客户分配流程（通用9篇）
篇1：客户分配流程
分销管理及客户分配制度
各位分销同仁，为了携手共创百万佳绩，让大家能够利润最大化。北京冰利特做出如下管理分配方案，资源共享，佣金1.6%。具体分配方法如下：
1、现场暂时只招20家分销，每家分销配1-2个销售在案场上班，销售连续三天没有签到，视为自动放弃。
2、所有在案场上班的销售必须遵守现场的规章制度，严格执行公司制度及下达的各项销售政策，及时、准确、有效的完成公司下达的销售计划及其他任务。参考现场管理制度，以下所有罚款都在各分销佣金内直接扣除。
3、现场来电来访分配，统一按顺序分配；分销按家数分配。
4、分销销售佣金比例为总房款的1.6%，单月签约必须达到2套以上，否则佣金按总房款的1.5%结算，连续2月没有完成任务劝退。地下室不做业绩考核。
5、参加公司培训及销售会议，迟到、缺席，准备材料不全者，予以100元/次处罚。
6、积极配合公司及业务员做好老客户维护工作及市场维护管理，如不予积极配合公司及业务工作，取消分销商销售资格并视情节酌情处理，情节严重者取消其销售资格，佣金全部扣除。
7、销售过程中销售人员不得有与客户态度蛮横、争吵、辱骂、等不文明的行为发生，一经发现罚款200元/次，发现三次者取消其销售资格，佣金一律扣除。
8、签约合同价格做到统一，不能擅自承诺超出签约低价，不能对客户承诺超出合同以外规定，如造成后果自己承担。
9、现场来访新老客户由秘书第一时间接待，任何人员不允许上前询问，违反者罚款100元/次
10、公司提供市内班车，如有客户按点发车。
11.香河现场5公里范围保护区，如发现有人私自派发 DM单，接待客户每次罚款1000元，连续两次劝退，佣金没收。
12.来访客户必须到现场秘书处备案，备案保护期15天，15天后归新约访者所有，如撞单归第一到访者。
13． 如缴纳定金后发现撞单参照保护期推行即12条规定。捣乱者罚款10000元，并劝退。
14.无定金不封房，大定10000，房源保留7天，小定1000，保留3天，交定金日期算第一天，保留期满房源自动开封，另行销售。
15.交、退定必须和现场经理签字，到秘书办理备案、销案。
16.办公大厅不允许打闹、嬉戏、吃东西、随便吃吧台处水果等，违者罚款200元。所有人员必须自带水杯，如发现私自用客户水杯每次罚款50元。
17.加入并经常关注现场香公馆QQ群。活动动态通知都在群里发布。
18.销控以现场秘书为主，复印费0.5一张。签约复印免费。
未经允许不得擅自进入办公室，非现场工作人员不得进入前台接待区内。分销自己准备办公文件夹，户型图，宣传谈判资料等。
19.谈判完毕请归还宣传物品，及整理办公区域，如发现不整理谈判桌，一次警告，二次罚款50每次。
20.分销商进场须着正装，有问题不得越级上报处理。（200元工服费用）
21.所有客户认购单填写完必须先由现场经理核查确认，签字后方可到开发商财务交钱。
22．听从公司指挥，各项活动需由公司统一调遣、安排。
篇2：客户分配流程
现场售楼处，置业顾问对每天的来电和来访客户的资料认真、准确、及时的记录下来，作好个人《客户联系表》，并输入电脑中存档妥善保管，作为区分客户的重要依据。
一、来电客户划分
每个售楼人员都有义务做电话咨询，并登记于《电话咨询登记本》上。自己接听自己前面的电话，来电客户属于自有资源。如同事正忙或不在，自己有义务帮忙接听，如果电话台数偏少则轮流接听。
（1）电话客户来售楼处未能主动找售楼员，则按轮排接待，完成接待过程后查出的以电话服从接待。
（2）电话客户来售楼处主动找某售楼员，并且该售楼员在场，则由该售楼员接待，不占用接待名额.（3）电话客户来售楼处主动找某售楼员，如该售楼员不在，当值售楼员帮忙接待，事后归还，如当时成交（客户已交定金且签订认购书）按各自0.5计算，成交后该客户的其它手续由接听来电的售楼员办理。
二、来访客户划分
1.第一次来访客户，由现场的销售代表按照接待顺序表轮流接待，接待后填写《来访客户登记表》。
2.对于现场来访的客户负责接待的销售员应首先询问客户“您在此之前是否打过电话？及您以前是否来过？”如果客户表示联系过，接待人员要问清楚与之联系过的销售代表，如客户记不清，接待人员应给与提醒，如客户还认不出，该客户轮为正常排序。做好客户的确认工作后方可接待，以免撞单。
3.老客户来访造成当天负责接待的销售代表在接待新客户轮空时，应在当天即时补充一次接待机会。因个人问题造成的轮空则不予补充。
4.轮休置业顾问的老客户回访，则由销售主管负责接待，销售主管轮休或有其
它工作，则由当时排序最后一位的销售员负责接待。不得出现相互推托现象。
5.老客户带新客户来访，如指定原销售员接待，则由原销售员作为新客户接待，并轮序一次。如老客户介绍的新客户单独来访或由老客户带来，没有指定原销售员接待，而是由其它销售员接待的，则作为新客户由此销售员负责接待。
6.早8：30之前晚5：30之后，置业顾问所接待的到访客户将不记入轮接排序
中。
7.来访客户在明确表示市调、找人、做推销、联系业务后，则不列入正常轮序。
其它情况均算有效客户，按正常轮序。
8.公司活动期间的成交客户为集体客户。活动期间的客户若后期来访，则以现
场接待顺序为准。
9.关于撞单
