产一线员工提供免费工作餐的制度。从2002年起滨化实行全员查体制度, 坚持每年为全体员工免费查体, 从2003年起推行了补充医疗保险制度, 有效解决了患病员工因病致贫的问题。近年来又实施了员工子女和家属同等条件下优先入厂的举措, 多次组织未婚青年员工交友联谊活动, 连续多年为员工举办集体婚礼。每年年底的“送温暖活动”和困难员工救济、走访等工作都诠释了滨化以人为本的管理理念。滨化坚持常年开展丰富多彩的文体活动, 活跃了员工文化生活, 丰富了企业文化的内涵, 增强了员工对企业的归属感和认同感。

长期以来, 公司注重培育员工、激励员工, 积极实施人才强企战略, 逐步建立起人才培养、管理和激励机制, 提出了“人才是企业的资本, 努力为员工创造发展空间, 人人都能成为人才”的人才观。建立了科学的人才使用机制, 为各类员工提供了不同的发展空间和渠道, 使广大员工的士气保持长盛不衰。当前滨化已形成专业技术人才队伍、高技能人才队伍、中层管理干部队伍三支队伍并驾齐驱的大人才格局, 为企业的持续、快速、健康发展奠定和提供了坚实的人才基础和技术支撑, 成为滨化不断发展的不竭动力。

《现代企业文化》:您认为企业应该承担怎样的社会责任?滨化又是如何积极践行的?

张忠正:企业创造最大价值的同时持续为社会做出更多的贡献是滨化的核心价值观。滨化积极投身社会公益慈善事业, 用实际行动践行企业公民的社会责任, 树立了良好的形象。滨化近年来各项慈善公益事业捐款累计达1000多万元, 2009年认捐慈善专项基金1000万元。

滨化集团已有两名员工成功志愿捐献造血干细胞, 400多名员工成为造血干细胞捐献志愿者。2008年, 滨化正式加入联合国全球契约组织, 将全球契约及其原则作为公司战略、文化和日常经营的一部分, 在促进人与自然和谐发展、实现人类社会可持续发展方面做出自己的更大贡献, 力促企业与社会的和谐发展。

篇4：华夏幸福基业股份

三线的房子，卖给一线的“北漂”

若从销售额来看，华夏幸福基业应该是地地道道的三线公司，因为其几乎100%的销售额都来自于三线城市。华夏幸福基业2013年300亿元的房地产销售额中，大约80%来自于河北省廊坊市下辖的固安县、大厂县和香河县，其销售的住宅中，行政级别最高的为廊坊市区、沈阳苏家屯和镇江京口区。

然而，华夏幸福基业公司又可以说是实实在在的一线开发商，因为公司大约80%的房子是被北京人买走的，这在同等规模的开发商中绝无仅有。

其实，华夏幸福基业有自己的商业逻辑。华夏幸福基业在项目的选址上颇有讲究，多在经济发展相对落后的三、四线地区，但实际距离一、二线城市的核心区并不远。虽然三、四线甚至五、六线地区，地方财力及工业基础均相对薄弱，但华夏幸福基业在这里发展产业新城方有用武之地；而在房地产方面，则可承接一线城市的巨大溢出需求，正好把园区和地产业务有机地结合起来。

2011年以来，北京限购和房价快速上涨造成的外溢，是华夏幸福基业楼盘销售快速增长的主要推动力。

2011年至2013年，北京的房价快速上涨，挤压了相当一部分的刚需购买力。以北京大兴区的房价为例，2011年末地铁4号线首站天宫院附近的房价约在1.3万元/平方米左右，到2013年末已经上涨到了2.2万元/平方米。而与天宫院地铁站20公里之隔的华夏幸福基业永定河孔雀城，在2011年末的房价不到6000元/平方米，到2013年末该项目房价虽然已经水涨船高，但每平方米也不足1万元。花上大约20多分钟的车程，节省150万元的房价，再拿出10万元买个车，这对于许多在北京打拼的“北漂”和年轻白领，具有相当的吸引力。

