业务客户分配制度

业务客户分配制度（精选8篇）

篇1：业务客户分配制度

营销业务部 客户回访制度

第一章 总则

第一条 为了提高服务质量，提升客户满意度，促进客户信息交流，及时反馈客户提出的建议和系统中存在的问题，树立公司良好形象，特制订《客户回访制度》。

第二条 本制度适用于营销运维中心回访人员。

第二章 回访策略

第三条 客户回访主要针对营销运维服务平台、省营销部及省供电服务中心下达的专题进行回访，具体包括问题回访、专题回访。

（一）问题回访是针对登记在运维服务平台超期未处理问题、已处理未确认关闭问题进行回访。

（二）专题回访包括系统运行速度回访、客户满意度回访、上级下发的专题回访。

第三章 回访计划

第四条 根据不同的回访策略拟订相应的回访计划，包括客户回访对象、回访目的、回访方式、回访时间、回访内容等。

第四章 实施回访

第五条 回访实施要求：

（一）每月至少抽样回访工单20条。

（二）回访时使用标准规范用语。

（三）回访时要倾听，对客户要有及时热情的回应，让顾客感受到我们是用心倾听。

（四）回访时及时记录回访内容，反映敏捷，发现问题，及时给予解决方案。

（五）问题回访时需提前分析问题产生的原因、处理的步骤、解决的方案。使用电话方式联系问题申请人，以便与用户沟通。

（六）专题回访时需向客户详细了解营销业务应用系统近期运行速度情况及用户反馈意见。

（七）2小时内无法联系到用户时，放弃此条工单回访

（八）在营销服务平台系统中，对回访记录进行填写。

第五章 回访记录

第六条 回访人员需按照规定填写《回访记录》针对遗留问题，回访人员及时做好交接工作，如发现记录不完整、漏交、错交等情况，需记入考核。

第七条 每月月底前制定下月回访策略及回访计划。

第七章 附则

第八条 本制度由营销业务部负责解释。第九条 本制度自发布之日起执行。

篇2：业务客户分配制度

首先我们看看外贸客户和我们之间的关系，有些人可能会说不就是买卖关系吗，并不是这样的。由于立场和动机的不同，所以业务员和客户之间看似冲突不断，其实呢是相互依存的。

从业务员角度看，外贸客户关系具体又有哪些？

最基本的，外贸客户决定了你应该卖什么样的产品。在不断强调外贸客户群的今天，产品越来越跟着外贸客户走了，范围不断缩小，甚至到了客户要什么，我们卖什么。由此外贸客户必然成为了业务员选择产品的一个踏板，必须经过客户选择产品。

因此我们寻找外贸外贸客户的过程中呢，要注意不要只销售产品，还要注意客户信息的收集，并且做好客户的维护，争取从每个客户身上得到最多的信息，来及时调整自己的产品或者销售技巧。

再往深里讲，客户能帮你宣传。一个聪明的业务员，应该不单单把客户当成客户，更不能只做一锤子买卖。你产品的销量靠什么？熟练的销售技巧还是便宜的价格。这些和一个客户亲自的宣传是无法比拟的。要把外贸客户维系好，培养成你的“销售助理。”

如果一个外贸客户已经直接或者间接为你宣传产品了，那么你又会多出一群外贸客户。此时要注意客户的关系维护，也就是该客户介绍的客户，再介绍的客户，长此下去可以形成产品销售的弧形网络，这中间要区分客户的大小，根据大小来给予不同的关注。

从产品方面讲，外贸客户能够提出产品的改善意见。

产品好不好，只有用过的才知道。谁用的最多，自然是买的人。更重要的是从客户身上挖掘竞争对手的信息。

由此可见外贸客户对于业务员来说不仅仅是购买产品的人，更加是合作伙伴。

外贸业务员对待客户又该注意哪些技巧呢

第一，不要一味向客户认低；本着客户是上帝的原则但不能真把客户捧成上帝，要做到产品上客户听你的.第二，要和客户取得更深层次的关系；不要将自己和客户强行分开，要把客户当成你的一部分。在不欺骗客户的基础上，有的选择的让客户知晓一些必要信息。当然了，客户也是要经过选择的。

第三，管理好自己的心态；最终的结果是客户和你一起创造的，你不能一味只追求自己的利益，不要忽略客户单的感受和利益。你应该为主导，兼顾顾客，争取双方都有利。

业务员与外贸客户之间关系本来就多元化，大家已经习惯从单一方面去定义双方的关系，但是，如果想要从客户身上的到更多，必须认真对待客户关系。认清自身和客户的位置，在捻清双方的价值以及各自的收益，争取找到和谐共进的道路。

篇3：企业客户财富管理业务发展策略

近年来, 随着经济全球化不断发展, 企业优胜劣汰, 不断走向专业化、集团化, 财富积累更加迅速, 财富管理业务显得更为重要。随着企业客户对财富管理要求越来越高, 各大金融机构需要推出更新颖更高端的产品和服务, 以扩大自己的市场占有率, 因此有必要对企业客户财富管理发展策略做更深层次研究。

二、财富管理的基本特征

财富管理有三个方面的特征, 一是对象上, 以客户为中心;二是手段上, 通过一系列的金融服务比如提供现金, 信用.保险及其它的投资方式来对客户的财富进行科学的, 有规划的管理;三是目标上, 对不同的客户的资产在不同阶段实现最大的财富增值的目标, 帮助客户降低债务风险。

财富管理的核心是:以客户为中心, 合理分配资产和收入, 不仅要考虑财富的积累, 更要考虑财富的保障。在外延上可以包括对个人的财富管理和对企业的资产管理[1]。

三、财富管理业务与一般理财业务的区别

财富管理是伴随着金融服务业务多元化发展而产生的。顾名思义, 就是对财富进行管理, 包括私人财富和企业财富, 简单概括即为“理财”, 但财富管理与一般的理财业务也有较大区别。

一般意义上的理财业务属于早期的理财概念, 它的营销模式是以产品为中心, 财富管理与一般意义上理财业务的区别主要有三点:

(1) 本质上的不同, 以客户为中心是财富管理业务的本质, 随着企业客户财富越来越多, 对资金进行合理利用和规划, 显得更为重要, 需要通过完整的财富管理实现财富安全和增值;对理财业务而言, 其本质是理财产品销售, 以产品来吸引客户, 而不是资金规划。

(2) 提供服务的主体不同, 财富管理属于理财业务发展的更高一级阶段, 可实行财富管理的主体多种多样, 各类银行金融机构及投资担保公司现都已经推出了形式多样的财富管理业务。而商业银行所提供的业务多属于一般意义的理财业务。