a、采用客户第一接待确认制，以第一接待的时间为准。如客户第二次来访，接待过的销售员不在，负责接访的同事可以接待，事后须告知原来接待过的销售员，如在当日成交（客户已交定金且签订认购书）则业绩及佣金按各自0.5计算。
b、如客户不记得接待过的销售员，该销售员也没有认出客户，那么此客户
将作为新客户由当日接待的销售员负责接待，如果成交（客户已交定金且签订认购书），业绩和佣金则为当日接待者，第一接待者无佣金、无业绩。如果第一接待者在客户成交前认出客户，且客户也认出此销售员时，如客户当日成交，则业绩及佣金按各自0.5计算。
c、如已购房客户在与某销售员首次成交后，再购买第二套单元时没有找此
销售员，而是与其他业务人员联系或成交，则原销售员不计业绩及佣金。d、如老客户或业主介绍客户购房，如没指定要求原销售员接待的情况下，则按现场接待顺序接待。原销售员不得抢单。
三、分销处来团客户划分
1、公司在外地设立分销处，并有置业顾问驻场负责制的情况，带团来现场看房的，所有现场置业顾问排序接待，如客户在当天现场成交（客户已交定金且
签订认购书），则业绩及佣金由驻外置业顾问与负责接待的置业顾问按各自0.5计算；如在回去后下定的客户，业绩和佣金归为驻外置业顾问。
2、公司在外地联系的二级分销点，没有本公司置业顾问驻场的，客户带团看房的，所有置业顾问排序接待，如客户当天现场成交的（客户已交定金且签订认购书），负责接待的置业顾问按万分之五计算；如回去后下定的客户则不计入该置业顾问。
3、公司派置业顾问出差联系的客户，按驻外置业顾问提算佣金；来团现场下定的（客户已交定金且签订认购书），与负责接待的置业顾问按各自0.5计算。
4、与开发商或营销部直接联系的团购客户，如需接待则按顺序由当值售楼员接待，其业绩和佣金按万分之五计算。
注:如团购中有集体购房现象的，负责接待的置业顾问应和案场经理说明，所有客户按套排序置业顾问接待或共同接待，业绩和佣金按以上分配方式进行。
《客户登记表》是发放置业顾问提成的第一证据，请各位售楼人员认真填写，由案场经理妥善保管，不得涂改和销毁。
温州智诚房产策划有限责任公司
篇3：客户服务中心与智能呼叫分配
关键词：智能呼叫,呼叫分配,经济成本,服务
1 有关呼叫中心的相关内容
1.1 呼叫中心的定义
对于电话呼入型呼叫中心, 接听顾客来电, 为顾客提供相关的服务与支持就是它的显著特点。例如:在保险领域中的电话理赔中心, 在计算机领域中的技术支持电话。而电话呼出型呼叫中心一般说来, 例如我们经常接到的推销保险的电话, 接到的移动, 联通的客服电话, 房地产的活动电话等等。这种方式以市场电话营销为主的商家和电话咨询的企业为主, 使他们的盈利的关键。
对于呼叫中心而言, 本身就是在一个集中的地方, 有很多的话务员组成的一个销售团体, 一般是利用计算机的通讯技术, 按照预定的分配任务, 从而分别处理来自公司和顾客的问题。例如:电话方面的问题, 必须要求设备能够同时处理大量电话的来访, 而且还能显示主叫号码的显示, 再将这些电话的来源分配到各个需要接听的话务员手中, 且能有消息记录并储存来话信息。对于一个企业而言, 一个完整的呼叫中心必须既有呼入又有呼出功能, 使得在接听并处理客户的咨询问题的同时, 我们又能够在那里同时访谈结束后进行回访或者对满意度的调查。
管理方面来讲, 呼叫中心能够较好的宣传企业的文化并且能够让很多人在很短时间内占据市场的一种很强大实际的服务方式。它作为企业必须要面向客户的前台, 强调的是服务, 面对的是客户, 注重的是管理。是一个企业同用户之间的沟通桥梁。它不仅可以提高客户的满意度、进而还可以完善客户的服务, 为企业创造更多机遇, 占据更多的市场份额。
从技术方面而言, 呼叫中心则是围绕客户通过计算机的电话集成技术从而建立起来的客户关照中心。面向大众提供因特网、话音、传真、数据、视频、移动等多种接入手段, 对于内部的人员则是通过计算机和电话网络联系客户数据库和各部门的资源。
1.2 呼叫中心的发展方向
1.2.1 云计算型
基于云计算而搭建的呼叫中心系统就是云计算呼叫中心, 公司无需购买任何系统, 只需具备人员、场地等条件, 就可以拥有自己的个人呼叫中心, 软、硬件平台、通信资源、日常维护与服务由服务器商提供。
云计算呼叫中心具有建设周期短、投入少、部署灵活、系统容量伸缩性强、运营维护成本低等众多特点;另外客户省去一笔大的资金投入;可快速部署呼叫中心;企业省去了维护的资金成本。
1.2.2 智能型
根据智能网络搭配的呼叫中心, 是系统庞大、且功能齐全的环球呼叫中心。这样的呼叫中心就成为了不仅可为一般的小公司个人进行服务, 并且对于大公司, 大企业也可以提供很好的体验服务。并且这种方式也能够对用户的保密措施上提供更好的服务, 所以它也为未来的呼叫中心方向。
1.2.3 多媒体型
之前的公司只是提供一般的语音功能, 对于图像的处理等方面还有很大的空间发展。早期呼叫中心是基于的CTI技术, 主要是语音和数据集成的方面。人们希望能够进行视频的服务也就慢慢的在发展成趋势。所以说CTI的未来发展一定是语音数据和视频信号的综合。呼叫中心引入视频技术就成为了多媒体技术, 对用户的客户端也就有了进一步的要求, 所以把它列入为未来的呼叫中心的范围里。
2 智能呼叫分配的内容
2.1 在发展中的呼叫中心
2.1.1 呼叫中心第一代