“相对好，绝对便宜”，是华夏幸福基业对自己产品的重要认识。

京津冀的车轮下，从准一线到真一线

然而，无论是一线城市的三线区域，还是三线城市的准一线区域，三线毕竟是三线。华夏幸福基业的大部分业主的主要工作和生活圈都并不在附近，平时都需要承担较高的通勤成本。更理想的情况，是发展所在区域的产业，让所在区域成为一个生活和居住功能完整自给的城市副中心，同时与其他城市副中心之间有相对便捷的交通连接，真正成为一线的一部分。

在过去，由于北京产业、交通、配套等相对集中在城市中心区，而地方政府的“一亩三分地”思维又难以完全改变，这样的理想似乎有些遥不可及。而现在京津冀协同发展、打造新的首都经济圈已提到国家战略高度，似乎正在让这样的理想变成现实。

如今，北京第二机场已确定落户在北京大兴区和廊坊市固安县，而动物园服装批发市场也可能迁址廊坊永清。这显然只是开始，未来更多的交通、产业、配套将向环北京地区延伸。

目前，环北京城市带（主要是北京及河北廊坊市）为2500万人，人口密度为1095人/平方公里，而相比之下，日本东京圈人口超过3600万人，人口密度达2700人/平方公里。未来十年内，环北京区域人口完全有可能从目前的2500万人提升至4000万人以上，并且大部分集中在三河、大厂、香河、固安等毗邻北京的外围区域。

若仅仅按北京目前的人口布局及发展速度推算，华夏幸福基业在固安、大厂等主要区域的住宅年均销量将在120万平方米左右的水平达到均衡。而京津冀的协同发展战略将彻底改变这些区域的长期市场前景和空间。在京津冀协同发展的背景下，华夏幸福基业在固安、大厂、香河这样的区域，每个区域的均衡销售量至少可以达到在200万平方米以上，约250亿元的销售额，较原来增加67%。对华夏幸福基业而言，意味着环北京区域将成为一个千亿元量级的销售区域。

现阶段京津冀协同发展的一个重要任务是重构以北京为中心的一小时经济圈，而受地形影响，主要是向东向南辐射，与之接壤的廊坊市三河、大厂、香河、广阳、安次、永清、固安、霸州及涿州市将最先受益。

