工程移交承诺书（共14篇）
篇1：工程移交承诺书
工程移交项目承诺书
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由我司负责施工建设的工程（以下简称“本工程”），已于年月日通过的二次验收，质量等级为。
根据我司与签署的《工程施工承包合同》（以下简称“合同”）的约定，我司应将本工程项目移交贵司管理；并且，根据我司与
签订的合同约定，凡因设计所供货物或/和安装施工质量引起的病害、缺陷等所有质量问题，均由我司负责维修。为此，就我司向贵司移交的工程项目，我司承诺如下：
1、我司认可贵司作为《工程施工承包合同》项下保修事务执行代理人身份，并同意由贵司代为签发有关本工程保修事务的通知或确认文件，该等文件对我司具有完全约束力。
2、如本工程出现因施工质量引起的病害、缺陷等质量问题，贵司可直接向我司发出维修通知。在贵司通知（口头或书面）我司后，若我司未能在通知的时间内派人上门处理/维修并及时修复的，贵司有权委托其他施工单位维修，所需费用由贵司通知从我司保修金中扣除。在保修事务执行时，我司将遵守相关物业管理规章制度、服从物业管理并承担相应违规违章责任。
3、因某种原因有部分未完的工程：。我公司将于年月日前完成工程验收和缺陷整改工作，并同时将工程资料和实物移交贵司代
接收。如不能按时完成，贵司有权委托其他施工单位完成，所需费用由贵司通知从我司未结算工程款中扣除。
4、我司保证工程移交项目的所有资料将按照贵司的要求在工程竣工验收完成后的业主通知期限内移交贵司代接收；如不能按时移交，我司同意逾期一日按保修款的10%向 支付违约金。该等违约金，由贵司通知从我司保修款中扣除。
特此承诺。
承诺人：（盖章）
法定代表人或授权代表：（签字）
年 月 日
篇2：工程移交承诺书
特此承诺，若日后在使用过程中，玻璃门锁出现任何问题，由当事人自行负责，也可请君乐物业公司提供有偿服务。
承诺人：xx
篇3：岭澳二期工程移交管理经验总结
岭澳二期工程移交是一个历时相当长的分阶段、分设备、分系统、分厂房逐步验收移交过程, 包括设备、土建、安装、调试的验收移交, 直至实现核电厂由总承包方向业主生产方的移交。系统、厂房、机组能否按时移交, 直接决定岭澳二期各项里程碑能否按时完成并投入商业运行, 故移交在电站建设中后期具有举足轻重的作用。
岭澳二期是我国设计、采购、施工、调试四个自主化的CPR1000示范项目之一, 也是中广核集团实现电站建设和运营专业化的首个项目。在岭澳一期的基础上, 岭澳二期采取15项重大技术改进, 如DCS、半速机等;全厂国产化比例从岭澳一期的30%提高到64%;施工方面首次实现自主化由国内五大承包商实施;机组调试也从岭澳一期管理自主化, 转变为管理、技术全面自主化。岭澳二期四个自主化的创新与实践, 有力支撑了后续项目建设和CPR1000品牌推广, 但在项目推进中遇到比岭澳一期更多的挑战:设计滞后、供货延迟、遗留项多达13万项, 清理时间有限等问题。中广核工程有限公司依托岭澳二期项目建设, 不断攻坚克难, 提高工程管理水平, 创新了一整套的移交管理模式, 为岭澳二期1号机组提前30天商运打下了坚实的基础。
1.1 岭澳二期工程移交特色
岭澳二期项目竣工验收工作是分厂房、系统进行, 厂房以及构筑物工作完成、所有系统移交中广核运营公司 (以下简称运营公司或生产方) 运行部门临时运行后, 中广核工程公司 (以下简称工程公司或工程方) 最终向运营公司移交, 并签署初步验收证书 (PAC) 和最终验收证书 (FAC) 。
1.1.1 厂房构筑物移交
厂房构筑物的验收移交在管理上分为CHOC、HOBC、BHO, 并最终PAC:前三阶段由工程公司管理。
第一阶段是施工过程中的验收移交阶段, 局部房间或区域工作完成或达到交付给设备安装的条件后, 土建承包商向工程公司提交移交验收申请。土建移交证书 (CHOC, Civil Work Hand Over Certificate) 的签字表示验收移交工作完成, 经过验收的房间或区域转移给安装承包商进行设备安装工作。
第二阶段是施工过程中的返移交阶段, 当安装承包商完成厂房内的设备安装等工作后 (该区域系统调试工作基本完成) , 安装承包商向工程公司提出交回场地申请。场地交回证书 (HOBC、Hand-Over Back Certificate) 的签字表明场地返回土建承包商管理。
第三阶段是厂房最终移交阶段, 当土建承包商完成所有工作时, 厂房内的系统已全部TOTO签字, 工程公司向运营公司提交厂房验收移交申请, 厂房移交证书 (BHO, Building Hand Over) 的签字表示场地归属运营公司管理。
1.1.2 工艺系统移交
岭澳二期核电站系统/设备一般要经过安装竣工状态报告 (EESR, End of Erection Status Report) 移交、隔离移交 (TOB, Take Over for Blocking) 、维修移交 (TOM, Take Over for Maintenance) 、临时运行移交 (TOTO, Take Over for Temporary Operation) 4个阶段, 以完成从安装经调试到试运行的过程, 避免相互间的干扰, 确保人员和设备的安全。
1.1.3 机组整体移交
机组正式投入商业运行前, 业主与工程公司需共同签署初步验收证书 (PAC, Provisional Acceptance Certificate) , PAC的签署标志着机组的管理责任从工程公司转移至运营公司, 同时机组进入为期一年的质保期, 质保期间工程公司仍需对工程公司责任范围内的问题和缺陷进行处理。一年质保期之后, 将正式签署机组的最终验收证书 (FAC, Final Acceptance Certificate) 。
在岭澳二期1号机组的整个移交工作中, 共完成了613个系统的EESR移交, 551个系统的TOB、TOM、TOTO移交, 76个厂房BHO移交, 期间清除126291项遗留项, 并于2010年9月15日成功商运, 9月18日签署PAC证书, 这一系列成绩为提前30天投入商业运行提供了重要保障。
2 移交接产面临的形势和挑战
较岭澳一期, 岭澳二期自主化设计和设备国产化, 同时运营公司成立了专项移交接产组织机构, 遗留项数量是一期的数倍等因素导致遗留项管理存在如下特点:
1) 移交接产重视
