对国有企业管理创新模式的几点思考

对国有企业管理创新模式的几点思考（精选8篇）

篇1：对国有企业管理创新模式的几点思考

对国有企业管理创新模式的几点思考

摘要：随着市场经济的不断发展，国有企业迎来了新的发展机遇和挑战，尤其是在管理模式方面，传统管理模式存在很多弊端，亟待变革和创新。然而，很多国有企业的管理人员没有意识到管理创新的重要性，存在很多认识误区，盲目开展管理创新改革，导致管理创新难以取得明显进展，效果不佳，费时费力。正确认识管理创新模式的内涵，采取科学合理的管理手段和方式，对于改善目前国有企业管理局面具有十分积极的意义。

关键词：国有企业管理创新模式改革措施

中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）05-266-02

近年来，在现代社会主义市场经济体制下，国有企业的“铁饭碗”优势大不如前，面临的经济压力和市场竞争逐渐加大。在这种大环境下，国有企业要想一直持续健康发展，在市场竞争中发展壮大，就必须加快企业转型步伐，特别是管理模式的转型和创新势在必行。尽管很多国有企业已经意识到自身的发展危机，逐渐开始进行管理模式创新，但是由于不能正确认识管理创新的内涵，对国外管理创新模式进行盲目照搬，导致创新目标和创新客体不够明确，难以营造出浓厚的创新氛围和环境，使得管理创新之路困难重重，面临着很多问题。因此，如何有效的开展管理创新，通过制度创新来带动管理创新，仍然需要不断思考和探索。

一、管理创新的内涵

“创新理论”最早是由奥地利约瑟夫?熊彼特提出，并在其作品《经济发展理论》中详细描述和表达了他对创新的观点和想法。之后，很多经济学家进一步对创新理论进行了丰富和发展。管理创新作为社会经济中的一个重要组成部分，离不开制度创新，并需要技术创新予以支持和协助。所谓管理创新，主要指能给企业发展带来更大效益但一直未被企业采用并需要引入的一种管理方式。为了将不适应甚至阻碍企业发展的管理模式去除，需要采取新型有效的管理手段来对原来管理模式进行替代和创新。不仅需要重新组合和引入管理要素，而且还需要在管理理念、方法、工具、生产、市场、人力资源、财务等多方面进行创新，从而实现企业管理创新模式的多样化和全面性，为企业的后续发展提供优质管理系统。

二、目前我国企业管理模式的特点

纵观目前我国国有企业的管理模式，没有形成统一的管理规范模式。在制定企业管理制度的过程中，通常情况下，需要考虑诸多方面的影响，不同的影响因素将会给企业管理带来不同的影响和作用，而每个企业由于自身特点的不同，所考虑的方面也不?M相同，在执行制度的过程中也会遇到各种情况，这便造成现有国有企业管理模式多样化的局面，缺乏统一性。根据相关数据和资料显示，目前我国企业的管理模式大致可以分为五种。第一种管理模式是以亲情血缘为主的管理模式，也就是我们常说的家族企业管理模式。通过家庭亲情和血缘关系来提升企业的凝聚力和团结力，实现对企业的良好管理和运转。第二种管理模式是以友情为主的管理模式。在这种管理模式中，朋友在企业中具有很重要的地位，各种关系主要依靠友情来处理。第三种管理模式是以人性化为主的管理模式。以人情味为核心的情义管理是企业处理各种关系的主要方式，更注重企业的人性化管理。第四种管理模式是以随机化为主的管理模式。这种管理模式十分随意，没有严格的规章制度和企业流程规范，经常会按照领导意思来处理和解决各种事项和关系，这种管理模式在民营企业中较为常见。第五种管理模式是以制度为主的管理模式，企业管理和发展均需根据制度进行，便于企业的科学管理。通过对这五种管理模式进行分析不难发现，若企业处于创业初期，第一、二种管理模式可以更有效地提高企业管理效率，但是企业一旦经过了发展初期，这两种管理模式起的作用便会大大降低。尽管第三种管理模式更注重人性化，然而在实际操作过程中，产生的结果和前两种没有太大差别。市场经济竞争中充满了诱惑和各种利益，良心很难抵挡并完全靠得住。在我国经济转型过程中，随意化管理模式曾经使用过，属于特殊的管理模式。而制度型管理模式，更加科学合理，是目前我国国有企业管理模式改革的发展方向和追求目标。

三、我国国有企业管理创新面临的主要问题

随着市场经济体制的不断完善和发展，近二十年以来，我国国有企业已经采取了一系列的改革措施，特别是在管理创新方面取得了一些成绩值得肯定，但是由于各种不良因素的影响和阻碍，仍然面临着很多问题。

（一）缺乏对管理创新内涵的正确认识

在大多数国有企业中，无论是普通职工，还是管理人员，都具有强烈的官本意识，很多思维和想法仍然停留在计划经济时代，职业习惯很难改变，严重滞后于现代市场经济的发展。特别是国有企业的领导者，缺乏对管理创新内涵的正确认识，难以产生强烈的兴趣和积极性。即使进行管理创新，也多是停留在表面上，无论是用人管理和资源分配，还是奖惩机制和制度约束改革都十分缓慢，仍然沿用传统的管理模式，导致很多国有企业的发展停滞不前，缺乏发展的活力和动力，市场经济竞争能力和影响力大不如前。

（二）盲目照搬国外企业管理模式，缺乏创新和自主意识

很多国有企业在开展管理创新工作的过程中，既没有考虑到企业自身的实际发展情况和发展水平，也没有考虑到中西方社会环境和文化的巨大差异性，不坚持一切从实际出发的原则，对国外企业的管理模式进行盲目照搬和模仿，导致企业难以及时消化和吸收国外先进的管理经验，造成“邯郸学步”的不良后果。再加上在实际管理创新中，基本上也是对有利于管理人员但会影响甚至损害广大员工利益的方面进行改革，导致很多改革创新措施仅符合了少数人利益，广大员工的利益受到损害，员工工作的积极性大大降低，负面情绪进一步加大，给企业营造出不好的工作氛围。

（三）缺乏良好的创新氛围和环境

创新离不开良好的环境和氛围。在国有企业中，因为过去传统体制带来的影响较深，人们普遍对创新缺乏兴趣，思想仍然较为保守，导致管理创新缺乏良好的创新环境，较低的创新热情和能力极大的影响和阻碍了管理创新前进的脚步。并且与国外相比，我国法律法规还处于不断完善和健全的阶段，部分政策仍然不稳定，甚至具有一定的盲目性，政企并没有完全做到分开，国有企业运营过程中受到政府的干预太多。在政府的保护和干预下，国有企业长时间徘徊于市场经济体制之外，并不参与市场竞争之间的游戏和规则，没有主动参与市场的意思，使得国有企业的服务体系出现衰退和弱化。另外，再加上企业缺乏完善的分配制度和激励制度，对资源的不合理分配和人员的不合理约束和激励，导致企业的创新环境缺失，企业管理创新难以取得良好进展。

（四）缺乏明确的创新目标和客体

领导和高层管理人员是国有企业管理创新的重要人员和决策者，由于其中一部分人员缺乏严谨的创新知识体系，无论是管理理论，还是管理政策，都没有较高的领导能力，没有事先制定和明确创新目标和客体，导致管理创新没有目的性，没有对象性，创新流于形式，惨遭失败。另外，部分国有企业开展管理创新，是基于政府的要求和推动，企业本身没有强烈的创新主动意识，这也导致管理创新难以真正取得进展。

