包容性领导的构建与实施基于新生代员工管理视角

包容性领导的构建与实施基于新生代员工管理视角（精选2篇）

篇1：包容性领导的构建与实施基于新生代员工管理视角

包容性领导的构建与实施 ——基于新生代员工管理视角

2012年11月28日 10:56 来源：《中国人力资源开发》2012年第3期 作者：李燕萍 杨婷 潘亚娟 徐嘉 字号

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内容摘要：本文从新生代员工成为职场主力军及企业面临日益复杂的管理环境出发，探讨包容性领导在平衡管理的规范性与灵活性的优势。文章提出了包容性领导的内容体系，构建了包容性领导的概念模型，给出了塑造包容性领导的建议，分析了企业实施包容性领导可能会遇到的挑战。

随着在信息技术高度发达时代背景下成长的新生代员工（80、90后出生）逐渐成为职场的主力军，企业管理面临着更多的挑战。笔者通过检索150篇（55篇学术文献，95篇网络资料）资料，基于“包容性思想”，探讨寻求管理的规范性与灵活性的动态平衡之道——包容性领导的构建，这将为企业适应管理复杂性、保持管理稳定性、追求管理灵活性从而实现包容性发展提供一定的借鉴意义。

一、包容性领导的提出

（一）包容性领导的概念

学术界对“包容性”概念的独立阐述很少。亚洲开发银行于2007年首次提出“包容性增长”的概念，其重要的制度特征是国民大众对增长的公平分配和普遍共享，强调增长方式的科学性及成果分配的合理性，使增长成为基础广泛且能够包容一个国家和地区最广大人口的增长。“包容性发展”的首次提出是在在2011年在海南博鳌亚洲论坛上，其涵义是使全球化、地区经济一体化带来的利益和好处惠及所有国家，使经济增长所产生的效益和财富惠及所有人群，特别是要惠及弱势群体和欠发达国家。综上所述，笔者认为“包容性”其精髓是平等地实现每个人应有的发展权利，坚持以人为本，促成和谐与发展。这与现代企业管理的实质和内涵不谋而合，因此将包容性思想引入企业管理是切实可行的。

从管理角度来看，与包容性思想相近的概念可以包括和谐管理及弹性管理。和谐管理假定环境因素是一切管理理论的约束条件，人是管理要素中不确定性的终极源泉，基于非人管理要素的目标实现方式可被无限优化。它探讨的是同时包含人与物动态变化的规律，是组织为了达到其目标在变动的环境中围绕和谐主题的分辨，以优化和不确定性消减为手段提供问题解决方案的实践活动。和谐管理具有全局性、相对稳定性、情境依赖性、主观认知性、多样性等特点。弹性管理则是学者在比较了美国和日本企业的管理之后指出的今后企业管理的趋势。它强调速度和变化，依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作等方式来实现隐性知识向显性知识的转化，是强调灵活性和变通性的艺术化管理，使管理对象在一定条件的约束下具有自我调整、自我选择、自我管理和适应环境变化的余地以实现动态管理的目的。弹性管理具有独特性、留有余地、软硬兼施、随机制宜等特点。提炼与融合上述两种思想，笔者认为，管理视角下的包容性内涵具体如图1所示。

（二）包容性领导的优势

领导者作为企业管理的灵魂，发挥着极其关键的作用，其领导方式也应与时俱进地发展完善。而现有关键词：包容性，包容性领导，平衡，新生代员工 的领导方式诸如魅力型领导、变革型领导、诚信领导等在同时关注人和事两个维度上都存在着一定的局限，难以很好地适应由新生代员工所带来的全新的领导情境。因此，研究能更好地融合人和事、适应管理复杂性的包容性领导方式具有重要现实意义。