运营公司高度重视, 成立了移交接产组织生产运行准备部, 专门从事系统、厂房的接产工作, 这是相比较岭澳一期, 岭澳二期的一大改进, 其直接结果之一就是工程生产双方对于遗留项的管理涉及的接口增多。生产方派出大量有丰富现场经验的人员参加联检, 检查非常细致, 提出问题精益求精, 严格把关了岭澳二期机组质量, 同时也导致了大量的大亚湾与岭澳一期的改进项、经验反馈到岭澳二期, 由于3T检查提出, 错过了最佳施工期, 且工程生产管理机组状态不一致, 生产以在役机组的状态进行管理, 给遗留项清理增加了难度。
2) 设计经验欠缺
由于国内设计院经验不足, 导致出图顺序及进度与现场需求不匹配。
技术和管理能力欠缺:国内设计院自主化设计后, 由于设计不完善, 给现场带来大量变更, 造成遗留项数量多 (见下表岭澳一期、二期CR-FCR对比) 。变更处理周期长, 以岭澳一期核岛安装处FCR7天处理周期为例, 岭澳二期核岛变更处理平均周期达23天, 是一期的3.3倍, 答复慢给遗留项清除带来了压力,
接口管理能力不足:如辅助系统管道预制和安装 (EM4) /公用电气电缆设备的安装 (EM8) /跨岛电缆/DCS等专业设计变更在施工过程中仍大幅出现。
3) 供货质量不足
岭澳二期采用分部件采购, 设备供货质量、进度及售后服务与岭澳一期整岛总包采购存在较大差距, 设备类遗留项显著增加, 给调试及移交工作带来较大困难。
即使国外进口设备, 质量问题也较为严重:如2号机组核安全相关重要转动设备共23台, 解体检修达20台次, 涉及RRASECRCVRCPEASASGRIS系统;2号机核岛核安全相关重要阀门解体检修共200多台次。下以岭澳二期和一期的不符合项 (NCR) 为例, 岭澳二期供货不符合项占86.1%, 远超出岭澳一期。
4) 清理时间短
岭澳二期较一期工期压缩两个月;又因设计延误、供货拖期导致施工周期后移, 前面窝工, 后期现场大面积赶工;进入调试阶段后, 2号机组赶工和1号机组的移交接产高峰叠加, 给遗留项的按期清除带来很大压力;由于遗留项清除影响系统移交, 为保证各里程碑的按时完成, 留给遗留项清除的进度压力很大。相对于岭澳一期, 岭澳二期核岛主系统主设备 (EM2) 赶工:1号机组压缩了4.5个月, 2号机组压缩了1个月;核岛辅助系统管道预制和安装 (EM4) 赶工:1号机组压缩了1.5个月, 2号机组压缩0.5个月。工程后期遗留项集中产生, 如1号装料准备阶段遗留项平均每月产生5822项, 清除3000项/月, 均是前期的5倍。
4) 遗留项数量大
岭澳二期的遗留项数庞大, 约岭澳一期的4倍, 下图是按照冷试、热试等工程里程碑进行统计的一期、二期遗留项对比图。遗留项数量增多、清除时限问题也给处理、协调带来了极大的难度。
3岭澳二期工程移交接产管理模式
3.1 移交接产组织机构
1) 工程公司移交接产组织机构
相比岭澳相一比期, 岭岭澳澳二一期期工程, 公岭司澳在二原有期的工调程试“公技司术在管理原队有” (的ST调K) 试外, “新技增了术“管岭澳二期现理场队设”计 (采S购TK队) ” (外E PE, ) 新、增“施了工“控岭制组澳”二 (K期AD现) 和场“设项计目管采理购办队公室” (”E (PPKEO) ) 、, 三个机“构施的设工置控其制作用组分”别 (如KA下D:) 和“项目管理办公室” (PKO) , 三个机构的设置其作用分别如下:
EPE的建立基于多项目运作新形式下, 保障设计、采购在岭澳二期的人力投入、工作推进;同时也解决项目层面设计-供货接口协调问题, 在遗留项清除中发挥至关重要的作用。
KAD的设立, 一方面满足生产直接对口施工协调机构的要求, 同时也大大减少了专业队的协调工作量, 可以更快、更好地协调现场遗留项处理问题。另一方面, KAD在施工板块内部、外部协调, 规范移交工作, 在跟踪指导专业队工作方面发挥重要作用。
PKO代表项目总增强对内部各板块和生产的协调力度:项目内缓解板块间大量协调问题直接提交项目总的情况;同时代表项目层面与生产沟通协调, 解决问题;在岭澳二期的移交接产和后续的机组临时移交证书 (PAC) 签署准备中发挥了总协调的作用。
2) 运营公司移交接产组织
岭澳二期运营公司成立了专项移交接产组织:生产准备部 (DPR) 专职负责岭澳二期移交接产工作, 并协调动员运营公司各部门参与到此项工作。
经理层:部门副经理负责移交接产工作, 与工程线负责生产移交的项目副总接口;
处级:各专业设置生产移交对口人, 对口工程线处级协调;
工作层:生产根据系统和专业责任到人, 工作层负责人分别与工程线相应责任人协调。
3) 工程生产高层协调:
工程公司项目副总对口生产准备副经理专职负责移交接产工作, 大大提高了整个项目在移交接产中的推进和协调力度。在前期的工作原则制定和后期调试里程碑节点的遗留项清理中发挥着主导作用, 确保了各里程碑节点的顺利实现。
工程公司项目总对口运营公司总助, 为双方合作导向、基本原则制定和重大问题决策起到关键领导作用。
3.2 专项小组
针对现场联检产生的大量共性问题, 工程生产双方安排专业人员成立专项小组协商、处理问题, 取得卓越成效。专项小组分为两类:一类是关键里程碑的专项工作, 如3号机87%Pn平台消缺专项、3号机小修专项、PAC专项、4号机装料消缺专项等;另一类是日常协调专项工作, 如PECFUSE专项、EOMM专项、标牌专项等。
各里程碑的专项工作主要特点是工期短, 任务重, 需各方通力合作, 高质量完成消缺任务。此类专项小组建立了各方及时沟通交流的平台, 可以高效快速的清除遗留项, 按期完成工程里程碑。下面以PAC专项小组举例进行介绍。
PAC专项小组:为保证3号机PAC签字工作的顺利进行, 成立了PAC工程-生产联合办公小组。在工程E、P、C、S各板块和生产方的密切配合下, 完成了PAC签字遗留项的确认, 对每一条遗留项的方案、材料等信息进行了细致的梳理, 并组织了工程生产双方就分歧项进行讨论, 在两周内完成PAC遗留项清单的最终确定, 保障3#机组PAC签字的顺利进行。PAC签字后, 3#机组进入质保期, PAC小组成立, 采用周例会制度, 负责推动跟踪PAC遗留项及质保期内新增问题的处理进展, 协调解决接口等方面的问题。
3.3 开发信息系统工具
IMS施工系统移交和遗留项管理模块于2008年底正式上线投用, 在后续的系统移交和遗留项管理过程中, PKO根据管理需要不断提出优化改进, 在工作过程中一直致力于提升系统的管理和实用价值, 系统移交及遗留项模块也因此不断调整和完善, 并最终建立完善、便捷的IMS施工和调试尾项跟踪管理系统, 该系统具备准确记录、实时流转、跟踪统计等功用, 实现12.8万条遗留项信息的大数据精细管理。电子化流转加快了现场问题处理进程, 为岭澳二期系统移交工作的推动和管理做出了不可磨灭的贡献;同时该系统数据也作为岭澳二期施工管理经验反馈的大集成, 反馈CPR1000同类机组的宝贵财富;该系统目前在中广核各在建的CPR1000项目得到了推广和使用。