四、改善和提升国有企业管理创新模式的有效措施

（一）强化管理创新观念，提高管理创新意识

正确的思想观念是开展管理创新行动的前提和必要思想基础。传统陈旧的管理机制已经不再适应现代社会经济的发展需求，国有企业在开展管理创新时，要敢于突破传统计划经济体制和落后思维的束缚，勇于打破常规，加强管理创新建设。管理创新应该重视观念创新。首先，国有企业需要转变自身经营观念。过去以来，国有企业长期按照政府的指令做事，现在需要积极参与到市场经济竞争中去，积极主动面对市场和客户，实现从生产经营向资本经营的过渡和转型。打破传统经营重视数量、销售规模和利润的局面，转而开始重视产品质量、客户服务满意度以及管理战略方面。其次，管理创新需要坚持以人为本，注重企业的人性化建设和发展。众所周知，企业管理的对象主要是广大员工，在管理过程中，应该学会尊重和理解员工，以便调动和发挥他们的积极性和创造性。同时，企业管理也需要重视企业文化和企业价值观，通过主动关怀和理解员工，能够更好地激励和开发他们的内在潜能，从而促进管理创新的良性发展。另外，管理创新还需要重视知识资产的管理，在现代经济环境下，人才、知识产权等软实力的竞争是现代市场经济竞争的重要力量，对企业的发展具有十分重要的战略性意义。

（二）加强制度创新，规范管理创新模式

制度是国有企业管理创新的法律依据，其中运作机制是企业创新的重中之重。目前在我国法律法规环境下，国有企业的产权没有明确的界定，政企不分，利益边界不明确，很多管理人员也不是特别职业化，对创新的重要性缺乏认识，管理创新工作开展起来难度较大。所以，国有企业必须加强制度创新，通过参与市场竞争来改革产权制度，并从宏观上强化经济法律建设，加快政治制度创新，以便激发企业内在的创新活力和动力，为企业管理创新提供制度依据和法律保障。

（三）加强企业科技文化创新，提升管理创新特色

从管理科学的角度出发，文化管理是管理创新的必经阶段，也是企业管理创新的最高层次。加快企业的文化创新实质上便会加强企业的文化建设，通过培育良好的企业文化来促进管理的科学化和先进化。同时，随着现代科技的不断发展，科学技术已经成为企业发展的重要软实力。科技是第一生产力，企业在开展管理创新工作时，还需要不断加强科技创新，在充分考?]自身经济发展状况和企业现状的情况下，积极借鉴和吸收国内外先进的科学技术和管理经验，通过引进和采购先进的生产设备和技术，聘请专业一流的技术人才，提升企业的科技竞争力，提升企业的管理效率和生产水平，从而促进国有企业管理创新的及时转型，提升国有企业的市场竞争力，从而扩大国有企业在现代市场经济中的份额，促进国有企业的健康可持续发展。

参考文献：

[1] 刘?r.大型国有企业经营管理创新模式研究[J].品牌（下半月），2015（12）

[2] 刘路军.关于新时期国有企业的企业管理创新模式探讨[J].中国市场，2013（38）

[3] 朱祥，孙壮珍.国有大型建筑企业人力资源管理创新模式研究――以中建五局为例[J].人力资源管理，2015（01）

（作者单位：上海自来水投资建设有限公司上海 200063）

（责编：纪毅）

篇2：对国有企业管理创新模式的几点思考

精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是构筑流程卓越型企业的需要。精细化管理不仅是我们适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业成为一个基业常青的百年老店的必然选择。

一、企业管理为什么需要精细化

“精细化管理”是来源于发达国家的一种管理概念，主要出现在大规模工业制造业如汽车、家用

电器等产业中，企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等都已经成为精细化管理的代名词，已被许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本企业如索尼、丰田及美国的戴尔等。

精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。

社会文化差异对精细化管理带来影响与制约。为什么国外能产生一批实现了“管理精细化”的著名企业，而中国就没有呢？归根到底，还是中国暂时还缺乏培育精细化企业的土壤。

“精细化”的背后，是对科学的执着追求，是一种上下一心追求极致的大众思维模式，它建立在“法制”的社会基础之上。在发达国家，民众普遍崇尚科学，爱较真，凡事希望能发现背后的规律与理论依据。

对我们企业而言，经营企业更多的是一门艺术，或者说，艺术的成分居多。在我国目前的文化背景下，企业管理要实现精细化，必然会遇到很大的阻力。一方面，缺乏推进精细化的管理者；另一方面，缺乏接受、实现精细化的员工，精细化的要求往往会被看成是“吹毛求疵”，因此也就难以落到实处。同样的原因，企业如不顾实际情况，在没有解决人的问题之前强行推管理精细化，必然会引发一些矛盾，最后也会偏离最初的设计目标。

我认为常见的“精细化陷阱”有下列几种：

数字陷阱：精细化更多的是要求数字说话，但沉溺于数字，往往会被数字假象所迷惑，而导致战略决策的失误。企业决策并不是一个透明的过程，必然要建立在若干假设之上，这其中就包括对数字的假设，对数字背后的假设。同样的，企业决策往往面临的问题是数字太多，但数字的真实性、有效性问题突出，往往是一些相互矛盾的数字同时出现，如何取舍、如何平衡，就是一门艺术，也是一门科学，但真正要掌握这门艺术与科学却是难上加难，更多的时候是要依靠经验去判断，但这却是有违“精细化”的初衷的。

效率陷阱：为了追求精细化，往往一些可以跳跃的步骤就变成不可缺省，有时候这是好事，但凡事都有两方面，不可避免地也会出现精细化导致效率降低的极端现象出现。这其中的关键在于精细化的“度”的把握上，还在于决策者的经验与知识，这又是偏离精细化的一个问题点。

执行陷阱：精细化的管理要落到实处，离不开人的执行。但很多时候，一些设计非常精良的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，问题的关键就在于其操作性设计得不尽合理，没有充分考虑执行人的反应。往往是执行人不愿意执行推进，怕麻烦，怕得罪人；而后者是能力不足，无法保障，等等，最后导致精细化管理只能停留在纸面上、口头上。

要实现管理的精细化，很重要的一点，就是首先要学会规避精细化的陷阱。因此，企业的各级决策者必须清楚精细化需要掌握的度：数字的度、效率的度、执行的度。要一切皆可操作、可实现、可控制。精细化管理最大要旨，在于人的思维模式的转变，尤其对骨子里中庸之道当家的中国人来说，更是如此。

因此，一个企业要推行精细化管理，首先要解决的问题，就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围。

其次，要着力培养人才。精细化管理的本质更多的是对员工的职业化要求，把对员工的工作要求更多地通过提高职业素质、职业技能固化到每个人的工作习惯之中。因此，要真正实现管理的精细化，必须培养出一大批合格的职业人，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化。

再次，要通过考核、奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在考核方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细化落不到实处。