包容性领导坚持以人为本、关注管理的复杂性，在新的管理环境下具有其独特的优势。首先，包容性领导有着广泛的代表性。与魅力型领导相比，包容性领导注重情境、事件之间的关联，辩证地审视企业、员工和内外部环境，更能发挥领导的有效性。其次，包容性领导适用范围比较广。包容性领导强调领导情境中各种因素的平衡与和谐，无论企业面临的环境是偏向稳定的还是趋于变化的。从这个意义上说，包容性领导比变革性领导有着更为广阔的发展和应用空间。最后，包容性领导认为领导者应坚持以人为本的管理原则，下属对领导者亦应持有包容性的态度，是双方互为的过程。包容性领导不仅关注领导者应该如何保持其诚信品质或行为，并且强调如何影响下属使之也产生诚信品质或行为。这较之于片面强调领导者自身诚信行为的诚信领导来说也是一大进步。

二、基于新生代员工管理的包容性领导内容体系

针对新生代员工的群体特征，为实现管理规范性和灵活性之间新的平衡，本文提出了三种具有代表意义的包容性领导行为。

（一）平衡式授权

在组织中，权力是一条自上而下的命令链，形成了组织权威，规范性管理在很大程度上依赖于组织权威来实现。权威的基本属性是服从性。新生代员工个性叛逆，不喜欢规则和束缚，所以他们对硬性的组织权威持蔑视和淡漠的态度，同时又有强烈的参与意识和成功欲望，渴望实现自我价值。这是他们与领导者产生摩擦和冲突的来源，在这种新的管理情境下，需要领导者平衡自身和新生代员工对权威不同程度的需求。包容性领导引入平衡式授权可以达到包容刚性的组织权威制度和员工的参与意识的目的，关注和满足员工的成功需求，以期提高其积极性、满意程度和技能水平。

首先，包容性领导者应推动标准化的管理制度的建立，这是平衡式授权的前提。有了完整的管理制度和科学的绩效考核运行机制，在对员工进行授权时，才能保证工作方向不偏离企业的发展目标，真正达到提高提高工作效率和执行力的目的。从制度的层面来讲，标准化的管理制度是外生的制度，是对组织的规范化管理，具有强制性。

其次，包容性领导者应完善动态的组织机制的发展，这是平衡式授权有效实施的关键。动态的组织机制是指组织提供一系列清晰明了且可根据实际情况调整的规章制度，这能帮助员工在工作程序和工作行为不断变化的工作情景中进行有效决策。动态的组织机制强调灵活性，是权变的管理方法，能更好地适应瞬息万变的环境。动态的组织机制是标准化的管理制度和不断变化的外界环境之间持续的博弈而内生出的制度，具有较大的灵活性。

最后，包容性领导者应构建灵活的信息共享渠道，这是平衡式授权的保障。灵活的信息共享渠道是指员工都能够畅通地获取与其工作相关的信息，并易于根据这些信息进行决策，同时领导者也可以通过信息共享渠道来把握授权的进展情况，随时准备给员工提供帮助，保障授权和受权的顺利完成。信息共享渠道的建立就是一个将包容性不断融入组织内部管理运营的过程。

在主题为“组织为授权而建”的专访中，世界电力巨头AES公司高层领导者一董事长罗杰·桑特指出，他领导下的AES等级制度较为淡化：每一位员工都像是一位“迷你CEO”；有着自由而频繁的信息流动；领导者扮演着公司原则的监护人、责任人、员工的顾问和鼓励者这四种角色。正是由于AES领导者有着科学合理的授权理念，恰当地包容和平衡了组织权威与员工参与意识，才极大地提升了员工的积极主动性和责任感，并为企业贡献出自己的最大化价值。

（二）走动式管理

美国著名经济学大师汤姆·彼德斯早在1983年就提出了“走动管理法”。其思想主要体现在“接触”和“关注”两个要点上；具体表现为企业经营管理者走出办公室，深人工作第一线和现场，与员工、顾客、合作伙伴等保持亲密联系和接触，并给予鼓励和关注。在包容性领导中，走动式管理要求领导者“走入”员工中间，较深入地了解员工的工作、生活情况，关注其情感需求，激励和促进员工为达到组织目标而付出更大努力。本质上来说，走动式管理体现了企业管理在法、理、情上的有机融合，也是包容性领导的重要内容。