篇5：华夏幸福基业股份

作者：未知 文章来源：本站原创 更新时间：2012-3-14 16:37:33 浏览次数： 43

亲爱的朋友们，大家上午好！我是华夏幸福基业董事长王文学，今天我在这里给各位领导汇报的题目是：固安园区开发实践。汇报共有三个部分：一是华夏幸福基业公司的简介；二是这十年我们在固安做了什么？有哪些实践；三是这些年我们总结的一些方法和模式。在这里和各位领导分别汇报。华夏幸福基业创立于1998年，是中国领先的开发区投资运营企业集团，以建设“经济发展、社会和谐、人民幸福”的产业新城为企业责任。我们是一家A股的上市公司，公司简称“华夏幸福”，股票代码600340，现在资产总规模超过400亿元，2011年公司主营业务收入超过165亿元，2011年纳税超过10亿元，综合实力在全国房地产类企业中，排名前20名，在职员工超过3100人，硕士以上学历540多人，博士以上学历51人，有全国最大的500余人的专业招商团队，同时我们也是一个全国布局的企业，我们现在不但在环北京地区布局了固安、香河、大厂、广阳、滦平、淮海。同时，我们也在沈阳布局了苏家屯、于洪、沈北。在全国布局一共有16个区域，面积共计897平方公里。自2002年我们在固安奠基以来，在固安作了些工作，下面把固安做的一些工作跟各位领导在此做个汇报。2002年6月28日在廊坊市委、市政府的要求下，我们与廊坊市开发区、固安县人民政府共同成立了三浦维特园区建设发展公司，共同开发固安工业园区，我们这个公司的董事长也是我们邢台人，原来是廊坊开发区的管委会主任，经过几年的波折以后，国有股份全部退出，现在就全部由我们华夏幸福基业来承担所有的园区开发任务。从2002年6月28日奠基以来，公司做了很多的工作，其中我们首先请了世界上最顶尖的战略规划部门——罗兰贝格企业，帮助我们做产业方面的规划。为什么做产业方面的规划？那是因为一个区域能适合生产什么样的作物，不在于你想不想，而在于地方有没有这个能力，你的土壤的酸碱度、ph值是什么情况？所以我们请有关专家对我们本地的产业进行了全面的规划，看一看到底我们适合发展什么产业？经过梳理，我们确定了电子信息产业，汽车零部件产业和装备制造产业，作为固安工业区发展的三大产业，到目前这些产业集群已经基本形成。我们在做产业规划的同时，还聘请了国内最顶尖的城市策划机构王志刚工作室帮助我们对整个城市进行策划。结构决定布置，场所决定行为，不同的碳元素组成构成所形成的物质是不一样的，有的是石墨，有的是金刚石。所以说一个城市到底如何来规划？如何创造一个城市的价值？这里面有很多学问，我们请了王老师、也请了很多专家帮助我们谋划如何创造一个高价值。昨天我们有些领导去视察了固安园区，十年前的固安财政税收6000万元，是一个非常贫困的县，去年固安县政府的财政税收是13.28亿元。这个税收也只收到了亿，亿以上就开始不收税了，前期他们在价值管理方面已经做了非常多的尝试和研究。我们聘请了全球比较领先的DBZ公司帮助我们制定城市整体规划，还聘请了RDKL等公司（我们称八国联军）共同参与对固安的规划。在固安，园区建设面积已经超过20平方公里，修成市政道路35条，现在总的通车里程有125公里，当前园区正在施工的道路长达50公里，其中106国、省干道绕城工程全程37.5公里，正在打造河北省第一个县级城市大外环，塑造京南中等城市的发展脉络。各位领导可以从图片上看到老路新路的建设情况，固安过去是一个兔子都不拉屎的地方，现在我们把它建成了一个美丽的新城，也付出了非常大的心血。同时，我们还正在建设和进一步城市功能，现在我们工业区累计建设的城市功能项目达到100万平方米，景观面积达到500万平方米，为抓住环首都经济圈的战略新机遇，对接北京、世界城市，园区正在超前打造城市核心区，其中我们做了一下几个方面的工程。

第一个方面我们升级了老展馆，昨天各位领导参观视察过老展馆是过去一个旧车间改造的，当时作为县城搞这个展馆还有很大压力，县委、县政府也不是很支持，说你搞这个东西有什么用呢？老展馆改造前前后后花费了近800万，实际上展馆展示也是一种生产力，宣传也是一种生产力，我们的新

展馆投资1.5亿元，建筑是一方面，更重要的是我们在展示手段上采用了全球最先进的手段，我们专门请到了日本一家给世博会日本馆做设计的公司。展馆展示效果非常好，整个过程20到30分钟，不需要人讲解。所以说请进世界一流的资源是非常重要的，当然请到世界一流的资源也要付出一流的代价。

