中小企业并购案例分析

中小企业并购案例分析（精选9篇）

篇1：中小企业并购案例分析

企业并购案例分析

来源： 作者： 日期：2011-05-18 我来说两句(0条)

如果可以使被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，随着企业整合的深入，两种相对独立的文化就会向着文化整合的核心目标不断融合。当然这种“独立”的“度”必须是基于目标一致性和并购企业所能承受的范围。如果简单地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企业发展。

TCL的启示：文化定位是跨文化整合的灯塔

2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T&A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。

事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业发展生涯受到影响，投资者担心自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺利运营的必要条件。

同样地，TCL对阿尔卡特手机业务的并购，由于企业经营理念和文化上巨大的分歧，其合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式，在资源和业务整合上根本没有达到预期目标。阿尔卡特与TCL公司在企业文化上也未寻找出整合的契合点，反过来更加大了业务整合难度。文化整合是否到位是并购后企业原先的战略规划能否执行到位的基础。一个持不同管理思路和价值观的企业无异于患上了精神分裂症，貌合神离，整合失败在所难免。因此清晰的文化定位对于没有跨文化整合经验的中国企业来讲更加像灯塔一样重要。

联想的并购行动：适当的“距离”才能产生美

在联想宣布收购IBM的全球PC业务后，海外投资银行的分析家普遍认为，联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外，还面临着应对东西方文化差异，以及中国企业与美

国企业在文化上的差异的挑战。双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式，在很大程度上决定着并购的成功。面对企业文化和国家文化的双重差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。

中国企业文化管理的方式和美国企业文化管理的模式很不一样：中国企业强调严格管理，强调服从，中国员工倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导者。在组织职能不完善的情况下，企业领导者往往通过对下级的直接干预来管理企业，要求下级服从领导者的安排。而西方企业文化讲求自由，讲求个人自律与个人权利的统一。在这些国家的企业中，企业中层往往扮演非常重要的角色。这种差异引发了并购之后的企业管理上的冲突。联想只有用更大的包容性，才能解决这方面的问题。

新联想希望把自己建立成一个真正意义上的国际化公司。为此采取了一系列措施：总部迁往纽约，建立多个全球营运中心，公司的正式场合语言改为英文等等。但如果中国企业在短期内就照搬发达国家的管理模式，由于语言、人才能力和文化方面的原因，这种做法短期内不可能立竿见影，海外并购后的企业依然会处于一种多元文化并存的状态。事实上，语言也不过是一个表层的东西，管理思想和管理理念的融合才是最重要的。我们当然坚信中国企业有自己的文化优势，在国内，联想的企业愿景、柳传志的管理哲学也是备受推崇的。但是，如何让美国员工接受中国企业的文化理念，是一个亟待解决的重要问题。因此，联想应当适当保持两种文化的相对独立性，在学习西方先进管理经验的同时，注重在新企业中不断地融入中国文化的优点。

阿里巴巴：未雨绸缪的典型

中国互联网10年历史上的最大一宗并购案，阿里巴巴、淘宝网、雅虎中国门户网站、一搜、3721、一拍网，这些名声赫赫的公司从2005年8月11日起被收入一家公司名下，形成一个让任何一个竞争对手望而却步的强大阵营。而导演这宗并购案的正是世界互联网巨头雅虎和有“中国eBay”之称的阿里巴巴。

阿里巴巴未来发展的目标就是搭建一个包括电子商务、门户、搜索、即时通讯、电子邮件、网络实名等在内的互联网矩阵，几乎囊括了目前互联网领域内所有的当红业务。除主营业务外，完成收购后的阿里巴巴客观上还具备了将业务触角向其他领域延伸的优势，对三大门户网站等都可能构成潜在威胁。阿里巴巴不仅有计划周详的业务战略目标，对企业文化整合的重视更是前所未有，文化整合甚至成为业务可为之让步的重点。

阿里巴巴在整合之前对双方企业文化已经有了明晰的分析评估。在文化差异上，阿里巴巴更加注重战略，而雅虎更加注重战术。阿里巴巴的文化具有鲜明特色，更加热情、透明、简单，并且在实践中不遗余力地落实自己的价值观。由于雅虎目前很多员工来自3721的旧部，此前雅虎还没有对这些员工进行完全的整合，因此文化上复杂性和不稳定性更大。但他们之间也有很多相似的地方：现在雅虎的员工以3721留下来的人为主。他们在本质上具有创业精神，这点和阿里巴巴相似。因此新阿里巴巴企业文化定位于以阿里巴巴的企业文化为主导，突出双方共有的创业精神。

阿里巴巴CEO马云亲自导演设计的“相亲相爱一家人”大联欢在并购宣布之后即在杭州上演，阿里巴巴、淘宝、支付宝的员工和近700名在北京办公的雅虎中国员工身着印有阿里巴巴和雅虎LOGO的T恤相聚一堂。雅虎中国的员工亲身体会到了阿里巴巴文化的魅力。这场巨大的“秀”无疑既消除了外界的疑虑，又让阿里巴巴与雅虎的员工迅速产生激荡，从而相互了解，降低整合风险。事实上，在阿里巴巴与雅虎的谈判进入到实质性阶段的同时，阿里巴巴已经在计划让雅虎中国的中层以上的员工到杭州来参观的计划。这种未雨绸缪的精神实在是中国企业文化整合的楷模。