篇3：对国有企业管理创新模式的几点思考

1 目前我国煤炭企业档案的管理机制

所谓档案管理, 主要指的是以档案文件和档案资料作为管理对象, 以使用档案资料的人员作为服务对象的一种管理工作。目前, 煤炭企业对于档案管理工作的职能要求主要包括两个方面, 首先是对企业所属的档案管理部门的工作进行监督和指导, 其次是对全宗各类的档案文件进行管理。由于档案管理工作是企业管理工作的一个重要组成部分, 因此, 为了确保管理工作的顺利开展, 档案管理工作机制必须要与企业总体管理机制保持一致。就我国目前煤炭企业档案管理工作的现状来看, 通常采用的都是统一领导, 分级管理的模式。统一领导主要体现在对档案管理人员进行全面系统的培训、对企业档案管理的规章制度进行编写以及对相关的企业档案管理部门的工作进行监督和指导三个方面;而分级管理工作则主要体现在各个部门在工作中所形成的档案文件, 直接交于本单位的档案室进行管理, 不需要上交到企业的档案科室。这种统一领导, 分级管理模式的优点主要就是企业在需要某一档案的时候, 能够更方便快捷的找到。但是, 随着我国煤炭企业发展对档案管理工作要求的不断提高, 这种管理模式所呈现出来的弊端也越来越明显, 比如说管理较为分散、存放实践较长的档案容易被遗漏以及利用率低等问题, 很大程度上制约了企业的可持续发展。

2 煤炭企业档案管理机制的发展方向

档案管理工作作为煤炭企业管理工作的一个重要组成部分, 为了确保工作的开展, 满足企业的发展需求, 在未来的时间里, 应该以企业的行业定位及发展战略为依托, 根据企业发展的实际需求不断对档案管理的工作模式进行创新。就我国目前煤炭企业未来的发展趋势来看, 档案工作的发展方向主要体现在以下几个方面:首先是要建立煤炭企业的档案馆。在煤炭企业发展过程中, 必然会形成各种各样的档案文件和资料, 而档案馆的主要任务就是将这些档案存放起来, 以便日后的使用;其次是实现企业档案管理的自动化和网络化。随着我国信息技术的飞速发展, 企业现代化的建设步伐也在逐渐加快, 为了能够满足企业发展, 工作人员就必须对档案管理模式进行不断创新, 充分利用先进的科学技术对档案进行管理, 建立电子档案, 以此来方便档案的远程利用;最后, 不断完善档案的开发和利用功能, 以此来为企业的发展提供更大的档案信息资源服务, 促进企业的可持续发展。

3 煤炭企业的档案管理新模式

随着我国煤炭企业的飞速发展, 传统的档案管理模式已经无法满足企业的发展需求, 因此, 加大对企业档案管理新模式的研究力度是不容忽视的。相关工作人员在对我国目前煤炭企业发展的实际情况进行研究之后, 将企业传统的“统一领导, 分级管理”的管理体制逐步转化为“统一领导, 集中管理与分层管理”相结合的档案管理工作模式。无论是统一领导、集中管理还是分层管理, 都有其各自的管理任务, 其中, 统一领导的具体内容首先是要根据企业对档案管理工作的要求, 对档案管理工作进行统一管理, 其次是根据企业对档案管理人员的综合素质要求对人员展开相关的培训工作, 不断提高档案人员的业务水平和管理能力, 确保其综合素质能够符合企业的根本要求;最后是对各个直属部门的档案管理工作进行监督和指导, 避免由于档案管理方法和手段错误而造成的档案混乱、损坏以及丢失的现象发生。

集中管理的主要任务首先是根据企业短期的发展要求, 对一些形成时间较短, 并且没有建立完善的档案工作的企业进行管理, 其次, 对一些主动提出将本单位运营过程中所形成的档案资料交予档案馆进行代管的单位进行集中管理, 最后, 对一些相对来说较为重要的项目所形成的资料进行集中管理。

分层管理的具体内容同样包括三个部分, 首先是对一些档案管理工作效果较好的单位进行统计, 并且对其实施分层管理, 其次是对一些内部关系较为分散的单位工作中所形成的档案资料进行分层管理, 最后是对企业明确规定不应该进行集中管理的档案进行分层管理。

4 结语

综上所述, 随着我国煤炭企业发展脚步的不断加快, 传统档案管理的工作模式必然无法满足企业的发展需求, 在这种情况下, 对档案管理模式进行不断创新已经成为了相关部门的一项重要工作。合理分析目前煤炭企业档案管理工作中的不足之处, 结合企业实际发展情况对档案管理模式进行不断创新, 不仅能够提高企业档案的利用率, 而且还能够在很大程度上提高企业的经济效益和社会效益, 促进企业健康稳定的发展。

参考文献

[1]卜青平.大型煤炭企业档案管理模式的探讨[J].商场现代化, 2009 (13) .

[2]陈焕荣.新形式下煤炭企业档案管理中的几个问题的探讨[J].经营管理者, 2009 (12) .

篇4：对现代企业财物管理的几点思考

一、现代企业财务管理的特点

首先，现代企业财务管理涉及面广。财务管理活动涉及到企业生产、供应、销售等各个环节，每个部门都在合理使用资金、节约资金支出、提高资金使用率上接受财务的指导，受到财务管理部门的监督和约束。同时，财务管理部门本身为企业生产管理、营销管理、质量管理、人力物资管理等活动提供及时、准确、完整、连续的基础资料。

其次，现代企业财务管理综合性强。现代企业制度下的企业管理是一个由生产管理、营销管理、质量管理、技术管理、设备管理、人事管理、财务管理、物资管理等诸多子系统构成的复杂系统。财务管理作为一种价值管理，它包括筹资管理、投资管理、权益分配管理、成本管理等等，这是一项综合性强的经济管理活动。财务管理渗透在全部经营活动之中，涉及生产、供应、销售每个环节和人、财、物各个要素，所以抓企业内部管理要以财务管理为突破口，通过价值管理来协调、促进、控制企业的生产经营活动。

二、目前我国企业财务管理工作中存在的不足

（一）重使用价值实物管理，轻价值综合管理；(二）重资金总量筹集，轻筹资结构安排；（三）重生产成本管理，轻资金成本控制；(四）重当期收益，轻远期风险控制；（五）重事后总结，轻事前预防；(六）重强化企业内部管理，轻财务形象管理。

三、加强现代企业财务管理的途径

(一）建立适应现代企业特点的财务会计管理体制

由于现代企业集团化、跨地区经营的特点，企业总机构必须妥善处理好与下属分支机构之间的财务管理关系。处理好统一性与自主性的关系，集权与分权的关系，做到既能灵活地集中财力，保证生产重点需要，使资金得到有效使用，又有利于调动下属分支机构的积极性。使其在保证完成总机构下达的各项经济任务的基础上，有一定的自主权，享受相应的经济权益并承担一定的经济责任。由于现代企业的经营范围广、分支机构多、物资流量和资金流量大，企业必须从商品经营为主转变为以资本经营为主。总机构应成为投资中心和分配中心。分支机构成为成本中心和利润中心。要适当划分各级管理权限，费用计划管理，资金有偿使用。以资本增值最大化为目标，为股东或投资者谋求最大的回报。适当集中财权，强化管理。资金调度权、资产处置权、投资权、收益分配权、财力人员的任免权要集中总机构，各分支机构只有经营权，实现由分权型管理向集权型管理的根本转变。同时，缩小管理半径，尽量少设三级或以下的分公司，减少管理层次，有利于适当集中财权，实现有效监控。健全内部机制，强化财务监管。财务管理是企业管理的中心，因此必须保证财务管理的权威地位。财务管理机构设置要科学，财力管理制度要健全统一，执行要有刚性，检查、监管要到位。设立内部结算中心，以便有效融通资金和加强监控。实行公司内部财务信息联网，提高财务监控质量。实行目标管理，健全激励机制。目标管理是一种以考核最终成果为核心的现代管理方式，实现对下属分公司的绩效评价与控制，是最理想的激励方式，对调动下属分公司的经营和管理的积极性来说，是一种强制约束机制。