第二个方面，在产业发展方面我们现在基本上已经形成了以京东方、东方信联、冀雅电子为代表的电子信息产业集群，以正兴车轮、航天宏达为代表的汽车零部件产业集群，以航天正邦、承天恒业、佳丰机械为代表的现代装备产业集群，以航天振邦、诚田恒业、嘉峰机械为代表的现代装备制造产集群。通过招商已签约了360家企业，总落实投资400亿元。现在我们固安园区这些企业，基本上都是08年以前招的，08年以后呢，各位看到有些项目在减速，减速是因为我们认为这个地方太金贵了，今天早上我们看到有些媒体还在说：“河北的固安正在与北京争夺第二机场的项目”。我们原则上一个亿以下的企业不再入园，一个亿以上的企业要符合产业规划，我们认为在未来的五到十年时间将是固安快速发展阶段。其中，招商引资过程中也有很多小故事：京东方这家企业，我们不但把它招来，我们还请到当时的河北省省长郭庚茂同志到北京与这家企业谈。郭庚茂省长不是县委、县政府请的，也不是市委、市政府请，而是我以一个民营企业董事长的身份去石家庄请领导参加，领导欣然同意。不但把这个项目请来，同时省政府还给了2亿的无息贷款，到现在这家企业还在使用。所以说招商引资，有时候需要智慧，有时候也需要脸皮。

刚才王书记画龙点睛的企业叫正兴车轮，现在它是一家美国的上市公司。这个企业也有一个小故事：本来它是要到邢台投资，但是在半路上被我们拦下来了，我们从谈判到项目落地，总共用了一个月的时间。我们在做制造业的同时，还在升级产品平台，形成研发、制造一体化的格局。同时固安园区注重配套服务方面的打造，我们积极相应市政府的号召建设了40万平方米的人才交易市场吸引高端人才；建设服务中心满足园区内企业员工的生活要求。同时做好全程无忧的管家式服务，并将其分成三个阶段加以细化，一是招商引资服务，也就是企业签约之前的这一段服务，我想有些领导比我们做的要好，与企业吃饭、喝酒等等；二是企业投资服务，也就是企业签约之后到实际生产这段时间，这段时间要跑办各种手续，这个时候我们公司全面介入，那些事难办、脸难看的工作由我们企业全程包办，为此我们专门成立了服务中心，全面负责手续的办理，帮助企业解决问题；三是生产服务，也就是从企业投产开始到企业的后续经营，这个时候企业需要的服务是不同的，有的企业基于战略方面考虑需要合作客户、有些是需要人力方面的、有些是对成本有要求的，我们会根据企业的不同需求分别给与相应的支持和更多的帮助。

在民生方面我们也做了大量的工作。一是我们十分注重对失地农民的妥善安置。工业区拆了一些村庄，征占一些农民的土地。我们如何平衡好各方利益？让农民真正享受到改革的成果？在这方面我们不是停留在口头上，而是付诸实际行动。我们建设的农民安置楼是一层双户、六层带电梯的，农民感到非常满意，到现在为止我们固安没有因为征地、拆迁而出现上访事件，那是因为我们把农民问题解决的非常好。二是我们十分注重改善和提高整个园区人民的生活质量。我们跟经贸学校等五个学校合作，从小学、到初中到高中我们全部具备；跟北京军区总医院合作建立一个三甲医院，由工业园区来投资解放军医院来负责运营。十年间，有300多家企业实现本地就业人数超过3600人，年人均收入21600元。三是我们非常注重城市营销。城市营销也是生产力，固安工业园区的城市营销——广而告之，精准有效，深入人心。以“距天安门正南50公里”为核心理念，在京开、京津唐、大广、京石高速等园区必经之路投放户外广告，传递园区形象；在《中国之翼》、《南方航空》、《东方航空》抢占大三航机，辐射高端目标人群；也请各级媒体争相报道，美誉度持续上升；充分利用各种机会举办固安城市论坛、518展会等系列活动，聚焦媒体视角，增强区域影响力。

今年是固安工业区建区十周年，目前我们正在为建区十周年谋划更多的工作。

十年间华夏幸福基业在固安工业区投入了大量的精力，累计投入达200亿，是固安县十年财政收入的两倍，城市面貌全面提升，城市基础建设已具备现代风范。产业从过去的吊具、滤芯、塑料、成衣传统产业跃升为电子信息、新能源、光伏制造、高端装备制造和汽车配件产业，从农业县一跃成为现代县。在民生改善方面，全面改进居民生活环境，提供就业岗位、提升收入水平，城市品牌逐步显现，在开发区业界已经树立了良好形象，固安工业区的开发建设极大地带动和促进了固安当地经济的高速发展。