主要是一个由两人或多人组成的、在一个固定地方利用特定的设备来处理电话业务的, 包括接打客户的热线电话等。这些人就是呼叫中心的工作人员。一个呼叫中心不仅可以接收信息, 还可以发送信息, 或者是能够既进行信息的发送还可以进行信息的接收。呼叫中心的工作人员就是像这样既可以接收信息, 又可以发送信息, 并且可以既接收信息, 又可以发送信息。
2.1.2 呼叫中心第二代
第二代是交互式自动语音应答系统, 主要是由于计算机的技术的发展, 由于第一代呼叫中心主要依靠人工操作, 从而对话务员的要求高, 又因为劳动强度大、并且功能少, 从而就使人们感觉到这已经不能符合时代的需要。渐渐地, 随着功能的稍微完善, 就使第二代呼叫中心出现了。广泛采用计算机技术, 如通过语音自动的应答技术的运用可以减轻人员的劳动强度, 并且减少出错率, 同时采用自动呼叫的分配器设备, 可以提高客户满意度与认可。
2.1.3 呼叫中心第三代
第三代是兼有自动语音和人工服务的系统。它实现了语音和数据的同步。并且主要采用软件来代替专用的硬件平台以及个性化的软件, 由于采用了很好的不同的标准化的硬件和通信设备, 都将使对客户的服务变得更加的完善和满意。这一代的呼叫中心使得硬件成本有所下降, 并且能够在满足要求的条件下, 使得软件的成本也在逐年降低, 又由于硬件平台的兼容性的特点, 使得未来的发展更加容易上手和进行开发。
2.1.4 呼叫中心第四代
第四代是网络多媒体客服中心, 不仅可以进行接入和呼出, 又同时支持电话、计算机、传真机、手机、寻呼机、电子邮件等多种通信传输方式。能够将多种联系方式格式互换, 并且可实现文字到语音、语音到文字、邮件到语音、邮件到短消息、邮件到传真、传真到邮件、语音到邮件等的自由转换。
第四代引入了语音自动识别的技术, 可以自动识别语音, 并实现文本与语音的自动双向转换, 就是可实现人与系统的自动语言等方面的交流。
呼叫中心第五代是基于UC的、实时服务总线技术的、能够作为全业务支撑平台TSP的呼叫中心。
2.2 对于智能呼叫的应用趋势
呼叫中心的更新换代, 慢慢的就出现了智能呼叫, 基于智能呼叫就可以实现很多方面的成果。不仅可以满足各类企业的客服电话销售的需求, 还有企业信息化建设的需求。智能呼叫在各行业的广泛应用, 例如:金融、保险、电信、政府、教育、医疗、能源、制造等行业。都也来越趋近于中小型企业的开始部署, 技术在日趋完善, 功能在更加的变得强大。随着, 传统应用模式的发展与演变, 呼叫中心已不再是“成本中心”, 中国企业已经在电话营销的道路上走的会越来越宽阔。
参考文献
[1]陈绍文.制造企业MRP/ERP的认知《软件世界》2007年第4期.
[2]张廷茂等.网络营销.河北人民出版社。2006.
[3]迈克.波特.竞争战略.华夏出版社.2002.
篇4：嵌入客户流程
第一层：围绕产品进行相关服务，例如帮助客户设计、制作、安装各种店铺陈列的产品；
第二层，提供与自身产品并不直接相关的扩展服务，例如提供店铺陈列产品配套的“整体营销资产”服务；
第三层，基于客户的价值提供服务导向的解决方案，创新企业生态系统。日先的未来可以这样设想，不按照提供营销活动资产或服务收费，而是让客户把整个促销现场管理业务外包给自己，甚至是按照每个营销项目或新品上市的收益的一个百分比进行收费。
在向服务转型过程中，日先还需要解决运营模式的变化。服务业务的运营方式和制造业务有较大差异，服务流程、服务项目的标准化，将直接决定服务的质量和成本。由于更加贴近客户，还需要将服务过程融入到客户的业务过程中。
汽车钢板行业中，传统的钢铁制造企业都是按照客户要求生产产品，而创新的企业，例如德国的蒂森-克虏伯、中国的宝钢，已经将业务延伸到汽车行业客户的研发、制造等各个环节：在汽车设计阶段，就参与到客户新车型的车身、底盘等钢铁材料的设计和选材中，并与客户共同开展模具设计、加工工艺参数制定以及坯料尺寸设计等工作；在制造环节，在客户的家门口进行剪切加工，提供小部件的激光拼焊，甚至用GPS跟踪物流，配合汽车厂的JIT生产。
日先的运营模式也需要深入研究它的客户的促销或开店的业务流程，针对核心客户，将自己的“项目管理”运营流程很好地嵌入到客户流程。
篇5：客户分配流程
提升客户服务质量”工作研讨会发言稿
我是城区营销部客户经理，负责管辖的片区是XX市区，现在我根据我辖区的情况以及我自身的情况来谈谈如何围绕提升客户经营水平、盈利水平以及提高客户满意度来开展日常工作，从而有效提升客户服务工作质量；
1、结合实际对客户实行分类服务、个性服务、跟踪服务和超值服
务；根据公司制定的客户服务标准，结合当前卷烟经营实际，对客户进行拜访。规范自身的服务语言、服务行为、服务流程，在服务细节在服务细节上狠下功夫，真正把客户服务工作做精、做细、做实，实现亲情服务零距离。
2、定期或不定期地召开客户代表座谈会，选定客户代表发言，向
其他客户传授好的销售技巧、好的经营方法以及一些有利于销售工作的方式方法。让客户之间互相学习交流，也能让我们客户经理与客户面对面沟通交流，广泛听取客户的意见，最大限度地满足客户服务需求
3、以片区为单位，由客户经理、专管员定期对客户进行经营管理、法律法规、卷烟辨假、安全防护等知识培训，不断增强客户的自我保护意识，提高客户依法经营水平，共同维护国家和消费者的利益。
4、提升营销服务能力。具体来说，就是要根据客户的地理位置、经营状况、经营资金，引导客户合理进货，安排科学库存，做 1