(3) 而理财业务主要针对的就是个人, 是个人对资金投资的合理配置。由此可知, 财富管理是一般理财业务的高级发展阶段, 以客户为中心, 多涉及主体多层次, 服务对象也非常广泛。

四、财富管理发展策略

1. 实施服务品牌体系建设

要发展财富管理业务, 服务水平的高低是至关重要的。相对于国金融机构而言, 国外的金融机构的服务水平更高, 专业性更强.但是由于我国金融监管的体制的限制, 使得理财产品的创新受到了很大的限制, 因此国内商业服务产品同质化现象严重。国内一些金融机构为了逃避国内金融机构的监管以及税收, 以设立“离岸账户”的方式将大量资金转移至监管环境宽松、税率较低的国家和地区。而国外很多金融机构如瑞士、卢森堡等地, 金融服务业发达, 监管轻松、税率较低, 通过品牌效应吸引了更多客户。因此国内金融机构更应充分认识到优质服务对于发展企业客户财务管理业务来说至关重要, 建议从以下几个方面进行改进。

(1) 企业客户需要绝对的资金安全和隐私保护。

(2) 企业客户需要专业的建议, 需要在有丰富财富管理经验的机构指导下来实现资产保值增值, 实现企业利润最大化。

(3) 服务渠道多元化发展, 对于大的重点企业客户, 金融机构应专门制定出一大套快速、方便的、专业性的优质服务流程, 如专用客服专线、企业网银、VIP业务平台, 并且要有足够的安全性, 将其与普通个人客户区分开来。

2. 产品组合及创新

因为财富管理具有业务市场透明化较高的特性, 所以在各金融机构之间存在较强的竞争形势。企业客户在确定财富管理服务时, 会对各机构的产品、价格及服务进行比较之后再做决定, 任何机构都不可能保持垄断地位。要根据不同客户特征, 设计多元化、个性化产品, 以满足客户需求, 实现财富管理目标为根本目标。创新是任何企业或个人发展的源源不断的动力, 产品的组合和创新可以保留住老客户并且吸引更多的新客户。力求更细化、更分层次的策划是未来企业客户财富管理的主要方向。

3. 实现财富管理业务信息化、智能化

在信息化、大数据、云计算迅速发展的今天, 优秀的IT系统对财富管理业务的贡献是不言而喻的。金融和投资机构致力于开发客户关系管理系统CRM, 通过数据挖掘, 从海量的商务信息中, 捕捉相对有用的信息, 对客户的投资行为和爱好倾向进行分析, 进行投资建模和测算, 最终逐步实现财富管理业务信息化和智能化, 以为企业客户提供更加便捷、更加优质的服务。此外, 根据境外提供财富管理服务的金融机构经验, 除系统作为最重要的客户管理工具之外, 还应开发更先进的IT系统, 对财富管理业务进一步扩展[5], 这些都是应该着手进一步发展完善的地方。

4. 培养专业人才

企业客户财富管理业务发展策略还应注重对人才的培养, 做好人才储备工作。凡事以人为根本, 财富管理对从业人员的质量要求很高, 这就要求应在人才培养方面投入更好的精力和财力。就理财专家而言, 他们要求所具备的的高专业素质是由他们在业务过程中所要扮演的多重角色具备的, 他们不仅要对自己的专业知识有很高水平的掌握和运用, 还要兼顾对经济形势的了解和分析以及预测。同时, 理财专家也应具备良好的沟通能力。未来理财商品处于复杂, 产品生命周期缩短, 这就要求相关理财工作人员要不断跟新自己的业务知识, 为客户累积财富, 避免使客户资产陷入投资风险, 从而影响银行的信誉。之所以, 在人力资源投资力度和深度上, 银行必须做到相应水平的提高, 只有从自身人才储备上做建设才能完善自己整个业务团队的业务水平和整个团队的管理水平, 进而提高自身的业务水平和收获。

5. 转变观念, 推动财务管理业务走向成熟

针对财务管理业务还处于不成熟的状态, 银行还得适当转变理财观念。例如, 可以从单纯的销售型路线转变为服务型路线, 更多考虑先为客户提供服务再销售产品。还可以从鼓励产品成交延伸到后续性服务, 由单纯追求理财的高效益转移到以风险控制为前提、风险控制和高效益相结合并平衡二者之间的关系, 确保客户财富增值保值, 由面向大众提供个人银行业务转移到细化客户群, 放眼培养长期客户关系等。再者, 还可以着眼于自己的财富管理中心的建设, 提倡“客户是上帝, 优质服务”的服务理念, 打造出自己独特的品牌和优良的商业信誉, 以服务吸引顾客。

除了上述策略以外, 还有更多的策略有待挖掘和实施。例如交叉销售、整体性客户关系管理等等。不仅做到用优质的服务吸引到客户的到来, 还应用优质完善的服务留住客户, 也就是所谓的客户关系维护。做好这一步, 对于企业客户财富管理业务发展具有重要意义。同时, 控制好生产成本, 确保财富管理的收费标准, 保持持久的竞争优势。并且, 除了在服务深度上要进一步拓展, 在服务广度上要求其应具有全球化的视角和全面的金融服务质量。

五、结论

篇4：业务新人怎样有效拜访陌生客户

陌生客户拜访工作对于销售人员来说是一项基本工作。俗话说“万事开头难”，对于业务人员来讲，在面对陌生客户时，如何能用几句话引起客户的关注是有一定困难的。

当然，陌拜对于有一定经验的业务人员来说，与客户沟通方面的经验必然会比较多一些，手段自然也就多。但是，对于一个刚踏入市场，经验和能力都有待提高的业务新人，面对陌生客户时，能够做到完整顺畅的讲话可能还是一件相对比较困难的事情。业务新手在见到客户之前，往往心里会想好各种各样的话语，但真到了面对面与陌生客户交谈的时候，往往就会卡壳了，本来想得好好的话术却不知从何说起了。如果运气不好，遇到脾气急躁的老板，业务员往往会被拒之门外，这种经历会对业务人员的信心造成很大打击。