4移交模式成效
岭澳二期项目认真学习法国CPR1000项目的核电管理文化, 在大亚湾核电站和岭澳一期核电站基础上, 充分借鉴老一辈核电人的管理经验和教训, 适应新时期国产化和自主化地变化, 在前期的原则和规定不完善时, 大家一同商讨、完善规则;前期没有可参考的原则和规定时, 大家倾听意见、制定规则, 逐步形成了以上所介绍的、有岭澳二期特色的移交状态管理方法, 这一系列经验和方法目前也在中广核旗下CPR1000同类机组上推广开来, 必将为我国的核电事业添砖加瓦, 为我国的核电事业达到新的辉煌做出巨大的贡献。
摘要：根据岭澳二期核电站工程移交接产实际工作, 对工程总承包模式下的岭澳二期移交过程中所面临的困难进行了分析, 介绍了岭澳二期的移交特色, 并就移交过程中所涉及的组织机构、管理模式、信息工具等管理经验和方法进行了探索、分析和总结, 为国内后续核电站的移交接产提供参考。
篇4：工程移交承诺书
【关键词】移交接产；项目管理；质量管理
一、前言
宁德核电一期工程4台百万千瓦机组，以岭澳二期为参考电站，共包含近980个系统（不包含子系统）、176个厂房建筑物，整个移交工作涉及工程设计、采购、施工、调试以及生产多个单位主体。在移交过程中，为推动系统、厂房按生产准备计划从工程方顺利移交，生产会同工程方共同制定移交接产组织机构，并从程序体系、移交流程等质量管理方面确立移交接产范围、明确移交接产各参与方责任边界、规范移交接产质量管理行为，为后续联合制定CRP1000机组移交标准化管理程序打下坚实基础。
二、生产准备计划中移交接产目标制定
在项目管理中，计划是龙头。在核电站移交过程中，生产工程双方在确定项目里程碑节点后，移交主管部门每年年初需要依据里程碑及项目建设实际情况，制定系统和厂房移交计划并联签发布。在计划制定过程中，还需结合调试大纲、各里程碑最小系统需求、主辅系统移交关系、设备安装调试周期四大要素来合理安排，推动系统、厂房逐步按计划移交给生产方管理。以上计划的制定只是动态控制的第一步，在日常的移交工作过程中，通过年度计划制定相应的移交接产指标来评估当前系统移交的状态，通过以“最小系统移交”主线来推动移交主线工作，以确保计划工作重心不偏，以便及时发现问题，及时纠偏。
三、移交接产过程执行管理
在项目管理中，执行是根本。在宁德一期项目执行管理中，全面质量管理执行力是逐台加强，具体可以从以下3个方面进行阐述：
（一）现场移交接产联检管理。在宁德一期工程CPR1000堆型中，系统按移交阶段细化分为阶段和子系统移交后，每台机组共计有1500余次现场检查，涉及多类生产专业，且生产各专业参检人员需在培训、考核、授权后，还需编写各专业检查细则并作为程序落实，树立“人人都是一道屏障”的工作原则。联检确认后，各专业按细则要求对设备缺陷逐条确认，并按程序要求提出意见项。意见项汇总完后，工程方确认并联签，生产方录入系统跟踪，工程方按意见项内容完成消缺后生产复检关闭，有争议的问题按分级决策机制讨论处理。
（二）遗留项管理及分级决策机制的落实。在移交过程中，遗留项是一个“不断生成、清理、再生成、再清理”的滚动过程，且遗留项的跟踪管理需按程序落实。遗留项生成后，生产方根据机组主线和最小系统移交进展，与工程方共同梳理遗留项并定期召开推动会，并推动工程将遗留项的消除纳入计划跟踪管理，定期统计，定期汇报，加大消缺力度，效果显著。在遗留项消缺中，生产和工程双方对“检修、操作不便和设备换型”等问题容易产生分歧，且存在“责任不清、协调困难、互不妥协”等扯皮推诿现象，双方在移交过程中需落实分级决策机制，并联签实施；通过“工作、协调，经理、公司”四层级决策，落实工作层解决96%，协调层解决3%，经理层解决1%，公司层解决0.5%的目标。分级决策机制的强有力落实，是解决系统移交过程中分歧问题的强有力手段。
（三）会议运作管理。从生产角度来看，机组每一次上行，都离不开系统移交；而系统高质量移交生产管理，则是机组安全运行的重要保障。为了切实推进移交工作，在双方工作层日常交流和沟通的基础上，制定了有效的会议管理规定，主要包括遗留项推动会、专题会、争议项会以及决策层的移交接产月会、高层协调会等。从纵向来看，覆盖了从工作层上升到决策层的各层级人员，确立定期会议制度，有力地保证了争议分歧问题及时上升层级决策；从横向来看，双方移交接产协调部门、工程各板块、生产各部门的有效协同，确保信息沟通顺畅，如有制约系统移交的问题出现，可及时流转至各部对口协调人统筹解决。
四、移交接产全面质量管理成果评估与反馈
项目管理中，对执行效果的评估，离不开考核。每年年初，根据年度移交任务和生产准备计划里程碑制定对应考核指标。关键业绩考核指标有“系统/厂房移交完成率”以及“遗留项清除率”等，关键里程碑主要考核当年机组状态的重大节点是否按期完成；考核指标层层分解，运用SMART原则，从管理层到普通员工每个层级都制定可量化的考核指标，年底按照完成情況评价年终绩效，从而保证能通过量化考核的手段推动移交工作顺利开展，并巩固移交接产全面质量管理取得的逐年成果。计划、实施、执行、评价偏差、总结直至经验反馈落实，一直是项目管理过程主线，故经验反馈亦是移交接产质量管理工作中很重要的一环。生产方经经验反馈管理部门在日常的运维和移交接产工作过程中，针对发现的问题，通过经验反馈体系传达至工程生产对应专业核实确认，以便于提前排查，提前核实处置，有利于运行隐患的排除，对机组运营业绩指标将有重大贡献。
五、移交接产标准化管理程序制定与推广
标准化管理程序的出版、落实和推广，是全面质量管理成果的重要体现。2013年，结合集团首台商运机组——宁德1号机组移交接产过程及良好实践，以宁德核电移交接产管理程序及联签管理规定作为蓝本，共同制定集团移交接产标准化工作程序。先后制定了贯穿机组移交接产过程的共6份标准化程序，用来指导在建机组的移交标准化作业，并对集团在建三代机组移交接产模式有重要参考意义。
六、结束语
本文主要阐述核电百万千瓦机组建设期间的移交管理体系及运作模式，通过宁德4台机组的实践，在核电移交体系中形成了一套可推广应用的标准移交模式，为其他项目的移交运作管理提供高价值的借鉴和参考。
参考文献
[1]（美）科兹纳《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》（第10版）电子工业出版社.