第一，走动式管理是情感管理和制度管理的融合体。它从制度层面营造了开放自由的工作环境，通过领导者与员工的“零距离”接触，以增进组织与员工的相互了解，掌握员工的思想动态，及时提供支持，这有助于员工组织忠诚度的提升，强化其角色内行为。新生代员工非常渴望与人沟通、得到上级的关注，也会积极、直接地向组织提出自己的要求，走动式管理能很好地契合新生员工的这些特点，满足他们的沟通和情感表达诉求，显著拉近了领导者与其的心理距离。所谓“得人心者昌”，即让员工从内心认可组织并愿意为组织服务才是最为有效的管理，而不是以各种强制性的规则迫使员工服从。新生代员工是富有激情和创造性的群体，走动式管理无疑是能促进其创造力的发挥，从而为组织创造更大价值的有效途径之一。

第二，走动式管理是平衡正式沟通和非正式沟通的新型管理方式。与管理层级少、沟通便捷的小型组织相比，较大规模的组织会更需要走动式管理。规模大的组织侧重于规范化运营，标准化、程序化也是确保其不断壮大的关键因素。这类组织不可避免地存在着领导者和员工之间沟通障碍的问题，透过组织行政体系进行的正式沟通容易产生过滤作用，信息缺乏完整性和准确性。包容性领导者能借助走动式管理中灵活的、轻松的沟通方式更全面和真实地观察组织工作环境与员工状态，及时掌握第一手的信息。

第三，走动式管理是管理规范和领导艺术的结合。走动式管理的真正贯彻，必须要依赖组织权威和制度的支持，而能否发挥实际效用很大程度上取决于领导者的沟通技能、敏锐的观察和判断，即掌控领导艺术的能力。包容性领导者不应拘泥于管理规范，为走动而走动，而应将灵活性充分融入到走动管理的过程中，发挥领导艺术的魅力。

放眼全球企业界，从列维·施特劳斯公司的高级经理亲自到卖场购物，到GE的喷气发动机先驱哈特·诺伊曼让机组维修人员坐在他的腿上进行试飞，再到通用汽车的阿尔弗雷德·斯隆每三个月就“失踪”一次与各地的经销商沟通，这些商业精英们实践着自己对走动式管理的理解，营造着包容性的领导氛围，带领所属企业走向卓越。

（三）渐进式创新

知识经济和信息时代，企业外部环境的易变性与复杂性凸显。富有创新精神和创造力的新生代员工也成为管理复杂性主要来源之一，但企业的组织结构和组织系统需倾向于稳定，因此包容性领导应兼顾这两者，实施渐进式创新。在瞬息万变的环境面前，领导者只有做先知先觉者，让创新先行，成为机遇的把握者，才能不断取得成功。包容性领导者在组织创新变革中扮演着发起者、推动者等关键角色，可以从以下几个维度来思考创新突破点：

第一，组织结构的渐进式创新。组织应努力实现整体结构由金字塔向扁平化、网络化的“多晶硅”型转变，寻求组织结构和复杂环境间的平衡。传统的金字塔式结构难以迅速响应环境的变化，也无法满足新生代员工的沟通和参与决策的需求，更不能满足新生代员工自我价值实现的需要，从而企业难以赢得市场竞争。而“多晶硅”型结构可以缩短组织的决策距离，促进组织内的沟通交流，形成思想碰撞的火花，实现组织的持续创新，永葆生机。

第二，组织边界的渐进式创新。组织的边界应适应外界复杂环境的变化，实现稳定性和灵活性的统一。由于先进信息技术的运用、培训开发的不断深入，员工技能不断提升，组织的核心竞争力也呈现动态变化。对组织的各种业务而言，领导者首先要识别核心业务和非核心业务，并明确核心业务的变化和发展预期。现有及预期的核心业务都应该由组织自制，维持边界的清晰：非核心业务则根据成本、质量、时间、技术等因素灵活地采取自制或外包，实现组织边界的灵活变动。