好客户的参谋，为客户提供营销、理财等多方面的知识，提高客户的经营能力。特别是在当前品牌整合频繁阶段，对品牌的进退要作好宣传解释工作，品牌变化要事先通知，并作好替代品牌引导工作。
5、利用好“烟信通”的平台提高客户经营、盈利水平，烟信通有
篇6：客户分配流程
服务过程中，客户对当前服务不满提出投诉，投诉对象为：当前云客服（即自己）、或其他云客服、或其他部门小二（热线或维权小二）等，由当前云客服进行反馈提交，切勿告知客户不能投诉或引导拨打热线重新进行投诉。若后续发现有小二隐瞒对自己的投诉或引导电话去投诉的案例，将直接给予投诉成立处理。投诉处理流程：
会员提出投诉，云客服应先安抚致歉会员，了解投诉原因，尽量帮助会员解决。
话术：非常抱歉，之前的服务没有很好的帮助到您，您先不要着急，目前最重要的还是先解决您的问题，对么？关于您刚刚说的问题。。。。。
若安抚不了，则告知会员会将您的投诉提交反馈，反馈时需要记录：会员名，被投诉小二服务编号，投诉原因，服务时间。记录完毕之后云客服需将这些信息旺旺反馈“tousu值日生”。（该账号只接受投诉信息留言，不接受咨询，更不可以直接让会员联系哦。）同时，答复给客户已经提交反馈投诉，建议客户关注2个工作日答复。
话术：您好，您的投诉我已经记录在案，并且已反馈给投诉处理人员，工作人员将在2个工作日之内给您回复，请您关注好自己的电话，邮箱和站内信。再次向您表示歉意~！
二、客户辱骂处理流程
服务过程中，遇到客户对处理意见不认可，继而辱骂云客服的情况，云客服应友好提醒3次，请其注意言语用词安抚客户，若提醒无效，客户情绪激动持续辱骂，云客服可直接给出最终处理意见，然后主动关闭对话框。若后续发现有小二未按此流程执行就直接关闭对话框，将被判定投诉成立处理。话术1：您好，请您注意您的语气言辞，若继续这样，将无法继续为您服务。
话术2：关于您的问题我们的最终处理意见是xxxxxxx，很抱歉，由于您辱骂严重，我将关闭与您之间的对话框，无法继续为您服务。
三、客户纯聊天性质，不咨询业务问题处理流程
服务过程中，遇到会员进来不咨询业务问题，而询问其他无关问题，纯聊天性质时，云客服可发话术提醒2次，若提醒无效，云客服可主动关闭对话框。若后续发现有小二未按此流程执行就直接关闭对话框，将被判定投诉成立处理。
话术1：您好，由于您目前咨询的业务非淘宝网业务受理范围，很抱歉我们无法为您解答。为了更好的为您提供优质的服务，请告知您需要咨询的相关问题，我们将尽快为您答复！
话术2：很抱歉，我们当前未能接收到您的业务问题，我将结束本次会话，为下一位会员提供服务！再次感谢您对我们的支持，祝您淘宝愉快！
四．客户要求转接指定客服时的处理流程 服务过程中，会员要求转接指定客服，而不愿意重复之前的问题。请云客服发话术之后自己去查看和前一位客服的聊天记录（聊天对话框的右上角处：查看前一位客服的聊天记录），了解会员问题之后进行解答。若后续发现有小二未按此流程执行就直接进行流转服务，将被判定投诉成立处理。
话术：抱歉，当前云客服平台系统还无法完成客服之间的指定转接。关于您之前咨询的问题，我可以帮助您核实之前的服务记录，由我为您继续处理，请您稍等一下。
五.客户要求更换客服的处理流程
服务过程中，客户对你当前的服务不满意，提出要换一个客服进行处理时，云客服可致歉后给客户提供转接专家继续服务，但必须征得客户同意之后转接专家。若后续发现有小二未按此流程执行直接流转其他一线，或未征得同意就直接转接专家，将被判定投诉成立处理。
话术：很抱歉，我的服务未能达到您的满意。您看我是否可以将您的问题转接给我们的专家继续服务呢？
六.网络异常，客户看不到云客服说话的处理流程
服务过程中，会遇到会员看不到云客服说话的情况。此情况一般发生于网络故障，发送消息不成功时，无法继续服务。请云朵与客户解释之后自己主动关闭对话框。刷新系统后重新登录平台上班，即可恢复正常。若后续发现有小二未按此流程执行就直接关闭对话框，将被判定投诉成立处理。
话术：您好，由于系统问题导致我发出去的信息您无法查看到，为了使您的问题得到更快的解决，我将关闭与您之间的对话框，您可以重新选择进入咨询。给您带来不便，深表歉意，感谢您的支持与谅解。
七.服务时长超过50分钟，客户仍对处理结果不满意纠缠的处理流程（只针对专家适用）
服务过程中，遇到客户对处理结果不满意而纠缠，或者反复提问同一问题时，一线云客服可致歉后给客户提供转接专家继续服务，但必须征得客户同意之后转接专家。若专家服务时长超过50分钟，客户仍不认可专家解释时，专家可以给出最终处理意见之后，主动关闭对话框。
话术: 您好，关于您的问题我们已经多次向您解释，我们的最终处理意见是xxxxxxx，很抱歉，我将关闭与您之间的对话框，为下一位会员服务。
八.服务中会员已经致谢且表明自己已经没有问题，但是遇到系统一直不关闭会员对话
服务过程中，遇到客户已经告知自己没有问题，且一线发送结束语后会员也一直没有关闭咨询窗口，系统也没有关闭此咨询窗口的情况下，若小二核实该对话会员已经超过8分钟未做有效响应，可再次发送话术并手动操作关闭对话。
篇7：客户访谈流程
参会人员：项目组成员、金祥店顾客
主题：顾客对永辉未来体验店的想法和建议
具体步骤：