去年在廊坊县（市、区）财政收入中固安县名列第一，从2002年到现在增长了十几倍，有一半是固安工业区贡献的。同时固安在各种场合得到很多奖励，“固安模式”受到河北省委、省政府领导的不断肯定，省委书记、省长都给予了高度评价。

刚才汇报了固安这10年来做的工作，从中我们总结了一些经验在此和各位领导分享。首先，“固安模式”之前的传统发展模式主要面临四方面的困境：一是产业定位不科学，没有注重科学定位，仅凭借行政长官的爱好和对外界的自身理解，制定了一个国民经济全面发展的东西出来，结果发现每个产业的发展都不一样，每个产业发展都有一个产业环境、产业需求，产业定位严重曲实，卡拉ok现象十分严重；二是资金投入严重不足，仅仅设立了一个地方投资平台，金融危机和宏观调控过后被拿掉了，事实上可供发展的资金非常有限，没有硬件的投入，不可能引来更多的企业，投资人来投资企业，首先要考察投资环境怎么样，考察酒店、居住、KTV等设施，没有高端基础设施建设，不可能引来项目；三是招商队伍不专业，机制不到位。政府要求全力招商，经济部门招商可以，但是纪检监察部门招商恐怕就没有多大效力，不知道该怎么去谈，现在招商不是靠喝酒、靠关系就能解决的，要靠必要的宣传和手段才可以解决的；四是观念不到位，加之缺乏高端专业人才，导致传统模式难以适应当前的形势需要。

“固安模式”就是要帮助政府解决这些难题，并通过以下“六种模式”破解开发区发展面临的困境。“六种模式”分别为：合作开发模式、战略规划模式、投资开发模式、招商引资模式、融资模式、城市营销模式。

一是合作开发模式。企业会说这不就是一个协议嘛！没什么了不起，但是在2003年以前我们曾接二连三地被有关部门处罚，主要涉及土地、财政不太规范。现在的合作模式已经经过证监会最严格的审查，所以说协议的合法性、合规性是要经得起检验的。有一次有人把协议报给了李元部长，他当时很气愤，给廊坊市委书记写信并且做了很长的批示，几乎把固安园区给否定掉了，但后来我们经过认真的总结，李元部长很满意固安模式，多次来固安工业区考察。所以开放模式是我们一切合作的基础，模式问题不解决，其他问题无从谈起。我们合作基础的原点是：市场化运作、多元化投入、企业化经营、专业化招商、标准化团体、个性化服务。我这里有一份材料是我和固安县委书记共同签字的，我们的合作模式是经过很多机构帮助落实的，是合法和合规的，因为它涉及土地、财政等诸多方面，如果解决不好协议就得不到执行，最终事情将不能进行。这几年通过不断研究，我们整理出一套适合我们经济发展的合作模式。

二是战略规划模式。有句话说理论上没有休息，政治上没有身体，没有理论上的依赖，我们不敢对某些事做明细的决定。我们遵循了三个价值理念，发现价值、创造价值、传授价值。为此我们对整个园区的开发建设进行了深入的研究，在开发区开发建设前，深入研究区域经济，我们从政治、经济、人口、产业、规划等方面着手，制定出符合区域发展的战略规划。明晰到底城市应该具有什么样的魅力？什么样的形象？土地价值如何最大化发展？提到土地价值如何最大化有些领导就有点不好意思，但作为城市首长，经营城市是我们必须做的事。如何实现土地价值最大化很重要，在此基础上进行城市规划，我们经常想着让规划部门规划规划吧，规划部门想得更多的是楼怎么盖好，往往不能做到尽善尽美。因此我们必须做好城市方面的策划研究，在规划师做好规划的基础上，我们再进行策划和详