篇2：中小企业并购案例分析

1月19日，中国海南航空集团购买澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务签字仪式在悉尼举行。澳大利亚新南威尔士州议会上议长阿曼达·法齐奥(amandafazio)、中国驻悉尼总领事胡山、中国驻澳大利亚大使馆公使衔参赞邱德亚、海航集团副董事长兼首席执行官王健及项目顾问巴拉特·拜斯(bharatbhise)等中澳两国政界和工商界近100位嘉宾出席。

胡山总领事在仪式上致词。他祝贺海航集团成功收购allco金融集团飞机租赁业务，表示此次收购是中国企业对澳投资多元化的重要标志，表明在携手应对金融危机的过程中，中澳两国工商界相互依存、合作共赢的趋势日益加强。胡总领事希望这样有利于两国企业和人民的合作成果越来越多。

海航集团是中国第四大航空企业，目前已发展成为一个跨领域、多元化、国际化的企业集团。总部位于悉尼的澳大利亚allco金融集团因受此次金融危机冲击而于去年破产。经过谈判，海航集团通过其位于香港的子公司香港升飞公司以1.5亿美元收购了该公司商用飞机租赁业务。此项目于下半年分别获得中、澳两国政府批准。至此，中国四大航空公司均已在澳开展业务。

篇3：中小企业并购案例分析

吉利并购沃尔沃,从吉利这个主并购方看主要有一下原因:(1)吉利的战略转型需要:技术的提高,品牌的提升;(2)获得了政府的支持:2009年12月商务部表示支持吉利汽车收购沃尔沃;(3)时机的把握:金融危机刚过,汽车市场正逐渐回暖;(4)是民营企业走向国际的方式;(5)可以学习沃尔沃的技术和运营方式;

对目标企业福特出售沃尔沃,则有一下因素:(1)战略性出售:为了集中发展福特品牌;(2)经济压力:沃尔沃销量的持续下跌,金融危机导致福特出现巨额亏损;(3)继续持有风险很高,而且主要的市场呈萎缩态势;(4)沃尔沃的平台已与福特平台完全融合,以没有保留的必要。

2 并购的过程

(1)2009年9月吉利首度证实竞购沃尔沃或联手中资投资机构;(2)2009年9月吉利称母公司将联手内地政府竞购沃尔沃;(3)2009年11月吉利成为沃尔沃首选竞购方就细节进行谈判。吉利和福特前期已经进行了多次的磋商。该项交易得到了中方银行支持。沃尔沃目前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络将得以保留,同时,沃尔沃将借此进一步增强在中国这个重要汽车市场上的销售网络和采购渠道。未来的沃尔沃将由独立的管理团队领导,总部仍设立在瑞典哥德堡。;(4)2009年11月吉利海外战略走出三大步正与沃尔沃实质性谈判:第一步是2006年与英国本通公司合资,生产英国经典出租车。第二步是并购全球第二大自动变速器厂商。第三步是吉利与沃尔沃的谈判目前已进入实质性阶段;(5)2009年12月商务部表示支持吉利汽车收购沃尔沃。福特公司与中国浙江吉利控股集团已就收购沃尔沃有关敏感的知识产权问题接近达成协议。若吉利收购成功,将成为首家海外并购世界级汽车品牌的中国民营车企。对于吉利收购沃尔沃,中国和瑞典两国官方都表示欢迎,从多个渠道了解到,中国政府对吉利此举均持支持态度,并乐观其成;(6)2009年12月吉利为收购沃尔沃招兵买马新加盟数名高层;(7)2009年12月吉利就收购沃尔沃商业条款与福特达成一致;(8)2010年2月吉利收购沃尔沃节前好事难成融资谈判已陷入僵局;(9)2010年3月吉利筹得21亿美元预计月底购沃尔沃;(10)2010年3月28日吉利收购沃尔沃签约跻身豪华车阵营。

浙江吉利集团与福特汽车在瑞典正式签署最终股权收购协议,吉利集团出资18亿美元,成功收购后者旗下沃尔沃轿车公司100%的股权相关资产(包括知识产权)。吉利希望借此一改生产廉价车的形象,跻身豪华车阵营。

3 并购的关键环节

(1)福特对出售沃尔沃的决心,但又怕技术被竞争对手所掌握。而吉利凭借并不会对福特构成威胁拥有了优势;(2)吉利的承诺:福特是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者,吉利收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的要求:对沃尔沃内部,保留沃尔沃单独的运作体系,吉利不干涉沃尔沃的运营管理,高管团队给予保留,对工会承诺不转移工厂和不裁员;(3)中国的需求市场与政府的支持。

4 风险

(1)能否和瑞典工会处理好关系的风险、面对裁员和工资待遇问题能否解决的风险;(2)涉及知识产权的风险;(3)因收购资金而要面临的财务风险。

5 风险防范

为了控制风险,吉利应该从现金流、销售渠道、质量、品牌、文化、工会等几个方面努力。(1)吉利需要加强现金流管理,保证有充足的运营资金,按照预期现金流量合理安排资金的支付方式、时间和数量。同时应增强企业未来现金流量的稳定性。(2)应逐步拓展沃尔沃在华的经销网络,增加销售网点、畅通销售渠道,并加大对销售网点的控制权,为沃尔沃打开国内市场作准备。

6 整合措施

(1)建立共同文化:首先,吉利和沃尔沃必须相互尊重,双方尽可能地去了解对方的企业文化和管理模式;其次,增强沟通,面对企业的各方面战略管理层人员要交流沟通;最后,理智地对待冲突,在吉利和沃尔沃企业文化磨合的过程中,冲突是难免的。但冲突发生后要反思,从中找到解决问题的办法;(2)协调劳工关系:第一,保持沃尔沃现有的海内外分支机构,由吉利派出一定数量的人员充实到这些分支机构当中,参与这些机构的运营和管理,但是更重要的目的就是去学习沃尔沃先进的生产经营和管理理念以及进军海外市场的成功经验;第二,适当调整沃尔沃公司员工的薪资水平,尽最大努力保留沃尔沃公司的一线生产员工和各条工作线上的核心员工,目的是充分保证沃尔沃轿车的产品质量和品质,保持沃尔沃良好的市场影响力,从而保持沃尔沃现有的市场份额,保持沃尔沃轿车在世界轿车市场中的知名度和美誉度。

参考文献

[1]赵璐曼.从吉利收购沃尔沃,看企业并购之路[J].商,2016(4):104.