1、项目组自我介绍5min2、对顾客说明本次访谈的目的（了解顾客对未来永辉的看法和意见，提出我心目中的永辉为佳，未来成果的回报）、访谈会议的简单要求（会议时间、保密会议、手机关机等）5min3、顾客自我介绍（姓名、工作、家庭成员、和谁住等）10min4、参会顾客填写问卷1、2两题 5min5、根据第二题的答案进行每项详细问答 10min6、填写问卷第三题5min7、根据第三题答案进行每项详细问答 10min8、填写问卷第四题10min9、询问顾客对未来体验项目的看法并顾客进行互动30min10、了解顾客专门来超市参加活动的原因10min11、会谈结束，发礼品签收，表示感谢10min
带着哪些问题，参加顾客的访谈？
1、顾客眼中的体验到底是什么？
2、顾客到底需要什么？（基础体验方面、体验项目方面）
3、体验项目对顾客吸引力到底有多大？
4、我们要怎么去做？（细节：细化到每个小项目）
客户访谈步骤
1水果吧台是否收钱？需要问什么问题？位置？
2游乐场、沙池周边待休息区 游乐场是否收费（或凭小票玩）用品区？ 希望设施有哪些？沙池用决明子是否可以？ 周边增加一些家长修指甲等
3自制蛋糕 加工裱花间 每周一次活动，需要提前一天预约，会员制 计费方式以蛋糕尺寸 只收材料费用
篇8：客户分配流程
客户价值是客户关系管理的核心,客户价值成为衡量客户关系的重要尺度,客户价值的计量是客户关系管理研究最重要的基础工作。客户价值不仅包括客户现有的价值,而且包括客户未来的价值,一般将客户价值定义为客户生命周期价值。企业在制定营销和服务策略时需要充分考虑不同群体的客户生命周期价值之间的差异,制定不同的策略。客户价值是企业策略和客户行为两方面互动的结果,客户价值转移受到市场环境、服务质量等因素影响。企业根据客户价值的变化规律和分布特征制定有针对性的营销策略,将促进低价值客户向高价值客户转移并保留高价值客户,提升整个客户群体的总体价值。企业如何根据客户价值制定有针对性营销策略是数据库营销需要解决的重要问题之一。
客户价值成为学术界研究的热点以来,众多学者研究了将客户价值维度引入客户关系识别和营销资源配置优化的相关问题。沃尔霍夫(2001)认为,客户价值应从当前价值和潜在价值角度构造客户价值矩阵,提出了针对不同客户价值群的投资策略。芮纳兹和库玛(2002)根据客户价值的贡献度和客户关系可持续性对客户进行细分,构建了“客户忠诚度提升战略矩阵”。陈明亮、李怀祖(2001)也提出了基于客户当前价值和潜在价值的细分模型。与沃尔霍夫研究不同的是,陈明亮等提出的模型采用“客户价值增加值”替代了“客户潜在价值”,并提出基于客户价值细分的资源配置与客户保持策略。这些研究的贡献是将客户价值确定为营销资源分配的重要基准,然而由于未能明确客户关系管理的主要任务,所以难以准确回答确定营销资源分配的最优比例以及不同客户关系阶段的管理策略等问题。
一、资源分配决策的基准
在以往的营销战略研究中,企业通常根据产品和服务的类别进行组合,在企业的各个战略业务单位之间,或者各个品牌之间分配资源。这种资源分配理论研究的基点是产品类别或品牌,是以“产品为中心”的经营理念的产物。以产品类别或品牌为标准分配资源建立在一个潜在的假设条件之下,即:资源消耗的差异仅取决于产品之间的差异,不同的产品对资源的消耗是不同的,而相同的产品在面向目标市场中不同的客户个体时的资源消耗是相同的。这种分配资源的方式忽略了不同客户在接受相同产品时可能存在资源消耗方面的差异。企业营销成本的上升对利润将产生严重的负面影响,一方面导致给低价值客户分配过多资源造成浪费,另一方面由于高价值客户由于得不到足够重视和尊重很容易引起高价值客户流失。
“以客户为中心”的营销管理理念要求以客户价值和客户关系阶段为基准,以价值和特征相似的客户群体为单位分别制定营销资源分配策略。客户价值就是客户在与企业保持业务关系期间企业可以从客户那里获得的未来利润的贴现值。这就首先要涉及到客户关系生命周期的计算问题。理查德(2001)在分析了多种客户价值后提出了客户关系生命期的计算方法,就是先算出整体流失率后,把分子分母颠倒位置。如客户的流失率为20%,则客户关系生命周期为5年。理查德关于客户价值的分析表明:(1)不同的客户有不同的价值和利润形成形式,这是因为客户的购买力、习惯和忠诚度等因素所致。所以在企业在获取新客户时,就需要分析客户的价值潜力、特征和影响因子。(2)当前无赢利的客户将来可能会赢利,反之当前赢利的客户将来也可能变为无利可图,因为客户的购买力和购买兴趣可能变化。这表明在发展与客户关系时必须根据客户关系阶段的变化及时进行调整。(3)客户关系持续时间越长客户价值就越大,因此,保持客户十分重要。企业在进行营销时需要在获取新客户和保持老客户间取得平衡。
根据客户关系生命周期发展理论,客户关系生命周期分别要经历开始、发展、成熟和衰退四个阶段。识别客户关系阶段的任务就是根据以客户购买行为等客户信息判断当前客户关系所处的阶段,为制定一下步的客户关系管理策略提供决策依据。由于客户价值包括现行客户价值和潜在客户价值,因此以现行客户价值和潜在客户价值两个维度建立客户关系发展阶段识别模型(如图1所示)。