第三，组织流程的渐进式创新。随着经济社会的不断发展和科学技术的运用，业务流程也应不断更新，实现有效的价值增值。组织在实现了业务流程的信息化和技术化的基础上实施对其的价值链管理，关注各个流程的价值之所在，不断剔除和优化低价值的流程，创新高价值的流程，实现良性的流程创新机制。

在企业管理实践中，张瑞敏带领海尔开展了以市场链为纽带的业务流程再造，金字塔式的组织结构日趋扁平化，原来的职能型结构转变成流程型的网络结构，获得了企业绩效的巨大改善；索尼电子化人力资源副总裁Patricia Boggi推动了索尼与翰威特的外包服务，大大节省了人力资源管理的成本，顺利实现了软件系统的升级和高效。这些成功的案例是领导者们在综合深入地考察了组织内外部的环境，对组织所面临的挑战和机遇进行了包容性和前瞻性的思考，从而做出的科学决策。

三、包容性领导的概念模型及其实施

（一）包容性领导的概念模型

基于以上论述，笔者建立了包容性领导的概念模型（如图2所示）。

在标注着“规范性”和“灵活性”的双向箭头上，越往左代表组织管理的规范性程度越高，越往右代表组织管理的灵活性程度越高。在平衡传统的工作和关系维度、管理的规范性和灵活性的基础上，本文提出了包容组织权威和员工参与意识的平衡式授权、包容制度管理和情感管理的走动式管理、包容稳定保守和开放变革的渐进式创新三种包容性领导行为。它们有效的平衡和融合了组织的规范性管理和灵活性管理，有助于实现管理的动态平衡和包容性发展。这一整个体系构成了包容性领导概念模型。

（二）实施包容性领导的建议

对企业管理者而言，应如何塑造包容性领导呢？本文从以下几个方面给出建议：

首先，实施基于制度和情感的双重规范管理。“无规矩不成方圆”，制度是保证管理规范性和发挥领导影响力的先决条件。包容性领导者不仅要善于利用制度的刚性力量来有效约束和控制下属的行为，同时也必须要辅以情感上对下属的理解、劝导和鼓励，做到“刚中带柔，柔中有刚”。从制度和情感两个方面双管齐下，促进员工和组织的共同发展。

其次，包容并利用下属的个性化特征。每一位员工都希望得到组织的重视、领导的理解和支持，这样能使他们产生满足感，从而全力以赴地为组织创造价值。每个员工都是个性化的载体，包容性领导者需要以非凡的洞察力去了解下属的差异化需求，包容不同类型下属的个性化特征，并做到识别其特殊专长与能力，做到“海纳百川”和“人尽其长”。管理过程中践行以人为本的工作理念是对包容性领导兼收并蓄特点的完美诠释。

第三，竭力培养发散性思维。包容性领导者应该要勇于突破特定的领导情境和突发性事件，从不同于表象的、新的角度通过思维的纵横发散，使知识串联，深入发掘情境或事件的本质。这体现着包容性领导的无所不包和博大精深。例如新生代员工表达情绪非常直接，方式激烈，易导致顶撞和冲突行为，包容性领导者应敏锐地把握住激烈情绪释放背后的原因，善于思考和发现组织运作各个方面可能存在的问题，较为有效地预警风险。

第四，注重组织的价值创新。包容性领导的最终目的不是为了包容而包容，而是为了组织和员工的共同发展而包容，尽可能追求组织的成长壮大和可持续发展。管理者在塑造包容性领导的过程中，应紧紧围绕组织的价值创新，开辟组织新的发展途径，并有效利用各种新兴的资源和力量，实现组织的创新和包容性发展。

