高新技术企业企业承诺书（精选8篇）
篇1：高新技术企业企业承诺书
附件3
企业承诺书
我公司申报高新技术企业提供的《高新技术企业认定申请书》及其所有佐证材料，真实有效，并对材料的真实性承担法律责任。若存在弄虚作假行为，同意按照《高新技术企业认定管理办法》的相关规定处理。
特此承诺。
企业法人签字：
企业盖章
2017年
月
日
篇2：高新技术企业企业承诺书
企业承诺书
公司郑重承诺：
一、我公司参加高新技术企业复审提供的《高新技术企业复审申请书》及其所有佐证材料，真实有效，并对材料的真实性承担法律责任。
二、我公司自申请认定高新技术企业至复审，均没有出现违反《高新技术企业认定管理办法》第十五条有关规定的情况。
三、若存在弄虚作假行为，按照《高新技术企业认定管理办法》的相关规定处理。
企业法人签字：
企业盖章
篇3：高新技术企业企业承诺书
高承诺人力资源实践是由一些一流的日本企业创造实施的一种管理模式, 是全面质量管理的有机组成部分, 是一种开放式管理方式。尽管对于高承诺人力资源实践还没有一个明确的定义, 但通常认为, 高承诺人力资源管理的管理体系由几个重要部分组成:形成独特鲜明的企业文化;按照严格的招聘原则执行较复杂的甄选程序;在员工在职期间进行广泛的员工培训和人力资源开发活动;基于绩效的薪酬政策;及良好的沟通环境与积极的员工参与等。
高承诺人力资源管理的目标是建立一个让员工愿意对组织或公司具有高度认同的人力资源管理体系。为此, 企业要提供一个可以让员工安心工作的环境, 包括工作保障、良好的工作环境、以及更多的发展机会。员工感受到企业的关怀后, 会愿意用更多的工作努力来回报公司, 员工与公司之间形成一个良性的、有效率的雇佣关系。
高承诺人力资源管理, 主要在追求员工的全心投入、创造力与适应能力。企业为从员工身上取得这一切, 必须给予员工更多的自主权、安全感、资讯和股份。
我国高新企业进行高承诺人力资源管理措施建议可以从此十一个管理特征着手。
二、我国高新企业的人力资源管理的现存问题——我国高新企业进行高承诺人力资源管理的意义
1. 我国高新企业的人力资源管理的现存问题
现代企业的人才流动率很高, 员工经常为了更高的薪水跳槽;特别是高科技行业, 员工很容易被企业分红所诱惑而跳槽。同时, 人才争夺激烈, 员工流失率较高。知识型员工出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求, 人才流动成为知识型企业的普遍现象。正如美国思科公司总裁所言:“与其说我们在购并企业, 不如说我们在购并人才。”
员工追求自主性, 富有创新精神, 追求自我价值的实现。他们对自身的成长发展具有高期望值。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为, 激励知识型员工的前四个因素分别是:个体成长并实现自我价值 (约占总量的34%) 、工作自主 (约占31%) 、创造阶段性业务成就 (约占28%) 、获得金钱财富 (约占7%) 。但是我国的高新企业往往不能为员工提供这样的环境。
缺乏科学、高效、适应现代管理的用人制度、分配制度和激励制度。很多高科技企业仍然沿用传统的、以经验判断为主的考核评估手段, 缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系, 使考核缺乏客观性和公平性。激励机制不完善等问题也比较突出。
采取以技术为导向的管理思维进行管理, 管理缺乏柔性;欠缺以独特鲜明企业文化为主导的组织文化, 员工对公司归属感不强;欠缺以团队总体绩效为主的激励机制;欠缺以利润分享为主的薪酬体系规划;欠缺长远员工生涯发展规划等等。
2. 我国高新企业进行高承诺人力资源管理的意义
对于管理者而言, 了解员工的组织承诺对于制定政策和改进管理至关重要。在这一方面, 国外的高新技术企业比我们要进步很多。沃特·坏亚特公司的一份对美国7500员工的调查显示, 拥有高承诺员工的公司三年内对股东的总体回报 (112%) 要远大于员工承诺水平低的公司 (76%) (Whitener, 2001) , 可见, 员工对组织的承诺对公司是何等的重要。同时, 惠普 (H P) 和丰田 (Toyota) 公司也是很好的先例和高承诺人力资源管理实施的典范。这两个公司在高承诺人力资源的指导下形成了一流的生产, 精简生产系统及近年来的流程再造和较低的人才流失。
国际调查研究公司 (ISR) 用“员工是否愿意留在自己的组织内”以及“是否乐意把自己的公司推荐给他人”作为衡量“承诺”的程度。ISR选择40家著名的跨国公司作为研究的样本, 发现具有高度员工承诺的组织在毛利和净利两方面都取得了显著的增长。
根据ISR的研究报告显示:成功的跨国公司内的员工对自己的组织都有着较高的承诺, 并由此推论出员工对组织的承诺和认同感是组织绩效的关键驱动因素。我们可以这样认为:高承诺企业组织是以员工对企业的高度承诺为核心竞争优势的企业组织。高承诺员工对企业具有很高的感情承诺, 他们愿意接受灵活而又具有挑战性的任务, 能够在深入领会企业利益的基础上, 更好地为企业的利益工作。
对于我们国家的高新企业, 高承诺人力资源管理显得尤为重要, 但是它对我们来讲应该还是一个比较新的管理理念, 要融入我国高新企业还需要很长一段时间, 需要走很长一段路。因为这个可能涉及到与我国的文化背景和社会现实存在冲突。在这个时候, 我们能不能将高承诺人力资源管理与我国高新企业传统的人力资源管理相结合, 用之精华去之糟粕, 换句话说就是结合我国高新企业的具体情况扬长避短。以此来突破我国高新企业的人力资源管理的瓶颈。
三、我国高新企业进行高承诺人力资源管理措施建议
1. 企业文化
在高新企业一定要有鲜明的企业文化抓住每个员工的心。例如:惠普公司认为对于公司内部的各个单位来讲, 强烈的协作和合作精神是不可或缺的, 这种精神被认定为惠普方略的基石;在IBM公司, 其核心理念就是团结、合作与奉献。我国高新企业应该尝试在工作的设计过程中就应该更多地将“竞争”与“合作”结合了起来, 大力提倡工作自主和决策参与, 使员工形成对组织的“感情承诺”、“理想承诺”和“机会承诺”
几乎所有的“高承诺企业组织”都有着自己鲜明的企业价值观, 每个组织也都有自己的一套独特的处事风格。总体说来, “高承诺企业组织”内部的人际关系是在平等、信任、相互关怀的氛围下形成的。另外, “高承诺企业组织”鼓励员工长期地为企业服务, 也从各方面力争为员工提供长期稳定的就业环境。我国高新企业应该更加重视个性鲜明的企业文化的建立, 建设同舟共济的“合伙制”, 团结亲密的同事关系和长期的工作保障制度, 为员工提供一个温馨、友善、催人奋进的工作环境, 主要从“理想承诺”和“感情承诺”两个方面满足员工的需要。
2. 薪酬与绩效体系
“高承诺企业组织”的薪酬结构包括三大部分:基本工资、绩效工资和福利津贴。其中基本工资部分是对员工基本素质的一种肯定;福利津贴是对员工的一种关怀;绩效奖金是对员工绩效激励的核心部分。
“高承诺企业组织”的薪酬体系设计的核心思想是“分享”, 每个人对企业的成功和失败负有责任, 每个人分享企业的利润和损失。
我国高新企业应该在用高福利使员工具有“高归属”的同时, 也利用绩效奖金和利润分享将员工的利益与公司整体的利益紧紧联系在了一起, 实现了“高分享”, 从“经济”、“规范”、“感情”三方面同时提高员工的组织承诺。
3. 培训与发展体系
“高承诺企业组织”的培训与发展体系有三个特点:重视培训;实践导向;内部优先晋升与双梯晋升。
“高承诺企业组织”在员工培训和发展方面充当着指导、辅助和支持的角色, 还允许员工根据自己的需要来选择培训内容和培训形式。同时, 对于新来的员工, “高承诺企业组织”都会要求他们从基层做起, 全面地了解组织的运作;努力给年轻的管理人员轮岗的机会, 让他们全面了解组织的构架和运作。“高承诺企业组织”在选拔人才的过程中, 坚持便于全方位了解的“个人接触”方式来进行了解、评估。另外几乎所有“高承诺企业组织”都坚持执行“内部优先晋升”制度, “多梯晋升制度”为专业技术人员专门设计一套晋升体系和薪酬路径。
综上所述, 我国高新企业应该根据员工自身特点制定详细周密的培训发展计划, 提供丰富、有效的培训发展课程, 提倡员工的主动精神, 允许他们根据自身需要进行进一步的选择;在员工的实践指导方面也要有一套有效做法, 例如, 安排多样化的实践和轮岗机会, 让员工掌握实战的技能。我国高新企业也应该尽量坚持内部优先晋升制和双梯晋升制, 为内部人员和专业技术人员的发展开辟了广阔的空间。通过这些方面的改进, 我国企业可以从“机会承诺”、“规范承诺”和“感情承诺”三方面来增强员工的组织承诺度。
4. 领导体系
“高承诺企业组织”中的领导人善于用精神的力量感召员工, 而不是单纯使用金钱来引诱员工。他们总是试图激发的是员工的责任感和事业心, 以及对永恒价值的追求。我国高新企业也应倡导转化型的领导风格, 这种风格提倡身作则、精神感召、广泛沟通、积极思考和正向鼓励、坦诚批评, 通过培育员工成长、认可员工的进步和成就来激励员工, 以价值追求来鼓舞员工。提高员工的“理想承诺”、“感情承诺”、“机会承诺”和“规范承诺”。
5. 其他
在企业内部要形成员工自主参与管理的风气, 赋予员工一定的自治权利, 使员工感到自己真正是这个组织的一份子;与员工形成一种长期性的雇佣关系, 为员工提供稳定安全的工作环境;内部优先晋升, 营造一种竞争和合作兼有的工作氛围, 也使员工感到自己受到重视。
四、结语
总的来说, 我国高新企业现存的很多问题正好是高承诺人力资源管理可以解决的, 当然, 考虑到我国的人力资源管理的大环境, 将高承诺人力资源管理进行灵活性的调整, 能够促进高新企业的跨越发展。
摘要：21世纪知识经济的到来, 人才成为最重要的战略性资源。然而, 我国高新企业的人力资源管理存在很大的问题, 如员工流动性高, 企业缺乏技术创新等等, 这些都源于企业缺乏一套系统科学的人力资源管理方法。通过对高承诺人力资源管理理论以及我国高新企业人力资源管理现状的分析, 发现高承诺人力资源管理中的一些方法正好可以解决这些问题。因此, 总结出一些方法, 希望能够为我国高新企业的发展指明道路。
关键词：高承诺人力资源管理,高新企业,员工
参考文献
[1]James N.Baron&David M.Kreps (2003) :Strategic Human:Re-sources-Framework for General Managers.0-471-07253-2
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[3]赵微赵曙明:员工影响模式研究[A].赵曙明, 冯芷艳, 刘洪主编.人力资源管理研究新进展[C].南京:南京大学出版社, 2002:32
[4]彭正龙孙遇春等:在华跨国公司人力资源管理[M].华夏出版社, 2005
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[6]李惠李达:“高承诺企业组织”特征的重新阐述——对“戈菲模型”的一个修正[J].南方经济, 2004, 5:36～39
篇4：如何提高企业员工的主管承诺
关键词：主管承诺 主管支持 领导-成员交换 员工公平感 信任
1.引言
主管承诺是指员工对其直接主管的一种心理依附。西方主管承诺主要分为情感承诺、继续承诺、规范承诺三维度。而陈振雄等人则将其分为五个维度，即对主管的奉献，对主管的额外努力，对主管的依附，认同主管，内化主管的价值观。研究证明，社会文化中的权利差距、不确定性规避、集体主义显著影响员工的主管承诺。与西方文化相比，中国文化由于受孔子思想和毛泽东主义的影响，更强调集体主义、责任、人与人之间的关系等，且强调对权威的顺从和尊重。同时中国社会中的权力差距也是较大的。因此，在中国研究主管承诺会更好地解释员工的工作行为。
2.主管承诺的影响
主管承诺对员工工作绩效有显著影响。研究证明主管承诺中的“内化”维度与员工工作绩效成显著的正相关[1]。陈振雄等人在中国的研究也证明主管承诺对员工工作绩效有显著影响。因此，企业应努力提高员工的主管承诺水平。
主管承诺对组织公民行为有显著影响。有研究结果证明，在组织内任职2-8年的员工主管承诺和组织承诺对员工的OCB有显著的影响；任职8年以上的员工的主管承诺比组织承诺对OCB的影响明显要大得多[2]。组织公民行为可以影响整个组织的绩效，也会对员工满意度、公平感等产生重要影响。
主管承诺对工作满意感和离职倾向有显著影响。Becker等人的研究表明员工的主管承诺与他们的工作满意感呈正相关 [1]。陈振雄等人的研究也显示主管承诺对工作满意感和留职意向有显著影响。满意度对绩效、缺勤率和离职都有着一定的预示。
3.员工主管承诺的培养
高水平的主管承诺最终带来的是员工的高绩效。而高绩效几乎是所有企业管理过程中追求的目标。因此，如何提高员工主管承诺水平是一个值得关注的话题。
3.1让员工感受主管支持
因此，提高员工主管承诺，要先让员工感受到主管支持。
首先，主管要在企业管理中认可员工的贡献，并体现在绩效考核中，以便对他们适时地进行物质和心理上的鼓励。其次，主管要善于发现并帮助员工发挥他们的长处。感到在主管手下工作能最大限度的发掘自己的潜能。最后，主管还应关心他们的福利和健康。这种脱离工作内容的关怀，会使员工在主管那里得到“朋友般的温暖”，提高对主管的情感承诺。
3.2领导-成员交换
领导与成员间的情感交换和职业尊重都属于较高层次的社会性交换，有助于提高员工主管承诺水平。
首先，主管应该重视与员工的沟通和交流，尽量使员工的价值观与自己的价值观一致，重视向员工阐明公司的发展远景、公司的文化精神、公司的宗旨等等，使自己与员工的价值观与企业的价值观相一致，促进组织的发展。其次，主管应充分尊重员工的工作及成果，给与他们更多的支持与信任。而这同样可以换来员工对主管的领导及工作价值的肯定，继而提高管理效率。
3.3提高员工公平感
研究证明，员工公平感通过主管信任的调节作用对主管承诺产生影响。因此，提高员工公平感也是提高员工主管承诺的途径之一。
在主管的管理过程中要充分体现分配公平、程序公平、互动公平。首先，分配公平指薪金、福利及机会等的分配公平，要关注员工贡献与所得报酬之间的平衡。其次，程序公平指决策程序或工具的公平性，应适当给予那些受主管决策影响的个体一些决策过程控制或发言的权力。最后，互动公平指员工与主管人际交往和信息沟通时的公平感。主管在与员工的交往中，应公平地对待他们，考虑他们的尊严。在组织或主管做出不利于员工的决策时，主管应与员工充分的信息沟通，尽可能的向员工解释说明。
3.4提高员工对主管的信任
对主管的信任也是影响主管承诺的一个关键因素。被信任者的能力、善意和正直显著影响了他们被信任的程度。因此，企业管理中可从以下几方面着手。
首先，在选拔主管时要注重他的个人能力，即在某一领域具有影响力的技能、能力与品性的集合。其次，在与员工交往中主管要表现出善意的行为，而不是只考虑自己的利益，应分享自己的感觉和想法，对员工多做些情感投资，更多的表现出对他们的信任。最后，在工作中主管应坚守一整套的原则，而这些原则也能够让员工所接受 。比如，给予员工公平的绩效评价，坚持一致的管理标准和行事风格。
3.5家长式领导行为
李鑫的研究表明家长式领导对主管承诺有显著影响[3]。因此，可通过培养主管的家长式领导行为来提高员工主管承诺。
首先，主管在管理过程中要体现权威性，即要维护对下属权威和控制，并要求下属服从领导行为。下属也就会表现出顺从、敬畏等行为。其次，主管还应体现其“仁慈领导”的一面，即全面而具体的关怀员工及其家庭的福祉。最后，主管还要表现出“德行领导”的一面，在工作中彰显其个人品行和美德，令下属认同和尊敬。如果主管克己奉公，不以权谋私，下属也会表现出认同和效仿。
3.6变革型领导行为
变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。王妍的研究表明，变革型领导行为对员工主管承诺有显著影响[4]。
因此，要提高员工主管承诺，首先主管要以身作则，做到德行垂范，如具有奉献精神，言行一致等。其次，要激励愿景，如向员工描述公司前景，为员工指明奋斗目标和发展方向等。另外，主管应展示自己的领导魅力，包括开明的思想、较强的创新意识和事业心等，同时工作中还要以高标准要求自己。最后，还应体现主管对员工的个性化关怀。如对员工个人及家庭的关怀，为员工创造成长坏境，关心员工的发展等。
4.小结
主管作为企业的基层管理者，是对企业兴旺与发展至关重要的角色之一。主管的行为、能力等是影响员工主管承诺的重要因素。因此企业应高度重视主管的选拔与培训。在选拔中既要注重个人的业务能力和管理能力，也要注重其个性和人品等。同时，对企业主管不仅要有业务上的培训，更要通过培训使他们在工作中更好的与员工互动。如，与员工进行情感的交流，信息的沟通，并在工作中尊重员工，发掘员工的潜能，给予他们鼓励等。
参考文献：
[1] Becker T E. Foci and bases of commitment: Are they distinctions worth making? Academy of Management Journal, 1992, 35 (1): 232~244
[2] Gregersen H B. Multiple commitments at work and extra-role behavior during three stages of organizational tenure. Journal of Business Research, 1993, 26: 31~47
[3]李鑫．家长式领导、主管信任、主管忠诚的关系研究，山东大学学位论文，2006：83-84
篇5：高新技术企业企业承诺书
本企业了解上海市科技型中小企业技术创新资金相关政策、规定和管理流程，自愿申报2013上海市科技型中小企业技术创新资金项目，并做出如下承诺：
一、本企业保证申报材料内容可靠，相关数据真实。
二、申报项目中所涉及到的知识产权状况清晰，无侵权行为。
三、如有发现并经证实本企业在项目申报过程中弄虚作假，申报材料内容失实，本企业愿接受上海市科技型中小企业技术创新资金管理部门(下称管理部门)视情做出的处理决定。
1、撤消本企业申请资格
2、终止立项合同
3、如已拨款，由管理部门如数追回
4、由管理部门通过公共媒体通报披露
5、自发现之日起，五年内取消上海市创新资金项目申报资格，触犯法律的，本企业将承担相应法律责任。
申报企业名称（企业法人章）
企业法定代表人（签字）
篇6：高新技术企业企业承诺书
按照各级政府关于做好新型冠状病毒肺炎疫情防控工作的要求，为加强新型冠状病毒肺炎疫情防控，有效防范疫情的传播，我承诺在疫情防控期间将做到：
1、所提供的信息均真实可信。
2、到岗之前14日没有到过XXX、XXX或XXX等其他疫情严重地区，或者与XXX、XXX或XXX等其他疫情严重地区旅行史、居住史的人有过密切接触。
3、近期未出现发现发热、乏力、干咳等表现。
4、按企业相关要求，尽量选择私家车、单车或步行等交通方式，乘坐公共交通工具时自觉全程佩戴口罩等安全防护措施。
5、不参加聚会和各类集体活动，不去影院、KTV、商场等人群密集场所。
6、做好个人和公共卫生防护。外出后、吃饭前清水洗手，注重家庭卫生，定时开窗通风，勤晒衣服和被褥等，创造干净整洁的居家环境。
7、不信谣，不传谣。要以身作则，不轻信未经证实的消息，不随意传播非官方渠道发布的疫情相关信息，如发现身边人有散布不当不实疫情消息时，要及时劝阻，必要时向有关部门报告。
8、认真配合各级各部门包括村（社区）的健康询问检查；
9、第一时间向企业报告发现的重点防控人员、疫情等信息；
10、主动做好其他有利于疫情防控的其他工作。
承诺人：
****年**月**日
XXX公司复工责任承诺书模板
本企业将严格按照XXX《XXXXXXXXX》等要求，切实承担企业范围内的所有场所以及人员的疫情防控主体责任，承诺做到：
1、所提供的信息均真实可信并且全面；
2、严格执行省、市、区政府关于延迟企业复工的通知要求，按规定时间复工；
3、开复工前向XXX、XXX等申请，取得同意后实施开复工；
4、严格落实本企业制定的防疫方案中的各项疫情防控措施，特别是职工的情况调查、体温检测、核查、管理和相关劝返、待岗、隔离等措施；
5、坚决落实各级政府关于疫情防控工作的要求；
6、及时上报各类信息和台帐，不迟报，不瞒报；
7、已落实好开复工的各项安全措施；
8、如有违反，自愿接受最严厉的处罚及其它制裁措施。
XXXX有限公司
篇7：企业承诺书
为了使我们外派人员更好的履行自己的工作职责，本人特做如下承诺：
1、本人一定行使公司授予对派驻单位（指分公司、办事处和项目部，下同）责任人经营管理行为的监督权。行使对派驻项目的安全、质量、文明施工、施工进度、环境保护、履约和文明守法等方面的监督和管理权。
2、掌管派驻单位的文件、证照（包含公司有关复印件、支票、派驻单位印章及分公司备用的公司空白介绍信和法人委托书等），并配合相关部门办理证照的年审工作。
3、外派人员备份的空白介绍信、法人委托书、证明书等文书未经公司相关部门领导同意不得私自开启使用。如需使用时，由外派人员先草拟填写内容，传回公司申请，经相关部门及领导审核确认无误后，将确认稿回传给外派人员开启使用，外派人员将回传确认文书及开启使用的文书复印件或者存根联存档。
4、建立印章使用登记和审批制度，使用印章必须经派驻单位责任人签字批准，登记时应清楚写明用章事由、日期、批准人和经办人等内容。派驻单位设有帐户的，定将公章与私章分开保管。
5、派驻单位印章原则上不准用来签定任何经济合同（主要指人工承包合同、材料购销合同以及工程承包合同），如特殊需要，一定向公司请示，经公司主管领导同意后方可办理，办理后，本人一定及时跟进履约情况并及时向公司汇报。同时因分公司不具备法人资格，故不能以分公司名义出具法人委托及证明书。
6、项目专用章的使用范围除工程管理外，不私自办理相关承诺书、协议书、意向书、采购合同、事故报告书及其他证明材料等方面的盖章事项。
7、监管分公司、办事处开设的对公帐户，禁止非本公司经营范围内的资金流入帐户；及时催收、划转管理费以及税费等公司应收款项；与公司财务部保持经常联系，定时汇报财务工作情况，定期报送财务报表；坚持原则，严格按制度办事，严格控制必须扣留在帐户内的资金，保证工程款专款专用，
对出帐的款项或预留款项必须报请公司财务主管领导批准后方可办理；禁止派驻单位挪用非自营业务的工程款。
8、对开具汇票（支票）给材料供应商帐户的，应查明付款合约，并报财务部审批同意备存采购合约和监管其履行付款后放可开具支（汇）票。
9、材料供应商（代理商）原则上禁止以公司名义或项目部名义签订采购合同，特殊情况涉及保修、高危责任专卖等产品必须由公司与其签订采购合同的应报公司财务部审批同意，并备存合同监管其履约款项。
10、严格管理帐户、印鉴、支（汇）票，坚决执行财务付款审批制度。
11、本人一定严格执行项目部、分支机构的劳动纪律，认真完成公司各部门交办的工作任务（包括向公司提供工地有关的工程资料、工程照片等），坚决执行公司的各项规章制度。不以任何借口和种种理由向项目单位索要任何好处，也不接受任何宴请，更不得伙同项目单位做出欺骗公司的一切违法活动。
12、本人还确保每月上报工人工资表的真实性，材料商的电话、各班组联系电话。
以上承诺本人严格遵守，如有违反，本人愿意接受公司领导的处罚。
承 诺 人：