在图1中,第I象限的客户既有较高的现行客户价值,同时潜在客户价值也很高,因此判断其客户关系即将进入成熟期;第II象限的客户现行价值低,然而潜在的客户价值高,此类客户处于客户关系发展阶段的初期;第III象限的客户具有较高的现行客户价值,然而潜在客户价值较低,说明该类型的客户可挖掘的价值空间较小,是客户关系即将进入衰退期的征兆;第IV象限的客户两项指标都很低,是客户关系识别期。产生这类客户群的原因有两种:一是客户关系在开始和发展阶段就过早地夭折;二是企业进行新客户获取时,误闯入的客户。
二、“以客户为中心”的客户关系管理
企业利润的增长需要不断地获取客户并保持客户,通过客户的购买行为实现客户关系的赢利(Robert C.Blattberg,John Deighton 1996)。因此,以“客户为中心”的营销资源分配就是按照客户关系管理的三大任务(新客户获取、高价值客户保持和危险客户赢回)合理分配资源,实现赢利能力最大化。营销资源分配的原则是投入到客户获取、高价值客户保持和危险客户赢回三项任务的资源边际收益相等。三项客户关系管理任务的对照见表1。
(一)新客户获取
新客户获取是企业促进产品销售和扩大市场份额最直接有效的方式之一。市场份额是非常重要的市场营销业绩考核指标,许多企业都将每年营销部门的重点设定在市场份额的保持和增加上,在电信业、金融、保险等许多的行业都是如此。此外,新客户获取受到重视并得到广泛应用的原因还包括:(1)新客户获取比客户维系更容易测量营销的结果;(2)新客户获取营销比客户关系保持更容易实施;(3)客户关系数据库和数据挖掘技术提高了新客户获取的效率。
(二)高价值客户保持
威廉·谢登的80/20/30法则认为:在顶部的20%的客户创造了公司80%的利润,而有50%的利润被底部30%的非赢利客户损失掉了(科特勒,1999)。客户价值金字塔根据客户价值把客户分为四个等级:塔尖是铂金层,最有价值客户。第二层是黄金层,最具增长性客户,这两类客户大约占20%。高价值客户保持对企业赢利主要有四个方面的影响:(1)客户升级购买和交叉购买扩大了产品销量,分摊了固定成本;(2)减少了企业用于客户保留的开销;(3)自愿向他人推荐产品或服务,降低了企业获取客户的成本;(4)对竞争对手的拉拢和诱惑具有免疫力,增加了竞争对手的客户获取成本。
(三)危险客户赢回
尽管企业针对高价值客户设计并实施了特定的关系保持方案,但是由于各种原因仍然会出现高价值客户对企业的产品或服务满意度下降,购买数量和购买频率越来越不稳定的情况发生。通过比较部分企业在赢回客户和获取新客户方面的实践结果发现,赢回客户群的利润回报高于新客户群。无论是从每次交易成本、毛利润、净利润,还是从投资净回报等方面考察,处于衰退期的客户为企业带来的收益远大于刚加入还处于客户关系试探阶段的新客户为企业创造的价值。
三、“以客户为中心”的资源分配
在确定了分配给新客户获取、高价值客户保持和危险客户赢回三项活动的资源比例关系以后,企业可以根据如图2所示的资源分配决策图指导以客户为中心的、基于客户价值的关系管理活动。图2最上方的虚线框内表示对潜在客户的获取,成功获取的客户成为企业的新客户,随后转入到现有客户群体中,逐渐培养和发展客户关系。中间的虚线框内描述了对现有客户进行客户关系识别,然后对高价值客户采取客户关系保持措施的过程。客户关系识别和高价值客户保持活动都是一个动态的、持续的过程。企业需要继续跟踪已经保留住的高价值客户的关系发展状态。图2最下方的虚线框内反映了危险客户赢回的管理过程。危险客户来源于两个不同的渠道:(1)对现有客户的关系识别后发现处于关系衰退期的客户群体,(2)高价值客户保留活动失败的客户群。危险客户是否值得赢回,需要进行判断,判断的标准是是客户潜在的价值和赢回客户所需要花费的成本及其概率。
上述客户关系管理的三项任务各自的重要性、困难程度以及所需资源消耗都不尽相同。因此,如何将有限营销资源合理分配到每一项任务以实现总体营销回报最大化是每个企业都必须解决的问题。根据分配到每一项营销活动的资源边际回报相等且等于0的原则,寻找合适的资源分配方案。确定最优营销资源投入比例的数学表达式如公式(1):
其中,Ma,Mr,Mw分别表示用于新客户获取、高价值保持和危险客户赢回任务的边际收益。
新客户获取、高价值保持和危险客户赢回三项营销任务的关系赢利曲线和客户获取比例曲线如图3所示。
其中:ACRP-HCR是高价值客户保持的平均客户价值曲线,ACRP-DCW表示危险客户赢回的平均客户价值曲线,ACRP-NCA为新客户获取的平均客户价值曲线,HCRP是高价值客户保持比例曲线,DCWP是危险客户赢回比例曲线,NCAP是新客户获取比例曲线。
假设某企业潜在客户群、高价值客户群和危险客户群的人数分别是N、H和D,那么分别用于新客户获取、高价值客户保持和危险客户赢回三项任务的营销最优营销资源分配比例为N·S3∶H·S1∶D·S2,获取、保持和赢回的客户数量分别是:N·P3,H·P1,D·P2,企业从三项任务中获得的客户价值V如公式(2)所示:
四、基于客户价值的关系管理策略
(一)发展阶段关系管理
1. 发展阶段关系的特点
从关系演变的角度看,由于在客户关系发展期企业和客户双方信息匮乏,客户关系没有固化沉淀,客户的需求和价值倾向还不明晰,在购买决策时,客户还会用一定的时间对相关竞争性产品进行评价对比。因此,处于客户关系发展阶段的客户群体特征表现为稳定性较差、需求的波动性较大。具体表现如为客户需求和动机不明确,客户的转移成本低,容易受外界影响,客户与企业的长期承诺与责任不明确等。
2. 发展阶段关系管理的任务