细性规划，从区域战略到总体规划，再到起步期、核心期的设计和控规我们有一套完整的体系，原来我们做工业区规划花的时间很长、花了很多冤枉钱，但是现在我们3个月基本搞定，并且用最少的资金投入，我们自己的博士和研发部门的产业策划能力已具备国家部门的研发水平。所以作为一个区域战略空间统筹发展应有一套完整方法，才能推动价值最大化。

三是投资开发模式。给我们一个开发区该如何干，是先修路、先招企业还是先搞研发？通过研究我们有自己的模式，这套模式从四个方面服务，政治有政治需求、企业有企业需求、居民有居民需求、农业有农业需求，从这个方面的需求做出六大块。政府最关心的是城市建设发展，从产业发展来讲达到百分之几十；从企业讲反应需求，社会民生、城市运营、城市品牌和城乡品牌，我们通过四大体系、六大模块进行整个区域投资开发，分别在不同时期分别予以投资，在开发区里不仅要投资硬件还要投资软件。

比如说，一个城市从我们开始修造城市道路的时候，就应该更多的赋予它的性质，让这个城市具有魅力。我们各位领导都去过北京也去过上海，两个城市都很大，但完全不一样，为什么？因为它们的魅力不一样，它们的城市精神也不一样。这是说硬件好做，软件需要投入更大的精力才能得以实现。我们以一个20平方公里的开发区为例子，我们做了一个模型怎么来实施投资开发、可以说这个模式它里面就参与关系的，比如说哪些东西占多大比例，路网占多少土地？我们的路网是什么结构的？道路是多少米宽的？ 100米宽的占几条？有多长？你的自由网路是多少？在20平方公里以内要建设的公园面积有多大才合适？

对于开发区的开发建设，我们的领导都有任期，说你干五年吧，领导还不怎么急，但是要求一年出形象，签完约当年就能出形象。怎么树立形象，我们称做一条街，即一个产业园区，一个城市规划馆，一个五星级酒店，一座管委会大楼。我们过去的思想不太合适，有些领导说过先制钵后制锅，先生产后生活，我们听了也这么办了先招商，但发现招来的这些企业都对我们提意见，提哪些意见呢，就是我们的城市功能不足。所以现在我们无论在哪个区域搞开发建设首先都要满足他的城市功能。大家也看到凡是那些城市功能比较好的，发展就很成功，像苏州昆山，苏州工业园区，像天津的泰达工业园区，都是在城市功能方面先发展同时带动产业发展的工业区。所以说，第一年出形象我们的战略叫做“五个一”。第二年和第三年我们干什么呢，称作三年成格局，城市的蓝图如何绘就，产业格局初步形成，基础设施我们将逐步的夯实，三年成格局，一看像个小伙子样子了。第四年第五年干什么，称作五年大发展，城市功能完备，产业功能完善，基础设施配套，现在我们在做的开发区基本上都是按照这个模式发展的。所以作为工业开发区的开发建设，从策划开发营销招商，过去有我一个人来抓，现在我们有一批多达一两千的人干同样的事情，他们不需要我，因为他们有着一套比较完善的理论和方法。

四是招商引资模式。招商引资说起来比较简单，我们找人找关系然后来进行。到底我们应该如何操作呢？招一个企业好办，如果每天招到好企业、持续招到好企业，像我们有十六家园区，如何不断的招好企业招商，对我来说却是一个难题。为了不断地招好商，我们现在有500人的招商团队，形成了自己的一套完整的体系，我们称之为“六大体系”，现在分别向各位领导做个汇报：

第一是平台体系，我们现在有三大平台，以中科院形成的华夏研究院—金培；我们还在做一个叫产业园区网，很快成为新浪园区频道网；我们还在英才杂志上发行的一个产业中国。为什么要这么做，因为光靠一个华夏幸福权威是不行的，我们只有跟像社科院这样的机构，才能够评判社会。每年我们出版权书社科院会给我们被序，对中国的哪个开发区发展的怎么样我们会有个评价，应该知道什么是好的什么不是好的。园区网会有大量的信息，产业中国是我们进行圈层营销的一个重要阵地。