第五，树立榜样力量。领导的本质就是影响力。包容性领导者须努力做到身先士卒，以自身的实际行动表明自己对共同愿景及价值观的坚定信念，通过自身的行为建立和传达组织所倡导的价值观体系，这种榜样能带给员工巨大的影响力。更进一步的，包容性领导是领导者和下属的互为过程，领导者不仅要寻求自身品质和行为的不断提高，更要发挥影响下属的积极作用，逐步培养下属的包容性思维，体现包容性领导交互融合的特点。

（三）实施包容性领导面临的挑战

包容性领导作为管理规范性和灵活性的平衡之道，能够有效化解由于新生代员工个性化的特质所带来的管理的新挑战，兼顾新生代员工和领导者对管理规范性和灵活性的不同需求。包容性领导能帮助企业应对各种管理复杂性因素，通过包容性领导体系的融会贯通，以不变应万变。但企业要真正运用和实施包容性领导将会具有挑战性。

这种挑战一方面来自包容性领导的本质和特点，“稳定与变革”、“制度和情感”、“组织权威和员工参与”等较多地体现为对立或矛盾，在管理中表现为复杂性和动态性，这需要管理者动态地平衡和掌控各方矛盾，对管理者的能力和素质提出了很高的要求。如何把握好包容的“度”，学会识别和判断“度”是运用和实施包容性领导的一个关键点。

另一方面是对组织的挑战，包容性领导需要有与之相应的文化氛围或环境的支撑，需要企业在发展过程不断构建包容性的企业文化，让包容性思想逐步渗入组织的每个层面。但国外学者的研究显示，企业文化建立至少需要10—15年的时间，包容性企业文化构建的时间、企业发展需要稳定性、组织变革所遭受的阻力等因素都是实施包容性领导的阻碍和难点。

注释：

* 本文受国家自然科学基金项目（71172203）资助

参考文献：

1.邱耕田、张荣洁：《论包容性发展》，载《学习与探索》，2011年第1期。

2.席酉民、肖宏文、王洪涛：《和谐管理理论的提出及其原理的新发展》，栽《管理学报》，2005年第1期。

3.田新民、朱静芬、黄竞彦：《现代弹性管理理论的初探》，栽《上海管理科学》，2004年第1期。

4.弗雷德·鲁森斯：《组织行为学》，人民邮电出版社，2009年版。

5.罗东霞、关培兰：《国外诚信领导研究前沿探析》，载《外国经济与管理》，2008年11月第30卷第11期。

6.韩小芸、黎耀奇、张秀娟：《授权管理在企业的多层次运用研究》，载《科学管理研究》，2011年第18期。

（作者单位：武汉大学）

篇2：包容性领导的构建与实施基于新生代员工管理视角

关键词：心理契约,新生代,员工管理

新生代员工是指出生于20世纪八九十年代的年轻人, 他们因与传统社会的理念、意识和个性不同, 而被称为新生代。新生代员工具有思想多元化, 个性张扬, 多变职业观, 喜欢富有挑战性的工作等特点, 他们不满足传统的管理模式, 注重在工作中的感受, 关注和谐的人际关系, 愿意接受具有挑战性的工作内容, 想拥有宽松的工作氛围。长期以来对员工管理的传统的管理模式已经不适应新生代员工的发展, 如何走出传统的管理套路, 探索适合新生代员工的管理方式, 最大限度地发挥新生代员工的潜能, 已经成为企业管理者面临的新课题。

一、新生代员工的工作现状

(一) 多元化的价值观影响他们在工作岗位上的稳定性

与70、80后相比, 新生代员工的择业观更加注重充分发挥自身的专长与潜力、成就自我、实现价值与获得社会认可。他们不认同公务员、国企员工和事业单位工作人员是理想的职业, 更注重自己内心的感受, 看重公司的发展前景, 只要他们看准的目标就会不顾一切, 能突破传统束缚不断接受挑战。从某种意义上来说, 新生代员工对企业的忠诚度没有过去的员工那么高, 其更多地关注自己内心所想, 不安于现状, 跳槽率比较高。调查研究显示, 新生代员工跳槽的主要原因有三方面, 其一是为了追求更好的发展发展空间;其二是为了更高的薪资待遇;其三是为了最大化地实现自身价值。总之, 新生代员工根据自身心里期盼不断定义自己的职业发展、追寻更加适合自己的工作, 因而职业稳定性相对较差。