所以，要想做好陌拜工作，做好充分的计划准备是必要的工作内容。

陌拜的准备

业务人员陌拜的计划主要分为两个部分：拜访前的心理准备和拜访前的计划方案准备。

心理准备

1.坚定的心态。见到客户不卑不亢。

2.控制情绪。无论遇到什么情况，都要能够很好地控制自己的情绪。

3.诚恳的态度。“知之为知之，不知为不知。”当我们面对客户时，讲话要适度，不能信口开河，否则沟通的效果会适得其反。

4.自信。信心来自于心理，只有做到“相信公司、相信产品、相信自己”才可以树立强大的自信心理。

计划方案准备

1.计划目的。我们的销售工作应该是具有连续性的，所以上门拜访的目的是推销自己和企业文化而不仅仅是产品。

2.计划任务。营销人员的首先任务就是把自己“陌生人”的立场短时间转化成“好友”立场：不认识——认识——好感——认可——信任。

3.计划路线。销售人员要做好路线规则，统一安排好工作，合理利用时间，提高拜访效率。

4.计划开场白。好的开始是成功的一半，同时可以掌握75%的先机。

陌拜的步骤

业务员陌拜步骤可以分为这样几步：开场白、有效提问、有效倾听、异议处理、成交达成和致谢告辞。

开场白

俗话说“伸手不打笑脸人”，我们业务人员要从内心做到一种微笑，这种微笑体现出来的是一种自信和真实，可以给陌生客户一个最好的见面印象。如果业务员还未向客户说话，就给出一付内在的笑容，无疑会给业务员带来洽谈生意的良好氛围，起码客户会给你一个表达机会。

有了这种良好氛围之后，业务员要充分利用这个重要的、短暂的时间，不失时机地向陌生客户介绍自己的来意，同时，要讲清楚产品能够给客户带来的关键利益点。作为一项新产品的投资，客户心里想的是回报，所以，能够唤起客户的兴趣和关注是非常关键的前提。因此业务员首先向客户推介时，要把自己产品最关键的一面展示给客户，要把产品能给客户带来利益的说出来，只有这样客户才有兴趣听下去。

这样的利益点更多的是从产品本身挖掘，比如产品的特性、产品的包装、产品的价格等方面。至于市场销售的政策、市场的管理以及市场的宣传推广等内容，是需要在后面更深入的沟通过程中才可以系统地讲述。如果业务员一开始所介绍的利益点没有引起客户的关注，那这次拜访很难有良好的结果。

有效提问

记得我刚刚开始做业务的时候，有一次参加培训，老师讲过一句话：一个销售高手应该是一个很好的提问者。当时我没什么感受，但是现在我与客户沟通的过程中，我的问题总是层出不穷。我已经能够找到从提问中发现客户需求的方法，所以也能够体会到这句话的含义了。

我个人的认为，提问不应该是让客户感觉你很有目的性，否则效果会适得其反，所以在提问的过程中应该讲究一些方法，简单介绍如下：

1.从现实入手提问。在拜访客户的过程中，开始的问题一定是从你可以看到的去沟通，这样会比较自然，也会使得沟通的氛围比较轻松，为达到更好的沟通效果创造条件。这样的问题会有很多，比如客户产品摆放的情况、客户经营产品的品牌、客户店面的装修等，都可以是问题的开始。

2.从想到的入手提问。在从现状沟通的过程中，会联想到很多其他的问题，比如客户的发展历史、客户的想法等，都可以提问。

3.从客户关注的角度提问。在上述两种情况的基础上，我们就可以判断出客户的关注点。比如质量问题、价格问题、独家供货问题、支持问题等。我们可以有针对性地从这些方面再次与客户进行深入的沟通。

总而言之，提问的方式方法有很多种，但是都要做到从提问题入手，到充分了解客户的情况，最后使自己的沟通有的放矢。

有效倾听

我们在与客户的沟通过程中，可以从客户所说的话语中分析出各种有价值的信息。所以，我们一方面要有主观意识引导客户的沟通方向，同时也要注意客户的反馈内容，从客户的反馈中寻找我们的机会点。如果能够掌握一些有效倾听的方法，那对我们的客户拜访会起到重要的作用。简单介绍如下：

1.专注话题，表情自然，保持与客户目光接触，随时注意客户的表情语言及肢体语言。

2.对于客户所讲的内容，要给出赞许性的点头和恰当的面部表情，并适当予以回复。

3.要有适当的提问，这样可以使沟通达到更好的效果。

4.尽量避免打断客户的说话，要让客户表述完整，可以使我们更全面了解相关信息。

5.说该说的话，也就是说，要遵守一些销售职业的标准，不乱加议论不相关的事宜，保持沟通的核心方向符合我们拜访客户的目的。

6.在沟通的过程中，要适当转换倾听与表述的角色，这样可以使客户的感受更加自然，也会使沟通的效果更好。

异议处理

针对客户提出的异议，无论客户出于什么原因、什么目的，我们首先要做到表示认同（除非极个别的情况，必须明确立场的时候）。因为这样一方面会让客户感受到被尊重，使客户感觉良好，创造融洽的沟通氛围；另一方面也可以使我们能够有充足的机会与客户沟通我们的整体思路。因为你认同了客户，所以你会争取到更多的时间阐述自己的想法和观点。

在这个过程中，我们要善于转化问题，在适当的时机，抓住问题的关键，“一击致命”，从而达到自己的目的。

成交达成

需要说明的是，并不是每次客户拜访都能到达成成交的目的，尤其是第一次陌生拜访，这是很正常的。所以在客户有意成交的时候，我们要抓住时机，达成成交。这也就要求我们在拜访客户之前做好成交的各种准备，清晰讲述各种商务条款，携带协议文件等。

致谢告辞

这一步非常关键，处理好则能为下一次拜访提供机会。陌拜的目的就是达成成交，但是成交率却又很低，往往陌拜会成为销售整体工作中的起始环节，这个阶段非常重要，希望我们的业务人员能够认识到这一点。

其次，无论陌拜是否达成拜访成交的目的，都需要进行销售的跟进拜访工作，所以这次拜访一定要成为下一次拜访的开始。业务人员可以充分利用这个机会，为下一次拜访打下基础。一些销售资料上有如下客户拜访计划成功率的统计：2％的销售是在第一次接洽后完成，3％的销售是在第一次跟踪后完成，5％的销售是在第二次跟踪后完成，10％的销售是在第三次跟踪后完成，80％的销售是在第4至11次跟踪后完成。

陌拜工作非常重要，我们一定要从思想上有清晰的认识，从行动上有充分的执行。只有如此，才能够保证我们业务人员能够不断前进。

（编辑：袁航 market@vip.sina.com）

陌拜的目的就是达成成交，但是成交率却又很低，往往陌拜会成为销售整体工作中的起始环节，这个阶段非常重要。

篇5：全业务背景下的集团客户业务思考

标签： 集团客户 2011-09-27 15:36 IT+CT=ICT。当中国移动高喊着“不差钱”冲入原本属于IT厂商领地的时候，问题产生了，客户先懵了：啥时候中国移动也能做信息化了？IT厂家也懵了：先是信息机，然后又是MAS、又是ADC的，移动要干啥？来砸场子？其实移动的人也挺懵：信息化咋做呀，送手机、送话费吧，反正先把指标完成再说？