[2]周煦.浅析并购中的风险与收益——以吉利收购沃尔沃为例[J].商,2015(37):108.

[3]李丽,戚雅婷.吉利并购沃尔沃后的整合战略分析[J].商,2015(31):104.

篇4：企业并购动因分析

关键词 动因 企业并购 协同效应 买壳上市

一、引言

企业并购，泛指在市场机制作用下，企业通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，来增强自身经济实力，其目的是为了成功的进入新的产品市场或新的区域市场，其结果将导致两个或者更多的原本各自独立的企业被一个新企业所取代或者说合并为一个新企业。

二、并购企业动因

美国著名经济学家乔治·施迪格勒对美国企业并购历史研究后指出：“没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并或收购而发展起来的。”在每个企业都以利润最大化作为经营目标的状况下，由于资源的稀缺性决定了企业之间竞争的不可避免性，然而并购是企业增强自身实力、扩大规模的最佳途径，因而说竞争是导致企业并购的主要原因。

(一)协同效应

协同效应，指并购后企业的整体效益之和大于原来各企业单独存在时的总和。并购企业获得的协同效益有经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应。

1.财务协同效应表现在以下几个方面：

A.可以充分利用自由现金，即那些发展时间长，实力强大的企业，往往有相对较多的自由闲置资金，而与那些新兴的内部缺乏资金的企业并购后，一方面，对于有闲置资金的企业可以将其资金有效利用，寻求到较好的投资机会；另一方面，资金缺乏的企业得到充足的低成本资金。

B.可以使得企业资本扩大、偿债能力和外部举债能力也得以提高。并购后企业扩大了自有资本数量，自有资金越大，偿债能力越强，企业的财务风险越低。

C.企业筹资费用降低。合并后企业可以根据整体自身对资金的需求量发行证劵筹集资金，减少了企业未合并之前的发行次数，整体发行证劵的费用要明显的小于各企业单独多次发行证劵费用的总和。

D.节税，避税效应。许多国家税法规定，若某公司在某年度出现亏损，就可免其当年所得税，而且当年的亏损可冲减前几年盈利，从而可以退还前几年所交的所得税；也可冲减后几年盈利，从而少交后几年的所得税额。所以发展较好的企业与一个有较大亏损额的企业合并，可带来较大的税收利益。

2.经营协同效应表现在一下几个方面：

A.购销上带来的规模效益。原来分散的市场营销网络、技术人员可在更大的范围内进行优化组合，从而可以更好的扩大和稳定供应渠道和销售渠道。

B.生产上的规模效益。企业并购后规模增大，随着企业平均产量增多，平均成本也随之减小，达到规模经济效益。同时，并购企业对企业内部的资源进行合理有效调整和补充，达到最佳规模经济的要求，使其经营成本最小化。

3.管理协同效应表现在以下几个方面：

A.可以集中足够的经费用于研究改进生产工艺，开发新产品。

B.并购前的两个管理层，合为一个管理层，从而节省一部分管理费用。

C.核心能力在更大的范围内得到充分发挥。企业的并购，核心能力的转移是双向的，即可以使目标企业的核心能力转移到并购企业，也可以使并购企业的核心能力转移到目标企业。归核化并购就是企业围绕其核心竞争力进行相关并购，也是并购活动的最高境界。

(二)杠杆融资效应

杠杆收购融资，指某企业拟收购其他企业进行结构调整和资产重组时，以被收购企业的整体资产或部分资产和将来的收益能力做抵押，以从银行筹集资金或发行高利率债劵等方式筹集所需资金用于收购行为的一种财务管理活动。对企业来说，采用杠杆收购这种融资策略，不仅能迅速筹集到资金，而且收购一家企业要比新筹建一家企业快的多。杠杆收购融资较传统企业融资方式而言其特点和优势有：

1.杠杆收购融资的财务杠杆率非常高，筹资企业不需要太多的资金就可以从银行贷到较大金额的贷款用于收购目标企业，特别适合资金不足又急于扩大生产规模的企业进行融资。

2.对于银行来说，由于收购企业提供拟收购企业的资产和将来的收益能力做抵押，银行贷款有较大的安全性，银行也愿意提供这种贷款。

3.杠杆收购由于有企业经营管理者参股，因而可以充分调动参股者的积极性，提高投资者的收益能力。

(三)市场价值低估动因

市场价值低估理论是以资本市场无效率为假设前提，目标企业的价值被低估是企业并购的动因。在并购时，如果目标企业的评估价值小于其重置成本，并购的可能性很大，一般由托宾原理(或托宾比率)来表示并购的可能性。

托宾q值＝目标公司的股票总市值/目标公司重置成本

若：q＜1时，被并购可能性很大，q＞1时，企业被并购的可能性很小。

(四)市场势力动因(提高市场占有率)