篇8：高新技术企业企业承诺书
关键词：核心人才,离职意愿,职业倾向,组织承诺
1 引言
目前,中国企业吸引和保留核心人才的能力已被高层管理者视为是决定企业成败的竞争优势。核心人才是具有高价值高独特性的人才,是企业最重要的人力资源,而在我国,企业对核心人才的吸引和保留状况却并不乐观。根据美世咨询的一项调查发现:从2007到2008年,高科技行业人才的自愿离职率已达14.3%,同时美世另一项调查显示:50%的被调查企业认为专业人员是离职率最高的一个群体。离职意愿正是离职最主要的预测指标,它指一个人想要在不久的将来(如半年内)离开其工作组织的慎重的想法[1]。
对于企业雇员自愿离职之影响因素的研究由来已久,如较有影响力的普莱斯(Price)模型。在我国,张勉等人采用普莱斯模型对IT企业技术人员离职意愿进行了实证研究,认为整体效应最大的正是组织承诺[2]。与普莱斯模型重点探讨结构化变量之影响不同,本文以职业倾向理论为基础,探索职业倾向是否通过组织承诺对离职意愿产生影响。
职业倾向理论的代表人物沙因在对斯隆管理学院44名校友进行长达10-12年的纵向研究中,提出了职业锚(Career Anchor) 这一概念。职业锚即职业倾向,是个体自我感知的需求、价值观和技能共同作用的结果,是人们在决策过程中即使面对困境也不会放弃的一些东西或价值观。职业倾向之所以重要,是因为它影响到职业选择、工作变动决策等。沙因前后共提出了8种职业倾向类型,分别为:自主型、安全型、技能型、管理型、创业型、服务型、挑战型和生活型。职业倾向被认为与雇员在组织中所处的工作岗位相关:与从事技术工作的雇员相比,从事管理工作的雇员具有更强的管理型倾向;与从事非技术工作的雇员相比,从事技术工作的雇员具有更强的技能型倾向和自主型倾向[3]。而高新技术企业的核心人才通常占据着关键的管理岗位和技术岗位,因此,本文聚焦在技能型、自主型和管理型这三种职业倾向上:(1) 技能型:关注工作的本质、技能方面,希望留在技能领域得以发展,更看重技术或专业等级,而非职位的晋升或各种物质奖励;(2) 自主型:追求能够施展其专业才能的工作环境,最大限度地摆脱组织的约束和限制,即使“自主”的代价是放弃晋升机会;(3) 管理型:希望管理、影响和领导他人,获得全面管理职位方面的晋升,具体技术工作仅被看作是通向更高、更全面管理职位的必经之路。
2 理论基础与研究假设
2.1 职业倾向与离职意愿
职业倾向理论表明:如果雇员的职业倾向与工作环境相匹配,那么他的工作绩效、工作满意度和工作稳定性都将得到提高;反之若是不匹配,则有可能变换工作。Igbaria 等人以美国信息系统雇员为样本,选择管理型与技能型职业倾向进行测量,发现技能型倾向的雇员,其工作满意度与职业满意度都较高,而离职意愿较弱[4]。Igbaria等人以南非信息系统雇员为样本的研究发现:自主型职业倾向得分较高的雇员,其工作满意度与职业满意度都较低,并具有更强的离职意愿[3]。据此,本文提出以下假设:
H1a: 高新技术企业核心人才的技能型倾向对离职意愿有显著负向影响。
H1b: 高新技术企业核心人才的自主型倾向对离职意愿有显著正向影响。
H1c: 高新技术企业核心人才的管理型倾向对离职意愿有显著负向影响。
2.2 职业倾向、组织承诺与离职意愿
20世纪60年代以来,国外兴起了有关组织承诺的研究。组织承诺这一概念是由美国社会学家Becker(1960)最早提出的。Becker最初提出组织承诺这个概念时,把它看成随着员工对组织投入的增加而使其不得不继续留在该组织的一种心理现象。Meyer和Allen在对众多学者提出的组织承诺定义进行整理的基础上,认为至少存在3种形式的组织承诺,即情感承诺,持续承诺和规范承诺[5]。本文采用的组织承诺的定义即情感承诺,体现为雇员在情感上对所在组织的心理依附,员工对组织忠诚并努力工作,主要是因为员工对组织有着深厚的情感,而非物质利益或其它的原因。Igbaria 等人以美国信息系统雇员为样本的研究表明技能型倾向的雇员,其承诺水平较低[4]。顾琴轩等人以电力系统青年员工为样本的研究发现:青年雇员的自主型职业倾向对情感承诺有显著的负向影响[6]。Igbaria等人以南非信息系统雇员为样本的研究表明:管理型职业倾向得分较高的雇员,其组织承诺水平较高[3]。
此外,大量关于离职意愿的研究表明,组织承诺是主要的中介变量之一。一些结构化变量通过组织承诺对离职意愿产生影响,如分配公平性、晋升机会和上级支持等[7]。顾琴轩等人的研究表明:青年雇员的管理型职业倾向与情感承诺共同对留职意愿具有显著的正向影响[6]。据此,本文提出以下假设:
H2a:高新技术企业核心人才的技能型倾向对组织承诺有显著负向影响。
