工程移交接养请示（共8篇）
篇1：工程移交接养请示
区政府：
根据台江区关于绿地建设现场办公公议纪要[20XX]66号文件精神，水岸华庭景观建设工作是区政府下达给我街道的工作任务，也是内河整治光明港二支河配套建设项目，自20XX年3月21日开工后，在区政府各部门的大力关心、支持下，已于20XX年4月5日竣工并进行了初检验收，现在工程保质期也于20XX年4月5日到期，经工程设计单位和监理单位签字盖章同意按合同条款移交给我们甲方。根据区会议纪要精神，园林局负责绿地建成后的管养费标准测算和招投标工作。由于我们街道没有维护和管理的技术力量以及资金保证，而且随着夏季的到来天气日渐炎热，为了保证绿化养管工作落实，促进树木成长，我们希望水岸华庭景观工程应该尽早移交给区园林部门管理，再次请区政府协调区园林局尽快予以接收，以使景观工程得到长期善管，更好落实为民办实事工作。
妥否，请批复。
篇2：工程移交接养请示
大街乡新槽村科里至邱家公路为20XX年农村公路建设项目，工程全长1.4公里，采用部颁四级公路工程技术标准建设。路基宽5米，路面宽3.5米，全线采用水泥砼路面。工程由大街乡人民政府组织实施，大街乡康庄工程监理小组负责监理，由衢州市市政建设开发有限公司承建。工程于20XX年9月开工，20XX年12月完工。
龙游县通村公路工程质量监督组于20XX年7月20日对该工程进行了竣工质量检验。参加质量检验的有龙游县交通局、农公办、建设及施工单位的代表。通过鉴定，鉴定小组一致认为工程优良，使用功能符合设计要求。
篇3：岭澳二期工程移交管理经验总结
岭澳二期工程移交是一个历时相当长的分阶段、分设备、分系统、分厂房逐步验收移交过程, 包括设备、土建、安装、调试的验收移交, 直至实现核电厂由总承包方向业主生产方的移交。系统、厂房、机组能否按时移交, 直接决定岭澳二期各项里程碑能否按时完成并投入商业运行, 故移交在电站建设中后期具有举足轻重的作用。
岭澳二期是我国设计、采购、施工、调试四个自主化的CPR1000示范项目之一, 也是中广核集团实现电站建设和运营专业化的首个项目。在岭澳一期的基础上, 岭澳二期采取15项重大技术改进, 如DCS、半速机等;全厂国产化比例从岭澳一期的30%提高到64%;施工方面首次实现自主化由国内五大承包商实施;机组调试也从岭澳一期管理自主化, 转变为管理、技术全面自主化。岭澳二期四个自主化的创新与实践, 有力支撑了后续项目建设和CPR1000品牌推广, 但在项目推进中遇到比岭澳一期更多的挑战:设计滞后、供货延迟、遗留项多达13万项, 清理时间有限等问题。中广核工程有限公司依托岭澳二期项目建设, 不断攻坚克难, 提高工程管理水平, 创新了一整套的移交管理模式, 为岭澳二期1号机组提前30天商运打下了坚实的基础。
1.1 岭澳二期工程移交特色
岭澳二期项目竣工验收工作是分厂房、系统进行, 厂房以及构筑物工作完成、所有系统移交中广核运营公司 (以下简称运营公司或生产方) 运行部门临时运行后, 中广核工程公司 (以下简称工程公司或工程方) 最终向运营公司移交, 并签署初步验收证书 (PAC) 和最终验收证书 (FAC) 。
1.1.1 厂房构筑物移交
厂房构筑物的验收移交在管理上分为CHOC、HOBC、BHO, 并最终PAC:前三阶段由工程公司管理。
第一阶段是施工过程中的验收移交阶段, 局部房间或区域工作完成或达到交付给设备安装的条件后, 土建承包商向工程公司提交移交验收申请。土建移交证书 (CHOC, Civil Work Hand Over Certificate) 的签字表示验收移交工作完成, 经过验收的房间或区域转移给安装承包商进行设备安装工作。
第二阶段是施工过程中的返移交阶段, 当安装承包商完成厂房内的设备安装等工作后 (该区域系统调试工作基本完成) , 安装承包商向工程公司提出交回场地申请。场地交回证书 (HOBC、Hand-Over Back Certificate) 的签字表明场地返回土建承包商管理。
第三阶段是厂房最终移交阶段, 当土建承包商完成所有工作时, 厂房内的系统已全部TOTO签字, 工程公司向运营公司提交厂房验收移交申请, 厂房移交证书 (BHO, Building Hand Over) 的签字表示场地归属运营公司管理。
1.1.2 工艺系统移交
岭澳二期核电站系统/设备一般要经过安装竣工状态报告 (EESR, End of Erection Status Report) 移交、隔离移交 (TOB, Take Over for Blocking) 、维修移交 (TOM, Take Over for Maintenance) 、临时运行移交 (TOTO, Take Over for Temporary Operation) 4个阶段, 以完成从安装经调试到试运行的过程, 避免相互间的干扰, 确保人员和设备的安全。
1.1.3 机组整体移交
机组正式投入商业运行前, 业主与工程公司需共同签署初步验收证书 (PAC, Provisional Acceptance Certificate) , PAC的签署标志着机组的管理责任从工程公司转移至运营公司, 同时机组进入为期一年的质保期, 质保期间工程公司仍需对工程公司责任范围内的问题和缺陷进行处理。一年质保期之后, 将正式签署机组的最终验收证书 (FAC, Final Acceptance Certificate) 。
在岭澳二期1号机组的整个移交工作中, 共完成了613个系统的EESR移交, 551个系统的TOB、TOM、TOTO移交, 76个厂房BHO移交, 期间清除126291项遗留项, 并于2010年9月15日成功商运, 9月18日签署PAC证书, 这一系列成绩为提前30天投入商业运行提供了重要保障。
2 移交接产面临的形势和挑战
较岭澳一期, 岭澳二期自主化设计和设备国产化, 同时运营公司成立了专项移交接产组织机构, 遗留项数量是一期的数倍等因素导致遗留项管理存在如下特点:
1) 移交接产重视
运营公司高度重视, 成立了移交接产组织生产运行准备部, 专门从事系统、厂房的接产工作, 这是相比较岭澳一期, 岭澳二期的一大改进, 其直接结果之一就是工程生产双方对于遗留项的管理涉及的接口增多。生产方派出大量有丰富现场经验的人员参加联检, 检查非常细致, 提出问题精益求精, 严格把关了岭澳二期机组质量, 同时也导致了大量的大亚湾与岭澳一期的改进项、经验反馈到岭澳二期, 由于3T检查提出, 错过了最佳施工期, 且工程生产管理机组状态不一致, 生产以在役机组的状态进行管理, 给遗留项清理增加了难度。
2) 设计经验欠缺
由于国内设计院经验不足, 导致出图顺序及进度与现场需求不匹配。
技术和管理能力欠缺:国内设计院自主化设计后, 由于设计不完善, 给现场带来大量变更, 造成遗留项数量多 (见下表岭澳一期、二期CR-FCR对比) 。变更处理周期长, 以岭澳一期核岛安装处FCR7天处理周期为例, 岭澳二期核岛变更处理平均周期达23天, 是一期的3.3倍, 答复慢给遗留项清除带来了压力,
接口管理能力不足:如辅助系统管道预制和安装 (EM4) /公用电气电缆设备的安装 (EM8) /跨岛电缆/DCS等专业设计变更在施工过程中仍大幅出现。
3) 供货质量不足
岭澳二期采用分部件采购, 设备供货质量、进度及售后服务与岭澳一期整岛总包采购存在较大差距, 设备类遗留项显著增加, 给调试及移交工作带来较大困难。
即使国外进口设备, 质量问题也较为严重:如2号机组核安全相关重要转动设备共23台, 解体检修达20台次, 涉及RRASECRCVRCPEASASGRIS系统;2号机核岛核安全相关重要阀门解体检修共200多台次。下以岭澳二期和一期的不符合项 (NCR) 为例, 岭澳二期供货不符合项占86.1%, 远超出岭澳一期。
4) 清理时间短
岭澳二期较一期工期压缩两个月;又因设计延误、供货拖期导致施工周期后移, 前面窝工, 后期现场大面积赶工;进入调试阶段后, 2号机组赶工和1号机组的移交接产高峰叠加, 给遗留项的按期清除带来很大压力;由于遗留项清除影响系统移交, 为保证各里程碑的按时完成, 留给遗留项清除的进度压力很大。相对于岭澳一期, 岭澳二期核岛主系统主设备 (EM2) 赶工:1号机组压缩了4.5个月, 2号机组压缩了1个月;核岛辅助系统管道预制和安装 (EM4) 赶工:1号机组压缩了1.5个月, 2号机组压缩0.5个月。工程后期遗留项集中产生, 如1号装料准备阶段遗留项平均每月产生5822项, 清除3000项/月, 均是前期的5倍。
4) 遗留项数量大
岭澳二期的遗留项数庞大, 约岭澳一期的4倍, 下图是按照冷试、热试等工程里程碑进行统计的一期、二期遗留项对比图。遗留项数量增多、清除时限问题也给处理、协调带来了极大的难度。
3岭澳二期工程移交接产管理模式
3.1 移交接产组织机构
1) 工程公司移交接产组织机构
相比岭澳相一比期, 岭岭澳澳二一期期工程, 公岭司澳在二原有期的工调程试“公技司术在管理原队有” (的ST调K) 试外, “新技增了术“管岭澳二期现理场队设”计 (采S购TK队) ” (外E PE, ) 新、增“施了工“控岭制组澳”二 (K期AD现) 和场“设项计目管采理购办队公室” (”E (PPKEO) ) 、, 三个机“构施的设工置控其制作用组分”别 (如KA下D:) 和“项目管理办公室” (PKO) , 三个机构的设置其作用分别如下:
EPE的建立基于多项目运作新形式下, 保障设计、采购在岭澳二期的人力投入、工作推进;同时也解决项目层面设计-供货接口协调问题, 在遗留项清除中发挥至关重要的作用。
KAD的设立, 一方面满足生产直接对口施工协调机构的要求, 同时也大大减少了专业队的协调工作量, 可以更快、更好地协调现场遗留项处理问题。另一方面, KAD在施工板块内部、外部协调, 规范移交工作, 在跟踪指导专业队工作方面发挥重要作用。
PKO代表项目总增强对内部各板块和生产的协调力度:项目内缓解板块间大量协调问题直接提交项目总的情况;同时代表项目层面与生产沟通协调, 解决问题;在岭澳二期的移交接产和后续的机组临时移交证书 (PAC) 签署准备中发挥了总协调的作用。
2) 运营公司移交接产组织
岭澳二期运营公司成立了专项移交接产组织:生产准备部 (DPR) 专职负责岭澳二期移交接产工作, 并协调动员运营公司各部门参与到此项工作。
经理层:部门副经理负责移交接产工作, 与工程线负责生产移交的项目副总接口;
处级:各专业设置生产移交对口人, 对口工程线处级协调;
工作层:生产根据系统和专业责任到人, 工作层负责人分别与工程线相应责任人协调。
3) 工程生产高层协调:
工程公司项目副总对口生产准备副经理专职负责移交接产工作, 大大提高了整个项目在移交接产中的推进和协调力度。在前期的工作原则制定和后期调试里程碑节点的遗留项清理中发挥着主导作用, 确保了各里程碑节点的顺利实现。
工程公司项目总对口运营公司总助, 为双方合作导向、基本原则制定和重大问题决策起到关键领导作用。
3.2 专项小组
针对现场联检产生的大量共性问题, 工程生产双方安排专业人员成立专项小组协商、处理问题, 取得卓越成效。专项小组分为两类:一类是关键里程碑的专项工作, 如3号机87%Pn平台消缺专项、3号机小修专项、PAC专项、4号机装料消缺专项等;另一类是日常协调专项工作, 如PECFUSE专项、EOMM专项、标牌专项等。
各里程碑的专项工作主要特点是工期短, 任务重, 需各方通力合作, 高质量完成消缺任务。此类专项小组建立了各方及时沟通交流的平台, 可以高效快速的清除遗留项, 按期完成工程里程碑。下面以PAC专项小组举例进行介绍。
PAC专项小组:为保证3号机PAC签字工作的顺利进行, 成立了PAC工程-生产联合办公小组。在工程E、P、C、S各板块和生产方的密切配合下, 完成了PAC签字遗留项的确认, 对每一条遗留项的方案、材料等信息进行了细致的梳理, 并组织了工程生产双方就分歧项进行讨论, 在两周内完成PAC遗留项清单的最终确定, 保障3#机组PAC签字的顺利进行。PAC签字后, 3#机组进入质保期, PAC小组成立, 采用周例会制度, 负责推动跟踪PAC遗留项及质保期内新增问题的处理进展, 协调解决接口等方面的问题。
3.3 开发信息系统工具
IMS施工系统移交和遗留项管理模块于2008年底正式上线投用, 在后续的系统移交和遗留项管理过程中, PKO根据管理需要不断提出优化改进, 在工作过程中一直致力于提升系统的管理和实用价值, 系统移交及遗留项模块也因此不断调整和完善, 并最终建立完善、便捷的IMS施工和调试尾项跟踪管理系统, 该系统具备准确记录、实时流转、跟踪统计等功用, 实现12.8万条遗留项信息的大数据精细管理。电子化流转加快了现场问题处理进程, 为岭澳二期系统移交工作的推动和管理做出了不可磨灭的贡献;同时该系统数据也作为岭澳二期施工管理经验反馈的大集成, 反馈CPR1000同类机组的宝贵财富;该系统目前在中广核各在建的CPR1000项目得到了推广和使用。
4移交模式成效
岭澳二期项目认真学习法国CPR1000项目的核电管理文化, 在大亚湾核电站和岭澳一期核电站基础上, 充分借鉴老一辈核电人的管理经验和教训, 适应新时期国产化和自主化地变化, 在前期的原则和规定不完善时, 大家一同商讨、完善规则;前期没有可参考的原则和规定时, 大家倾听意见、制定规则, 逐步形成了以上所介绍的、有岭澳二期特色的移交状态管理方法, 这一系列经验和方法目前也在中广核旗下CPR1000同类机组上推广开来, 必将为我国的核电事业添砖加瓦, 为我国的核电事业达到新的辉煌做出巨大的贡献。
摘要：根据岭澳二期核电站工程移交接产实际工作, 对工程总承包模式下的岭澳二期移交过程中所面临的困难进行了分析, 介绍了岭澳二期的移交特色, 并就移交过程中所涉及的组织机构、管理模式、信息工具等管理经验和方法进行了探索、分析和总结, 为国内后续核电站的移交接产提供参考。
篇4：工程移交接养请示
【关键词】移交接产；项目管理；质量管理
一、前言
宁德核电一期工程4台百万千瓦机组，以岭澳二期为参考电站，共包含近980个系统（不包含子系统）、176个厂房建筑物，整个移交工作涉及工程设计、采购、施工、调试以及生产多个单位主体。在移交过程中，为推动系统、厂房按生产准备计划从工程方顺利移交，生产会同工程方共同制定移交接产组织机构，并从程序体系、移交流程等质量管理方面确立移交接产范围、明确移交接产各参与方责任边界、规范移交接产质量管理行为，为后续联合制定CRP1000机组移交标准化管理程序打下坚实基础。
二、生产准备计划中移交接产目标制定
在项目管理中，计划是龙头。在核电站移交过程中，生产工程双方在确定项目里程碑节点后，移交主管部门每年年初需要依据里程碑及项目建设实际情况，制定系统和厂房移交计划并联签发布。在计划制定过程中，还需结合调试大纲、各里程碑最小系统需求、主辅系统移交关系、设备安装调试周期四大要素来合理安排，推动系统、厂房逐步按计划移交给生产方管理。以上计划的制定只是动态控制的第一步，在日常的移交工作过程中，通过年度计划制定相应的移交接产指标来评估当前系统移交的状态，通过以“最小系统移交”主线来推动移交主线工作，以确保计划工作重心不偏，以便及时发现问题，及时纠偏。
三、移交接产过程执行管理
在项目管理中，执行是根本。在宁德一期项目执行管理中，全面质量管理执行力是逐台加强，具体可以从以下3个方面进行阐述：
（一）现场移交接产联检管理。在宁德一期工程CPR1000堆型中，系统按移交阶段细化分为阶段和子系统移交后，每台机组共计有1500余次现场检查，涉及多类生产专业，且生产各专业参检人员需在培训、考核、授权后，还需编写各专业检查细则并作为程序落实，树立“人人都是一道屏障”的工作原则。联检确认后，各专业按细则要求对设备缺陷逐条确认，并按程序要求提出意见项。意见项汇总完后，工程方确认并联签，生产方录入系统跟踪，工程方按意见项内容完成消缺后生产复检关闭，有争议的问题按分级决策机制讨论处理。
（二）遗留项管理及分级决策机制的落实。在移交过程中，遗留项是一个“不断生成、清理、再生成、再清理”的滚动过程，且遗留项的跟踪管理需按程序落实。遗留项生成后，生产方根据机组主线和最小系统移交进展，与工程方共同梳理遗留项并定期召开推动会，并推动工程将遗留项的消除纳入计划跟踪管理，定期统计，定期汇报，加大消缺力度，效果显著。在遗留项消缺中，生产和工程双方对“检修、操作不便和设备换型”等问题容易产生分歧，且存在“责任不清、协调困难、互不妥协”等扯皮推诿现象，双方在移交过程中需落实分级决策机制，并联签实施；通过“工作、协调，经理、公司”四层级决策，落实工作层解决96%，协调层解决3%，经理层解决1%，公司层解决0.5%的目标。分级决策机制的强有力落实，是解决系统移交过程中分歧问题的强有力手段。
（三）会议运作管理。从生产角度来看，机组每一次上行，都离不开系统移交；而系统高质量移交生产管理，则是机组安全运行的重要保障。为了切实推进移交工作，在双方工作层日常交流和沟通的基础上，制定了有效的会议管理规定，主要包括遗留项推动会、专题会、争议项会以及决策层的移交接产月会、高层协调会等。从纵向来看，覆盖了从工作层上升到决策层的各层级人员，确立定期会议制度，有力地保证了争议分歧问题及时上升层级决策；从横向来看，双方移交接产协调部门、工程各板块、生产各部门的有效协同，确保信息沟通顺畅，如有制约系统移交的问题出现，可及时流转至各部对口协调人统筹解决。
四、移交接产全面质量管理成果评估与反馈
项目管理中，对执行效果的评估，离不开考核。每年年初，根据年度移交任务和生产准备计划里程碑制定对应考核指标。关键业绩考核指标有“系统/厂房移交完成率”以及“遗留项清除率”等，关键里程碑主要考核当年机组状态的重大节点是否按期完成；考核指标层层分解，运用SMART原则，从管理层到普通员工每个层级都制定可量化的考核指标，年底按照完成情況评价年终绩效，从而保证能通过量化考核的手段推动移交工作顺利开展，并巩固移交接产全面质量管理取得的逐年成果。计划、实施、执行、评价偏差、总结直至经验反馈落实，一直是项目管理过程主线，故经验反馈亦是移交接产质量管理工作中很重要的一环。生产方经经验反馈管理部门在日常的运维和移交接产工作过程中，针对发现的问题，通过经验反馈体系传达至工程生产对应专业核实确认，以便于提前排查，提前核实处置，有利于运行隐患的排除，对机组运营业绩指标将有重大贡献。
五、移交接产标准化管理程序制定与推广
标准化管理程序的出版、落实和推广，是全面质量管理成果的重要体现。2013年，结合集团首台商运机组——宁德1号机组移交接产过程及良好实践，以宁德核电移交接产管理程序及联签管理规定作为蓝本，共同制定集团移交接产标准化工作程序。先后制定了贯穿机组移交接产过程的共6份标准化程序，用来指导在建机组的移交标准化作业，并对集团在建三代机组移交接产模式有重要参考意义。
六、结束语
本文主要阐述核电百万千瓦机组建设期间的移交管理体系及运作模式，通过宁德4台机组的实践，在核电移交体系中形成了一套可推广应用的标准移交模式，为其他项目的移交运作管理提供高价值的借鉴和参考。
参考文献
[1]（美）科兹纳《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》（第10版）电子工业出版社.
[2]杨文士.《全面质量管理基本知识》（第4版）中国科学技术出版社.
[3]门烨.核电工程建设期间的移交接产管理探讨 《中国高新技术企业旬刊》2015（8）.
作者简介
篇5：整体移交请示
我区姬公庵排涝泵站和袁家湖泵站均建于上世纪70年代，由村级集体投资建设，过去主要用于周围沿湖村民农田、鱼池排涝，一直靠村集体出资及周边厂矿企业支助得以运转。现由于城市建设、大型厂矿落户及滨江东路的拓宽，石化总厂、省二建、船管处、大桥七公司等单位工业、生活污水的大量排放，进一步增加了泵站的排涝负担，现有设备不堪重负，排涝经费非常巨大，村集体已无法承担。且由于经费问题，两泵站均年久失修，故障不断，无法达到防汛要求，存在严重防汛安全隐患。同时，我区也无专业水利技术人员，泵站的管理、维护、使用均无法保证。
鉴于以上原因，为确保正常排涝，安全度汛，恳请市政府批准将两泵站移交市城区泵站管理处统一维护、使用、管理。
专此请示，妥否，请批示。
篇6：职责移交工作的请示
赤湖水产场卫生监管职能历来由九江市卫生行政主管部门履行。20XX年因地、市合并，成立了浔阳区，赤湖水产场卫生监管职能也随之交给我区卫生局代管至今。为了理顺关系，明确责任，便于管理，根据“责随地走”和传染病属地管理的原则，我区现请求将赤湖水产场的血防、疾病控制等卫生监管职能移交给九江县卫生局。
妥否，请批示。
XX
篇7：工程移交接养请示
永城市卫生局：
《食品安全法》已于6月1日起正式实施，依照《食品安全法》相关规定及国务院批准的卫生部、国家食药监局“三定”方案和《国务院办公厅关于认真贯彻实施食品安全法的通知》精神，从2009年6月1日起，由质监部门、工商部门和食药监部门分别对食品生产、流通、餐饮服务环节的食品安全工作实施监督管理，并分别发放食品生产许可证、食品流通许可证和餐饮服务许可证，《食品卫生法》同日废止。按照这些规定，卫生部门再发放食品卫生许可证、监管餐饮环节和查处违法行为，将没有法律依据。然而，省政府机构改革刚刚开始，省及市、县政府部门职能未调整到位，我市正面临四城创建工作的严峻考验，诸多餐饮单位是创建卫生城的窗口行业。为了保证食品安全，保障人民群众身体健康，按照《食品安全法》第五条规定“县级以上政府有权确定食品安全监管部门”、七部委【关于贯彻实施食品安全法有关问题的通知】“2009年6月1日以后，对于地方机构改革和职能调整未完成的，餐饮服务和保健食品生产企业的许可工作，由地方政府确定的部门继续按现行工作机制承担相关工作并做好平稳过渡。2009年6月1日以后，对于地方机构改革未完成的，目前负责的部门应继续承担食品安全综合协调、餐饮服务监管工作。各地监督管理部门要在地方政府领导下，积极配合地方人大机关加快制定
小作坊和食品摊贩管理法规，落实监管措施”的要求，请市卫生局向政府请示，报告有关食品安全职责调整的情况，避免在职能调整期间出现监管空白。
另：根据商卫发【2009】38号文中商丘市政府对商丘市卫生局关于食品安全监管工作的请示批复“由市卫生局继续执行各项食品安全法律制度，严格按照【食品安全法】的规定，履行食品卫生许可、卫生行政处罚及日常卫生监督管理职责，加强各项食品安全监管工作。”的内容，我局是否将原来发放的【食品卫生许可证】改发【餐饮服务许可证】、在监管过程中是否可依据【食品安全法】采取必要的强制措施和实施行政处罚。
以上意见妥否，请批示。
特此报告。
永城市卫生局卫生监督所
篇8：核电项目工程向生产移交管理
核电项目的建设是一个庞大、复杂的系统工程。作为核电项目的一个重要组成部分, 移交工作分为几个阶段, 如供货移交、土建向安装移交、安装向调试移交 (EESR) 、隔离移交 (TOB) 、维修移交 (TOM) 、临时运行移交 (TOTO) 、厂房移交 (BHO) 等, 贯穿于整个核电工程建设过程中。根据国际原子能机构 (IAEA) 的关于核电站移交接产的定义, 核电站的移交接产是指核电站责任的转移, 主要包括系统、设备、建筑物和文件等的移交。
工程总承包模式下核电项目工程向生产的移交, 也就是总承包商向业主的移交, 建筑物的移交方式为BHO, 系统 (含设备) 的移交方式和顺序主要为TOB→TOM→TOTO, 起重、电梯等物项为TOM移交, 部分安装物项也会随厂房进行BHO移交。各核电项目的工程向生产移交管理模式均已成型, 但在移交工作具体执行过程中, 有时候还是会遇到各种问题, 移交工作还需要进一步完善。本文根据笔者的实际工作经验和一些核电项目的良好实践, 简要分析一下工程总承包模式下核电项目工程向生产的移交管理中需注意事项。
2 工程向生产移交的接口
核电工程建设的目的就是为后续机组的长期安全稳定运行提供保障, 所以, 为了保证后续生产的顺利进行, 应该提前理顺工程和生产之间即总承包商和业主之间的移交接口问题。
2.1 移交接产组织机构
总承包商与业主之间移交工作协调接口繁多, 总承包商主要有设计、施工、监理、调试等部门, 业主主要有工程管理、运行使用、维修、技术管理等部门, 相互之间错综复杂, 协调难度和工作量很大。要保质有效地落实移交接产管理工作, 不论是负责移交的总承包商还是负责接产的业主, 都应首先建立从领导层到工作层自上而下便于垂直管理的移交接产组织体系, 进行移交接产管理的组织体系建设, 该组织必须有足够的权威性, 以协调解决移交过程中遇到的各类问题, 保证移交的进度和质量。根据一些核电项目的良好实践经验, 总承包商和业主均各自成立了移交办公室, 并设置移交/接产经理, 专门负责移交接产工作, 从而保证了移交的进度和质量。
2.2 移交内容和移交方式
对于每个核电项目, 移交内容庞大且复杂, 移交方式多样化, 且在工程建设过程中会因设计变更、合同变更以及其他因素造成移交内容和移交方式的变化。所以, 工程总承包商和业主一定要提前关注并定期做好移交内容和移交方式的梳理确定工作, 否则, 等到工程向生产移交时才发现漏项或工程和生产接口不匹配, 会大大增加移交协调工作的难度, 并影响移交的进度。
在移交内容和移交方式接口方面, 笔者建议在工程建设过程中总承包商及业主应做好如下几方面的工作。
1) 工程设计应从源头上充分考虑核电机组后续生产过程中的使用和维修工作需要。例如, 按照国标进行设计的核电BOP子项, 有时没有按照核电标准给出系统和设备编码, 而在核电生产过程中, 申请和执行WR单时是需要系统和设备编码的, 如没有编码将给后续工作造成一定的困难, 也给维修工作的开展造成影响, 所以, 在设计时就应充分考虑核电生产的需要。
2) 总承包商应做好调试工作的责任划分工作。对于调试的责任划分, 除了遵守调试大纲基本原则外, 施工和调试部门还应提前从各个系统的具体情况进行分析, 并合理判断。如果系统中的一些调试工作没有经过调试部门, 而是由施工部门进行调试, 由于没有调试经验, 不能严格执行调试标准, 调试结果不能很好地满足后续生产的使用需求, 还需要做重复工作。
3) 总承包商应做好移交内容和移交方式的确定工作。总承包商应做好每台机组应包含的移交内容和移交方式清单的梳理工作, 并定期报业主审查, 如因设计或合同变更等因素造成移交内容和方式的变化, 也应及时修改。这样, 如有什么问题可以提前发现。
3 工程向生产的实体移交
核电项目工程向生产的实体移交包含系统、设备、建筑物的移交。对于TOB→TOM→TOTO方式移交的系统 (含设备) , 总承包商在按照调试大纲和调试规程基本完成TP50以下的试验, 性能达到设计要求, 符合安全运行条件, 并具备长期运行的能力时, 将系统移交给业主;对于TOM方式移交的起重、电梯等物项, 总承包商在完成物项安装调试和特种设备第三方检测 (核级物项除外) 后移交给业主;对于BHO移交的建筑物及部分安装物项, 有关的施工和调试工作基本完成后, 建筑物的保安、工业安全、消防及有关管理的总体责任由总承包商移交给业主, 在建筑物BHO移交前, 其内部主要系统和与建筑物使用安全相关的系统, 如照明、消防等必须完成TOTO移交。
工程向生产实体移交, 除了要做好移交验收工作和尾项消缺工作, 还要做好BHO移交时建筑物内物项状态梳理工作。
3.1 BHO移交时物项状态梳理
建筑物BHO移交标志着该建筑物总体管理责任由总承包商移交给业主, 为了保证移交后建筑物的安全生产管理, BHO移交前应该对其中所有的安装物项内容和移交状态进行梳理, 并判断是否具备建筑物移交条件, 对于没有按照TOTO移交或TOM移交的物项, 应随着建筑物一起进行移交, 保证建筑物内安装物项移交的完整性。不论安装物项以何种方式进行移交, 均在BHO移交申请资料中注明, 以免造成系统TOTO移交和建筑物BHO移交的脱节, 出现移交责任不清的情况。
3.2 实体移交验收和尾项消缺
为了更好地沟通协调移交验收中发现的问题, 实体移交验收时, 总承包商的设计、施工、监理、调试等部门以及业主的工程管理、维修、生产等部门均应参加移交验收工作, 共同对验收发现的尾项清单、尾项分类及计划完成时间进行审查确认, 对于有争议的尾项, 采用双方协商解决的方法处理。对于产生的一类尾项, 在移交前必须处理完成, 对于二类尾项, 也必须在计划完成时间内完成, 否则, 会因为后续厂房建立控制区和办理工作隔离票等限制给尾项的消缺见证造成很大的困难。
4 工程向生产的资料移交
工程向生产移交, 还有很重要的一部分内容就是文件资料的移交。文件资料的移交随着系统、设备、建筑物进行移交, 但由于实体移交后, 文件资料整理还需要一定的时间 (一般约为3个月) , 所以, 文件资料的移交时间会滞后于实体的移交时间。
文件资料的移交因实体移交方式的不同而不同。对于TOB→TOM→TOTO方式移交的系统 (含设备) , 文件资料由总承包商的调试部门以TOTO移交文件包的形式移交给业主;对于TOM方式移交的起重、电梯等物项, 文件资料由总承包商的调试部门以TOM移交文件包的形式移交给业主;对于按BHO方式移交的建筑物及部分安装物项, 文件资料由施工部门移交给业主。
在文件资料移交过程中, 有一些事项也需要关注, 例如, 文件资料移交除了要满足完整性和准确性的要求外, 资料整理的系统性也非常重要, 这样有利于后续快速的查找资料;TOTO移交文件包和TOM移交文件包在移交时, 要严格按照业主运行和维修的要求进行文件的转化;对于安装物项, 不移交资料会影响使用的, 其文件资料须随实体同步移交, 以免影响实体移交后运行维修工作的正常开展等。
5 结论
移交接产工作是核电工程建设过程中非常重要的一个环节, 由于核电项目的特殊性和重要性, 如何高效率、严要求地进行移交工作对于后续的安全生产有着非常重要的影响。而工程总承包模式下核电项目工程向生产的移交, 标志着业主正式接管系统、设备和建筑物, 管理责任由工程总承包方转移到业主。通过进一步完善工程向生产移交工作的具体操作, 对于移交的顺利进行和后续机组的安全运行都提供了有力的保障。
参考文献
[1]核电工程项目移交接产管理方法研究[J].广东科技, 2013 (5) :97-98.