市场竞争的压力导致企业采取并购的经营方式进行发展，然而并购活动最显著的效果就是扩张市场份额，减少竞争对手，加强对市场的控制力。大规模的横向并购可以提高企业竞争力，获取更多的超额利润，达到行业的特定最低限度的规模，改善了行业的结构，提高了行业的集中度，使行业内的企业保持较高的利润水平。纵向并购是通过对原材料和供货渠道的控制，有利的控制竞争对手的活动。混合并购，实现多样化经营，可以减少投资风险，占具更大的市场范围，其对市场势力的影响是以间接的方式实现，并购后企业的绝对规模和充足的财力对相关领域中的企业形成较大的威胁。

(五)买壳上市

在我国，由于公司上市需要严格的审批核准过程，许多不具备上市条件的公司往往通过收购某个连续三年亏损的上市公司，这些亏损公司为了避免摘牌或丧失配股权而采取并购重组，由此不具备上市条件的公司通过收购该上市公司达到与直接上市相同的功效。

三、结论

篇5：跨国企业并购案例分析

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4摘要

本文运用案例研究方法，讨论了影响中国企业跨国并购整合成功的关键因素，以联想并购IBM的PC业务、TCL并购阿尔卡特为例，说明业务整合与企业文化整合分阶段匹配，相互促进在中国企业跨国并购整合中的关键作用，提出不同业务整合阶段应配以不同的文化整合手段。

关键词：中国企业跨国并购业务整合文化整合一、联想并购IBM PC业务的案例分析

（一）案例背景

2004年12月8日，联想公布了与IBM公司关于并购的最终协议。协议内容包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBM PC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。2005 年5月1日联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，介此并购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。并购IBM PC后，联想的首要任务就是扭转IBM全球PC业务的颓势。IBM在1992年推出ThinkPad这是业界首款笔记本，而在2003年IBM个人电脑事业部建立ThinkCentre台式机电脑生产线，可随后其台式电脑一直处于亏损中。联想为扭转原IBM全球PC业务的颓势，并购之后的三年来，联想集团全面推动各项整合工作，取得了阶段性成果。

（二）并购成功的原因及经验

1.战略层面

国际化是企业拓展市场空间的有效途径，但是，国际化同样有风险。“特别是收购像IBM全球PC业务这样的大动作，更要作好充分的思想准备，把问题想得透彻，才能让交易不偏离原先的指导思想。”柳传志解释说，在决定启动这项交易前，联想已进行了三年的多元化尝试，但效果并不太好。为此，联想对整体发展战略进行了复盘，选择了走“国际化、专注”的道路。IBM在这时进入联想的视野，从战略上看是入情入理的。

比如，在风险控制方面，起初联想控股董事会存在疑虑，主要是对联想股份被摊薄后能否有足够的利润增长存在担心。柳传志说，诚如人们担心的那样，IBM单独做PC业务的时候，与戴尔比利润上并无优势，持续亏损。但经过深入调查后，联想发现，IBM全球PC业务的毛利率高达22%，高于联想14%的毛利率，更远远超出其他竞争对手10%左右的水平。之所以IBM没有利润，主要原因是IBM总部研发高投入的摊销。联想收购IBM全球PC业务后，不仅在产品线上双方互补性很强，而且在供应链上有很强的合同效应，能大大降低合作双方的采购成本。此外，通过发挥运营、新市场开拓、供应链整合等方面的规模效应，新联想将有充足的利润空间。

2.战术层面：每个细节都要进行深入研究

在收购价格的谈判上，联想非常强调火候的把握。当时，IBM一直有两个谈判伙伴，另一家是投资公司。这无疑增加了谈判的难度。为此，在价格等重要问题的火候上，联想宽松适度，既保证了自身利益，又避免谈崩后没有回旋余地。几乎与此同时，联想总裁杨元庆开始“两条线作战”，在联想品牌、战略、市

场推广等层面频频出手，为收购做好铺垫。2003年4月，联想推出新标识“Lenovo”，顺利完成英文品牌切换。2003年底，在正式决定与IBM就收购展开谈判的同时，杨元庆对外宣布了联想调整后的战略规划———专注核心业务和重点发展业务、建立更具客户导向的业务模式、提高企业运营效率。2004年3月，作为中国IT产业的领军企业，联想正式与国际奥委会签约，成为了奥运第六期的TOP合作伙伴。现在看来，进军TOP和携手IBM可谓互为补充的两步棋。新联想将着力提升运营效率，提升Think品牌资产，并在世界各地推广Lenovo品牌，建设全球的创新和绩效文化，目标明确地开发新的产品和新的市场。在这一阶段，恰逢2008年北京奥运会，新联想将借奥运TOP赞助商的机会在全球大力宣传Lenovo品牌。第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资实现公司主动的盈利增长。

在2004年12月8日，联想宣布就IBM全球PC业务达成协议之后，联想在融资方面也很快取得进展。2005年3月31日，联想宣布引入全球三大私人股权投资公司：得克萨斯太平洋集团、General Atlantic及美国新桥投资集团，同意由这三大私人投资公司提供3.5亿美元的战略投资。根据协议，联想将向这三家私人投资公司共发行价值3.5亿美元的可换股优先股，以及可用作认购联想股份的非上市认股权证。这一成功的资本市场运作，为联想提前完成收购提供了资金保证。