第二是方法体系，我们是以招商龙头企业为核心，打造产业集群为目标，通过职业营销、圈层营销达到招大商、招好商。

职业营销。我刚才说了也有参加展会和推介会等常规的方法，同时我们有自己的强大数据库，我们有十二条数据库，这些数据库有自给自动的结果，我们不断的和这些企业沟通，这些都是中小企业，比方5亿元以下的企业，我们都是通过这个来招到的。但是，真正高级别的重量级的企业，像我们最近要跟中国航天签订的110亿元的项目则要通过圈层营销。什么是圈层营销，像我们这些人它是一个圈层，如何搞一个活动让我们所有的人参加，这就是圈层营销。我们每个月至少搞一次这个方面的产业营销，我们笼络了全国很大一批央企高层负责人，在我们产业园区俱乐部里面和它们法人共同发酵，现在我们已经与十多家央企达成一致，我们形成了一种产业资本。和我们这些民营企业真正的合作，真正形成一个区域不断有产业链的形成，同时有这些国企、央企直接的投资和接入。

第三是支持体系，就是我们的数据库，我们的数据库管理是一个很有技术也很有成效的体系。可以说全国这些企业，每个行业里面有多少家企业？老板是谁?秘书是谁电话多少?我们有GPS定位系统，长期跟踪，不断服务，长期的挖掘投资机会。三是我们的团队体系，我们有超过500人的全国最专业最大的招商团队，在德国美国有我们的办事处，招商中心设在北京,上海、深圳、广州有办事处，对针对各自区域内的中小企业不间断地开展招商，同时按照大型国企、上市企业和行业龙头企业分别进行大企业招商，我们的大客户他们的年薪都是超过几百万的，都是我们从联想等大企业请来的人，水平高、对产业非常熟悉。

第四是产品体系，作为我们的投资者和我们的企业，他们的理论投资是要买我们的政府产品，我们的政府产品是什么？是不是简单修条路？我认为不是，它一定要有一个具体的东西，所以我们叫它产业园的产品，还有产业港产品，总公园产品。我们产品就是要不断升级、不断适应客户的不同需要。第五是服务体系，全程无忧管家式服务，营造温馨的投资环境，在这不再做一一汇报。

五是融资模式，说的再好，没有钱解决不了问题，我们基本有三个方面融资，首先上市公司，本身定额增发，实在不行股份抵押，股份抵押用快又方便，因为他们是有价证劵，我们是150亿市值，50%抵押率，75个亿很快就来。我们可以发债，在交易所可以流通的；我们控股一家城市商业银行，为我们发展提供资金；我们自己和其他机构有几支产业基金，定向进行开发，保证我们资金源源不断，我们和国家开发银行有密切的联系，非常方便。

六是城市营销模式，我们持续打造城市魅力体系，塑造城市的精神，一个城市从规划设计那天起我们就赋予它很多灵魂，我们不仅在硬件方面大投入，在软件方面有更大投入，杜绝千层一面的现象。如果有机会领导到我们其他的园区去参观，你会发现不同园区有不同的魅力，各具特色，我们在不断塑造城市精神。同时我们通过三条线不断宣传打造我们的品牌。一个是品牌线，通过广告传播，第二个是大众媒体，因为我们开发区还是政府来主导的，希望上级领导部门了解我们、支持我们，所以通过大众媒体不断地沟通。同时我们每个月会持续的做产业沙龙，在产业层面上不断的进行宣传。华夏基业精神是走以城促产、以产兴城、产城融合的产业兴城发展道路，致力于促进中国城市化建设，推动中国产业发展，改善民生事业，为中国的城镇化、工业化做出贡献！

五朝古都雄风起，科学发展看邢台，新城新貌新发展，创新创业创未来！