发展阶段客户关系管理的主要任务是明确客户的真实需求,建立稳定的客户关系,尽快树立客户对产品和服务的信任。
3. 发展阶段关系提升策略
针对发展阶段客户关系的特点和任务,企业在本阶段具体的策略主要有以下几个方面:建立和完善客户档案信息;通过恰当的客户接触渠道保持和客户的沟通,了解客户的真实需求和感受,同时向客户传递企业的价值观;通过“承诺和兑现承诺”建立客户对企业的信任。在满足客户的基本期望的基础上,努力实现和满足客户的超越期望(1)。超越期望的策略有利于帮助客户抵制竞争对手的促销和诱惑,扩大钱包份额。
(二)成熟阶段关系管理
1. 成熟阶段关系的特点
客户关系进入成熟期表现出来的最大特点是需求和购买行为的稳定性。客户对产品或服务的数量和质量需求稳定;对价格的敏感度降低,愿意为企业提供的优质产品或服务付费;对企业的产品和服务有信心,愿意试用新产品和新服务;长期稳定的客户关系带来良好口碑,形成外部效应。
2. 成熟阶段关系管理的任务
成熟阶段客户关系管理的任务是“保持”,即:将客户关系保持在一个较高的水平,同时将客户关系成熟阶段保持尽可能长的时间。
3. 成熟阶段关系保持策略
成熟阶段客户关系保持策略围绕“关系保持”开展以下几个方面的工作:通过恰当的客户接触渠道和客户保持沟通;传递企业价值观,建立双方信息共享机制、提高效率、进行深度合作的平台;构建客户关系学习曲线。通过客户关系学习曲线,客户感受到和企业保持现有关系所带来的附加价值和成本节约,有利于培养客户的“主动忠诚”,提高客户转移成本,逐渐培养客户“被动忠诚”;提高客户的参与程度,通过企业和客户之间的互动创造价值;根据理查德·巴雷特的企业意识理论,企业意识的七个层次中最高的两个层次分别是团体意识和社会意识。企业和客户之间文化融合,就是通过企业与个人客户的接触和交流,传递的企业品牌内涵、价值观,增强客户心理依附强度。
(三)衰退阶段客户关系管理
1. 衰退阶段关系的特点
客户关系衰退期表现为客户的购买水平和客户价值下降。这种下降可以骤然发生,也可能是缓慢出现。客户关系的骤然变化比较容易察觉,而后一种情况很难及时被企业发现。客户关系衰退阶段的特点表现在:客户购买行为越来越不稳定;客户购买水平下降,潜在客户价值降低;客户接触渠道不畅通,请求得不到及时的回应;客户对产品或服务的抱怨增加,客户满意度下降;客户开始与企业的竞争者来往。
2. 关系衰退原因分析
分析客户关系衰退原因比客户关系恢复策略更重要,有利于企业发现自身产品或服务的瑕疵,帮助企业改进和提高产品和服务的质量。导致客户关系衰退的原因主要有以下六点:价格因素;对产品功能或性能的不满意;消极或滞后的服务接触;竞争对手因素;故意放弃的客户;其他非自愿的原因:如个体搬迁、死亡,或者企业客户转行、破产等。
3. 二次生命周期价值和客户赢回策略
Stauss和Friege认为对于危险的客户,采取终止客户关系和赢回客户关系的决策导致的赢回客户价值的重要程度并不相同,而且将这种新价值称为“二次生命周期价值”。
根据不同的客户流失原因和行业特点,客户关系赢回策略有快速赢回和长期赢回的区别。实施快速赢回客户策略应注意以下几个方面:(1)认真倾听客户的问题并了解客户的真实需求;(2)事先制定好客户赢回的计划;(3)保证承诺的计划能够兑现;(4)给客户更多的选择空间和时间;(5)即使客户拒绝,也要表现得大度。
有时企业往往没有立刻赢回流失客户的机会,例如:供应商和客户之间有规定期限的供销合同,企业想要赢回客户只能等待下一次机会,因此企业需要制定并实施一个长期的客户赢回计划,该计划包括以下几个要点:(1)判断客户的二次生命周期价值;(2)分析客户流失的原因和当前的需求;(3)制定重建信任的关系恢复计划;(4)选择恰当的客户接触渠道和接触频率;(5)权衡、评估和完善客户赢回计划。
五、总结
本文分析了“以产品为中心”的资源分配方法的局限性,提出了基于客户价值的“以客户为中心”的营销资源分配方法,该方法将客户关系管理划分为三项主要任务,即:新客户获取、高价值客户保持和危险客户赢回。根据这三项任务的投入资源边际收益相等的原则确定用于不同任务的资源比例,提出了“以客户为中心”的资源分配决策框架,该框架清晰地表述了客户关系管理三项任务的相互关系,决策点和决策路线,有助于企业清晰地识别客户关系发展阶段,为企业实施基于客户价值的客户关系管理提供了可操作的行动指南。
摘要：以客户价值和客户关系阶段二项指标为客户营销资源分配基准,结合客户关系管理的三项主要任务:新客户获取、高价值客户保持和危险客户赢回,提出了“以客户为中心”的资源分配整体框架,以及基于客户关系管理三项主要任务的资源投入最优比例模型。根据对不同客户关系阶段特点的分析,应该采取发展阶段、成熟阶段和衰退阶段关系管理策略。
关键词：客户价值,营销资源分配,客户关系管理
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篇9：创新流程，没客户不成
2003年，哈佛教授亨利·切萨布鲁夫（Henry Chesbrough）首次提出了“开放式创新”这个概念。作为全球最大的多元化企业GE的中国研发中心总裁，你怎么看待这种创新模式？