3.消除并购中企业文化、企业理念和价值观方面存在的差异带来的文化整合问题

比如新设分公司后，新公司的价值观如何整合到集团公司企业文化的层面上来，既要保持新公司企业文化的一定特殊性，又要与总公司的价值观和企业文化协调一致。这是企业扩张和发展过程中出现的新问题。许多跨国甚至跨洲的企业购并，能够得以顺利实施，并非是它们之间不存在文化和管理上的差异，而因为有谋求共同利益的目标，这就使得文化上的差异得以克服。2006年，杨元庆指示内部沟通部门，必须在内部开展形式多样的活动，履行文化沟通的职责。在此指示下，联想开展了“文化鸡尾酒”活动，当时的联想，面临着东西文化和思想的冲撞、沟通和交融，正如一杯五彩斑谰的鸡尾酒。通过内部网络、高管访谈以及线下沙龙等文化活动，联想所有员工对中西文化有了更深层次的了解，促使并购双方“取其精华，去其糟粕”。在此基础上，提练出双方认可的价值理念，并在很多方面形成了共识。正是这种相互渗透融合的文化整合，使联想的业务流程再造得以顺利进行。2007年5月，联想在全球各大区实现全面赢利。

二、TCL并购阿尔卡特的案例分析

（一）案例背景

2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营。双方对合资企业的运营最开始有很多的期待，目标宏大。预期双方合作不仅将大大控制整体的研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端

产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。对于这一并购方案，舆论上也有许多宣传，按照摩根斯坦利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销售量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一，全球第七的手机生产制造商。然而，这只是美好的愿景，当合资公司开始运营后，双方在业务整合和文化整合方面都出现了问题。随着文化冲突的加剧，业务整合的失败，合资公司的经营状况迅速恶化，出现严重危机，人才大量流失，公司出现巨额亏损。2005年5月17日，TCL公布合资企业解体，至此TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空，并购整合失败。，（二）并购失败的教训及总结

TCL想利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场，成为全球手机领域知名的制造商。并购后，TCL立即开始了销售业务整合，想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资公司成立后，TCL品牌手机一直没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大的差距。阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而TCL采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高。TCL习惯按中国的方式运作，不能适应西方市场，并购之初就想立即改变阿尔卡特的销售方式，而没有像联想对IBM那样并购整合之初，承接原有业务模式，最大限度地保留被并购企业的业务现状。TCL一开始的业务整合就遭到阿尔卡特的拒绝。在文化方面，阿尔卡特强调人性化管理，员工在一种宽松而备受尊敬的环境中工作，而TCL的管理方式近乎军事化，提倡奉献精神，让原阿尔卡特员工无法适应。两种文化存在极大的差异。TCL集团董事会主席李东生曾报怨阿尔卡特业务部的法国同事周末期间拒接电话，而法国方面管理人员则埋怨中国人天天工作，毫不放松。而文化整合之初，TCL没有采取接纳学习对方文化的方式，没有让员工相互了解学习对方的文化，在并购后的整合中却是多“整”少“合”，仅仅把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化整出去，这让阿尔卡特原有员工深感不适，导致销售人员大量辞职。并购后亏损日益严重，在2004年第四季度，合资公司就出现了巨额亏损。

收购失败的原因主要有四个方面：（1）两者在组织文化方面融合的困难；（2）高估收购带来的经济效益；（3）收购代价太大；（4）企业没有认真考察收购对象。其中，最主要的原因是管理者没有在收购前谨慎的选择收购对象。TCL主要就犯了这个问题，这也是从中吸取的最主要的教训。但是假设如果TCL没有进行这场国际化并购，那么它会不会像长虹、康佳、创维一样陷入国外反倾销调查泥潭，或者是连年亏损的波导或夏新。

由此看来，在企业并购中需要引起注意的不足之处具体分为以下几点：

1.绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略

跨国经营战略是为了以多国为基础来优化运作与结果，在企业从事跨国并购的决策时一定要明白企业的发展目标是什么，客观评估内部因素和外部环境，作认真细致的并购前期评估，制定切实可行、有益于公司培养长期竞争优势的跨国并购战略。更为重要的是，中国企业通常忽视对并购的目标企业进行全面准确的调查与分析，导致并购后整合成本很高，使并购结果远远达不到期望值，甚至以失败告终。

2.没有通过整合获得协同效应

并购交易成功仅仅只是一个开始，并购的关键还在于并购后对双方企业的整合，并在整合中释放出正的协同效应。TCL董事长李东生曾直言不讳地表示，跨国并购带来的亏损确实是公司业绩下滑的重要原因。而跨国并购后整合的失败，没有真正产生协同效应却是罪魁祸首。TCL在并购过程中遭遇的成功与失败显然值得准备进行跨国并购和正在进行跨国并购的中国企业冷静思考。

3.缺乏拥有跨国并购经验的人才

跨国并购是一个多方合作、协调的过程。除了中介机构提供的专业服务外，企业内部也要有懂得跨国并购业务，了解金融、法律知识的人。除了具有以上知识外，跨国并购人才还必须通晓国际惯例和规则，熟悉母国和目标国的政治、法律、经济、人文和社会环境，具有当地经验。使企业在并购的前期调研、并购实施以及后期的整合方面能够顺利进行。

总的来说，企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。更好地制定融入当地市场的策略，降低产品进入时的壁垒和成本，使之更好地实施本土化战略，为企业实现当地设计、当地生产以及当地销售奠定良好的基础。注重竞争与合作平衡。虽然市场经济是竞争经济，但竞争并不一定是你死我活。无论在并购合作中，还是在经销竞争中，要像联想集团开拓那样，靠战略的竞争、真诚的合作来实现双赢。

参考文献：

篇6：企业并购成功案例

惠而浦以34亿人民币收购合肥三洋，对于惠而浦来说其目的在于借在中国市场有品牌和渠道优势的合肥三洋来重振中国市场弥补惠而浦在国内市场知名度小、销量少的现状。

业内分析人士认为，相比飘摇动荡中的三洋品牌，惠而浦则是一个“良伴”。或许中国消费者对于惠而浦的产品稍有陌生，但这个美国“大兵”在全球家电市场则称得上是当之无愧的“巨无霸”之一。

篇7：成功的企业并购案例

锦西化机始建于1939年，是中国化工机械制造工业的摇篮。透平机械是其主导产品之一，在该领域拥有国内领先、国际先进的核心技术。

锦西化机与西门子合资的主导者是葫芦岛市政府，起因于“国企改制”。西门子最初提出参与锦西化机改制，进行整体合作，之后却说：不整体合作，而要全资收购透平分厂。而此时锦西化机即使不同意也已挨不到谈判桌旁，即便参加谈判也没有多少发言权。

2005年4月签订了合资合同，合资公司随后就挂牌,合资公司股权比例70∶30，西门子控股。这意味着西门子彻底消除了中国本土一个强大的竞争对手。

篇8：企业并购动因分析

企业并购是指在市场经济的体制条件下, 两个或多个企业根据特定的法律制度所规定的程序, 通过签订一组市场合约的形式合并为一个利益整体的行为。并购企业利用自身的各种有利条件, 使存量资产变成增量资产, 使呆滞的资本运动起来, 实现资本的增值。

并购又是企业之间的兼并和收购。兼并和收购之间的主要区别在于, 兼并是指一个企业与其他企业合为一体, 收购则通常保留被收购企业的法人地位。但是, 在实际过程中, 兼并、收购往往交织在一起, 很难严格分开。因此, 我们统称为“并购”。并购的类型多种多样, 按不同的标准可以划分为不同的类型, 如按并购企业划分可以分为整体并购和部分并购;按产品和行业的关系可分为横向并购、纵向并购和混合并购;按并购实现方式可以划分为承担债务式、现金购买式和股份交易式并购;还有善意并购、恶意并购, 等等。

二、并购的动因分析

并购的动因是多样的, 本文把并购的动因分为以下几个方面:

(一) 效率动因。

通过企业并购从而形成资源的再配置, 不仅对并购后的企业来说产业结构更优化, 也是整个社会资源的合理再配置, 具有潜在收益性和发展的长远性, 而这主要体现在并购后产生的协同效应。所谓协同效应指两个或两个以上的企业并购后, 其总体的价值得以增加, 产出比原来两个企业产出之和还要大的情形。协同效应是系统科学的一个概念, 每个企业必须综合分析自己的优势及劣势。企业的经济活动通常分为三个层次:管理活动、财务活动和生产活动。企业并购所创造的协同效应据此也可分为:管理协同效应、财务协同效应和运营协同效应。

1、管理协同效应。

如果说一个管理能力较弱的企业被一个管理能力较强的企业并购, 那么合并企业将会受到较强管理能力企业的影响, 表现出1+1>2的现象, 这就是管理协同效应, 在横向并购中表现明显。其在本质上就是一种资源的合理配置。一般企业并购后规模扩大, 管理的协同效应降低了单位产品的管理费用, 提高了运营效率, 而且还使管理能力较强的企业充分利用自己的管理资源, 使资源的利用达到最优。

2、财务协同效应。

财务协同效应主要指并购为企业在财务方面带来的种种效益, 该种效益的取得是由于税法、会计核算惯例以及证券交易等内在规定的作用而产生的效益。表现为: (1) 通过并购实现合理避税的目的, 如一个盈利很高的企业出于减少纳税的目的, 通过兼并一家现在亏损但未来看好的企业, 这样可以立即带来税收节省的好处。 (2) 并购后企业的负债能力往往要大于并购前的负债能力之和, 这样就可以通过增加债务水平来提高财务杠杆, 从而得到财务协同效益。 (3) 财务协同效应的另一重要部分是预期效应, 预期效应指的是由于兼并使股票市场对企业股票评价发生改变而对股票价格的影响。预期效应对企业并购有重大影响, 它是股票投机的一大基础, 而股票投机又刺激了兼并的发生。一个企业, 特别是那些处于兼并浪潮中的企业, 可以通过不断兼并那些有着较低PE值、但有较高每股收益的企业, 使企业的每股收益不断上升, 让股价保持一个持续上升的趋势, 直到由于合适的兼并对象越来越少, 或者为了兼并必须同另外的企业进行激烈竞争, 造成预期效应对并购的巨大刺激作用。由于预期效应的推动, 企业并购往往伴随着强烈的股价波动, 这就促使某些企业或个人专门从事“企业买卖”活动。

3、运营协同效应。

通过实验证明, 两个企业的总体效果要大于两个单独企业的效益之和。运营协同效应主要是指并购企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。横向并购对企业效率最明显的作用, 表现为它可以带来规模经济效益。同一类型产品的企业合并不仅能够降低竞争度而且借此提高产品价格获得垄断利润;企业的纵向并购可以减少交易成本和商品的流通环节, 各个环节的配合更加紧密合理。

(二) 经济动因。

如果市场存在有限理性、不完全性和不确定性, 市场调查以及谈判监督等费用可能会较大, 通过并购可以节约这些费用, 而且通过横向的企业并购可以有效地减少市场上存在的竞争对手, 从而提高利润率并保持市场占有率。

1、多样性经营。

经营多种产品是为了减少投资风险、分散经营风险, 将企业的投资损失减少到最低程度, 正如俗语所说的那样:“不要把鸡蛋放在一个篮子里。”企业采取混合并购方式可以达到企业多样化经营的目的。此外, 在企业原先的产业衰退时, 分散化经营还可以通过企业拥有的资产向其他产业转移来提高企业的组织成本和声誉资本受保护的可能性。

2、战略重组。

“战略性重组”理论认为, 并购的发生是由于环境的变化。所需能力的外部收购与内部扩充相比, 可以使企业很快地适应环境的变化, 并且风险也相对较小。

3、降低交易费。

通过一个组织并让某种权力来支配资源, 就可以节省部分市场费用, 这就是交易费用理论的依据。因为交易费用可以降低但不能取消, 所以, 交易费用理论强调的是节约费用。其意义在于, 假定市场存在有限理性、投机动机、不确定性和不完全性的状况, 市场运作的复杂性会导致交易的完成要付出高昂的交易费用 (包括调查、谈判、监督等费用) , 为节约这些费用, 可用新的交易方式———企业并购来代替市场交易。

4、价值低估。

该理论认为, 企业并购的主要原因是目标企业价值被低估。并购企业在购买被并购企业的股票时, 必须对目标企业的成本、该企业股票市场价格总额与全部重置的大小进行比较, 这就是托宾q比率, 当q<1时, 并购的可能性高。q理论把目标企业价值被低估的情况分为三种:经营管理能力没有完全发挥;并购企业拥有外部市场所没有的关于目标企业的信息;由于通货膨胀等原因造成资产的市场价值与重置成本的差异, 企业价值有低估的可能。

三、其他动因

1、管理层利益驱使。也就是由于信息不对称的原因在管理层和股东之间会存在利益不一致的问题, 因为管理层只拥有企业的一小部分, 即使很努力工作得到的也不会很多, 管理层就会不顾股东的利益来扩大企业规模和提高自身的报酬, 这样所付出的代价管理层也承担的很少。由于资本市场存在并购行为, 而并购会导致高级管理层的重新任命, 这就使得高级管理层受到压力, 努力工作提高管理效率。从一定意义上讲, 并购减轻了股权分散带来的代理问题;而从“管理主义”上讲, 是代理问题导致了并购的产生;同时, 还有“自大理论”这也是代理论的一种变形。该理论认为, 收购公司的管理者在对目标企业进行竞价时犯了过分乐观的错误。以至于在资本市场上大规模地收购其他企业, 最后无法成功完成对目标企业的整合, 从而导致了并购的失败, 并把财富转移给了目标企业的股东。

2、企业发展动因。企业可以运用内部积累和外部并购两种方式进行发展。相比较而言, 通常外部并购比内部积累不仅效率高, 而且速度快。具体表现为: (1) 可减少投资风险和成本, 投资见效快; (2) 可以有效地冲破行业壁垒, 进入新的行业, 有效地提高进入新行业的实力; (3) 企业通过并购发展, 不但获得了原有企业的生产能力和各种资产, 还获得了原有企业的经验。

总之, 各种并购动因只是对各种环境之下的企业并购动机做出各种解释和归纳。显然, 我们没法也没必要用一种理论去解释各种动因。但是, 若抽象掉现实每一个企业并购的具体因素, 我们认为, 企业并购的根本目的或说根本动因都是一样的, 即都是为了获得并购价值最大化。

参考文献

[1]张维, 齐安甜, 企业并购理论研究评述[J], 南开管理评论, 2002.

[2]陈共, 周升业, 吴晓求, 公司购并原理与案例[M], 北京, 中国人民大学出版社, 1996.

[3]干春晖, 并购经济学, 北京, 清华大学出版社, 2004.

篇9：企业并购绩效分析

关键词：并购；财务绩效；整合

一、财务绩效及企业并购概述

财务绩效是指一定经营期间的财务经营效益和经营者业绩。经营者业绩主要通过经营者在对企业经营管理的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献来衡量；衡量企业财务绩效主要通过分析财务报告的盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面内容。企业的财务绩效是一个综合性的概念，其一在于股东价值最大化目标的实现程度，其二也可以通过企业的盈利能力、资产运用效率、偿债能力等财务状况指标和资产管理效率指标进行评估。

企业并购（Mergers and Acquisitions，M&；A）包括兼并和收购两层含义，但在国际上应经习惯性地将兼并与收购合在一起使用，简称为M&；A，在我国我们称之为并购。即企业之间的兼并收购行为是在企业法人相互平等、自愿以及等价有偿的基础之上，并以定好的经济形势合法取得其他法人的产权的一种行为，同时也是企业进行资本运作与持续经营的一种重要形式。

二、企业并购的优势及现状

（一）并购的优势

很多国内企业实现并购后都走上了国际高速发展的到路上，实现其更高的目标，企业实现并购后的主要优势表现在如下几个方面：

1、并购后企业可以更好地整合资源，提高规模经济效应，进一步提高企业经营效率，我们称之为1+1>2的理念。

2、并购后企业可以迅速扩大生产经营规模，迅速确立或巩固企业在行业中的优势地位，减少一个竞争者，多了一个助手，一起对抗更强大的行业竞争者。

3、并购后企业可以消化过剩的生产能力，以此降低生产成本，扩大规模则需要更多的人力，使以往的过剩生产能力得到有效利用。

4、并购后企业通过降低资金成本、改善财务结构，继而提升企业价值，其中很大一部分源于税法、会计处理等规定而产生的货币效益，并通过合理避税，股价预期响应等实现财务方面的成功。