（二）加强现代企业财务管理中的成本管理

掌握成本控制关键点，包括合理确定成本最低、利润最大的产品产销量，减少无效或低效劳动。同时开展价值工程活动，把产品的设计、技术进步、成本控制和经济效益有机结合起来，实现事前参与和超前控制。拓展成本考核范围，健全成本考核体系。财务部门在考核产品制造成本的同时，还要考核产品质量成本和责任成本。在考核有形成本时，还要注意产品的无形成本。并且要强化成本考核力度，在企业内部划小核算单位设立责任成本中心。财务部门要充分利用财务信息的全面性、权威性，客观公正地评价成本中心绩效，实现成本否决制，使财务部门在全员和全过程的成本控制网络中发挥核心作用。推行目标成本核算管理，开展优化企业产品结构活动，以成本管理为中心，将资金投入效益好的产品，对于亏损较多、没有市场销路的产品，及时“关停并转”，将损失或亏损降到最低。

（三）加强财务风险的预防和控制

目前绝大多数企业对如何加强风险的防范与管理，如何控制风险，还没有投入足够的精力。因此，认真研究风险问题，采用科学的方法对风险予以识别、衡量、分析和控制，成为现代企业财务管理理论和实践工作中的新课题。企业应当建立起“风险识别、风险评估、风险预防、风险控制”的管理机制，特别应加强财务风险的预防和控制，通过制定应付风险的方案和措施，以增强企业的财务应变能力，及时有效地阻止不利事件的发生，把风险降到最低限度。我国加入WTO后，机遇和挑战并存，企业的生存环境更加复杂，更需要我们制定企业财务管理战略，建立信息网络，为正确进行各项决策的风险预防和控制创造条件。

（四）加强会计控制

将会计作为一个独立的部门，实行会计人员统管统派制。将会计人员从企业中独立出来，纳入各级会计委派机构中。会计人员的任免、奖惩、工资、福利等均由会计人员委派机构负责。进一步加强会计监督，完善会计职能。会计监督的重点是对会计工作本身进行监督，没有这个监督，就不能产生真实的、合理的、合法的、准确的会计信息，从而也就不能为企业和有关方面决策提供正确可靠的依据。将财务监督与会计监督区别开来。财务监督主要是对企业发生的涉及财务收支事项进行监督，是第一重监督；会计监督则是在核算过程中对财务收支进行再监督，是第二重监督。会计监督除了对财务活动进行再监督之外，还应当对生产经营活动中的非财务活动进行监督。建立多层次的会计控制体制，推行财务总监委派制。层次化的现代企业会计控制体制是通过明确各方关系人的权利和责任实现的，使得每个群体或个人的行为都处在他人的监督和控制之下，避免出现会计控制的“真空地带”或“控制盲点”，而使控制流于形式，难收成效。通过建立多层次的会计控制体系，以体现现代会计控制的协调、约束特点。

篇5：对企业绩效管理工作的几点思考

摘要：企业的价值管理有三个环节，即价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任。作为人力资源管理的关键业务活动，绩效管理在整个人力资源管理体系中居于核心地位。绩效管理机制的建立、完善不可能一蹴而就，需要所有部门和各级管理者共同参与、循序渐进、持续推动、不断完善，最终形成高绩效文化。

关键词：企业；绩效管理；思考

中图分类号：F426.61；F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）08-0000-01

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理不是考核排名，也不是奖金分配，其根本目的是为了持续改善组织和个人绩效，并最终实现公司战略目标。科学的绩效管理应该是一个循环往复、不断提升的闭环体系。结合实际工作，就绩效管理工作谈几点想法：

一、提升绩效管理理念，提高绩效专业技能

问题表现：各经营单位缺少绩效管理组织，绩效管理工作目标、职责不清；各单位承担绩效管理工作的相关人员在绩效管理专业能力方面良莠不齐，技能经验不足，操作水平不高；对广大管理者和员工绩效管理培训的投入不足，难以满足绩效管理工作的有序开展。

解决方案：一是对各级人员加强理念宣导和技能培训，提升理念和体系的认知，逐步掌握必要的绩效管理方法和技能，使全员认识绩效管理对个人、团队、公司的重要意义，营造良好的绩效氛围。二是用邮件不定期发送系统内外先进经验做法等学习资料，在绩效管理的认识、疑问、经验等方面加强沟通和交流，引导正确的绩效理念和积极的绩效文化。三是各经营单位成立绩效考核委员会，明确工作目标、职责。

任何离开各级管理人员、离开所有员工，仅靠人力资源部推动的绩效管理注定是要失败的，因此需要进一步明确绩效管理的角色分配和责任承担。高层管理者是绩效管理工作的发起者、组织者和推动者；中层管理者是绩效管理的主体和实施者；员工是绩效管理的最终参与者，个人绩效的自我管理者；人力资源部是绩效管理专业辅导和技术支持的提供者，绩效管理的监督推动者。

二、完善绩效管理体系，重视绩效管理环节

问题表现：各经营单位针对全员的、分层级分类别的绩效管理体系还没完全建立起来；绩效管理过程中存在重考核轻管理的问题，对计划目标制定、绩效辅导监控、绩效反馈等环节重视不足；考核评价过程缺失、片面，没有完全调动员工积极性和潜力。

解决方案：目前，有些企业考核体系大概分为三类：综合绩效管理体系（人力资源部牵头）、经营绩效考核体系（财务会计部牵头）、单一条线考核（业务部门负责）。

综合绩效管理体系：从人事管理角度出发，包含 KPI＼KBI＼KCI，是和日常考核相结合的闭环管理模式。

经营绩效考核体系：从经营管理角度出发，从公司总体角度对财务资源进行配置，对各项经营指标综合考核、评定等级。

单一条线考核：从产品线业务推动角度出发，由财务会计部从公司角度制定总的考核原则及奖金分配额度，各业务部门单独制定具体考核奖励方案。

各体系根据管理权限，分别组织、实施、推动分类人员的绩效管理工作，保障绩效管理在统一的理念、原则和框架基础上，针对分类人员实施科学有效的绩效管理方案。

各经营单位区分管理层面、销售层面、技术层面，建立不同的绩效管理制度，强化执行，加大落实，关注过程管理，通过沟通反馈，进一步按照规范的流程和方法开展绩效管理工作，持续改善个人和组织绩效。

三、重视关注过程管理，实施差异化指标监控

问题表现：较多经营单位缺失绩效过程管控环节，或没有形成刚性制度，顾虑较多，虚设程度较高，仅是用数据考核发放奖金。

解决方案：过程管控是绩效管理工作的关键环节，是保证绩效目标按时保质保量完成的重要手段。按照月度、季度/半年、等时间节点定期开展过程管控，有利于压力的持续传导和问题的及早发现与解决，有利于高绩效文化的形成。

过程管控应区分不同岗位性质差异化实施，具体建议如下：

过程管控可不针对所有指标，而仅选取核心指标进行监控。KPI（关键业绩指标）与KBI（主要工作与关键举措）适合实施过程管控，KCI（关键胜任能力指标）适合实施考核。

四、加强持续沟通，提升沟通意识

问题表现：持续沟通经常被具体工作取代，沟通不足或缺失。

解决方案：首先在认识上要摒弃中国人爱面子的思想，沟通不是批评，不是问责，是个人和组织业绩提升的有效方式。沟通是绩效管理闭环体系的轴心，贯穿在每一个环节中，绩效计划阶段需要通过沟通获得员工承诺，过程管控阶段需要通过沟通实施督促改进，考核评价阶段需要通过沟通组织考核赋分，反馈应用阶段需要通过沟通促进绩效提升。