说到开放式创新，宝洁公司把它叫做“联系与开发”（Connect and Develop，C&D）。宝洁是B2C公司，从某种程度上说，行业特点决定了它非常适合完全的开放式创新。而GE则基本上是B2B公司，技术门槛非常高。也就是说，GE开放式创新的外部对象可能是相关领域的几十个专家和特定客户，所以我们是有限的开放式创新。
GE中国在开放式创新上有一个循序渐进的发展过程。2000年前后，国内对高新技术非常饥渴。只要有，不管这个技术适不适合我，我都引进。过了三五年，我们发现，在很多引进的技术和产品上，我们需要根据客户需求做出改动。而且，这个过程必须是开放式的。我们不能只是出去了解一下客户需求，然后回到实验室或工厂把东西做出来给人家就完事了，而是在走出去的同时还应该把客户请进来，开展深入合作，共同定位解决方案或技术，并在开发过程中持续保持沟通。也就是说，我们必须把更多的客户元素带进研发和创新流程里面。
企业在实施开放式创新过程中会面临哪些挑战？又该如何应对？
我觉得普遍的障碍是知识产权问题。在协同创新前期，我们通常会就知识产权归属问题做出明确规定，根据双方在人力、财力和物力上的投入情况，确定知识产权是独有还是共享。除了知识产权归属问题，我觉得很多大公司的内部观念也需要改变。多年来，很多企业都是封闭式的，自己把产品做好了才拿出来见人。而且，考虑到品牌形象，企业往往不会把不成熟的产品拿到市场上去试。但是，在开放式创新中，我们有时候必须这样做，把不成熟的概念或产品拿去和客户交流，去试用。当然，这中间也有个度的问题。
那么，企业怎样才能转变自己的观念？
我觉得要转变内部观念，最好的方法就是拿出几个成功的例子，这样，大家才会跟着你走。所以，有时候，我们也得冒一些风险。你不能说什么事情都要领导批准了才去做。有时候你可能要先斩后奏，你把事情做好了，谁都会成为你的支持者。当然，你自己心里要有一定的把握。
2012年5月和7月，GE分别在成都和西安成立了中国创新中心，这是专门为客户协同创新而设立的机构，而且成都创新中心是GE在全球设立的首个此类机构。GE设立创新中心的初衷是什么？为什么首先选在中国？
我们发现发展中国家和发达国家的客户需求不一样。在发达国家，石化、钢铁、汽车制造等企业都有很强的工程能力，它们能自己集成不同公司的技术，实现最佳配置。但在发展中国家，企业在消化和集成技术方面能力较弱，甚至没有这方面的能力。在这种情况下，我们要提供的就不能只是一项技术或一个设备，而应该是一个系统解决方案、一个“交钥匙”工程。换句话说，在发展中国家，我们需要与客户有更多互动，以便更深入地了解客户需求，更好地开展协同创新。这是我们设立客户创新中心的首要考虑因素。
而首先选择在中国设立创新中心，则是因为中国是发展中国家中最有代表性的市场。无论从“十二五”规划，还是从长远发展来看，石化、钢铁、基础医疗等领域都是中国今后要重点发展的。而且，设立客户创新中心这个想法也是GE中国首先提出来的。
此外，还与中国的西部开发政策相关。在这些政策的支持下，很多资源都集中到了这些地区，当地对技术的渴求会更加强烈，这也促使我们将目光投向了这些地区。
创新中心的成立无疑为客户协同创新创造了有利条件。在创新中心今后的运作中，你估计还需要克服哪些困难？
除了前面提到的知识产权和内部观念障碍，我觉得在客户协同创新过程中，我们还可能遇到双方的磨合问题。如果双方磨合顺利，在很短时间内就能对合作项目细节达成一致，并很快交付最终产品。但有时候，虽然某项技术看上去很不错，双方也觉得能带来很大好处，可是一旦具体实施，就会冒出许多问题。比如，电驱动技术是GE的一个强项，在很多领域都能应用。无论从节能减排、安全问题，还是其他原因来看，电气化会是一个很大的趋势。大家都很看好这项技术，也觉得应该广泛应用，但在具体做的时候，还要面临平台选择、技术的二次开发等问题。合作开发过程可能需要两三年，甚至更长时间。双方需要定义具体的工作流程，确定我们应该做什么，客户应该做什么，哪些是双方可以共享的。
就你的观察，你认为国内企业目前在开放式创新方面做得怎么样？
国内有几家企业给人一枝独秀的感觉，比如华为、海尔等。我们很佩服华为。去年我们还专门走访了华为总部，进行相互交流。他们在有些方面做得很不错，比如他们要在非洲某地建个基站，但那个地方没有电，他们了解了客户需求后，就考虑是不是集成GE的电池或太阳能，用整体解决方案满足客户需求。他们在客户创新方面的做法也给了我们一定的启发。很多时候，他们会把自己的工程师派到客户那里，一待就是几个月甚至更长时间。有时候，他们还会和客户一起成立创新中心，而且就设置在客户那里。
但是，这样的企业在国内是少数。其实，国内有更强研发能力的还是国企，可是它们的创新步伐要慢很多。这里存在机制上的局限性。不过最近两三年，我发现很多国企也开始积极考虑怎样能够在创新方面做得更好。
国内的中小企业呢？
根据我的观察，国内中小企业有点急功近利，追求决出成果。它们使用最多的创新渠道是大学，它们经常给大学教授提供资金，让他们开发东西。这是中小企业的捷径，因为它们不可能拥有大量的研发人员。它们这种做法其实带来了多个好处。一是创新速度快，不过创新质量和技术连续性上就会大打折扣。二是可以用低成本得到一些新技术。三是为市场培养了很多人才。中国理工科研究生的动手能力很强。我们经常拿中国和印度比，印度人有很好的分析能力，但动手不行。原因在哪里？我们发现，中国的研究生很多都在为导师打工，所以他们的动手能力很强。