以上是信息化开展初期的写照，现在当然没有这么明显了，但是在中国移动挥舞成本大棒进行竞争的时候，我们同时更要考虑成本运用的效果问题，这里不想讨论我们运用成本优势砸出的示范项目其产出是否经得起投资回收的评估，那样就太局限了，而是希望对行业信息化推进过程中移动的自身定位和手段运用进行探讨，并且基于“只有统付收入才是真正的新增收入”及“集团客户业务挣的是本不属于移动的钱”两个基本观点（两个观点详见我的上篇博客）就如何迅速发挥信息化的作用进行探讨。

首先谈定位：我们在很多场合都说要掌控价值链，中国移动在梦网业务上、无线音乐领域一直在制定规则并根据我们的需要改变规则，而且从目前看似乎确实“一切尽在掌握”，但是危机也是显而易见的，iphone入华和TD终端缺乏，说明即使在CT领域，也不是所有的环节我们都能掌控。CT领域的“蓝色巨人”（移动应该算得上）现在要进入IT领域，我们要掌控什么？这里就要提到去年看的一个访谈，IT领域的蓝色巨人IBM的一个观点我非常认同，大意为：IBM要让其服务成为整个价值链中的“重要组件”。IBM用了component这个词，说明其虽然希望占有更重要的位置，但是也只是去影响产业链，而不是控制产业链，那么中国移动介入这个产业链所凭持的“底气”又是什么呢？别说因为“不差钱”，再拨走500亿试试！所以移动公司要想健康的发展信息化，就一定要摒弃制定规则的陋习，更多的融入这个产业链，然后在确保产业链“和谐”的前提下，尽可能的施加影响。（具体下面分析）

接着说说奶酪的问题，前两年一本小说《圈子圈套》红极一时，写的是IT行业商战的内幕，里面对于商战中利益的分配进行了充分描写，我不敢说小说对分“奶酪”的描述真实性多少，相信大家（特别是做过IT销售的）心里都有数。这里我想从一个电信运营商的角度谈谈IT企业和CT企业营销模式的不同：作为电信运营商，我们希望通过丰富的功能对客户进行绑定，最大程度的争取客户在网，所以我们在提供行业信息化解决方案的时候经常是由移动公司来进行前期投资（不论软硬件投入还是开发），客户分期付款的方式，总体在几年内收回投资即可，客户的绑定是核心诉求。可是IT企业呢？大家见过几个项目可以让客户分3年或5年付款的？传统的IT企业实行的是“一把一利索”，首先投入当年或者说终验后就要回收，然后每年再收取维护费用，看不到钱就停止服务了。两种模式没有优劣之分，运营商更看重的是客户绑定，即“合同外的利润”，集成商看重的是直接的销售额，是“合同里的利润”。两种模式的链条里我们不能忽略的就是客户，客户的决策者是项目成败的关键人，影响决策人的因素很多，比如上级领导的指示、能否为个人带来荣誉、长期合作的惯性、应标者与决策人的关系（同学、亲属等），最后还可能有利益驱动等等。事实上我们说产业链的时候往往提到集团客户、集成商、软硬件供应商，但是往往忽略了集团客户里的决策者（这里的忽略是从价值链角度说的），因为我们无法堂而皇之的将其定位为集团客户之外的一环，而且这种定位又是基于某种阴暗的假设，所以我们制定的营销政策中往往与他们无关，而是采用一些赠送手机、提供充值卡、礼品馈赠等手段提供一些回报，却忽略了这样做其实打破了潜规则，没有想到你送的东西可能根本不是人家真正需要的，甚至影响了这些决策者在以往同类事物中的精神奖励或物质所得。

移动的同事可以看看我们经手的项目为什么大多投入高、产出小，社会效益高，经济效益小？这里又要提到我的观点“集团客户业务挣的是本不属于移动的钱”了，既然挣的就是本不属于我们的钱，为什么我们总是按照老的思维方式进行衡量和评估呢？我们能不能在保持“奶酪分配和谐”的前提下影响这个产业链呢？ 笔者一直持有个体会：上感子不是买卖！客户分两种：有钱的客户和没钱的客户。当客户有钱想花的时候你不能及时了解需求，非要免费送，要给客户无偿提供；最后导致客户还要再找项目去花钱，结果因为我们的项目不能帮助客户实现花钱的目标，最终客户开始更关心帮助他花钱的项目了，白白把有钱客户变成了没钱的客户。而对于没钱的客户我们还要分清是“真没有”还是“可以有”，这方面政府和一些事业单位最典型，只要策略得当，深入了解客户需求，从客户工作角度提出建设性解决方案，就可以实现两个状态的转化，可以通过申请到财政拨款或者政府扶持的资金变为“可以有”。但是不论那种情况，我都坚持反对低价贱卖的做法，因为不论是我们和SI的分成，还是我们的投资回收评估，都是以收入为计算基础的，自己没有挣到钱，拿什么分给合作伙伴？拿什么让人跟随中国移动搞“移动信息化”？既然这部分“本不属于移动的钱”是集团客户原来支出到IT集成商的，现在我们要给人家提供OA、提供CRM，我们要做集成商，我们要让客户把钱付给中国移动，那么我们就一定要让这个价值链的各个环节保持稳定，我们替换的是给客户的产品，但不是给客户的所有集成服务，所以我们不要太过于在意和SI合作的分成比例，而是应该将精力放在如何筛选和帮助SI上面，其实将我们的收入分给没有合作前景的SI才是浪费时间而且可悲的。（这个问题以后还会再详细说）

客户需要的是“信息移动化”，我们想做的是“移动信息化”，两者貌似，本质还是差距很大，国外的微软、RIM、IBM、CISCO、GOOGLE都在推出各种各样的解决方案，如果这些方案仅仅局限在“信息移动化”倒还是非常理想的，但是不幸的是，涵盖语音、位置、终端、邮件的各种方案一个接一个，战火燃烧在每个角落，我本人都已经订阅了google的免费天气预报（呵呵，天知道我们每年依靠天气预报赚多少信息费）。这些大企业对未来的趋势研究的非常深远，他们可能从来就没有把运营商掌握的无线接入资源看成其业务拓展的瓶颈，反正有国家导演的电信竞争大戏，反正有越来越多的免费上网资源提供，反正有越来越新的技术减少流量，我只要把我的产品功能做得越来越优秀就够了，但是中国移动的核心竞争力是什么？未来的核心竞争力又是什么？现在繁荣的移动信息化建设成果会不会一夜坍塌？

企业信息化还是一个大蛋糕，我们都想去分点奶酪，我不去抢别人的，就会有人来抢我的，蛋糕不能无限大，注定有人出局，我们不能改变的是别人的目标，我们能做的就是调整自己的策略，在此笔者有如下建议：

1、与现有的IT巨头合作，并与这些强者的竞争对手合作（除非他们能签字不与我们的竞争对手合作），虽合作但不盲目扩大合作规模。

2、扶植本地的集成厂商，通过政策将本地集成渠道对IT巨头的依赖转化为对移动的依赖。（具体以后再讲）

3、制定开放、规范的合作策略，让SI看到和移动合作的前景。（这部分是我们非常缺失的，外人的眼中移动信息化似乎还是一个寡头在制定一些看不懂的游戏规则，参与的厂商还是“那个圈子”里面的“老面孔”）

4、在以上三个来不及实现的时候，一定不要动客户决策人的奶酪。

5、一切谈判的基础还是老人家倡导的“自立更生，艰苦奋斗”，抢奶酪的最终还是看谁的胳膊粗。

一、品牌营销的商业模式游戏规则

中国移动在个人市场的成功得益于品牌战略。品牌营销的商业模式，特别是在IT界被证明需要多渠道营销，特别是分销和代理制。面向集团客户的业务是否也是这样呢？答案的假设是肯定的。特别是在CT、ICT、MICT等越来越多的融合概念的讨论下，电信的品牌营销的商业模式应该是殊途同归，游戏规则也应该是融合的。

二、集团客户的渠道营销

集团客户是关系营销。先说信息化，B-B-E、B-B-M、B-B-C、B-B-P，总体的划分应该以是否介入集团客户的系统为原则，通常是不介入地，即提供物理接口、通信协议等；从趋势上看，移动希望做集成，就是要进入集团客户的系统，这是极其艰难的过程，关键是没有核心技术和创造核心技术的机制，说白了就是动嘴的不会动手，说到底就是根本不知其所以然。显然，无论是与已有的系统做通道的互联，还是介入系统进行开发集成，集团客户原有的系统供应商是成为共赢价值链还是成为利益矛盾体，当然我们选择多赢，那么这些供应商是否就是比较理想的SA呢？这是不掌握垄断核心技术者的一种选择，相对明智的选择，至少在短期内是可以行的通的，但并不构成根本的竞争门槛，因为这个关键价值链环节还可以和运营商的竞争对手们共盟，可能概念和应用上领先了，但从使用的普及率出发，对手不费吹灰力即可实现。

再说非信息化，语音业务是看家本领，移动终端是长期竞争的焦点。但做为关系营销，集团客户市场是比较容易培养出来SA的。而语音，特别是基于专线、专网的语音、视频的解决方案，似乎也应该纳入客户的“弱电类项目”管理中或者与电脑部、信息中心等部门相关才是正途。

我们还会发现，越是通信费大单子的（支出费用以百万、千万、亿元人民币计算）单位，其实这个金额与其的预算支付对比真是九牛一毛。运营商是否可以将从终端到应用的消费，与电脑、软件、系统等从开发、采购到维护的全过程相结合，相复制，形成新的游戏规则，代理分销的商业模式将形成新的游戏规则。

三、集团客户的直销与分销

关于直销和分销，我们将来一定用专题来讨论。但有一点可以肯定，大公司应该有很强大的直销团队和一批关系硬梆梆、业务响当当的集团客户，从公司各级领导到客户经理都引为自豪的案例集、如数家珍。同时我们又必须承认，中国移动与其它运营商不同，就是直销团队的规模小、员工边缘化忠诚度低，面对这样的现实，如果想做事、做大事、大做事，分销是必然的选择。这两种销售必将是冲突的，但在特定的历史时期各有千秋，互有短长。中国移动以直销为主、分销为辅，在某些业务上甚至是分销为主，在某个阶段中甚至是分销与直销两分天下，但营销至少是市场行为做基础，以“赚钱”为基本目的行为至少不赔钱，如果做的比较兴旺将不差钱。

中国移动在集团客户市场中取胜，商业模式的创新至关重要，代理制也许可以为新服务提供新动力。

在全业务和移动3G时代到来之际，中国移动集团客户的战略是客户和信息化工作，策略是守拓攻。

结合小汤山的干训班的学习和思考。结合科学发展观工作，特别是解放思想大讨论。结合个人的多年工作实践。谈谈自己的理解，供大家讨论。

第一、要明确集团客户定义。工作对象是我们的工作方向。集团客户和集团客户成员，关键是确定目标客户和目标客户的成员。在这个基础上才有明确的需求，设计业务和服务，形成营销和服务，进行市场评估。从个人市场到集团市场，这个根本基础的变化是深刻的。即个人市场的商业价值过程是个人消费，个人支付；集团市场是个人消费，单位支付。单位支付（或日集团统付）是中国移动一惯强调的工作重点，但还是力度不够，工作不系统，没有上升到一定的高度。当前是单位客户、个人客户混杂视同，一线工作不集中，精力分散。

明确集团客户的定义的意义是重大的，这是方向问题。这个转身必须要做，早做早收益。我们看看对手在做什么，对手是如何界定这个市场的。最终，集团市场也是要评做占有率的，即集团客户占有率和集团客户收入占有率，我们必须有清晰的客群市场和相应收入的界定，否则就是乱战、乱仗、乱帐。这样做，我们会发现从数字上看集团客户的规模变小了，甚至很大；但从另一个角度看，这个底数就比较清晰了。集团客户工作战线的同仁必须明确，中国移动在集团客户领域是非领先的，是非主流的；但是可以做成领先的，至少在局部区域和某些行业。

梳理工作是要有一个过程。强化这个目标在当现有的工作基础上可以经历12-24月的过渡期。即先强化AB类客户的单位支付的纯度，营销服务工作转型为面向这样的单位和单位的成员。存量逐步理清，增量要从头开始。

第二、面向集团客户和单位支付进行服务业务的设计。

集团客户是接受单位支付这种价值模式的。我们要大力宣传，特别是商务客户，重点是营销类岗位，号码是单位资源，应该通过支付方式强化管理起来。包括集团积分等，集团客户是可以经过比较、被说服接受单位支付的。

中国移动是可以优化对单位支付的营销和服务要素。单位支付有许多可以选择的方式，包括全额银行托收、分帐、单位户名等。我们应该力推这样的方案。特别是单位户名实现混合计费是最有吸引力的方案。VODAFONE的GROUP SERVICE就是这样设计的（05年笔者在其澳洲商店见过相关的宣传单页，从3个人开始，多重组合）。

中国移动可以推动更多的面向集团客户和集团成员的信息化业务。我们许多集团业务有明显的集团属性。普及型的业务是V网和彩铃，特别是集团彩铃可以直接确定这个号码是否与相关的单位相关性。手邮和MOA等业务更是可以体现B-B-E的业务，当然这个目前还是比较阳春白雪。M2M业务方兴未艾。固定的语音和宽带业务是面向集团客户的大市场，这是对手的红海，是移动的“蓝海”。移动的固定的语音方案应该是全光纤的、IP的、视频的。这个领域天地宽，别有洞天。

中国移动是成功过的公司，口号是“我能”；集团客户市场需要复制这种成功。共产党人是讲实事求是，科学发展观的。这两方面我们要有机地结合起来。《大学》：“物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣。”我们是大公司在大市场中的复制过程，方向比激情更重要；要服务已有的游戏规则，在竞争中先学习再创新；要有先扎实，再逐步做大的信心和耐心。

做集团客户市场，我们很容易考虑到行业的差异，并迅速划分了行业，意图完成行业解决方案，但是实际我们发现行业的营销服务属性并不明显，特别是没有规模化的特征。这是为什么？

这是由当前的运营商所提供的服务和对象的需求的结合度所决定的。即一方面集团客户认为运营商就是语音、数据、互联网和宽带传输的服务者，甚至与承载类业务直接相关的硬件、软件类服务也不能与集团客户成交，集团客户认为这类服务提供有更专业的公司来操作。另一方面运营商计划在做“移动通信专家”的基础上，实现“移动信息专家”，而在全业务的环境下还要做全业务解决方案的提供商，并且图谋在集团市场的“领先”，这种诉求与实际自身可以提供的业务、服务、技术有相当大的差距，就是意识和能力的不协调性制约了自身的发展。那么当前应该如果经历这个过程呢？我想应该是行业走精品效应之路，区域走规模效应之途；且应先区域后行业，或是重区域轻行业。集团客户的需求，在通信类、信息类，或者说是信息化类和IT类，在我们不断放大内涵和外延定义的领域有着广泛地需求、巨额地投入，当然这个价值链自然依附了众多的利益群体。我们的从看家本领做起，这就是我们可以满足集团客户的需求的能力。这种能力是要可以快速复制的东东。显然，语音类、互联网类、宽带类和传输类，从无线到有线，这就是移动做为通信运营商的基本功。例如一家药厂生产两类药品，实际的医药代表是不同的，针对的学科也是不同的，虽然是访问同一医院，但这种重复成本是必须的。但我们客户经理营销的产品和业务是同质化的，所以可以就近访问客户对象，而不必一开始就强调客户的行业属性。因为我们的基础服务方面，没有明显的行业属性。这类业务显然不是“个性化”的，应该是“共性化”的，已经太成熟了，成熟到了标准化产品业务（竞争对手甚至可以窗口受理），我们的客户经理要把这些业务在区域内复制，规模复制，在短时间（超越对手的）内规模复制。这是保有和提高集团客户纯度的根本保障和基本所在。在这个“规定动作”的基础上，结合重点行业（即我们通常说的有影响的、有钱的）集团客户中探索“自选动作”的行业应用。这个的沟通过程是漫长的、技巧是相对复杂的。但我们一方面要相信，中国的政府、企业（特别是国有企业）的信息化水平是相当低的，即市场是相当广阔的；一方面还要相信，中国移动的商业模式，即我们可以与价值链的利益相关体形成开放的共赢格局，我们的品牌优势，我们自信可以成为“卓越品质的创造者”。从网站、邮箱、OA办公、内部生产管理、客户的上下游价值链等，从产供销和客户服务等，这要求我们有耐心地一个一个模块地与客户沟通需求、形成方案、商务成交、售后服务，要求客户经理成为集团客户的咨询专家，并协同一系列的方案专家、执行专家、培训专家等完成具体的案例并不断提升。这真的很有挑战性。从商机的捕捉到商务的达成到售后服务再到新的商机的出现的正循环，这个历程真的需求中国移动洗心革面、从头再来。但同时需要提醒的是，即使是精品案例也要充分确定“做势和做事”的尺度界线，不可为了“业绩”形成浮夸，根本的标志就是项目的寿命和商业价值。我们允许实践中的“创新实验”，但当事人（决策人）要有道德和管理的底线，尽量少做“短命项目”的“花招工程”。共产党的管理干部更应该通过历史教训明白这样的道理，名利之间，名的祸害有的时候更大。

如果同意先区域后行业的逻辑，那么生产管理也要有较大变化。即集团客户经理应该是按街道、楼宇划分。这样可以节约很大的访问资源，如时间、车辆等。从格局看，当“条”与“块”协作时，条是造“势”，块是做“实”，两相结合；当出现资源矛盾时，要重视块的利益，要向块倾斜，做事儿做实。评估也可以更科学，即可以与外部的经济水平、集团客户的属性指标（如注册资本金、从业人员数），内部的基站运行指标等相结合，可以做出相对科学地KPI模型。

篇6：客户业务委托书

侯马市晨光工程造价咨询有限公司：

兹委托贵公司对我单位的审核。请派员前来调查了解，并委派专业胜任能力强的执业人员，依照有关法律程序进行就地（送达）审核，我们全力配合。咨询服务费按照上级主管部门规定执行。

特此委托

委托单位：负责人：

地址：电话：

篇7：银行客户经理个人业务汇报

1，产品风险告知.部分未装修网点无对外LED显示屏，大堂、柜面也未张贴产品风险提示（如金家庄支行、开发区支行、红旗南路）；

2，产品销售流程风险.大部分销售理财产品网点的柜员或客户经理无从业资格证书，部分员工虽有，但大多已过期（现已要求全行网点经办代理、理财产品的柜员和客户经理上网报名，于本月29日30日参加银行业从业资格考试）；产品销售中特别是对非保本理财产品,要根据客户风险问卷确定的客户风险承受度,筛选客户,营销客户风险承受范围内产品,落实售前客户风险告知义务.3，市区大部分网点没有人客户经理，对个金产品的风险点不够了解，营销过程中存在误导销售的风险,同时对市场上存在的外界风险要有所了解,对有关新型诈骗手段要了解,以降低降低产品销售中的操作风险。

4，媒体投诉产生的声誉风险。

针对以上问题，个人部将每月下发产品风险提示，及时提示支行相关产品存在的风险,并定期到网点检查；对基金，理财等销售人员要求必须持证上岗，如检查发现支行人员无证上岗将取消该支行相关产品销售资格了；为提高网点人员对个金产品的了解，我部每月将下发个人中间业务产品及操作提示，以减少操作风险；目前我行虽无私下销售、代销产品的现象，但该风险在我们身边时常发生，我们将加

大对此类风险的关注，同时加强对员工的教育和排查；媒体投诉一直是我部关注的风险点，针对此类投诉要求相关业务部门和被投诉支行要高度重视，要及时、妥善的进行处理，无法处理和掌控的要及时上报，将投诉的负面影响减到最小。

二、个人业务推动中目前存在的问题：

个人业务是一个比较综合的业务，他涉及面广，产品多，客户群体巨大。每个业务指标完成的好坏都不是简单的单一原因，他可能涉及到经济环境，银行服务，客户基础，营销手段，硬件环境，产品本身及队伍建设等各种主客观原因。针对我行目前的现状，我行个人业务 目前存在以下问题：

存款业务目前我行日均增量计划虽已经完成省行计划，增量也在四大行中排名第一，但存款中90%来自县域，城区存款在市场中竞争力弱，部分行个人存款还处于倒挂。

2、各行个人高端客户缺少专人管理和维护，一级支行有的有2-3个对公客户经理也未设置一个个人客户经理，全行个人客户经理队伍严重缺乏。因无专业客户经理常导致对存量客户的维护与新客户的拓展力度不够。新产品无法广泛推广。未做到以产品绑定客户，对客户的维护只停留在个人感情层面的维护，导致客户的忠诚度较低。

3、产品竞争力弱，尤其是理财产品，部分商业银行理财产品对我行冲击很大，甚至在我行员工中也有购买他行理财产品的现象。

4、柜员办理业务熟练度不够，对各种产品特点不熟悉。

5、市区网点数较少，只有14个网点，工行26个，建行25个，中行16

个。

6、各行在开拓存款市场中存在间内部互挖客户存款现象，浪费了资源和精力。

7、县域网点的服务还不够规范化，大堂经理和客户经理队伍素质有待提高。

8、今年因保险纠纷影响了县域个人业务的开展，前期县域客户经理部分精力都陷于纠纷处理了，同时因保险纠纷的负面影响对我行县域个人存款也有一定影响。

三、个人业务下一阶段工作措施：

针对我行目前在个人业务存在的问题，个人部在下一步工作中，将做好以下几方面工作：

1、存款业务上，今年要实现市场份额第一的目标，下一阶段存款组织工作在县域要以稳定储蓄存款为重点；在市区支行要着力提升的个人存款综合竞争能力。在县域存款工作上要以加大乡镇网点规范化服务建设，建立健全大堂经理队伍，全面提升县域服务品质来实现个人存款的稳定；市区个人存款的竞争力的提高是下一步工作重点，个人部将加大对市区各网点存款情况的监控和分析，每日下发计划完成进度表，同时要求每日对个人资金波动在300万的支行要查找原因，制定应对措施和计划，并以书面形式报个人部。同时要提前利用理财和相关产品锁定月末季末存款。

2、优化资源配置，鼓励先进行做大做强。全行在资源（人力、财力）配置上建议要实现区别政策，对存款存量大，增量多的行要给予倾斜，以达到鼓励先进的目的。目前同业对个人高端客户的竞争已十分激烈，建议市行对各行个人高价值客户（100万以上）按一定资金比例单独配置营销费用，用以对高端客户的维护和拓展。将有限的资源用于能给全行创造价值贡献的支行，同时也激发支行提升高端客户市场的竞争力。

3、为了提高全行对贵宾客户的服务质量，有条件的行一定要开设贵宾室或VIP服务窗口，人员不足时可设立机动贵宾窗口，确保高端客户进入网点后能享受到贵宾服务，同时也提升了我行对高端客户的服务水准。

4、要改变我行目前个人业务的现状，下一步加大个人客户经理队伍的建设是必须要做的工作。每个支行都要配备一名个人客户经理，人员不足的支行有副行长担任，同时各支行不能为应付市行而设立一个虚的个人客户经理岗位，对个人客户经理要有考核，同时个人客户经理要积极参加市行相关培训，学习了解CFE系统、个人产品和相关营销技巧，提升个人业务素质，做好贵宾客户的维护和支行个人业务的指导和培训。同时也希望市分行加强个人部人员配置，以做好全行个人业务的监督和指导。

5、个人中间业务目前已经成为现代银行的一项主流业务，他经济资本占用小，价值创造能力强。个人部目前涉及的中间业务主要有：基金业务、贵金属业务，理财业务等。

ⅩⅩ年全行个人中间业务面临较大压力，任务较重，我们要认真分析市场变化，努力寻找新的增长点，充分利用我行贵宾客户管理系统，作好客户营销，通过各种宣传平台提升我行零售产品的知名度，全面提升个人中间业务收入，全面完成省行全年计划。

（1）加大贵金属业务宣传，以活动为推手，提升我行贵金属业务的市场份额和业务收入。

目前因黄金市场的变化，贵金属业务的销售遇到一定困难，所以我们要转变营销思路，在贵金属销售中要以礼品金和金市通业务为突破口，在后续的营销中要加大对我行“传世之宝”和代理金的宣传力度，通过报纸，电视等媒体让广大客户了解农行产品，要充分利用传统节日加大礼品金的营销。同时要充分利用后期金市通业务上线机会，积极拓展新客户，有效提升我行贵金属业务中间业务收入。（2）基金业务的推动仍然要以新发基金为营销重点,充分利用新发基金中间业务收入高，风险小的特点,加大营销力度。充分发挥公私联动,实现联动营销。同时各行要利用贵宾客户系统锁定个人高端客户作为营销重点，并通过短信平台加大对客户的宣传和营销。对我行目前的存量客户要加大售后服务工作，及时关注市场动态，作好客户风险提示和盈亏提醒工作。同时在柜面营销中要注意风险提示,合规销售，严禁私下销售和误导销售。

（3）我行对私理财产品销售实对个人中间业务收入的增加、储蓄存款的稳定及高端客户的维护起到了积极作用,今年省行下达的理财收入计划339万，占个金中间业务收入的33%，是去年计划的2.5倍，任务相当重，要完成该计划，ⅩⅩ年在理财产品的销售中必须调整理财产品销售结构，将开放式理财产品的销售作为重点，开放式理财收

入是封闭式的3-4倍，通过加大开放式理财的宣传和销售才能有效提升我行理财业务收入。同时在理财产品销售上一定要作好风险提示，对保本型和非保本和浮动收益型产品要明确提醒客户，作到合规销售。

6、做好新产品的推广。随着市场竞争的激烈，省行相续推广了系列有市场竞争力的个人产品，如自动理财、存贷通、开阳2号理财产品、金市通等，这些产品都是帮客户理财的有力工具，个人部将指导各行学习了解这些产品，做好推广工作。同时各行要做好公私联动，正真实现以丰富产品锁定客户，提升客户忠诚度和贡献度。

7、服务水平的高低是银行综合竞争能力的集中体现，良好的服务意识、服务责任与服务能力，是农行员工基本素质的体现。有效提升我行服务水平是一项长期任务，全行上下要高度重视、齐抓共管。ⅩⅩ年我们要充分利用网点转型的机会，通过转型工作提升客户经理和大堂经理业务素质，通过优化岗位和业务流程，完善绩效考核，全面提升网点服务水平和市场竞争力。

篇8：重要客户业扩业务探析

关键词：重要客户业扩,业务探析

近年来, 随着经济快速增长, 由于煤炭, 天然气, 太阳能等企业对电力企业造成竞争的力度不断加大, 电力企业对重要客户的挖掘, 建设, 服务也就越来越重视, 在重要客户的业扩建设过程中积极实现从长远出发, 科学规划, 合理设计, 注重工作效率和工作质量, 降低成本等来满足电力重要客户的需求, 维护电力重要客户的利益, 提高自己在社会发展中的竞争力。电力重要客户业扩是供电企业扩大再生产、不断满足国民经济各部门和人民生活用电需求的一项重要工作。同时由于重要客户业扩是供电公司的窗口, 是供电公司和重要客户接触的界面, 因此重要客户业扩的质量和效率直接影响着供电公司为客户服务的质量和形象。中国电力正进入一个超常发展时期, 而面对市场竞争加强和电力体制的改革深入, 要想在市场上占有率和客户满意度提高, 传统的电力企业管理模式越来越不能适应未来竞争市场的发展要求。因此要对电力重要客户进行业扩工程。电力重要客户业扩工程一般指用电容量大、用电量大、负荷高、用电性质重要的大工业客户为满足扩大生产向电力企业提出的电力增容申请, 这些客户创造了电力企业80%的利润, 那么怎样处理好这些电力大客户的电力增容申请对于电力企业来说有着举足轻重的作用。为了能满足电力大客户的业扩工程要求, 提高电力企业的服务效率, 本着让电力大客户“用好电、好用电、电好用”的原则, 对电力重要客户业扩工程提出了一些建议。

随着电力企业体制改革的不断深化, 原有的业扩流程已经不适应目前的客户工程需求, 影响了供电公司对外的优质服务质量, 为了进一步弘扬“人民电业为人民”的服务宗旨, 践行国家电网公司“真诚服务, 共谋发展”的服务理念, 缩短流程时限, 严格执行“三不指定”原则, 提高客户满意度, 建议如下:

1向客户提供营业厅和95598客户服务电话、传真等多种业扩报装方式受理客户的用电申请, 受理的业务事项直接进入营销系统的处理流程, 产生电子传票传递到下一环节, 形成闭环管理。

2客户服务中心负责组织相关部门到客户现场进行供电条件勘查, 并与客户协商供电方式、计量方式、受电点等确定供电方案所需内容, 同时告知客户办理新装、增容用电工作流程, 明确告之不为客户指定设计、供货、施工单位。

3供电方案必须以书面形式在规定期限内答复客户, 若不能如期确定供电方案时, 必须主动向客户说明原因。自受理之日起, 居民不超过3个工作日, 低压电力客户不超过7个工作日;高压单电源客户不超过15个工作日;高压双电源客户不超过30个工作日。

4供电方案由客户接入系统方案及客户受电系统方案组成。客户接入系统方案包括:供电电压等级、供电容量、供电电源位置、供电电源数 (单电源或多电源) 、供电回路数、路径、出线方式, 供电线路敷设等。客户受电系统方案包括:进线方式、受电装置容量、主接线、运行方式、继电保护方式、调度通信、保安措施、电能计量装置及接线方式、安装位置、产权及维护责任分界点、主要电气设备技术参数等。

5客户接入系统由公司负责设计、施工;客户受电系统由客户自行委托设计、采购和施工单位, 公司严格按照“三不指定”原则, 但其委托设计、施工、设备供货的单位必须具有相应等级的资质, 所采购的供配电设备必须符合国家和行业标准, 并提供产品合格证书、说明书、出厂试验报告等相关资料, 经公司验收合格后即可装表接电。

6客户送审的受电工程设计图纸, 客户服务中心必须在规定期限内审核结束, 并以书面形式向客户反馈意见。低压电力客户不超过10个工作日、高压电力客户不超过30个工作日。

7客户服务中心根据审核同意的客户受电工程设计文件及有关施工标准对受电工程中的隐蔽工程进行中间检查, 根据客户的受电装置竣工报告, 组织对受电工程进行竣工检验, 对检验不合格的以书面形式通知客户并督导其整改直至合格。竣工验收时限:自受理之日起, 低压电力客户不超过3个工作日, 高压电力客户不超过5个工作日。

8受电装置检验合格并办理相关手续后, 由客户服务中心组织装表接电, 接电期限:一般居民客户不超过3个工作日, 低压电力客户不超过5个工作日, 高压电力客户不超过7个工作日。以上规定的实施, 既符合《国网公司业扩报装规定》, 又加大了透明度, 增强了公司参与市场的竞争压力, 使电力施工单位以优质优价的产品、优质的服务态度积极、主动参与市场竞争, 同时也给客户有了选择余地, 提高了客户满意度。

9有效监督业扩流程, 严格控制业扩环节。首先, 加大对掌握着客户档案信息第一手资料的业扩部门的审计与监察力度, 成立业扩资料检审岗位, 监督审查用户档案信息的输入。另外, 要加强业扩环节的稽查力度。即对业扩环节的稽查, 要从受理客户的申请开始, 到用户的现场勘察、业务审批、竣工检查、《供用电合同》签订、装表接电, 一直到用户信息的录入, 稽查人员都要监督、跟踪, 从而确保客户基础数据的准确与详实。

10监督用电变更环节, 确保电费核算正确。对用户变更用电, 用电检查工作都要始终贯穿于现场与营销自动化流程过程中, 要严格监督用户变更用电的环节, 严格按《供电营业规则》中的规定和相关的规章制度执行, 对变更用电业务流程的填写、传递、归档等都要经严格检查、稽查, 形成一套完整而又严格的业扩管理体系。

11提高工作标准和服务水平。增大对投诉处理的回访力度, 及时发现业扩工作中存在的缺陷。对不按时限、不按规定、不按要求完成工作, 对拒绝执行“三不指定”和员工服务“十个不准”等行为加大处罚力度。同时还应逐步提高业扩队伍的知识结构, 全面提高人员素质, 加快培养善经营、会策划、有技术的复合型人才。

通过对电力重要客户业扩工程进度和实施控制, 消除了原来电力重要客户业扩工程管理过程中的弊端, 使得电力企业工作效率得到大幅度提高, 同时提高了电力重要客户的客户满意度, 扩大了市场占有率。

参考文献