H2b:高新技术企业核心人才的自主型倾向对组织承诺有显著负向影响。
H2c:高新技术企业核心人才的管理型倾向对组织承诺有显著正向影响。
H3: 组织承诺在职业倾向与离职意愿之间具有中介作用。
3 研究方法
3.1 数据收集
首先,本文所选取的高新技术企业均取自河南省政府认定的高新技术企业名录,这些企业涉及改造传统产业、高技术服务业、生物与新医药和电子信息等领域。其次,在企业人力资源主管的帮助下,确认企业的核心人才,在具体发放调查问卷时,下列人员拟被认为是核心人才:(1) 从事高科技研究创新的科研技术人员、生产中的高级技工。(2) 从事经营管理创新的中高层管理人员、高科技产品营销人员等。再次,在进行大规模的正式问卷调查之前,与企业人力资源主管进行了多次的讨论,对问卷进行了改进和完善。最后进行了大规模的问卷调查,通过互联网的方式回收问卷,其中收回有效问卷为153份。
3.2 个人传记特征的测量
本文将个人传记特征变量做为控制变量,这部分包括6个题项。(1) 性别分为两组:男性和女性;(2) 年龄分为四组:25岁及以下、25-30岁、30-35岁和35岁以上;(3) 在目前单位的工作年限分为五组:1年及以下、1-3年、3-5年、5-10年和10年以上;(4) 文化程度分为四组:大专及以下、本科、硕士和博士;(5) 所在单位的性质分为三组:国有、民营和其他;(6) 在目前单位的工作岗位分为四组:管理工作、技术工作、技术管理类工作和其他工作。
根据调查样本基本信息的统计,在153个有效样本中,74.5%为男性。国有和民营企业各占37.9%和49.7%。大多数被调查者的年龄界于25-30岁之间,大多数被调查者在目前单位的工作年限为1-3年,且70.6%的被调查者至少具有本科学历,这表明高新技术企业核心人才具有年轻化的特点。此外,大多数的核心人才在目前单位从事的是技术或管理类的工作。
3.3 职业倾向的测量
职业倾向的测量问卷修改自Igbaria & Baroudi的问卷[8],本文仅选取其中的9个题项进行测量。通过与企业人力资源部门专员的访谈,对其中的一些问题进行了修改,力图使之符合我国高新技术企业的现实。题项采用Likert五点量表法,设置了非常不同意、不同意、不确定、同意和非常同意五个等级,分别给予1至5分。由于对部分问题进行了修改,因此有必要对测量量表进行信度检验,本文首先进行探索性因子分析,然后通过计算内部一致性系数来判别量表的信度。使用因子分析进行探索时发现,各项的载荷系数均高于0.6,得到三个因子。表1显示的是职业倾向因子分析结果,这三个因子分别命名为技能型、自主型和管理型,其特征根均大于1,KMO值为0.681,Bartlett球形检验的值在0.001的水平上显著,这表明因子分析是合适的。继而进行信度检验,结果见表1。三种职业倾向的Cronbach’s alpha值均在0.6以上,总体信度达0.732,因此各因子之间及各因子所包含项目的一致性程度是可以接受的。
3.4 组织承诺与离职意愿的测量
本文所定义的组织承诺为单因素组织承诺,测量问卷修改自Meyer 等人问卷[9]中关于情感承诺的题项;对离职意愿的测量修改自Price的问卷[7]。对组织承诺和离职意愿分别进行信度检验,发现内部一致性系数为:0.730和0.867,KMO值分别为:0.657和0.801,且均通过Bartlett球形检验,以上表明各量表具有良好的信度。
4 假设检验
本文首先对各变量进行描述性统计及相关分析,结果见表2。(1) 从均值来看,高新技术企业核心人才的技能型倾向(4.2048)和管理型倾向(3.6536)得分都较高,自主型倾向(3.0479)得分中等,组织承诺水平较高,离职意愿较低;(2) 从控制变量与因变量的相互关系来看,年龄、文化程度和工作年限均与离职意愿显著负相关,而其余控制变量与离职意愿未见显著相关关系,因此其余控制变量在下面的回归分析中予以剔除;(3) 从自变量与因变量的相互关系来看,技能型倾向、组织承诺均与离职意愿显著负相关,自主型倾向与离职意愿显著正相关,而管理型倾向与离职意愿没有显著相关关系,这表明H1c未得到数据支持;(4) 从职业倾向与组织承诺的相互关系来看,技能型倾向与组织承诺显著正相关,自主型倾向与组织承诺显著负相关,体现出两者的关系与假设H2a刚好相反,需进一步验证,而管理型倾向与组织承诺并无显著相关关系,这表明H2c未得到数据支持,因此在下面的回归分析中将管理型倾向予以剔除。
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed); ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
在相关分析的基础上,运用回归分析对本文提出的基本假设关系进行验证,结果见表3。中介作用假设的验证必须满足四项条件[10]:(1) 自变量必须与因变量必须显著相关;(2) 自变量与中介变量必须显著相关;(3) 中介变量必须与因变量显著相关;(4) 当中介变量加入后,自变量对因变量的影响作用显著减少。据此,本文采用分步回归分析来检验组织承诺的中介效应。首先,进入控制变量对因变量进行回归,这里进入的控制变量是年龄、文化程度和在目前单位的工作年限,结果发现回归系数并不显著,因此表中省略了这一步的回归结果。其次,进入自变量对中介变量进行回归分析,结果见模型1。再次,进入自变量对因变量进行回归分析,结果见模型2。最后,进入自变量、中介变量一起对因变量进行回归分析,结果见模型3。
从表3可以看出,三个模型中的标准化回归系数均在0.001的水平上达到显著。模型1显示出技能型倾向对组织承诺产生显著的正向影响,自主型倾向对组织承诺产生显著的负向影响,因此仅假设H2b得到验证。模型2显示出技能型倾向对离职意愿产生显著的负向影响,自主型倾向对离职意愿产生显著的正向影响,因此假设H1a与H1b均得到验证。在模型3中,自变量对因变量的回归系数均变小,但仍在0.001的水平上达到显著,这表明在技能型倾向、自主型倾向对离职意愿的影响中,组织承诺起到了部分中介的作用,因此本文H3得到部分支持。此外,技能型倾向和自主型倾向对组织承诺和离职意愿回归的R2值分别为0.224和0.254,这表明所选取的自变量对中介变量和因变量的解释程度分别达到22.4%和25.4%,而自变量和中介变量对因变量的R2值为0.314,其解释程度达到31.4%,可见加入中介变量后,自变量对因变量的解释力度提高了6%,说明在组织承诺中介作用的影响下,自主型倾向和技能型倾向对离职意愿具有较强的预测力。
*** P<0.001
5 结论与贡献
基于对核心人才的界定以及职业倾向理论,本文对高新技术企业核心人才的职业倾向类型进行了探索研究,进而分析了职业倾向对离职意愿的影响,特别是加入了组织承诺的中介作用。研究结论与贡献如下:
5.1 技能型倾向、自主型倾向对离职意愿有显著的直接影响
通过分析发现,技能型倾向与自主型倾向皆对离职意愿有显著的直接影响,这与先前的研究[3][4]结论是一致的。高新技术企业具备知识密集、技术密集的特点,而技能型倾向者更多地将精力放在自己正在干的实际技术内容上,因此易于达到工作环境与职业倾向的匹配,继而具有较强的工作稳定性;自主型倾向者不愿意受在任何组织中都不可避免的标准规范的制约,因此其工作稳定性较差;管理型倾向与离职意愿之间无显著相关关系,这与顾琴轩等人的研究[6]相符,这可以理解为:管理型雇员倾向于提升到有更大管理责任的职位,于是其离职意愿更多地与在企业内的晋升机会有关。据此,高新技术企业HR可优先考虑技能型倾向者,向其分配有一定挑战性的工作,明确技术等级,实施技能工资制;对于自主型倾向得分较高的核心人才,应安置到相对独立的职位当中,实施弹性工作时间和工作地点,减少工作方式、着装方式等方面的约束。
5.2 技能型倾向、自主型倾向对组织承诺有显著的影响
通过分析发现,技能型倾向与自主型倾向皆对组织承诺有显著的影响,这与先前的研究结论有出入。首先,自主型倾向对组织承诺有显著的负向影响,这与顾琴轩等人的研究[6]一致,自主型倾向得分高的雇员宁可放弃晋升机会,也不愿意失去自己的独立性,因而雇员在情感上对所在组织的心理依附较弱,组织承诺水平较低。其次,技能型倾向对组织承诺有显著的正向影响,这与先前的研究结论不一致[4],这可能与本文所研究的行业及雇员的特点有关系,由职业倾向的均值可知,高新技术企业核心人才的技能型倾向得分高达4.2048,而他们中41.2%的人占据着企业中重要的技术岗位或技术管理类岗位,这表明他们的职业倾向与工作环境的匹配程度是较高的,于是雇员工作满意度高,认同组织目标,继而对组织产生深厚的情感。
5.3 组织承诺在技能型倾向、自主型倾向与离职意愿之间具有部分中介作用
通过分析发现,技能型倾向与自主型倾向不但对离职意愿有显著的直接影响,而且通过组织承诺建立起组织和核心人才之间的纽带关系,进而间接地影响离职意愿,组织承诺在技能型倾向、自主型倾向与离职意愿之间具有部分中介作用。
本研究存在一些不足之处,如本文针对高新技术企业核心人才,仅对三种职业倾向类型进行了探讨,影响了研究结果的全面性;样本选取是方便样本,数量偏少,这在一定程度上会影响研究结果。未来的研究应尽可能扩大研究行业类型及样本数量,同时应该考虑其它中介变量的作用,如工作满意度。
参考文献
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