五、搭建绩效信息平台，明确考核刚性标准

问题表现：目前经营单位副职分管团队每月业务完成情况需要统计上报，不能直观展示出来。

解决方案：绩效管理需要利用信息技术，强化基层团队建设，完善对经营单位副职分管团队业绩情况的监督考核机制，实现由“人治”变为“法治”，在团队考核方面，一把尺子，一个标准，充分调动基层公司全体销售人员的积极性。随时查询销售人员及团队完成情况。月初将公司计划分解到每名销售人员，通过自下而上的方式，实现由“销售人员-团队经理-分管副职-公司整体”全员考核机制。

六、加强人事模块互通，统筹考核体系衔接

问题表现：没有将绩效管理融入人力资源管理各环节。

解决方案：一是建立团队长机制。根据不同类别团队全年计划完成度排名，各类别团队分别排名前几位的团队经理，由经理室聘任为团队长，纳入后备干部队伍培养，为基层员工打通职级晋升通道。二是建立绩效与薪酬晋升的对应关系，真正做到以岗位价值、个人业绩评估薪酬标准。三是建立新员工培养机制。包括：新员工轮岗制、新员工导师制等，充分调动各种有利因素，形成新人的良性培养机制。

新员工轮岗制：每位新入司员工均要进行为期半年的轮岗学习，包括保单出具、理赔跟踪、险种学习等。

新员工导师制：每位新入司员工岗位确定后，均为其配备一名导师，对其工作进行指点与帮助。新员工的工作业绩与导师直接挂钩。

参考文献：

篇6：对国有企业管理创新模式的几点思考

单位的国有资产和行政事业性国有资产有效整合，对房屋建筑物、土地、门面等国有资产进行集中规范化管理，才能从本根本上实现我县国有资产的保值增值。

目前，全国各地对县级国有资产的监管还没有一个统一的管理模式，因而造成了县级国有资产管理体制改革的滞后。长期以来，行政事业性单位沉淀了大量的国有资产，但其底子不清，结构相对复杂，闲置浪费现象严重。今年5月1日开始实施的《中华人民共和国企业国有资产法》，使行政事业性国有资产管理的改革明显滞后于企业国有资产管理改革，这与我国整个经济体制改革是很不相适应的。《企业国有资产法》的实施，为企业国有资产监管工作提供了一个法律依据，而现行的行政事业性国有资产管理方式随着改革的深化，其弊端日益暴露出来，主要表现在以下几个方面：

一是存量巨大，但底子不清。通过三十年的改革开放，我县行政事业性国有资产建设步伐明显加快。过来，按照我国会计制度的规定，行政事业单位对固定资产不计提折旧、不进行成本考核，因而造成有些单位对已处置的资产没有消账，对新购置的资产没有入账，致使国有资产底子不清、账实不符。

二是多头管理，资产监管难到位。资产名义上虽属县政府所有，但实际上由各个单位占有和使用，再加上现行多头管理的体制，造成表面好像谁都在管，而实际上谁都不管的现实，管理失控。

三是缺少奖惩办法，国有资产闲置浪费现象严重。现有政策缺失对国有资产保值增值的奖惩办法，因而造成单位相关人员缺乏市场风险意识和责任意识，一些单位擅自处置国有资产，甚至盲目投资、违规违法担保、非法侵占国有资产，造成大量国有资产严重流失。同时，由于可以无偿占有国有资产，致使资源配置不能得到优化，闲置浪费严重。

四是资产占用不均衡，造成苦乐不均。在经济利益驱动下，单位想方设法多占国有资产从事商业营利活动，不仅造成不同单位的收入差距拉大，导致苦乐不均现象突出，也为滋生“小金库”和腐败现象提供了可能。

五是分散的管理方式，使政府调控能力明显被弱化。现行分散的国有资产管理模式，削弱了政府统一的分配职能和调控能力，政府通过国有资产再融资的能力基本丧失。

为有效解决这些矛盾和弊端，改革行政事业性国有资产管理体制，解决政府不同部门间苦乐不均的问题，建议组建一家国有资产经营公司，代表县政府行使所有者权利，统一管理、统一运营、市场化运作国有资产，使国有资产管理走上规范化、专业化、市场化的轨道，确保国有资产保值增值，提高资产使用效益，促进政府职能转变和各项社会事业的发展，开创县级国有资产管理新模式。因此，**县要立足本县实际，积极探索，大胆创新县级国有资产管理模式：

一是组建国有资产经营公司，打造公司制管理模式

组建**县资产经营有限责任公司，为独立的国有独资企业法人，以其出资额承担有限责任，根据政府授权管理和经营**县本级行政事业单位和企业化管理单位的不动产，并负有保值增值的责任。进一步摸清资产家底，县本级国有资产产权由国有资产经营公司接收，进行规范化管理。新组建的国有资产经营公司，对授权接收经营的国有资产逐类逐项登记，明晰产权、统计资产、核对财账，建立产权台账，集中管理。一是对用于经营性活动的资产进行统一管理、统一运营，这类资产主要包括商铺、门面等不动产，以及国有经投公司、招待所等经济实体。二是对行政办公楼集中管理、统筹安排、优化配置，建立行政办公用房统一建设、商品化供应、单位租赁使用的滚动发展机制。

二是实施市场运作，盘活国有资产

公司接收资产后，全面分析所接收的行政事业性国有资产的状况，按照资产收益最大化原则，运用市场手段对资产进行了分类处置和经营：一是对部分小资产以直接拍卖的方式变现；二是对经营性不动产实行公开挂牌、竞价租赁；三是对闲置土地及建筑物采取直接开发、整体转让、拍卖等方式进行盘活；四是对授权托管、代管和直接管理的经济实体进行资源整合，构建具有竞争优势的专业化公司；五是对接收的国有资产、股权采取转让、拍卖等方式变现。

三是优化配置办公资源，实现收入分配的均衡

公司对接收的行政办公楼，按照保值增值和优化配置的原则，实行市场化租赁经营。即按照国家党政机关办公用房建设标准给各单位配备需用的办公房产和基础设施，并签订“租赁合同”收取租金。各单位按标准用房，按规定交租，多占多交，所需租金由财政列入预算。统一发放工作岗位津贴。统一发放岗位津贴后，所有县直机关一律不准

从事任何形式的经营活动，不得再以任何方式擅自发放各种津贴、补贴和实物，违反者严肃追究单位主要领导人的责任。

四是实施资本运作，拓宽政府融资渠道

公司通过对行政事业性资产进行市场化的“资本运作”，把长期闲置、沉淀的“死资产”变成“活资本”，为各项建设筹措资金、提供担保，为本县的城市发展探索出了一条新型融资担保途径。通过并

篇7：对国有企业管理创新模式的几点思考

关键词：财务管理；风险；控制

在我国企业迈着坚定的步伐，向着建立现代企业模式挺进时，自身却面临着一个严重的挑战，那就是企业财务管理严重滞后，我国大多数企业仍然以会计核算代替财务管理，有些企业决策者甚至对财务的基本概念诸如时间价值、风险价值、资金成本、财务杠杆等都不了解，与现代企业管理的基本要求不相符合。事实上，财务管理与控制是现代企业管理的核心环节，只有充分认识其对于现代企业管理的重要意义，采取切实可行的措施，建立起完善的内部控制机制，形成以法人治理结构为依托的全员、全过程、全方位的管理与控制网络，搞好资金流、物资流、信息流的控制和管理，防范和减少财务风险，才能真正使企业的经济增长方式发生根本性的转变。