[2]杨文士.《全面质量管理基本知识》（第4版）中国科学技术出版社.
[3]门烨.核电工程建设期间的移交接产管理探讨 《中国高新技术企业旬刊》2015（8）.
作者简介
篇5：车辆移交使用承诺书
承诺人：姓名，性别，年龄，身份证号，驾驶证号，准驾车型。
201 年 月 日，单位购买的 牌轿车，因为当时 原因，入户登记在 个人名下，车辆拍照号为宁A。
现 单位决定，由 将宁A 车辆移交给 使用，本人在接管该车辆时确认车辆状况良好，不存在机械故障或任何缺陷，机动车交强险和商业险齐备有效。为此本人特作如下承诺：
一、本人保证将按时足额缴纳机动车交强险和商业险。
二、本人的接收该车辆时具备与该车辆型号相符合的驾驶资格且驾驶资格合法有效。
三、本人保证对该车辆定期保养，按时审验，保证车辆性能良好，杜绝车辆存在机械故障或存在缺陷。
四、本人保证绝对不会在饮酒、服用麻醉药品，或者患有妨碍安全驾驶的疾病等情况下驾驶该车。
五、本人保证绝对不会将该车交给无驾驶资格的人员、饮酒后的人员、服用精神药品或者麻醉药品的人员、患有妨碍安全驾驶机动车的疾病的人员。
如有违反上述承诺，造成的后果由本人承担。
承诺人： 年 月 日 下附相关法律： 《道路交通安全法》
第十二条 有下列情形之一的，应当办理相应的登记：
(一)机动车所有权发生转移的；
(二)机动车登记内容变更的；
(三)机动车用作抵押的；
(四)机动车报废的。
第八十八条 对道路交通安全违法行为的处罚种类包括：警告、罚款、暂扣或者吊销机动车驾驶证、拘留。
《道路交通安全法实施条例》
第一百零四条 机动车驾驶人有下列行为之一，又无其他机动车驾驶人即时替代驾驶的，公安机关交通管理部门除依法给予处罚外，可以将其驾驶的机动车移至不妨碍交通的地点或者有关部门指定的地点停放：
（一）不能出示本人有效驾驶证的；
（二）驾驶的机动车与驾驶证载明的准驾车型不符的；
（三）饮酒、服用国家管制的精神药品或者麻醉药品、患有妨碍安全驾驶的疾病，或者过度疲劳仍继续驾驶的；
（四）学习驾驶人员没有教练人员随车指导单独驾驶的。
《侵权责任法》
第四十八条 机动车发生交通事故造成损害的，依照道路交通安全法的有关规定承担赔偿责任。第四十九条 因租赁、借用等情形机动车所有人与使用人不是同一人时，发生交通事故后属于该机动车一方责任的，由保险公司在机动车强制保险责任限额范围内予以赔偿。不足部分，由机动车使用人承担赔偿责任；机动车所有人对损害的发生有过错的，承担相应的赔偿责任。
篇6：工程移交请示
区政府：
根据台江区关于绿地建设现场办公公议纪要[20XX]66号文件精神，水岸华庭景观建设工作是区政府下达给我街道的工作任务，也是内河整治光明港二支河配套建设项目，自20XX年3月21日开工后，在区政府各部门的大力关心、支持下，已于20XX年4月5日竣工并进行了初检验收，现在工程保质期也于20XX年4月5日到期，经工程设计单位和监理单位签字盖章同意按合同条款移交给我们甲方。根据区会议纪要精神，园林局负责绿地建成后的管养费标准测算和招投标工作。由于我们街道没有维护和管理的技术力量以及资金保证，而且随着夏季的到来天气日渐炎热，为了保证绿化养管工作落实，促进树木成长，我们希望水岸华庭景观工程应该尽早移交给区园林部门管理，再次请区政府协调区园林局尽快予以接收，以使景观工程得到长期善管，更好落实为民办实事工作。
妥否，请批复。
篇7：工程移交请示
市委：
我局承建的阆中市群众文化活动中心项目室外广场(含环形道路、公共停车位、广场音乐喷泉、广场照明)工程已于20XX年12月25日全部竣工验收。由于我局不具备对群众文化活动中心室外广场的公共环境卫生、公共财物的管理职能，现请求将群众文化活动中心室外广场移交给城管局管理。
妥否，请批示!