5、并购后双方在人才、技术、财务方面的使用优势一方，更替管理者而提高管理效率，吸取具有专业经验的一方，增强其自身的研发能力，进而提高管理水平和效率。

6、并购后企业实现战略目标，谋求战略价值，取得规模效益等。

（二）我国并购现状

1、海外并购数量剧增、规模大

2000年后中国企业海外并购的数量开始有所增加，同时也引起了社会各界的广泛关注。据统计，2003年我国的海外并购总额仅为36亿美元，而到金融危机前两年并购活动在我国内变得十分活跃，而到2008年的跨国并购总额便已经增加到280亿美元，与前些年相比，数量上表现为显著增加，规模上也是急速扩大。

2、并购主体多元化趋势明显

在并购初期中国进行海外并购的企业主要是以大型国有企业为主，并购主体单一，主要原因在于受限于当时国内国际的有关政策，也就是说除了国有大型企业外其余企业均不具有海外并购的实力。但是，随着中国经济的发展，我国政策的放宽以及政府在资金方面的鼓励与支持下，地方企业与大小规模的民营企业在并购活动中逐渐活跃起来。根据资料显示，2008年整年，在并购的71家企业中民企占到33家，其中最有名气的则是吉利成功收购澳大利亚DSI公司后，又收购了沃尔沃轿车业务公司。

3、并购的不足

并购对我国企业的好处很多，而且企业兼并和收购是推动公司增长的最快途径，但是根据统计显示目前我国70%的并购案是以失败告终，也由此可以知道企业并购会存在很大一部分潜在的危险，而且我国企业并购中尚且存在不足之处，其主要体现在营运能力，融资风险，反收购风险，效率过低等方面。

三、联想集团并购IBM PC案例实证分析

联想之所以选择IBM也是因为二者之间有相当强的互补性，首先在地域方面，联想的主要经济业务发生在亚太地区，确切说是在中国境内，国际市场的份额不到其总收入的5%，但是IBM在欧美等地的口碑则是不错的，在市场占有率上也有相当大的份额；其次在客户的资源上，联想之前的客户来源主要是中、低端客户，因为早年国产的电脑无论在配置、售后等方面远不及进口品牌，所以其价格也顺势而低，选择联想的便多中低端客户，但IBM方面则相反，作为国外市场的老品牌，其拥有大量的客户资源，且主要以高端客户居多；再者在技术方面，作为国内二线产品联想最多可以保证可以正常运作一些软件、功能等，在技术上远不及IBM，最后在管理能力上，经管在国内市场上的人力、经济管理的算为成功，但是一旦走向国际路线，在国际市场上的管理经验可以说是一穷二白，但IBM在这方面已有多年的经验，可以说成是轻车熟路。

从慎重等方面考虑，从2003年12月起，联想开始着手对此项收购进行尽职调查，聘请麦肯锡为顾问全面评估并购可行性。2004年春节过后，联想又聘请了高盛公司作为财务顾问，开始了与IBM长达一年的艰苦谈判。2004年12月7日签署最终协议，8日联想集团有限公司召开新闻发布会，宣布收购IBM公司的PC业务部门。此次联想集团以17.5亿美元收购IBM PC业务，成为全新联想，其中含6.5亿美元现金、6亿美元联想集团股票及承担IBM PC的五亿美元债务。联想集团将通过公司内部现金和向银行贷款来筹集现金。在股份收购上，联想会以每股2.675港元向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。本次收购完成后，联想将成为全球第三大PC厂商，年收入规模约120亿进入世界500强企业。新公司管理层的安排是，杨元庆担任董事局主席，IBM原负责PC业务的Stephen M.Ward出任新联想的CEO，柳传志退居幕后，新联想总部设在美国纽约，员工总数达19000人，同时原IBM PC业务下的1万名员工成为新联想的员工。在北京和罗利设立主要运营中心。新公司的股权结构为中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。

四、并购绩效分析

通过并购，联想获得了IBM PC的技术中心，这使联想在PC技术领域获得了一个巨大飞跃，大大加强了联想在PC行业的竞争力，这对联想的技术创新战略是一个极大的促进。获得“Think”品牌及IBM笔记本、台式机业务后，丰富了联想的产品线，使原来局限于中低端市场的联想在高端市场也能够和戴尔和惠普等竞争对手进行抗衡。得到“长城国际”后，再加上联想合并前在北京、上海和惠阳等地的工厂，联想的得到了加倍的创造能力。最为重要的是，联想通过并购还获得了IBM遍及全球160个国家的庞大分销和销售网络，最大的利益则是联想通过并购获得了全球认知度，形成了联想在亚太地区之外的、全球性的市场范围覆盖能力。

五、结束语

企业并购可以说是一把双刃剑，如果并购做得好，便会扩大企业的规模、提高知名度、融入技术核心，是企业迅速发展，一夜壮大，反之，如果并购的不成功，对有些企业来说绝对算是重大灾难，更会加快企业的衰退甚至倒闭。联想集团并购IBM PC的蛇吞象并购行为从大体上看是十分成功的，但是这成功之背后有的是无数次的考察与战略准备、研究。虽说跨国并购可以将国内外两个商场得以充分利用，资源可以进行优化配置，拓展更大的海外市场发展空间，增强国际上的竞争力、实力等等优势，但这条看似通往无限辉煌的道路上却是布满了荆棘的，也就是说企业的并购可以看做一次重造，如果企业在实施并购前有充分的准备、中期采用合理的并购方式以及后期资源的整合和人力的配置方面都做得一丝不苟的话，这样的并购才会给企业带来无限的效益与成功。

参考文献：

[1]高玉玲.联想集团跨国并购及整合研究[D].西南财经大学学报.2007.

[2]李小琴.联想集团并购整合案例分析[J].经济师.2010年12期.

[3]董琳.对中国企业跨国并购的几点建议[J].商场现代化.2008年29期.