一、树立现代财务管理意识，构建与现代企业制度相适应的财务管理体系

1、理顺财务组织结构。企业对各项经济活动控制得好坏，关键取决于其组织是否有效。企业组织结构既是发展变化的，又是相对稳定的，企业应根据自身的经营规模、内部条件和财务战略，决定其适宜的组织体制，从而提高财务管理效率，充分利用企业资源，减少内部摩擦和降低组织成本，实现经济效益和企业价值最大化。企业要结合自身的法人治理结构、生产经营特点和区域分布状况，确定统一集中控制还是适度分散管理，建立立体化的组织结构还是扁平化的组织结构，按管理控制成本与效率相适应的原则确定合理的组织结构，进行科学的职务分工、严格的职位设置和严密的授权管理，建立明确的责任制度，做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”①，确保内部财务管理与控制的有效运行。

2、强化全面预算的硬约束机制。好的企业预算制度，是完善的法人治理结构的体现；通过全面预算管理机制产生的管理效益，是检验现代企业管理科学化、规范化的重要标志之

一。预算管理不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理。从国际惯例看，预算指标在现代企业中被视为强有力的硬约束指标。西方先进企业衡量分析各项财务指标的完成程度时，不是与“去年同期”相比，而是与“预算指标”相比增加或减少了多少幅度，因为预算指标经过了自上而下、自下而上相结合的测算、论证、汇集，是企业制定的战略目标，是实施管理和控制、考评和奖惩的科学的依据。鉴于全面预算编制的科学性、执行的强制约束性以及与之配套的奖惩激励机制，其实施后，可以大大提升企业的管理层次，增强竞争优势，促进企业的发展和效益的提高②。

3、增强财务风险的防范意识。经营中的风险无处不在，大批企业的衰退都是缘于财务风险的控制不当。因此，要建立一套完整的财务风险控制机制，通过对资金筹措、重大投资、营运资金、债务清偿、资产损失和税收支出等关键环节的控制制度，加强风险预警和识别，及时评估、预防、控制和分散财务风险，在实现经营目标的同时力求化解财务风险或实现损失最小化。

4、建立健全评价和奖惩机制。企业应在全面经济核算的基础上建立完善的评价考核指标体系，并在科学合理的效绩评价的基础上，建立全面的奖惩机制。对企业董事长、经理层人员，可通过实行经营风险抵押金制度、年薪制或股票期权制度等建立奖惩机制；对企业中级管理人员，可通过调整薪金和职务的方式建立奖惩机制；对普通员工，可通过建立薪金奖励和全员持股制度完善奖惩机制。为保证企业的内部财务管理与控制制度的贯彻实施，要设立专门机构或指定专门人员具体负责内部控制执行情况的监督检查，建立动态监控机制，将业绩考核评价情况及时反馈给奖惩决策的执行部门，作为企业内部人力资源管理的重要依据。

5、实现内部财务控制和管理信息化。随着内部控制理论的发展和信息技术的广泛应用，赋予了传统的内部控制制度以新的内涵。国际上，跨国大公司的财务管理都是高度集中的，借助现代信息技术手段尤其是网络技术，母公司可以随时掌握、监控遍布全球的子公司的财务状况和现金流动，这种管理、控制能力实际上也应当是公司大型化、集团化和跨国经营的一个基本前提。我们的大公司和企业集团应当紧紧跟上信息时代的步伐，借鉴跨国公司财务管理信息化的先进经验，使内部财务管理与控制全面实现信息化，尤其应该注重和培养高级管理人员的信息观念，深入理解企业信息化建设和管理改革、内部控制创新之间的关系，广泛引进国内、国际先进的管理软件系统和会计信息电算化系统，大力推动计算机、网络等信 息技术在内部财务管理与控制中的充分应用。

二、改进财务管理的分析方法，运用现代的分析技术，建立数学模型，对过去财务的状况及其未来的变化趋势作出科学的分析和评价，为实现有效的风险控制提供依据。

1、短期预测和决策方法。主要运用了变动成本法、边际贡献法、本量利分析等等方法。这些方法科学地解决了许多短期经营决策问题，比如：保本和保利问题，亏损产品应继续生产还是停产，半成品是直接出售还是深加工，特殊价格的订货是否接受，零部件是自制还是外购等等。

2、长期预测和决策方法。在充分考虑货币时间价值、风险价值、现金流量等因素的基础上，主要运用净现值法、净现值率法、现值指数法、内含报酬率法、资本资产定价模型等方法.这些方法科学地解决了许多长期投资决策问题，比如：固定资产投资、工业项目投资、更新改造投资、有价证券投资等所有投资方案的评价和抉择。

3、筹资分析法，主要运用了加权平均资本成本法、边际资本成本法、每股利润无差别点法等方法。这些方法都有利于在不同的可行性筹资方案中选择最佳方案，从而优化资本结构和降低资本成本，提高企业价值。

4、风险分析方法。主要运用杠杆原理，通过经营杠杆系数、财务杠杆系数和复合杠杆系数的计算，分别分析经营风险，财务风险和企业风险，为企业加强风险的预警和防范，强化风险管理提供了保证。

5、财务分析方法。一方面，运用主要财务指标分析体系，针对企业偿债能力、营运能力、获利能力、成长能力进行分析，另一方面，运用杜邦财务分析体系和沃尔评分法进行企业综合财务分析。这就使整个企业财务状况及其变化趋势置于企业管理层的严密监控之下，以便及时纠正偏差，为财务目标的实现提供保证。

6、重组与并购分析方法。主要运用资产价值基础法、市盈率模型、拉巴波特模型、风险分析等方法，进行重组与并购的可行性分析，以避免盲目扩张或重组失败③。

三、企业财富积累的过程从根本上讲，是一个战略决策与风险控制的过程。防范与化解企业财务风险，成为企业能否持续、健康发展的关键，也是现代企业财务管理的工作重点。

1、建立企业财务风险识辨系统

要对企业的财务风险进行防范，首先必须准确、及时地识辨企业的财务风险。一般来讲，企业财务风险的识辨可采用以下几种方法。第一，运用“阿尔曼”模型建立预警系统。这种方法是由美国爱德华。阿尔曼在20世纪 60年代提出来的基于多元判别模型的财务预警系统。他利用逐步多元鉴别分析逐步提取五种最具共同预测能力的财务比率，建立起了一个类似回归方程的Z计分法模型，综合评价企业 财务风险的可能性。第二，利用单个财务风险指标趋势的恶化来进行预测和监控。通常，按照财务比率指标的性质及综合反映企业财务状况能力的大小，预警企业财务风险的比率主要有：其一，现金债务总额比。它等于经营现金净流量除以负债总额。这个比率越高，企业承担债务的能力越 强。其二，流动比率。它是流动资产与流动负债比。一般认为流动比率应该在2以上，但最 低不低于1.影响流动比率的主要因素有营业周期、流动资产中的应收账款数额和存货的周转速度。其三，资产净利率。它等于净利润除以资产总额。它是把企业一定期间的净利与企业的资产相比较，表明企业资产利用的综合效果。指标越高，表明资产的利用效率越好，说明企业在增加收入和节约资金使用等方面取得了良好的效果。否则相反。同时，资产净利率又是一个综合指标。企业的资产是由投资人投入或举债形成的，净利的多少与企业资产的多少、资产的结构和经营管理水平有密切的关系。影响资产净利率高低的因素主要有：产品的价格、单位成本的高低、产品的产量和销售的数量和资金占用量的大小等。其四，资产负债率。它是负债总额与资产总额之比。它主要用来衡量企业利用负债进行经营活动的能力，并反映企业对债权人投入资本的保障程度。通常该比率应以低为好，但当企业经营前景较为乐观时，可适当提高资产负债率，以获取负债经营带来的收益；若企业前景不佳，则应减小资产负债率，从而降低财务风险。其五，资产安全率。它是资产变现率与资产负债率之差，其中，资产变现率是预计资产变现金额与资产账面价值之比。它主要用来衡量企业总资产变现偿还债务后剩余系数的大小。系数越大，资产越安全，财务风险越小；否则反之。企业可以应用比较、比率分析法来考察其自身历年以来财务比率指标的变化趋势，并借鉴行业指标的平均值与先进企业的指标值来判断本身财务状况的好坏，从而有效地规避风险、控制风险、延缓危机甚至杜绝危机。第三，编制现金流量预算。企业现金流量预算的编制，是财务管理工作中特别重要的一环。由于企业理财的对象是现金及其流动，就短期而言，企业能否维持下去，并不完全取决于是否盈利，而取决于是否有足够现金用于各种支出。准确的现金流量预算，可以为企业提供预警信号，使经营者能够及早采取措施。为准确编制现金流量预算，企业应将各具体目标加以汇总，并