篇8：核电项目工程向生产移交管理
核电项目的建设是一个庞大、复杂的系统工程。作为核电项目的一个重要组成部分, 移交工作分为几个阶段, 如供货移交、土建向安装移交、安装向调试移交 (EESR) 、隔离移交 (TOB) 、维修移交 (TOM) 、临时运行移交 (TOTO) 、厂房移交 (BHO) 等, 贯穿于整个核电工程建设过程中。根据国际原子能机构 (IAEA) 的关于核电站移交接产的定义, 核电站的移交接产是指核电站责任的转移, 主要包括系统、设备、建筑物和文件等的移交。
工程总承包模式下核电项目工程向生产的移交, 也就是总承包商向业主的移交, 建筑物的移交方式为BHO, 系统 (含设备) 的移交方式和顺序主要为TOB→TOM→TOTO, 起重、电梯等物项为TOM移交, 部分安装物项也会随厂房进行BHO移交。各核电项目的工程向生产移交管理模式均已成型, 但在移交工作具体执行过程中, 有时候还是会遇到各种问题, 移交工作还需要进一步完善。本文根据笔者的实际工作经验和一些核电项目的良好实践, 简要分析一下工程总承包模式下核电项目工程向生产的移交管理中需注意事项。
2 工程向生产移交的接口
核电工程建设的目的就是为后续机组的长期安全稳定运行提供保障, 所以, 为了保证后续生产的顺利进行, 应该提前理顺工程和生产之间即总承包商和业主之间的移交接口问题。
2.1 移交接产组织机构
总承包商与业主之间移交工作协调接口繁多, 总承包商主要有设计、施工、监理、调试等部门, 业主主要有工程管理、运行使用、维修、技术管理等部门, 相互之间错综复杂, 协调难度和工作量很大。要保质有效地落实移交接产管理工作, 不论是负责移交的总承包商还是负责接产的业主, 都应首先建立从领导层到工作层自上而下便于垂直管理的移交接产组织体系, 进行移交接产管理的组织体系建设, 该组织必须有足够的权威性, 以协调解决移交过程中遇到的各类问题, 保证移交的进度和质量。根据一些核电项目的良好实践经验, 总承包商和业主均各自成立了移交办公室, 并设置移交/接产经理, 专门负责移交接产工作, 从而保证了移交的进度和质量。
2.2 移交内容和移交方式
对于每个核电项目, 移交内容庞大且复杂, 移交方式多样化, 且在工程建设过程中会因设计变更、合同变更以及其他因素造成移交内容和移交方式的变化。所以, 工程总承包商和业主一定要提前关注并定期做好移交内容和移交方式的梳理确定工作, 否则, 等到工程向生产移交时才发现漏项或工程和生产接口不匹配, 会大大增加移交协调工作的难度, 并影响移交的进度。
在移交内容和移交方式接口方面, 笔者建议在工程建设过程中总承包商及业主应做好如下几方面的工作。
1) 工程设计应从源头上充分考虑核电机组后续生产过程中的使用和维修工作需要。例如, 按照国标进行设计的核电BOP子项, 有时没有按照核电标准给出系统和设备编码, 而在核电生产过程中, 申请和执行WR单时是需要系统和设备编码的, 如没有编码将给后续工作造成一定的困难, 也给维修工作的开展造成影响, 所以, 在设计时就应充分考虑核电生产的需要。
2) 总承包商应做好调试工作的责任划分工作。对于调试的责任划分, 除了遵守调试大纲基本原则外, 施工和调试部门还应提前从各个系统的具体情况进行分析, 并合理判断。如果系统中的一些调试工作没有经过调试部门, 而是由施工部门进行调试, 由于没有调试经验, 不能严格执行调试标准, 调试结果不能很好地满足后续生产的使用需求, 还需要做重复工作。
3) 总承包商应做好移交内容和移交方式的确定工作。总承包商应做好每台机组应包含的移交内容和移交方式清单的梳理工作, 并定期报业主审查, 如因设计或合同变更等因素造成移交内容和方式的变化, 也应及时修改。这样, 如有什么问题可以提前发现。
3 工程向生产的实体移交
核电项目工程向生产的实体移交包含系统、设备、建筑物的移交。对于TOB→TOM→TOTO方式移交的系统 (含设备) , 总承包商在按照调试大纲和调试规程基本完成TP50以下的试验, 性能达到设计要求, 符合安全运行条件, 并具备长期运行的能力时, 将系统移交给业主;对于TOM方式移交的起重、电梯等物项, 总承包商在完成物项安装调试和特种设备第三方检测 (核级物项除外) 后移交给业主;对于BHO移交的建筑物及部分安装物项, 有关的施工和调试工作基本完成后, 建筑物的保安、工业安全、消防及有关管理的总体责任由总承包商移交给业主, 在建筑物BHO移交前, 其内部主要系统和与建筑物使用安全相关的系统, 如照明、消防等必须完成TOTO移交。
工程向生产实体移交, 除了要做好移交验收工作和尾项消缺工作, 还要做好BHO移交时建筑物内物项状态梳理工作。
3.1 BHO移交时物项状态梳理
建筑物BHO移交标志着该建筑物总体管理责任由总承包商移交给业主, 为了保证移交后建筑物的安全生产管理, BHO移交前应该对其中所有的安装物项内容和移交状态进行梳理, 并判断是否具备建筑物移交条件, 对于没有按照TOTO移交或TOM移交的物项, 应随着建筑物一起进行移交, 保证建筑物内安装物项移交的完整性。不论安装物项以何种方式进行移交, 均在BHO移交申请资料中注明, 以免造成系统TOTO移交和建筑物BHO移交的脱节, 出现移交责任不清的情况。
3.2 实体移交验收和尾项消缺
为了更好地沟通协调移交验收中发现的问题, 实体移交验收时, 总承包商的设计、施工、监理、调试等部门以及业主的工程管理、维修、生产等部门均应参加移交验收工作, 共同对验收发现的尾项清单、尾项分类及计划完成时间进行审查确认, 对于有争议的尾项, 采用双方协商解决的方法处理。对于产生的一类尾项, 在移交前必须处理完成, 对于二类尾项, 也必须在计划完成时间内完成, 否则, 会因为后续厂房建立控制区和办理工作隔离票等限制给尾项的消缺见证造成很大的困难。
4 工程向生产的资料移交
工程向生产移交, 还有很重要的一部分内容就是文件资料的移交。文件资料的移交随着系统、设备、建筑物进行移交, 但由于实体移交后, 文件资料整理还需要一定的时间 (一般约为3个月) , 所以, 文件资料的移交时间会滞后于实体的移交时间。
文件资料的移交因实体移交方式的不同而不同。对于TOB→TOM→TOTO方式移交的系统 (含设备) , 文件资料由总承包商的调试部门以TOTO移交文件包的形式移交给业主;对于TOM方式移交的起重、电梯等物项, 文件资料由总承包商的调试部门以TOM移交文件包的形式移交给业主;对于按BHO方式移交的建筑物及部分安装物项, 文件资料由施工部门移交给业主。
在文件资料移交过程中, 有一些事项也需要关注, 例如, 文件资料移交除了要满足完整性和准确性的要求外, 资料整理的系统性也非常重要, 这样有利于后续快速的查找资料;TOTO移交文件包和TOM移交文件包在移交时, 要严格按照业主运行和维修的要求进行文件的转化;对于安装物项, 不移交资料会影响使用的, 其文件资料须随实体同步移交, 以免影响实体移交后运行维修工作的正常开展等。
5 结论
移交接产工作是核电工程建设过程中非常重要的一个环节, 由于核电项目的特殊性和重要性, 如何高效率、严要求地进行移交工作对于后续的安全生产有着非常重要的影响。而工程总承包模式下核电项目工程向生产的移交, 标志着业主正式接管系统、设备和建筑物, 管理责任由工程总承包方转移到业主。通过进一步完善工程向生产移交工作的具体操作, 对于移交的顺利进行和后续机组的安全运行都提供了有力的保障。
参考文献
[1]核电工程项目移交接产管理方法研究[J].广东科技, 2013 (5) :97-98.
篇9：击溃,分享还是移交
无论是在国际还是国内,权力格局从来就不是一成不变的,大危机也意味着权力格局的加速变迁,从量变到质变的飞跃通常也是在危机之中和之后完成的。
权力格局变化的方向,可能是强化当前格局的基本特征,也有可能是扭转、改变当前格局的基本特征。譬如,发源于新兴国家的危机将巩固当前格局的基本特征,即巩固守成霸权国家的主导地位,而发源于霸权国家的危机则反之。1994年～1995年的墨西哥危机、1997年的东亚金融危机以及2001年的阿根廷金融危機,几乎全部发源于新兴国家,这些危机巩固和强化了以美国为首的西方世界主导的现行国际权力格局。然而,2008年爆发的这场金融危机源于守成霸权国家,特别是居于核心霸权的美国,令其软硬实力均遭受重创,在实力上与中国等新兴国家相比有所下降,其全球权力格局向削弱当前霸权的方向变动。世界银行行长罗伯特•佐利克日前表示,全球经济危机正在改变世界权力关系,其影响将波及货币市场、货币政策、贸易关系和发展中国家所扮演的角色。
在这场变动中,与处于中心地位的核心霸权美国相比,欧洲、日本等相对边缘的霸权所受的冲击和损失更大。因为美国可以借助自己的地位向包括边缘霸权在内的其他国家转嫁危机及其损失,还可以与新兴国家在权力再分配的讨价还价中牺牲边缘霸权,以满足新兴国家的部分要求。在当前的国际货币基金组织改革实践中,面对中国等新兴国家提高话语权力的要求,美国也正是这样做的:压迫欧洲降低份额和投票权,以部分满足新兴国家的要求。
虽然目前这场金融危机使美国的实力相对下降,但是世界上没有一个霸权会心甘情愿束手退出舞台,而是必定会竭尽全力遏制新兴国家危及其核心利益和地位。对新兴国家若能击溃,就首选将其击溃,两次世界大战归根结底就是这么爆发的;若不能击溃,就退而求其次,拿出部分权力与之分享,但前提是新兴国家必须就此安心,不去进一步侵蚀它的核心地位。只有在守成霸权国家已经陷入生死存亡的重大危机之际,如已经在一个新兴国家发起的挑战下濒临崩溃(如二战前期之英国),或本土爆发重大危机,守成霸权国家才会选择将权力大体平和地交给没有向他发起生死存亡挑战的第三方。
即便如此,这种权力转移也注定是充满摩擦的。守成大国会尽力维持自己的地盘和利益,这一点自不待言;新兴霸权要实现自己的目标,也要近乎不择手段地压迫、排挤守成霸权。正因为如此,我们才看到二战时期丘吉尔与罗斯福谈判换取美援条件时被逼得高呼:“总统先生,我一个大英帝国首相来到这里不是为了埋葬大英帝国!”才看到新中国建国初期美国借“封锁红色中国”名义逼迫英国关闭中国银行伦敦分行,亲手毁坏对伦敦作为国际金融中心至关重要的安全感和信心,并在香港关闭、封锁、监控一大批贸易公司和金融机构。霸权从英国转入美国,不过是在两个拥有共同血缘、文化、政治体制传统的同源国家之间的转移尚且如此,我们就更不必指望守成霸权会心甘情愿地将权力交给种族、文化传统、政治制度迥然不同的国家了。
从我们的利益出发,为了让守成霸权选择上述第二条(分享权力)或第三条(移交权力)道路,就必须确保守成霸权没有可能对我们成功实施第一项选择,即击溃我们。击溃一个国家可以用军事手段,如两次世界大战;可以用内乱手段,如诱导苏联解体、东欧剧变;也可以用诱发大规模经济危机来实现。从当前来看,守成霸权最有可能对包括中国在内的新兴国家选择诱发大规模经济危机的手段。之所以如此,是因为目前世界经济复苏的特征是资产市场(股市、房地产市场和大宗商品市场)率先复苏,实体经济部门复苏相对滞后。目前,中国、香港特区、印度、巴西、俄罗斯、韩国等热门新兴市场资产市场泡沫尤为突出,某些地区已经超过危机爆发前的水平。之所以出现这种情况,一方面是由于这些新兴市场内部以“反危机”为导向的宽松货币政策和财政政策推动,另一方面也是由于国际游资的涌入。而国际游资之所以大规模涌入,又是发达国家,特别是美国 “零利率”货币政策所致。美国极度宽松的货币政策从几个方面吹大了资产市场,特别是新兴市场泡沫,这就给守成霸权美国创造了一个不战而胜,削弱乃至摧毁新兴国家的机会:通过货币政策调整,先吹大新兴市场资产泡沫,然后急剧刺破。对美国而言,这不失为一个好办法。而我们必须做的,是不给它这样的机会。
篇10：工程移交流程
工程移交流程
工程技术部提出交房报告 物业整体接管 公司组织成立交房领导小组 办 理 移 交手续 项目总经理、总经理批准
篇11：单项工程资料移交清单
1、移交管理用钥匙；
2、移交业主房屋钥匙
3、竣工总平面图；
4、单体建筑竣工图；
5、单体结构竣工图；
6、单体设备竣工图；
7、给排水竣工图；
8、电气竣工图；
9、户型平面图及水电线路图；
10、供水供电合同；
11、住宅质量保证书和住宅使用说明书；
12、工程竣工验收备案证明；
13、工程规划验收合格证明；
14、电梯（扶梯）合格证明和准用文件；
15、燃气工程竣工验收合格证明；
16、隐蔽工程等竣工验收合格证明；
17、消防验收合格证明；
18、地界界桩放点报告；
19、环保达标验收合格证明； 20、有线电视及电话协议 复印件；
篇12：工程竣工资料移交单
由我司承建的广东美味鲜调味食品有限公司老抽工序楼A工程已顺利竣工，资料通过质检站验收合格，现将以下资料移交给美味鲜公司，请给予查收。
一、施工管理（共一卷）
施工技术管理及施工现场准备文件（具体内容见卷内目录）。
二、基础工程（共两卷）：
1、桩基础验收记录、产品质量文件、检验报告、施工试验报告（具体内容见卷内目录）。
2、地基与基础验收记录、产品质量文件、检验报告、施工试验报告（具体内容见卷内目录）。
三、主体工程（共两卷）：
1、主体验收记录、产品质量文件、检验报告、施工试验报告、施工测量报告（具体内容见卷内目录）。
2、主体商品混凝土质量证明文件（具体内容见卷内目录）。
四、装饰装修工程（共两卷）：
1、装饰装修验收记录、产品质量文件、检验报告、施工试验报告（具体内容见卷内目录）。
2、屋面验收记录、产品质量文件、检验报告、施工试验报告（具体内容见卷内目录）。
五、给排水工程（共一卷）：
1、给排水验收记录、产品质量文件、检验报告、施工记录及安全功能检验（具体内容见卷内目录）。
六、电气工程（共一卷）：
1、电气验收记录、产品质量文件、检验报告、施工记录及安全功能检验（具体内容见卷内目录）。
以上工程竣工资料原件、复印件各一套。
建筑竣工图、结构竣工图、电气竣工图、给排水竣工图（各两套）。工程竣工验收申请表、单位(子单位)工程安全和功能检验资料核查、单位工程质量控制资料核查记录表、单位工程观感质量评定表、单位工程质量竣工验收记录表、工程竣工验收报告、备案表（各六套）。
移交人：接收人：
篇13：工程实体中间移交与尾项跟踪
1.1 工程实体中间移交
秦山二期扩建工程核岛厂房共计12个厂房、1 000多个房间、400多个设备基础。工程实体中间移交具体指建安期间, 土建施工承包商向安装施工承包商移交设备基础、房间以及施工区域或安装承包商向土建施工承包商反移交上述实体。简单说, 是指接收单位在进入未移交区域施工前需与移交单位办理移交手续。
1.2 尾项分类
遗留项。根据工程实体接收单位的要求和移交后下一个阶段工作的需要, 由施工承包商在下一个阶段工作过程中或结束后完成的遗留项目。如房间移交后的次要钢结构施工。
尾项, 是指按工程施工合同规定应在移交前完成, 但由于某些原因而未能完成的收尾项目, 这仅限于某些特殊情况, 且不妨碍下一个阶段工作活动, 并获得批准在移交后规定的时间内必须完成的项目。如房间移交是地面由于含水率原因暂不具备施工条件, 但安装工作必须进行, 故房间地面油漆可以作为尾项。
本文提到的工程尾项涵盖了遗留项及尾项。
1.3 移交、接收单位
移交单位。工程实体中间移交前工程实体建造活动的实施单位;
接收单位。工程实体中间移交后工程实体的接收单位。
2 工程实体中间移交
移交单位在实体中间移交前除完成自检外, 还应对工程实体的施工相关文件的完成性、准确性、规范性进行检查, 移交时, 负责移交工程实体及其相关施工文件, 移交后, 必须积极配合接收单位的各项工作, 同时仍有义务向接收单位提供或补充所需的资料或信息以及必要的整修和服务。
工程实体中间移交由监理公司负责组织并主持, 监理公司在收到移交单位的移交申请报告后, 如经监理公司确认后不具备移交条件, 监理公司退回移交申请报告, 如具备条件则在规定时间下发《工程实体移交通知书》, 在通知书规定时间组织土建、安装承包商现场对实体进行检查, 并在检查过程中根据图纸、设计文件要求, 与移交、接收单位沟通共同确定尾项及是否具备移交、接受条件。对于现场核实无异议的, 最终各方在《工程实体中间移交验收单》中相应栏内签字确认。
3 工程尾项的产生、特点及确定
3.1 工程尾项的产生
1) 工期影响。核电建设工期紧张, 接收单位需要在移交单位未全部施工完成前介入施工, 导致移交单位尾项的产生, 如二期扩建工程核岛厂房几乎所有房间都存在地面油漆未完但已移交安装单位的情况;
2) 施工逻辑影响。土建单位部分施工内容需要待安装单位施工完成后进行的尾项, 如3RX厂房R488 (波动管存放间) 房间, 土建单位预留二次浇筑洞口, 需要安装单位风管安装完成后再进行浇筑;
3) 移交单位材料到货、预制滞后影响。移交单位在房间移交前需要对房间未完物项进行确认, 但由于次要钢结构等物项预制周期较长, 在移交时移交单位还未安装完成, 且此项工作不影响接收单位工作的开展, 所以次要钢结构未安装就是房间移交时的尾项, 如3KX厂房-7.0m层房间移交时候土建单位次要钢结构未完, 但安装单位工作已可以启动。
3.2 工程尾项的特点
1) 牵扯单位多、接口多。工程尾项从产生到消除、再到现场各方确认需要多方配合与参与;
2) 工程尾项数量庞大。据统计, 秦山二期扩建工程3#机组核岛厂房房间移交共计产生尾项3 000多条;
3) 协调工作量大。由于检查各方的立场、看问题角度不同, 检查人的经验、水平不同, 各方人员不一定很了解设计、施工背景, 在意见达成一致前均会产生分歧。解决方法只有通过全面、细致的协调, 最终达成一致意见;
4) 尾项清理的时限性强。尾项能否及时处理完成对后续工作带来较大影响, 如果尾项不能尽快清理, 后续工作很有可能停滞不前, 如设备基础土建单位地脚螺栓深度不够, 若不尽快剃凿, 安装单位设备就无法就位。
3.3 工程尾项的确定
移交单位在实体移交前需要进行自检, 包括场地清理、房间油漆、次要钢结构、设备基础地脚螺栓清理等按照合同范围、设计文件等要求移交单位必须完成的物项, 并在移交申请报告中列明。监理公司在收到申请后应核对图纸对实体存在的尾项进行确认, 同时在现场实体移交时与移交单位、接收单位沟通确定对后续施工的影响, 并明确尾项完成时间形成尾项清单附在实体移交报告中。
4 工程实体移交后的尾项跟踪体系
4.1 组织体系的建立
尽管尾项牵扯单位众多, 但通常是按照移交单位反馈、监理跟踪、共同确认的原则进行, 只要以上3点运作正常, 尾项就能顺利进行。
4.2 程序体系的建立
核电站建设过程中一大特点就是凡事有章可循, 为此秦山二期扩建工程尾项管理围绕着程序化、规范化、可操作性的特点, 在“质量第一、安全第一”的建设原则下, 以如下几个出发点建立了一套行之有效的尾项管理程序。
质量第一。尾项清理过程中, 移交单位应严格按照程序进行施工, 包括施工方案的编制 (如次要钢结构安装) 、见证点的通知。首先应完成自检工作, 再通知监理现场确认, 绝对禁止出现跨过
自检直接通知监理见证的情况。对于暂时无法解决的应及时与业主、设计院沟通。
进度控制。考虑到尾项施工的时限性较强的特点, 实体移交时每一条尾项都应确定完成时间。
加强协调。通过会议, 由移交、接收单位、监理单位、业主等工程部门通过会议形式, 加强沟通, 及时通报尾项处理进展。
专人负责。每条尾项都要明确提出单位和责任人, 需要跨单位或者部门的需要明确第一负责人。
5 监理公司在移交及尾项管理体系的作用
监理公司受业主委托, 承担建设阶段的监理任务, 组织土建、安装承包商房间、设备基础、场地区域移交等工作。
在工程实体中间移交过程中, 监理公司在收到移交单位报送的移交申请后, 首先进行部门内部会签, 部门会签时应对中间移交工程实体的安全、消防、保卫及文明施工及测量轴线定位、移交资料的完整性、准确性、规范性, 工程实体的成品保护等进行检查和核实, 会签后不同意移交的应退回移交申请, 同意的发出移交通知书组织中间移交。
实体移交时, 对于现场各方共同确定的施工尾项, 由监理公司负责统计, 并安排专人负责跟踪、消缺。收到施工单位反馈的尾项更新后, 监理公司及时进行现场核实, 完成后在尾项统计表中录入、更新, 定期通报业主。
6 后续核电站建设过程中的建议
1) 计划编制。在最初的二级计划编制过程中应考虑到房间移交的时间点, 同时在审核施工单位报送的三级计划时应与移交、接收单位沟通确定每层房间移交时间, 也可单独编制房间移交专项计划, 使工程实体移交在计划中体现;
2) 多方参与。在实体移交时, 移交单位、接收单位、监理公司、业主除工程部门外, 各单位安保部门、各专业施工队均应派人参加, 以保证移交时能够将尾项列全、列清;
3) 开票施工。房间移交后, 移交单位如需进入施工应与接收单位沟通, 严格执行开票制度, 办理相关手续后才能进入施工, 以便产生问题后尽快确定责任;
4) 业主建立尾项信息数据库平台, 各方均可通过平台查询尾项的完成情况, 而不必通过监理公司定期通报。
7 结论
工程实体中间移交标志着核电站建设从土建施工逐步进入安装施工, 而尾项清理工作有效的开展为最终移交业主奠定了良好的基础, 也为核电站稳定、安全的运行起到了积极作用,
秦山核电二期扩建工程的实践表明:良好、健全的尾项跟踪管理体系是实现工程移交的的基础, 参建各方在尾项管理系统中的的共同努力为核电建设最终移交生产创造了条件。
摘要：本文结合秦山核电二期扩建工程2台65万千瓦级商用核电站, 总体从工程实体中间移交到后续尾项的处理, 论述了中间移交、工程尾项的跟踪及管理方法, 分别从实体移交、尾项的确定、跟踪等方面做了详细说明, 为后续核电站的中间移交、尾项跟踪工作提供参考。
关键词：移交,尾项,跟踪,效果
参考文献
[1]核电站的项目管理.原子能出版社.
篇14：政权移交前的缅甸
从缅甸1948年独立到1962年军人发动政变，缅甸反法西斯人民自由同盟以及从中衍生出来的联邦党赢得了历次大选，所以没有出现政党轮替。1962年至2010年是军人长期执政，期间1990年虽有过大选，但军人并未将权力移交给胜选的民盟。2011年3月，军人虽然宣布将国家权力移交给民选政府，但有鉴于巩发党与军人之间的关系，更像是将权力从左手换到右手。
2016年1月23?27日，笔者赴缅进行调研，与缅甸政府官员、即将卸任的议员和新当选的议员、智库学者和非政府组织代表进行了广泛的交流。令人欣慰的是，合作与和解已经成为缅甸政权移交的主旋律，阳光真的可能要照进缅甸了。
所谓合作，是指包括军队、政府、议会、巩发党在内的执政集团与候任的民盟之间的积极互动、相互妥协和配合。2015年大选结果出来后，缅甸总统吴登盛、联邦议长吴瑞曼、国防军总司令敏昂莱大将和巩发党执行主席吴铁乌均表示承认选举结果，尊重人民的选择，并承诺与民盟合作，确保政权平稳过渡。此后民盟主席昂山素季多次与吴瑞曼、吴登盛和敏昂莱会面，尤其是昂山素季与军政府前最高领导人丹瑞的会面具有决定性的意义。我们知道，丹瑞在位期间，几乎不容许下属在他面前提及昂山素季的名字，并且组织修订了阻止昂山素季成为国家总统的2008年宪法，他本人和军政府高层还曾根据星相学家的建议，集体身穿女性筒裙公开露面，以阻止昂山素季上台。但面对大选结果一边倒的局面，丹瑞表现出了惊人的政治智慧，在吴瑞曼的协调下，2015年12月的某一天，丹瑞亲自与昂山素季在内比都进行了长达两个半小时的会谈。双方虽然未透露会谈的细节，但丹瑞会后公开表示昂山素季是“缅甸未来的领袖”，昂山素季也承认与丹瑞取得了共识。这表明双方在修改宪法、昂山素季未来能否就任总统以及新政府的权力分配等重大问题上达成了惊人的一致。
所谓和解，不仅仅是指军人集团与民盟化干戈为玉帛，更重要的是民盟致力于组建一个包括各方力量的新政权体系，力求实现各大政治力量的共存。目前已经出炉的联邦议会领导人名单就清晰地展现了民盟的这一设想。民盟推荐的候选人吴温敏当选人民院议长;巩发党推荐的候选人吴帝昆妙当选人民院副议长，他是克钦族，是一位退役将领。民族院议长曼温凯丹虽然也来自民盟，但他是克伦族，并且是与昂山将军1947年一起遇难的克伦人领袖曼巴凯的孙子;民族院副议长吴埃达昂现任若开民族党名誉主席，曾任若开民族发展党主席。从调研中还得知，缅甸新政府的组成将在36个部门的基础上有所减少，但不会大幅裁减公务员，并且会有部分政府部长留任，民盟的联邦议员一般不会进入政府任职，相反部分有能力的无党派人士会被延揽入阁;前联邦议会议长兼人民院议长吴瑞曼将会得到妥善的安排，可能在新政府体系中担任要职;总统、副总统候选人仍将体现军人、民盟和少数民族三大政治力量的联合。
不过，也有人质疑这种和解、合作的态势能否保持下去。首先是丹瑞和昂山素季的身体状况。只要这两人健康状况良好，他们就可以控制住军人集团和民盟;一旦这两人或者其中一人出现健康问题，原来达成的协议是否能顺利执行，让人担忧。就难以执行。其次是民族和解问题。吴登盛任职期间，大力推动国内和解进程，但是没有取得理想的效果，尽管2015年大选中民盟在少数民族聚居区取得了突破，但相当多的少数民族上层人士却被排除在新政权的体系之外，而这些人恰恰是将来民族和解谈判的对象，大选的结果无形之间加剧了少数民族上层与民盟之间的矛盾。另外，未来修宪时如何满足少数民族的联邦制诉求，同样是一个大问题，尤其是军队对此可能有不同意见。第三是社会经济的发展问题。缅甸的政治转型已进入了第二个五年，如果民主不能为老百姓带来实实在在的好处，普通民众生活得不到改善，昂山素季和民盟同样可能会失去一些民众的支持。
缅甸的政治转型中还存在很多不确定性，但对于这样一个发展中国家，我们应持宽容态度，鼓励其沿着民众选择的道路前行。相信一个民主、和平、发展、开放的缅甸有利于中国的长远利益。由于地缘政治因素的影响，也相信在当前的全球战略格局中，缅甸不会走向中国的对立面。