(二) 个性张扬, 善于挑战, 愿意尝试不同的工作岗位

受激烈的市场竞争的影响, 在接触到新的环境、新的工作的时候新生代员工能很快适应岗位工作, 他们的工作能力灵活多变, 遇到困难时他们勇于接受挑战、敢于突破固有的解决方法, 运用自己所掌握的理论去探求新的解决方案。这种勇于挑战的个性特点使新生代员工很难在同一个工作岗位上日复一日地机械重复, 他们往往会在一两年内尝试同一公司的不同工作、甚至是不同公司的不同工作, 在不断的尝试过程中不断发掘自身潜能, 直到自己满意为止。

(三) 善于表现自我, 等级观念淡化

随着社会观念的不断更新, 现代化管理理念的深入企业, 新生代的等级观念越来越淡化, 过去对新员工刚刚入职时提倡的“蘑菇效应”对他们已经不适用, 他们活跃于职场当中, 个性张扬, 善于表现自我, 同时敢于向权威挑战, 追求自由公平的晋升制度, 人性化的管理制度, 倾向个性化、合理化的薪资制度。不认同传统的权本思想观念浓重的组织, 他们认为这样的企业组织会束缚自身发挥潜力和失去施展才华的机会, 一把手说了算的等级思维不利于自身长远规划。相比而言, 新生代们关注的不仅仅是薪资待遇, 更加关注公司管理决策水平、公司的整体人文氛围和企业的未来发展潜力等。

(四) 注重工作与生活的平衡

新生代员工认为工作是为了更好地生活, 能与自己生活很好地平衡的工作才是真正意义上的好工作。所谓工作与生活之间的平衡既包括工作时间和生活时间上的平衡, 也包括工作精力和身体健康之间的平衡, 还包括付出和收获之间的平衡, 工作与家人朋友之间的平衡。在新生代的眼中, 追求惬意舒心的生活与努力工作之间并不矛盾, 在工作的时候专心致志、努力拼搏, 工作之余尽情释放以及干自己喜欢干的事情, 这才是最大的幸福感、最好的舒适感和对自己最好的负责任。

二、新生代员工管理面临的问题即心理契约的违背带来的管理危机

心理契约是指存在于员工和组织之间的一系列没有明文规定的期望, 如员工对组织的工作环境、人文关怀、薪水和、晋升空间等方面心理期望, 组织对员工的期望包括遵守遵守组织纪律, 忠诚于企业, 与企业共同成长等方面预期, 心理契约的提出揭示了员工与组织的相互关系中除了正式的关系外, 还存在着隐含的相互期望和主观理解, 正是这些内容对个体行为产生了重要影响。

通常情况下, 当员工从主观上感觉到自己遭受心理契约的违背或者主观上认为完成了组织交办的工作任务, 而组织却没有履行相应的义务, 这时就很可能发生心理契约的违背。心理契约的违背使企业管理者的管理措施难以产生既定的效果。主要表现在以下方面。

(一) 对新生代员工的激励难以实现

新生代员工认为自己对企业付出应该得到更好的成长平台, 企业认为对员工的付出只需要物质激励而不会再给予更多的成长平台, 这种心理契约的不对称, 使新生代员工主观上认为心理契约的内容得不到满足, 而导致物质激励的失败。激励的基础是需求, 由于价值观的多元化, 新生代员工的需求是多方面的, 同一个人在不同的时间需求也不尽相同, 因此, 企业对不同的员工必须采用不同的激励方式;对于同一位员工, 在不同的时间, 也应采用不同的激励手段。有的企业偏重于物质激励, 而忽视了精神激励, 在一定程度上压抑了员工的积极性;有的企业则以空洞的精神激励来调动员工积极性, 难以产生持久的激励作用, 再有些企业组织激励机制的执行力度与员工的付出、要求存在差距, 造成激励与需求错位, 不但没有达到应有的激励效果, 而且还浪费了大量的资源。

(二) 导致员工与组织之间的关系遭到破坏

新生代员工事业心较强, 自主意识较高, 这就决定了员工有更强的发展动机。当员工面临一项较为艰巨的任务时, 他们求胜心强, 经过自己艰苦的努力完成一项富有挑战性的任务, 就会产生一种自我成就感, 其次才是对物质报酬的需求。但许多企业的管理者往往只重视员工眼前物质的需求, 忽视了员工的其他发展需要, 表现在许多企业很少考虑员工的职业生涯发展, 或者考虑了员工的职业生涯规划, 但其职业发展通道也是比较狭窄的, 方式主要是将其提拔到管理层, 在“官本位”通道上攀升, 这种做法具有严重的弊端。一方面会使员工对工作的满意度大打折扣, 另一方面产生心理契约的违背, 加大了他们对组织的不信任危机, 使员工的态度和行为会发生消极的影响, 有可能导致辞职、抱怨、提意见以及忠诚度下降等行为和态度的发生;从而导致员工对组织的信任动摇、强烈的情绪反应以及员工的心理契约关系变得脆弱, 员工与组织之间的关系遭到破坏。

三、新生代员工管理的策略

(一) 新生代员工以人为本的管理策略

人本原则是管理的基础性原则, 以人为本就要坚持尊重人、关心人和服务人的“三人”观念, 使新生代员工的管理工作落到实处。尊重人, 就新生代员工自身而言, 要充分遵循自身价值观、追求观的基础上择取最适合自己的岗位, 就企业而言在人本管理方面也应该能努力促成企业与员工价值导向相一致的局面;关心人, 要求企业管理者充分把握新生代员工的基本特征, 考虑到新生代员工年轻而富有朝气、锐意进取, 敢于追求与尝试新的挑战和善于创新的特点, 企业要运用沟通式管理方式, 树立全员沟通理念, 创造人人能沟通、时时能沟通和事事能沟通的良好氛围, 增强员工之间的相互理解, 消除心理契约的不对称带来的不利影响;服务人, 要求管理者从心理关爱的角度, 构建心理关怀活动体系, 推行EAP系列活动, 提升员工的生活质量和主观幸福感。通过全员集体座谈、新生代员工问卷调查、主管经理深度访谈、电子邮箱等形式, 收集问题、举办讲座和培训活动、素质拓展以及集体生日祝福等形式营造员工“快乐工作、健康生活”的氛围, 增强组织凝聚力, 提升组织绩效。

(二) 营造良好的企业文化氛围

新生代员工心理契约的建立从最初从各媒体上对企业组织的印象, 到企业工作岗位后发现实际的工作氛围、工作职责、工作内容和预期会有落差。为加强新生代员工对企业的心理预期, 企业可以通过新入职员工迎新活动, 入职培训等内容加强对新生代员工的心理预期, 入职培训包括企业文化、企业理念、职业心态和企业价值观等心理和思想方面的引导, 提升新生代员工的工作满意度。企业在树立核心价值观的过程中要充分尊重新生代员工的价值理念, 不断挖掘其潜能, 达成新生代员工与企业价值观一致的和谐局面。

(三) 搭建新生代员工职业发展的平台

根据新生代员工的成长发展特点, 企业应结合自身发展的战略, 构建富有挑战性工作平台, 加强对员工心理契约的动态管理。新生代员工入职后, 对岗位的新鲜感会慢慢淡化, 随之而来他们对重复性工作的热情就会降低, 这时他们愿意尝试接受新的工作内容, 特别一些具有有创造性的工作。因此企业可以通过轮岗、转岗与培训等方式进行工作的丰富化和扩大化, 增加新生代员工对工作的成就感和满意度。与此同时, 企业应当紧紧抓住新生代员工的最佳塑造期, 通过各种途径深入了解员工的兴趣特长, 提供针对性的职业咨询帮助消除他们对工作产生的困惑, 通过以诚相待、宽容接纳来获得新生代员工对职业和企业的认同, 在此基础上, 为新生代员工提供职业发展的通道, 设计职业发展路径, 为新生代员工职业生涯为导向的培训, 着重对其业务技能与危机处理技能进行培训, 提高其职业适应能力;在经过三到五年的工作积累后, 要对新生代员工的职业生涯规划进行梳理, 进一步他们自身的长远理想和追求, 此时, 企业应当尽可能地提供全面的职业信息, 展开交流讨论或者聘请职业规划师帮助员工走好职业生涯规划中最重要的一步。

(四) 新生代员工的多元化激励策略

加强对新生代员工成长激励, 不仅重视特质激励, 更要兼顾他们成长的特点进行多元化的激励。首先, 要实行个性化的目标激励, 结合企业发展的长远目标, 保证新生代员工自我价值的最大化, 要注意目标的难度既不能太小, 起不到激励作用, 也切忌太大, 致使新生代员工产生畏难心理。在个性化目标的实施过程中应尽可能地调动全员参与的热情, 形成全员同荣的良好氛围其次, 要采取人性化的物质激励。根据新生代员工的岗位职责、工作难度和具体的任务量等方面设计薪酬制度, 同时, 结合一定的企业福利, 通过员工用餐券、交通补助以及带薪休假等增强员工对企业的忠诚度。第三, 增加对新生代员工的信任激励, 让新生代员工参与到公司日常管理中来, 对他们所提意见建议的尊重认可, 通过对其生活、工作及家人的关怀激励等措施来填补新生代员工的心理空缺。最后, 采取弹性化的工作激励。鉴于新生代员工更加注重工作与生活之间的平衡这一诉求, 企业可以在新生代员工能保证按时完成工作任务的前提下, 给予其自由灵活的上班时间, 尽可能满足其最生活质量的保证。

(五) 建立全方位组织发展契约

应加强员工与组织之间的有效沟通与协商, 心理契约的违背常常是由于内在的理解和认知上的不一致所导致。因此, 员工激励的主要措施就是应该加强组织和员工之间有效的沟通和协商, 通过流畅的信息传递来及时解决出现的信息偏差和信息障碍, 了解双方存在的分歧和差异, 积极主动地沟通, 及时排除存在的障碍, 尽可能达到认知上的统一, 确保在心理契约在建构过程中的每一个环节都尽可能的顺畅, 建立起良好的心理契约关系。同时, 针对心理契约违背常常出现的行为, 组织应该相应地建立能够倾听员工意见表达的机制, 及时了解他们在实际工作中的需要和期望, 纠正员工和组织目标或者规范上的偏差;通过培训或者开展其他有益的组织内部活动来加强认知的一致性, 使之自觉自愿地遵循组织的行为规范, 而使个人目标和组织目标统一起来, 积极主动地为组织努力工作, 产生积极的工作动机。

四、结语

新生代员工由于其鲜明的特点, 管理者要调整传统的管理模式, 以人为本, 结合企业自身的特点, 研究新生代员工的成长发展规律, 制定切合实际的管理办法, 为新生代员工的职业发展搭建平台, 从而促进企业与新生代员工共同成长。

参考文献

[1]尤佳, 孙遇春.中国新生代员工及其管理[J].无锡职业技术学院学报, 2012 (3) .

[2]杨富云.新生代员工人力资源管理的问题及对策[J].中国商贸, 2011 (36) .

[3]孙云钢, 李静.心理契约理论视角下新生代员工工作绩效提升策略研究[J].科技企创业, 2014 (2) .