将预期未来收益、现金流量、财务状况及投资计划等以数量化形式加以表达，建立企业全面预算，预测未来现金收支的状况可以周、月、季、半年及一年为期，建立滚动式现金流量预算。当然，一个财务风险预警系统应该具有良好的内部控制制度以及稽核制度，否则即使最先进的预警系统也得不到正常的运转。由于各企业的组织形式、企业规模等存在差异，企业应当根据实际情况来设计符合其自身要求和特点的财务风险预警系统。

2、建立有效的风险处理机制，增强抗险能力。为了有效防范可能发生的财务风险，企业必须从长远利益着眼，建立和健全企业财务风险防御机制。第一，可以通过某种手段（比如参加社会保险）将部分或全部财务风险转移给他人承担的方法，建立健全企业风险转移机制。第二，可以通过企业之间联营、多种经营及对外投资多元化等方式及时分散和化解企业财务风险，建立健全企业风险分散机制。第三，可以在选择理财方案时，综合评价各种方案可能产生的财务风险，在保证财务管理目标实 现的前提下，建立健全风险回避机制。第四，可以建立健全企业的风险基金和积累分配机制，及时足额的增补企业的自有资金，壮大企业的经济实力，提高企业抗击财务风险的能力④。

3、加强与企业经营管理相适应的财务风险制度文化建设

企业财务风险的高效管理，得益于企业上下一心的全员参与和制度支撑。只有在文化层面上加强企业员工的财务风险意识，打破传统的风险自我无关和自我分割管理的思想，建立起全面整体的风险观，在工作中处处时时评估和发现风险，自发的协调和实现团队化风险控制，把风险管理的观念和行动落实到每个人的身上。同时，管理层应致力于调查和规划本企业的风险制度文化建设，制度控制和文化引导双管齐下，努力提升企业的风险管理水平。要使财务管理人员明白，财务风险存在于财务管理工作的各个环节，任何环节的工作失误都可能会给企业带来财务风险，必须将风险防范贯穿于财务管理工作的始终。企业领导人员应加 强科学决策、集体决策，摈弃经验决策、“拍脑门”决策等主观决策习好，降低财务决策风险⑤。

4、完善风险管理机构，健全内部控制制度

企业财务风险管理的复杂性和多样性要求企业必须建立和完善相应的组织机构对风险实施及时有效的管理，只有把企业的财务风险实现组织化运作，才能实现企业财务风险管理得 到足够的重视和真正的规模运行。企业可以单独设立一个财务风险管理处并配备相应的人员对财务风险进行预测、分析、监控，以便及时发现及化解风险，建立健全风险控制机制。另外，治理结构和内控制度弱化本身就是高风险的表现，因此，首先要完善公司治理结构，提高风险控制能力，实现科学决策、科学管理，形成完整的决策机制、激励机制和制约机制。其次要建立监督控制机制，特别要加强授权批准、会计监督、预算管理和内部审计。再次是财务和会计应该分设，单位分管领导分开，分别设置管理中心，各行其责。最后要充分发挥内部审计机构和人员的作用，搞好内部控制的评审和风险估计。

5、理顺企业内部财务关系，做到责、权、利相统一

为防范财务风险，企业还须理顺内部的各种财务关系。各部门要明确其在企业财务管理中的地位、作用、职责及被赋予的相应权力，做到权责分明，各负其责。另外，在利益分配

方面，企业应兼顾各方利益，以调动各部门参与企业财务管理的积极性，从而真正做到责、权、利相统一。

注 释：

篇8：对国有企业管理创新模式的几点思考

生态旅游是近几年新兴的旅游发展方式,相较传统的旅游模式来说,生态旅游更符合社会发展的趋势,是历史的必然。在当今社会,可持续发展理念成为主流观念。生态旅游以有特色的生态自然环境为主要旅游景点,是以可持续发展为理念,以保护生态环境为前提,以统筹人与自然和谐发展为准则,并依托良好的自然生态环境和独特的人文生态系统,采取生态友好方式,开展的生态体验、生态教育、生态认知并获得心身愉悦的旅游方式。随着工业文明的发展,人类开始进入物质和精神财富双丰收的时代,但是随之而来的就是至今一直困扰着人们的环境问题,当这一问题已威胁到全人类的生存时,人们才开始觉醒。曾经的我们一味的追求经济的发展,忽略了我们赖以生存的环境,造成水土流失和土壤沙化、森林资源减少、海洋资源的破坏、能源的急剧消耗、自然灾害频繁、化学物质的滥用、人口与经济的发展、人口与资源环境的矛盾日益突出等矛盾。

当可持续发展的观念形成后,在回首看人类走过的道路,已是满目疮痍!旅游业的发展模式也成为了人们关注的问题,二十世纪七十年代,人类的第一次环境会议召开。从此随着全球的共同关注,在一定程度上推动了环境可持续发展观念的深入。我们无私的地球母亲,在过去的几十亿年间,一直在不断的给予我们养料,而我们所回报她的却是一副残缺的身体。为了我们的将来和子孙后代的利益,必须从现在开始探索新的发展途径,而在旅游业方面发展生态旅游已是大势所趋。生态旅游所推崇的就是回归自然享受自然,在自然中陶冶情操寻求灵魂深处的安然。而旅游者和经营者在利用大自然的同时也要肩负起保护环境的使命。

在生态旅游的基础上,人们不断创新和探索,发展了观念更加先进的社区生态旅游,这一旅游模式集合生态旅游的全部优势,并展现了自己的独特之处,使其更具人文性。形成了已社区为中心、为可持续发展为核心、全面协调的旅游发展新模式,在这种旅游模式中,推动旅游业前进的真正主体是居民,他所追求的不再是单纯的经济效益,而是居民社区的利益,打破传统的旅游模式,真正的实现旅游业的可持续发展。

二、社区生态旅游发展现状

虽然旅游业由来已久,但是社区生态旅游却是一个新兴的行业,向我们展现着它的勃勃生机。当今时代,发展是世界主流,为了人类的共同利益,社区生态旅游应运而生,这是一种可持续发展的模式。由于现在社区生态旅游仍处于探索阶段发展的并不完善,随着时间的转移,一些弊端也逐渐暴露出来。这些问题如果不及时解决,将对旅游业的发展造成严重的损害,其问题主要存在以下几个方面:

(1)管理体制不健全,未发挥其应有的作用。社区生态旅游作为一种可持续的发展模式,其发展前景十分可观,只要加以利用,不仅可以实现企业和社区居民的双赢,而且对于保护环境,促进生态系统的良好循环具有重要意义。但是,事实并不如想象中的美好,由于社区生态旅游在我国发展还处于起步阶段,很多问题还没有得到有效的解决。对于社区生态旅游来说关键之处就在于如何将旅游、环境保护、社区和居民更好的联系在一起,相互配合互相补充,使最终产生的效益大于各部分之和。但是,由于一些社区生态旅游的管理不到位,没有统筹规划,缺少资源调配、经营管理的标准规范,基础设施也不够完善,严重影响了生态旅游的发展。归根究底,造成这种问题的主要原因还是在于管理体系的不健全。试问,假若建立一种完善的经营管理体制,协调各方均衡发展,建立标准的经营模式,社区生态旅游的发展又怎会停滞不前,环境问题又怎会得不到保障?因此,对于这一问题应从根本上解决,早日完善社区生态旅游模式。

(2)过分商业化,缺少人文主义色彩。虽然旅游的最终目的是实现经济效益,促进第三产业的发展,但是,如果一味的追求经济而忽略了文化问题,那么这种“跛脚”经济的命运也不过是沦为金钱的奴隶,失去国际竞争力,最终消失在世界民族之林。因此在发展社区生态旅游的时候要着重于经济和文化的共同进步,使两者相互促进,从而达到可持续发展的目标。但是,现实中一部分旅游地区的经营模式过分商业化,“一切向钱看”,高额的门票费、餐饮费等等,增加了游客的经济负担,同时也就失去了社区生态旅游该有的意义。旅游不仅是为了金钱利益而存在,他也是一个国家和民族精神文明、道德观、价值观、世界观的传播者,通过社区生态旅游,让游人感受到中国的地大物博,海纳百川,让中国的优秀文化光荣传统得以弘扬。但是,一些地区的社区生态旅游却没有让我们感受到文化气息,所拥有的不过是金钱的铜臭气。原本很好的出发点被硬生生的歪曲了,当务之急就是我们要努力使社区生态旅游实现历史价值、艺术价值、旅游价值,三者更好的融合在一起,增强文化气息,在旅游发展的同时,促进文化的弘扬!

(3)利益分配不均衡。最近几年人们生活水平提高,在满足了基本的生活需求之后开始追求物质享受,因此最近几年的旅游业得到迅速发展。在充满活力的行业发展之下,蕴藏着巨大的利益链。但是,由于社区生态旅游涉及的主体较多,导致各方分配不均。对于居民、社区、企业、政府四个主体来说,居民处于利益链条的末端,能力和权力较弱,在丰厚的利润中职能取得一笑部分的利益,例如在旅游接待当中,居民负责接待,提供各种服务,但是真正属于自己的那部分利益却微乎其微。通常认为我们所生活的社会是一个公平的社会,各方都是平衡的,但是现实却向我们展现了一个“平等但不对等”的群体,处于末端的主体所获得的利益也就相对较少。旅游与他们的生活和生产息息相关,他们的设施本身就是旅游的一部分,长此以往,利益的失衡将会造成部分居民对发展社区生态旅游的积极性降低,甚至会造成一些极端情况的发生,如果不妥善处理,将对旅游产业的发展留下巨大的隐患。

三、社区生态旅游的管理模式

模式主要是对各种类型的社区生态旅游的一种高度概括,是对有共同效应的同类事物的抽象概括。对于同类问题的共同特征、共同问题进行探讨从而促进社区生态旅游的完善。现在社区生态旅游的模式主要有三方面:

(1)社区自主管理

虽然社区的能力相对来说较为薄弱,但是它在整个环节当中应该属于最重要的环节,社区主导着整个生态旅游的开发和管理,贯穿始终,对生态旅游所做出的的贡献远超过其他的主体,其他的都属于外来利益者,他们的作用主要体现在资金的注入和对社区的管理。在社区自主管理模式中,社区局域主导地位,充分体现了居民的利益诉求,这样可以促进产业链的当地化,进而使得当地居民在经济活动中获得更大的利益,最大限度的保证居民的正当利益。

采取社区自主管理的模式有利益提高当地居民发展社区生态旅游的积极性,不断的探索和改进存在的弊端,促进社区旅游的完善。只有完善了管理体系,将利益均衡的分配给各个主体,让他们均衡发展共同获利,才能稳固发展状态,促进整个产业链的完善和发展。当地居民自己做主,掌握决策权,实现了统一、高效、便利的管理,保证全体参与者能够共享资源,利益均摊。

(2)政府管理

顾名思义,所谓的政府管理就是让政府在整个社区生态旅游当中充当主导者的角色,政府参与当经济活动当中是中国特色社会主义的内容之一,政府作为公权力,手中掌握着很多的资源,具有管理的优势,如果由政府来领导社区旅游,可以充分的发挥政府的优势,全面协调各方。众所周知,自然资源属于国家所有没旅游资源当然是属于国家的,由旅游资源的法定所有人来管理是无可厚非的。另外根据我国的现实情况可以看出,我国的一些旅游项目和相关环节都是由政府倡议进行的。关于旅游的法律也是由政府颁发的,因此如果由政府来掌管,更有利于各种政策的推行和实施,对于充分的发挥旅游资源的作用,实现经济利益最大化具有重要意义。

政府的性质决定了政府主导的社区生态旅游主要目标不仅是为了实现经济利益,更主要的是促进社会环境和资源的可持续发展,寻找一种良好的、可循环的模式。因此发展政府主导模式一方面可以利用政府权利的优势,合理有效的发挥各种资源的作用,实现社区旅游的又好又快发展,完善社区生态旅游的管理体系。但是另一方面,政府作为一个体系结构完整的机构,它的运行模式和群里的行使过程都十分复杂,因此使得生态旅游的发展受到禁锢,管理效率也相对较低。并且,在政府内部各种势力在利益的驱使下容易忘记自身本应有的责任,为了利益导致权力滋生腐败,在各个环节的层层剥夺之下,处于利益链末端的人们所能获得的利益相对来说会比较少。此外,政府模式一旦处理的不好容易造成管理体系的僵化,是这个充满活力的朝阳产业丧失发展的动力。因此发展政府模式一定要处理好各个环节的责任分配,使得社区生态旅游能够良好的发展下去。

(3)委托管理

企业化管理是指在当地政府的主导下,允许企业以承包。租赁等方式取得旅游的经营权,建立公司实行企业化管理,并取得经济利益的模式。在委托管理模式下,所有权与经营权相分离,所有权当人应该归属于国家,经营权却掌管在企业手中。这种模式下的生态旅游企业成为了整个环节当中的主体,掌握着绝对的权力。对于委托管理模式而言,最鲜明地特点就是经营权与管理权相分离,在这样的形态下,可以有效的提高企业的经营自主权,从而促进企业的积极性,在经济活动中不断改进和发展,为生态旅游的发展注入新的元素和活力。

托管模式下政府仍然具有所有权,因此就形成了由政府统筹规划,有企业进行经营活动。两者各司其职,能够保证经营活动顺利高效的进行,能够发挥各自的优势,相互配合最终实现经济效益的最大化。但是这种管理模式在一定程度程度上就是某一企业的垄断,政府给了某一企业绝对的权利,有这家企业进行经营管理,那么相对的,其他企业则物权参与到整个生态旅游活动当中,因而限制了经济利益的均匀分配。因此如果采取这种模式必须对各个环节加以限制,从而实现利益、效率的最大化。

四、结束语: