产险公司财务管理中存在的问题及对策

产险公司财务管理中存在的问题及对策（通用6篇）

篇1：产险公司财务管理中存在的问题及对策

长沙保险职业学院侯旭华／撰稿

【摘要】本文针对目前产险公司财务管理中存在的问题，提出了一系列改进措施。近几年来，产险公司在执行国家财经纪律方面力度不断加强，但公司由于内部控制制度不健全、会计信息系统不完善，仍然存在核算混乱，财务管理弱化等问题，很有改进的必要。

一、产险公司财务管理中存在的问题

（一）现金管理松散。大量的现金流转是保险公司的一大特色，因此，现金管理是保险公司财务管理的一个重要内容。按照现金管理规定。超过一定数额的现金开支，应采用转账结算。而目前产险公司现金的实际流通量远远超过现金管理规定。支付赔款、手续费及购置各种办公用品等大量使用现金，甚至一些基层单位每月发放给职工的工资、劳动保护费、福利费等也不去银行提现，而直接从现收保费中坐支，从而逃避了银行等有关部门对现金的有效监督。有的基层公司也没有做到对现金日记账的日清月结，从而无法对现金库存量实行有效控制，给经营管理带来很多漏洞。现金的收付实务手续不规范，转讫、现讫混为一谈。思想上懈怠，认为反正钱已入了保险公司账户，管它是现金还是转账，造成在账面上很难精确地反映业务的真实情况，也造成会计上的某些数据不实。财务印章故意模糊不清，以便日后偷懒合并记账，造成财务会计数据与业务数据不符。还有的付款时。先付款后盖章，而收款时，先盖章后收款，甚至有些会计人员不要求收款人亲自签章，对外来原始凭证不问不看，审查不严，只要领导签字，一路绿灯放行，造成会计的监督职能失去效用。

（二）应收保费长期挂账或不入账。有些公司以发展业务为借口，或为了完成上级公司下达的指标，承保原欠费业务，为此而承担保险责任，导致日后发生保险纠纷，因已签发保险合同而使保险公司在诉讼中处于不利地位。在某些公司保单发出去后，已收回多少保费，还有多少是应收保费，应收保费能否如期缴纳，即期、逾期应收保费各有多少。对此财务、业务相互推诿，谁也说不清，搞不明。还有的基层公司应收保费不入账，不反映，以逃避上级公司对应收保费的考核，获得上级公司奖励，给保险公司日后带来隐患，也给不法分子以可乘之机。收缴的保费长时间不入账，等查到了才上交，查不到就自己花了或饱入私囊，也有的形成了单位“ 小金库”。对一些长期欠交保费又出险的保户，以赔款抵还应收保费，公司为此垫付了费用，增加了赔付率，而且滋长了保户拖欠保费的心理，造成应收保费难以收回的恶性循环。（三）代理手续费支付混乱。按照保险公司财务制度规定，代理手续费支付总额最高不得突破实收保费的#$。而有的公司为了招揽业务，蓄意提高手续费标准；有的公司内部业务人员收来的保费也按%$提取手续费，一方面作为职工的奖金；一方面作为业务招待费；有的公司打擦球，自展业务和代办业务都提手续费，只是计提手续费的自展业务控制在总业务量的“ 灵活”比例之内；也有的公司业务人员与营销员相互串通，以营销员名义计提手续费，损害公司利益；还有的经营单位将应付给代理人或代理单位的手续费截留，供自己单位使用。（四）上假保费、假赔款。随着考核力度的加大，一些基层公司为了追逐指标、任务的完成，不惜以各种方式虚增保费，比如以借款、集资方式投保、以实物抵交保费、以赔款和提取手续费方式提取资金后转入保费账户、虚构保险标的进行虚假承保，采取寅吃卯粮的办法将次年保费转入当年，完成任务后在次年又冲回；有些公司为了达到逃避税收、形成小金库、账外账或支付非法的保险费回扣等目的，人为减记保费收入，比如通过撕单、埋单、制作鸳鸯单形成体外循环，应收保费不入账或少入账，将当年的保费收入递延至次年反映，通过批单或者账务处理进行退费，采取两套保费收据系统与两套业务处理系统；还有些公司为了追求费用，虚列费用较高险种的保费收入，导致险种之间保费收入不真实。赔款水份大。很多公司出于不同的动机通

过制造假赔案或压赔案、将当年赔款支出调节到未达账项等诸多方式增加或减少赔款；理赔时缺乏控制手段，造假骗

赔、损小报大，非保险责任通融赔付、人情赔款时有发生。有的甚至在赔案中扩大赔款金额，利用保户提供的已加盖投保人公章的空白《赔款通知书》，在客户联和记账联填写不同的赔付金额，再

分别开出支票纳入自己的小金库，在财务上形成巨大的漏洞。蕴藏着经营风险。

（五）退保程序不规范。有些公司返还保户退费时，没有及时收回保险单正本，退费业务批单也没有及时交业务部门，以至于保户将未收回的保险单向业务部门骗赔，造成重复退费。

（六）单证管理不严。有些公司有价单证和重要空白凭证保管不严，管理不善。利用这些遗失单证进行保险欺诈时，才发现疏漏。倘若这时某一环节马虎大意，就会让不法分子得逞，给公司造成损失。

（七）费用超支、成本不实。有的公司钱已经花了，但当时没有费用指标就采用压发票、不入账等方式，待上级部门批准费用指标，再入账反映。各项费用串户使用，逃避相关财务指标的约束。比如，将超标准的业务招待费转为会议费，职工福利费转入劳动保护费；甚至在赔案中以查勘费的名义大量列支经营费用。有的赔案仅数百元，而所列的查勘费却高达几千元。在费用支出中不乏有假发票，如有些费用支出以假发票在防预费、修理费中列支。还有些公司利用“ 其他应收款”账户进行费用挂账，以待摊、预提名义调节费用支出；将本期应计入当期损益的费用转入“ 长期待摊费用”。成本反映不实，该计提的不提，该折旧的不折，该计入成本的不计，而计入其它项目，不真实地反映成本，使保险的效益指标失真。

二、加强产险公司财务管理的具体对策

（一）加强领导认识，提高会计人员素质。保险公司财务管理弱化，会计风险的产生，其行为主体是人，它包括公司领导和会计经办人员。根据新《会计法》，单位负责人是本单位会计行为的责任主体。因此，各公司领导对此应有一个全新的认识，要以身作则，带头执法，不得干预、阻挠会计人员依法履行职责，更不能授意、指使、强化会计人员违法办理会计事项。另外，会计人员也要加强思想和业务培训教育，加强法规法纪观念，提高业务素质。公司可每年制定学习轮训计划，加强业务技能培训，举行业务知识、法律法规、岗位技能竞赛，减少会计处理的技术错误，提高自身风险防范能力。

（二）严格按照现金管理制度办事。收到的现金及时送存银行，严格按照收支两条线分别核算。严禁坐支现金，如遇特殊情况需坐支的报经开户行批准。对现金日记账要做到日清月结，出纳应登记手工现金、银行存款日记账，并做到日清月结。登记出纳账%含手工账和电脑&收款要注明某月某日收某某单位或个人某某款项，应逐笔登记，严禁汇总登记。发现差错要认真核对，找出原因，以达到账实，账账相符。严格按实务规范要求操作收付工作。印鉴要清晰明了，印、证、押要三分管，账款%物&要分管并换人复核；该现收就记现收，该转账就记转账。对于外来原始凭证要认真审核，对重要单证要仔细询问，充分发挥会计的监督作用。

（三）加强对应收保费的控制。应收保费应严格按权责发生制原则入账，并按时计提坏账准备。在实务中收到分期保费时可将分期付款协议书，保单复印件一并入账，以明确应收保费的金额。对于即期应收保费要派人及时催收，必要时诉诸于法律或债务重组方式尽量降低坏账风险；对于逾期的应收保费决不能放弃，不能破罐子破摔，一甩了之，听之任之。而应采取激励政策，充分调动员工的积极性，尽量减少坏账损失。

（四）建立健全核保核赔制度，严格核保核赔权限。各级公司要加强核保工作，凡通过保险合同收取的保费必须真

实’不得收取有价证券抵交，不得以代保管存单、空转、调账、重复计算来虚增保费收入；保费收据填写要规范，保费收入企财、家财、货运险要注明收某某保户多少保费，机动车险要在摘要中注明车号或新车，分期交费的在摘要中注明是第几次交款。保费收据后面要附保险单副本或复印件，预约统保的货运险要附统保协议，分期收款的每次交款都要有保单复印件。对收取的保费资金要定期和不定期的进行核查和监督。检查保费收入是否合理、合法、合规和足额，有无随意降低费率和和扩大保险责任。对本单位使用的保险单证和保费收据要定期与业务部门进行核对，看编号是否相符，金额是否一致，对使用完的保费收据要及时收回销号。加强核赔工作，严禁不按条款规定提前支付赔款，严禁人情赔款严禁无赔款退费。对越权核赔、一案多结、人情赔款、多赔、骗赔、假赔和未

经上级公司批准的通融赔付，各计财部门加强监督，有权拒绝支付赔偿资金，并及时上报主管部门，知情不报者负有连带责任。预付赔款只限于责任明确，损失基本查清的财产险、运工险、货运险赔付案，且预付金额不超过全案估损金额的$"(。预付赔款前由保户提出申请，支公司核实，报分公司审批后方可支付，否则财会部门有权拒绝。预付赔款原则上不

得跨年度使用，确需跨年度的，应在年度决算报告中说明。赔款收据要填写规范，行政、企事业单位赔款收据必须加盖公

章，个人赔款要注明身份证或其他证件号码。赔款支出企财、家财、货运险要注明赔付某某保户多少赔款，机动车险要注明赔付车辆牌照号码。不能以种种借口推诿搪塞，不执行核赔制度。加大处罚力度，发现越权违规者应严肃处理。

（五）代理手续费的支付要严格管理。支付手续费必须由业务部门按规定的比例计算，经有关人员签章审批后才能支付，公司直销保险业务不得支付代理手续费。严禁公司内部业务人员计提手续费，不能搞花样，加强内审监控。不得擅自提高或变相提高代办手续费标准，也不得扩大支付代办手续费范围。除个人代理外，不得以现金方式支付手续费。代理手续费必须据实列支，年终有支付对象的才能计提应付手续费，严禁超范围计提手续费和乱支乱用手续费。手续费支出应附列明代理险种、保单号码、保费收入、手续费率、手续费支出额、代扣个人所得税以及代理签名等项目的清单。此外，财政部应尽快出台有关代理手续费支付标准的规定，制定合理有差别的保险代理人手续费比例。手续费支付混乱，究其原因在于)(的手续费比例偏低，难以支撑一个保险代理公司的存续，特别是对专业代理来说可以说养不活。从本质上讲，手续费支付是一种企业行为，市场行为，具体比例手续费比例应由公司自行确定，财政部门和保险监管部门都无权干预。新《保险法》将保险费率的确定权交给了公司，这无疑向保险

市场化迈开了一步，再将手续费比例的确定权交给公司，可以说是治理保险市场次序的又一重大举措。

（六）退费退保要严格按实务流程操作。退保户储金、退保费要严格进行退费

批单审核，保户必须将保费收据、保险单正本退回。如保户已入账的，其财务部门必须出具入账证明，并注明其会计凭证年月、号码，如遗失一种或两种凭证的必须有村级以上单位开具的证明，并申明原收据保单作废。付款时对方应开具收据或收条，严禁以业务批单代收据。退费后财务部门应及时将盖有财务印章的业务留存联及时送交业务部门，并粘附于保单后面，以防日后遗忘。收回保单正本要求保户写出书面证明，以示其已收到退费，并

对该退保保单，不再有效予以确认。

（七）强化单证管理。为了规范单证的使用手续，提高单证的利用率，应按照单证的不同性质和用途实行归口管理，财务处理中心负责有价单证及财务部门其他单证的管理；业务发展中心负责承保收费业务所需各种普通单证的管理；业务处理中心负责定理赔业务所需普通单证的管理。各归口部门和支公司要指定一名专兼&职人员负责单证的保管和发放，并将单证名单报分公司计财部备案。单证必须专库%柜&保管存放，从上级公司购回的单证应及时清点入库%柜&，登记入账，并按 单证的不同规格、类别、架号存放有序。对有价单证严禁在未入库和登记入账前领用，避免单证遗失。单证管理人员对库存单证特别是有价单证要经常进行检查和核对，确保单证的安全和完整。各级公司均要建立单证入库、领用、发出、销号制度，设置备查账，完备领发、收回、销号签字手续，以明确责任。作废单证要加盖“ 作废”印章，全套留存妥善保管，不得私自保留、遗弃或自行销毁。对保费收据的领用，实行“ 当年有效、跨年作废、年末回收、统一销号”的管理办法。各支公司领用保费收据时，由财务处理中心在保费收据上加盖“ ** 年度有效”的章戳，年末不论领用的收据是否用完，一律上交财务处理中心回收销号，统一作废处理。

（八）加大对成本、费用支出的监控，严格权限管理。费用支出计划一旦确定，不得随意变动。建立比较完善的经营授权制度，每笔业务都应有一系列内部相互联系的授权批准程序，如大额支票的签发、大额现金和费用的支付，都要明确各级审批的权限；决策层应有一定的透明度，对重大项

目的决策不能搞“ 一把手”、“ 一支笔”，要实行“ 事前联签”制度，以防止出现重大疏漏；对由“ 一把手”经手或涉及其本人的消费性开支，实行“ 事后合签”制度，防止出现关键控制点的失控。特殊

情况需要经理集体研究决定。对经营保险业务过程中所需的营业费用，分三种情况管理和支付：第一，固定费用支付。如职工工资、奖金按分公司目标管理责任制办法测算，本着按劳取酬，奖勤罚懒的原则发放；职工福利费、工会经费、职工教育经费按工资总额的规定比例提取使用；第二，专项费用支付。坏账准备金、投资风险准备金和贷款呆账准备金按保险公司财务制度规定比例分别提取，由省公司统一管理；第三，特殊费用支付。业务宣传费、业务招待费和防预费，各公司年度使用额度应根据分公司当年下达的控制使用比例及计算口径，按财政部规定的开支范围支付；第四，其它费用支付。对于伸缩性较大，不易掌握的费用，各公司按照有关规定，本着节约和量力而行的原则，在不突破目标责任制规定费用总额的前提下，结合本单位实际，制定具体管理办法。__

篇2：产险公司财务管理中存在的问题及对策

公司基础管理工作存在的问题及解决对策

公司各项经营管理工作不断完善，各项管理制度正逐步健全，但目前，仍存在一些制约公司发展的经营及管理问题，下面对这些问题进行说明，并提出如下解决措施：

一、缺乏富有竞争力、引导力的企业文化

公司制度层、物质层面工作做的较为全面，但理念建设、灌输工作不到位，没能在公司内形成富有竞争力、引导力的企业文化，造成员工缺乏正确的工作方向。

解决对策：公司应建立文化组织，让员工多参与、多交流，制定涵盖行为规范、道德规范在内的各项文化规范，并以文化活动为支撑点，以绩效考核为监督手段，通过故事、仪式、有形信条、语言文字等手段强化文化灌输及管理工作，增强公司的软实力。

二、人力资源规划、储备、培养工作不到位

公司缺乏规范的人才储备机制，员工离职、退休、调岗等原因造成的岗位空缺，不能在第一时间内解决，易出现工作落空现象，另外公司缺乏科学的人力资源需求评估机制，难以实现合理定岗定员、控制人力资源成本，此外，员工缺乏明确的职业生涯规划，难以调动员工工作积极性。解决对策：公司应做好动态人力资源管理工作，及时了解所有员工动态，做好整体人力资源的规划管理工作，建立、健全职位晋升、变动流程，引入定向培养模式，建立人才储备机制、培养更多优秀人才。岗位人员设臵方面，应做好岗位需求的评估、劳动者素质评估，工作做到定岗定员，同时，应做好营销业务人员、营销企划、文案人员、生产人员的储备、培养工作，确保公司营销、生产团队更年轻化、更专业化，为企业实现经营目标提供产销保障。

三、劳动生产率较低

公司生产人员平均劳动生产率普遍较低，劳动力浪费现象较突出，没能充分挖掘现有人员工作潜能。

解决对策：公司应加强员工时间观念，加强生产工艺管理，组织新员 1

工、熟练工开展生产作业实验，计算各工序需要工时时间，分解计件单价，编制工时定额，引入计时工资制，同时应加强对新员工的培训、教育工作，并通过分解公司生产经营目标，计划各岗位人员需求情况，控制人力成本，强化个人劳动生产率测评、管理工作，淘汰生产率过低、没有可培养性的个人，通过多方位、多手段提高劳动力利用率。

四、组织结构有待优化、岗位职责履行情况不佳

目前公司存在较多多头领导现象，易出现执行者工作任务不清、方向不明，领导者责任心不强现象，严重影响工作的效率、效果。各岗位人员岗位职责不清，普遍存在“应该做的工作做不了，能做的工作不愿做”的现象，过多依靠以往经验开展工作，难以实现创新，适应企业发展。

解决对策：公司应根据发展需要，及时调整组织结构，实现矩阵式组织结构向扁平式组织结构的转变，实现组织的高效运转，同时，强化对员工岗位职责履行情况的监督、考核管理工作，加强对管理者的培训、管理工作，改变管理者管理理念，强化管理者的责任心，深究责任心不强管理者管理责任，从根本上提高管理人员综合素质、提高公司各项工作管理水平。

五、员工培训

目前公司的培训工作仍需继续完善，培训申请、培训计划、培训计划评估、培训教材的审定、培训讲师的准备、培训过程的跟踪管理、培训效果的评估、培训总结、培训档案管理工作仍需加强，同时，员工对培训工作重视程度不足，制定的培训项目针对性、应用性不强。

解决对策：公司应让各部门、员工参与拟定培训计划，确保培训计划应用性更强，实施更顺畅，同时部门、个人应做好培训申请工作，为提升员工素质广开门路。对制约公司发展的人员因素进行不定期地分析，补充、完善、实施专业技能培训项目。加强对培训教材的审定工作，从根本上杜绝老话重谈、知识陈旧、实用性不强现象。加强培训过程的跟踪管理工作，做好培训过程中员工的管理工作，对培训互动性、培训纪律进行提示、指引，保证培训的质量。培训结束后应进行培训效果评估，对培训现场纪律、员工积极主动性、培训互动性、培训知识应用性、员工培训结果进行综合评估、总结，为进一步开展培训工作总结经验。同时应加强培训

考核管理力度，对迟到、早退、不遵守培训纪律、消极参与的个人进行严肃处理，对培训成绩不合格、心得不深刻的个人进行再培训、再评估，仍不合格的个人将进行调岗、淘汰处理，同时需要强化培训效果应用，避免培训工作落入空处。

六、员工绩效考核、约束机制不健全

公司缺乏健全的绩效考核、约束机制，无法最大化调动员工的工作积极性，员工归属感、责任感不强、员工队伍不稳定、团队凝聚力，很大程度上影响了工作的顺利开展。

解决对策：定期组织员工座谈会，及时了解员工需求，结合公司实际情况制定涵盖关怀激励、培训机会、带薪休假、外出旅游、文体活动等方面的临时、阶段或长期员工激励方案，并依据方案，适时开展具体活动，实现激励员工的目的。灵活调整薪酬规定，以岗、绩、能定薪，实现岗位工资、技能工资、绩效工资的较好组合，采取薪酬发放保密方式，最大化消除员工的不公平感，充分发挥薪酬激励作用。建立、健全绩效管理机制，细化工作责任，开展细致绩效管理工作，将绩效管理落实到实处，从激励、约束上改善公司经营工作状态。

七、零部件采购供应不及时、采购质量不高

原材料的供应质量直接影响公司生产工作：供货不及时、掉产现象严重，影响产品上市时间；零部件质次价高，影响产品的性价别，无法从根本上保障公司产品物美价廉，最终严重影响了公司产品的市场竞争力。解决对策：公司应做好供应商沟通、管理工作，对供货不及时、供货质量差的供应商进行处罚，彻底改变零部件供应被动的现状。加强供应商开发、管理工作，不断充实公司合格供方体系，保证供方工作质量。供应人员应联合质检人员把好零部件质量关，细化采购工作流程，及时总结采购经验、教训，确保采购零部件物美价廉。零部件库每周至少编制一次零部件库存报表报供应部，以便供应人员及时补充零部件。供应人员应综合考虑售后服务件需求规律，保证在不影响公司正常运营的前提下，降低存货风险。零配件必须自合格供方体系厂家采购，零部件采购工作必须由供应部、质检部、比价办、技研部共同敲定，从根本上保证零配件的质量。

八、工艺技术档案资料不健全、标准执行不到位、缺乏技术基础管理

工作、开发工作与市场脱节

公司产品生产、维护标准不细致，图纸等纸质文件不足；技术学习、贯彻不到位，易出现产品技术质量问题；技术指导生产工作较欠缺，开发工作较保守，未能及时了解外界信息，不能及时开发适销对路产品。

解决对策：技术部门应及时制定各类技术图纸，健全技术档案，制定档案管理制度，做到专人专管、资源共享。不定期组织技术学习会议，进行技术信息交流，积累技术经验，及时编制、修订产品生产、维护标准。细化岗位职责，指定各生产环节技术指导人员，进行常态化、规范化技术指导，同时，应不定期组织技术人员开展市场调研工作，及时捕捉市场动态，努力提高产品的市场竞争力，技术人员新多进行思想创新，大胆改变产品设计理念，开发适销对路产品。

九、质量意识不强、质量管理工作不深入

外检人员质检工作不到位，对原材料的把控能力不足，频频出现不合格原材料流入生产线现象，严重影响了产品质量。一次性下线合格率监管力度不够、不严，不利于真正提高一次性下线合格率。质检人员专业技术知识欠缺，培训工作较欠缺。

解决策略：公司应严把产品质量关、严把质检人员教育关，加强部门合作，深究质量问题源头，努力提升一次性下线合格率。加强对各子公司、事业部一次性下线合格率准确性、真实性的监管力度，深究瞒报、错报、漏报责任人责任，并进行严格处罚，避免一次性下线合格率逐月提升计划浮于形式。同时，外检人员应养成良好质检意识，保证不合格零部件不入库，从源头把好产品质量关，检验人员要做好各个生产作业流程的跟踪、抽检工作，及时掌握半成品质量信息，协调解决质量问题，健全质检档案，对质量整改情况进行指导、监督，公司应加强对质检人员的监督、管理工作，对质检人员进行不定期的技能测评，对质量意识薄弱、责任心不强、技能差的质检人员进行培训、再测评，对仍不能胜任质检岗位的人员进行再教育、调岗、辞退处理。质检人员应抓好零部件质量管理、组装质量管理，并及时就技术标准、质量规范等方面内容与技术部门进行沟通。

十、仓库管理精细化水平较低、售后服务工作有待改善

零部件入库、出库管理手续仍有欠缺，没能明确落实每件零部件的去

向，易出现账卡物不符现象，退调换件没能分类摆放，给退调换件工作造成了困难。打包机维护不及时（坏包率较高），成品车包装较差，严重影响公司产品形象。公司特殊作业人员（装卸工）经常面临烈日、降雨、降雪等恶劣天气环境下作业问题，人身健康、安全问题较难保障。售后服务人员无标准件中转箱，外发件包装简陋、粗糙，影响公司售后服务形象。市场业务人员沟通、协调不够，无效发货工作较多（很多售后件发出后又退回）。

解决措施:零部件保管人员应严格遵循《物资管理规定》规定，细化账目、物资管理工作，规范入库、出库操作，及时总结账卡物不符教训，不断完善仓库管理工作。同时应联合供应部门加强与外协厂家的沟通，及时对外协加工件的数量、数目进行核对，杜绝丢件、缺件现象的发生。技术部门应认真履行好部门职责，及时对打包机进行维修(或联系生产厂家维修），努力降低成品坏包率。公司可搭建装车棚，改善装卸人员、货运物流驾驶员作业条件，同时便于装卸人员系安全带，降低装车危险。售后服务方面，公司可配备标准件中转箱，制定打包作业标准，规范打包工作流程；市场业务人员应加强经销商协调、沟通工作，增强售后件需求真实情况，杜绝再次出现无效发货现象。

十一、服务约束力不强，服务工作有待提高

各部门“首问负责制”服务规范、客户回访机制执行一般，专项服务档案不健全，未能及时总结服务经验、提出改善意见，缺乏服务考核、监管机制，影响公司服务形象。

解决措施:公司应通过正式文件形式传达公司服务理念、服务规范，建立、健全客户回访、投诉机制，完善服务工作流程、记录档案，部门内指定服务管理工作第一责任人，对部门成员服务管理工作负全责。同时公司应制定详细服务工作考核细则，下发服务工作考核权限，多部门合作、多部门监督，对服务不规范、服务落实不到位、不及时、投诉多的部门或个人进行考核，提升公司整体服务水平。

十二、文件管理不规范，文件精神贯彻、执行工作不到位

公司缺乏涵盖文件格式、收发、传阅、借阅的标准化管理制度，文件归档、索引目录不健全，文件浮于形式，精神传达不到位，基层人员难以

及时掌握公司各项文件规章制度，影响了文件精神的执行。

解决措施：公司应制定文件管理制度，制定涵盖文件的拟定、审核、批准、执行、执行跟踪、反馈的文件收、发流程，同时，建立文件借阅机制：各部门应指定专职文件管理人员负责文件精神的传达工作，并登记文件传阅记录表，确保公司文件精神贯彻到位，考核监管人员应将文件管理工作纳入日常考核，对文件传达不到位，记录不清的部门或个人进行处罚。

十三、资产管理、费用控制工作需要提高

公司缺乏对净资产收益率、资产周转率等财务数据的阶段性分析报告，没能及时掌握各项资产结构，适时提出资产优化方案，制约了企业的发展。零部件的采购成本较高（物次价高），仓库库存成本较高，没能提出合理化降低库存成本建议。

解决措施：财务部定期对公司各项资产进行评估，及时编制资产分析报告，并结合公司发展战略目标，提出合理化财务建议，不断优化公司资产结构，降低财务风险。供应、采购、比价、财务人员应协调处理生产与产品库存问题，适当降低库存成本。综合管理办公室应加强对公司车辆、办公费用支出的监督、管理工作，编制台州公司、济宁事业部车辆、办公费用支出标准，台州公司、济宁事业部指定车辆、办公费用监管负责人，对本单位的费用的支出情况负全责，财务部、综合办应不定期对各单位费用支出情况进行监管。比价采购办公室应充分行使好比价采购权利，常态化、规范化开展采购审计、比价工作，同时应加强对积压三个月以上不用零部件上报工作的监督、管理，降低采购成本费用。

篇3：产险公司财务管理中存在的问题及对策

关键词：产险公司,成本核算,问题,原因,措施

一、产险公司准确进行成本核算的意义

产险公司与工业等实体企业在运营和核算方式上差异很大, 和银行、证券业也完全不同, 但同样面临如何准确核算各类金融产品成本问题, 只有准确核算各地区、险种、渠道保险产品的成本, 才能正确反映、分析其经营情况, 才能对各险种进行准确定价、改善产品组合、明确业务拓展方向, 指导公司的经营。财务成本核算的准确性涉及业绩考核、公司生存和经营目标实现等多方面, 具有重要意义。

二、产险公司主要成本项目

除分保成本外, 产险公司成本主要为理赔成本、管理成本和销售成本。

理赔成本分为间接理赔费用、已决赔款、未决赔款准备金三部分, 其中已决赔款为对应赔案的结案赔款, 间接理赔费用是与理赔工作相关的人力成本和管理费用, 未决赔款准备金是运用精算方法对已发生已报案、已发生未报案案件和对应的理赔费用的合理估计。

管理成本分为职场费用、折旧摊销费用、人力成本 (不含理赔人力成本) 、非理赔类日常管理费用。

销售成本主要为手续费、业务人员人力成本 (含业务人员社保、公积金、福利等固定业务人力成本和与业务量相关的变动业务人力成本) 、业务拓展维护成本和营业税费。

三、产险公司成本核算中的问题及原因

(一) 未决赔款准备金测算的准确性有待提高

因历史赔案数据的质量、数据量、特殊赔案等原因, 可能造成未决赔款准备金精算结果与实际赔款有较大差异, 影响经营业绩的准确反映, 如某险种历史赔案数据总量不够或历史数据不准确、非车险业务历史赔付数据波动较大、非车险大额个案赔付等均可能影响未决赔款准备金精算的准确性。同时精算人员的经验对精算结算也有一定的影响。

(二) 费用列支不正确, 费用管理不规范

实务中, 因财务管理水平不高、执行力不强, 存在费用未按核算要求列支、为占用预算人为调节费用项目的情况, 造成财务反映的费用类别、性质与实际情况不符, 如间接理赔费用和其他管理费用没有正确列支, 业务费用和管理费用互相串用等。

(三) 财务核算水平和精细化管理有待提高

财务核算体系尚不完善, 分险种核算不准确, 部分费用未能核算到支公司, 不能满足公司对产品、机构进行准确成本核算的要求。在激烈的市场竞争中, 保险公司长期以来实行粗放式经营, 不重视精细化管理, 业务开拓上没有细分市场、产品、渠道进行差异化竞争, 财务管理上也没有做到分产品、市场的精细化核算, 管理滞后, 不能服务于实际工作需要。

(四) 费用分摊标准和分摊准确性不能满足分产品、渠道、机构管理的需要

1. 管理费用分险种核算情况。

管理费用主要通过分摊的方式计入各险种, 其中职场费用根据各部门、人员占用职场的面积进行分摊, 人力成本根据员工工作的部门、工时进行分摊或简单地按各险种保费、赔款情况综合考虑后进行分摊, 其他管理费用多数根据保费和赔款情况进行分摊。

2. 间接理赔费用的分摊情况。

理赔人力成本和其他间接理赔费用的分摊方法同管理费用。

3. 销售费用的核算情况。

营业税费和手续费按险种计入成本, 核算数据准确, 但其他销售费用多数公司是根据保费收入进行分摊计入各险种成本。

综上, 多数公司对营业税费和手续费外的费用均通过分摊方式计入成本, 因分摊没有定额标准, 分摊方法也不尽完善, 主观因素影响较大, 造成费用分摊结果与险种、机构实际占用成本相差较大, 分险种等维度核算不准确。

(五) 保险业的核算从理论到实务仍需完善

工商企业的成本核算经过多年实践, 理论和实务都已经成熟, 形成相对完善的成本核算体系和成本定额标准, 而保险业的财务管理制度尚在完善过程中, 如2004年保监会对非寿险准备金制定了管理办法, 2012年重新对非寿险准备金评估和核算进行了规范, 大大提高了非寿险准备金的准确性;2006年保监会制定了《保险公司费用分摊指引》, 要求保险公司制定具体实施细则。目前业内外对保险业成本核算的研究不足, 需要更科学有效的核算理论来指导实务工作。

四、改进财务成本核算的建议

(一) 结合实际分析精算数据, 综合考虑精算结果

产险公司根据精算结果核算未决赔款准备金, 但分支机构的经营有其特点, 险种差异也较大, 未决准备金是精算人员考虑会计谨慎性原则后的合理估计, 可能存在与实际不相符的情况, 所以财务等部门对精算的数据也要进行分析, 特别是大案的影响, 发现问题应及时向精算部反馈。精算部门在数据测算中也应考虑特殊案件的影响和历史情况的变化, 以做出最合理的估计。只有各部门相互配合, 才能提高精算的准确性。对数据量小、数据质量差的险种、机构, 精算部应定期对未决赔款准备金进行后验分析, 如实际情况与精算结果出现较大的差异时及时进行调整。管理层在运用精算结果进行经营分析和决策时也要充分考虑精算方法存在的不足。

(二) 加强保险市场的管理和公司内部治理, 完善费用列支和核算的准确性

公司要顺应市场的发展, 真实反映各类费用。据实列支费用是核算准确的前提。监管部门和行业协会对保险公司费用真实列支均提出了要求, 并加强了监督检查, 外部监管和行业管控的强化有利于费用核算水平的提高, 同时保险公司要进一步加强内部治理:一是要完善财务核算和费用管理制度, 合理制定成本预算;二是加强内审部门和上级财务部门对预算执行情况和账务核算的检查监督;三是在条件成熟时实施财务集中管理, 保证费用列支和核算的准确性。

(三) 区分费用类别, 提高费用分摊的准确性

费用核算是一个逐步完善的过程, 应根据费用类别进行动因分析, 区分费用性质进行管理。

1. 改进销售费用的核算。

销售费用中手续费和税费已实现了分险种核算, 分渠道核算也可以实现;因业务人员绩效费用是对应险种保费来计算的, 能分到险种和渠道。实际工作中, 应建立销售费用自动跟单的信息系统, 与财务系统对接后自动生成分渠道、分险种的费用凭证;业务拓展维护费用中能区分到险种或渠道的可直接计入其成本, 不能区分的月末按保费进行分摊, 业务人员的社保、公积金和福利可按保费进行分摊。最后两类分摊费用占比不大, 对成本的影响较小。

2. 细化管理费用核算。

管理费用含职场费用、折旧和摊销费用、日常管理费用、人力成本, 多数需通过分摊方式计入成本。

管理费用中的职场费用, 已根据各部门、人员占用职场的面积进行分摊, 相对合理;折旧摊销可根据费用性质按保单量或赔案量进行分摊;日常管理费用建议区分费用类别, 明确应对应险种、渠道的费用项目, 并直接计入对应险种、渠道, 其他项目结合保费结构、渠道部门进行分摊;人力成本中能直接归入险种、渠道的直接计入其成本 (如车商部的人力成本直接计入车商渠道) , 不能归属的严格按员工工作的部门、渠道和险种所占用的工时进行分摊。人力成本分摊的关键是各部门提供的工时数据的合理准确性, 所以应对各层级员工工时制定标准, 减少核定工时中的主观性和随意性。

3. 做好间接理赔费用的核算。

明确应对应赔案的费用项目, 并直接计入对应险种、渠道, 其他项目可参照管理费用进行分摊处理。对可计件量化的理赔岗位 (如定损岗、理赔算、人伤岗) 的人力成本根据赔案工作量直接计入险种、渠道, 其他岗位可按管理费用中人力成本分摊方法处理。

管理费用和间接理赔费用占保费比不高 (因公司规模不同, 多数公司占比6%~10%) , 对总费用有一定影响, 但销售费用是费用的主要组成部分, 对销售费用细分管理, 将提高直接计入险种和渠道的销售费用占比, 降低分摊费用占比, 提高费用核算准确性。

(四) 对分险种等报表进行调整, 满足公司管理的需要

分险种和分渠道报表主要服务于公司的经营管理, 目前多数公司只将本类报表中的费用分为间接理赔费用和业务及管理费用 (含管理费用和销售费用) , 建议对报表项目进行调整, 将管理类的间接理赔费用和管理费用细分为专属费用 (直接归属某险种、渠道、机构的费用) 和共同费用 (不能直接归属某险种、渠道、机构的费用) , 将未扣减共同费用的承保利润设为产品经营利润, 据此对各险种、渠道经营情况进行分析, 出具分析报表, 减少因分摊费用不准确对险种、渠道经营结果的影响。

(五) 加大对保险业成本核算的研究

结合实际制定费用分摊实施细则, 为财务核算提供支持。探讨保险公司更科学的费用核算办法, 结合实践探索作业成本法等先进的成本核算和管理方式。

五、结论

保险公司在加强预算管理、集中管理等内部管控时, 更要重视会计核算基础工作, 正确列支费用, 区分费用类别, 改进费用分摊方法, 提高成本核算的准确性。只有做实财务核算基础工作, 才能为公司经营提供准确的数据支持, 正确反映机构、渠道、险种等维度的经营情况, 充分发挥财务核算、反映的职能, 为公司经营提供更有效的财务支持。

参考文献

[1]邓伟.对于保险公司会计核算相关问题的思考[J].中国乡镇企业会计.2013. (11) .

[2]李力.试论财产保险公司营业费用分配问题[J].中国科技信息.2005 (24) .

篇4：产险公司财务管理中存在的问题及对策

关键词：人力资源；员工；绩效管理

中图分类号：D625 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 18-0000-01

一、CY公司绩效管理现状

CY公司是一个跨行业、跨地区经营的大型国有综合性施工企业，下属9个子公司，具有多项工程资质。本人之前在CY公司总经理办公室工作，任主任，主要从事该公司人事、行政、文秘管理工作，自2005年入司以来，已先后主拟、修订绩效考核制度6份。目前我公司实行的绩效考核制度为《员工绩效考核办法》、《各子公司绩效考核办法》。其中，《员工绩效考核办法》适用于公司总部员工，主要分为高管人员、部门负责人、专业技术人员、行政人员、后勤人员五各层次。通过季度考核与年度考核相结合的形式，以劳动合同所规定的岗位职责和员工每周所报的工作计划为基本考核依据，对员工德、能、勤、绩四个方面进行统筹记分考评。其考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次；《各子公司绩效考核办法》基于年初公司与各子公司签订的《业绩目标责任书》对其各子公司进行业绩目标考核，其业绩目标主要为年初公司下达给各子公司的各项关键经营指标任务。

二、CY公司绩效管理中存在的问题

（1）对绩效管理认识不足。公司许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考评，绩效考评是绩效管理过程中的一个环节，绩效考评绝不等于绩效管理。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。（2）沟通不畅、反馈不及时。要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发，最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。绩效考评找到了问题却解决不了问题，公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，公司要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。（3）绩效管理与战略目标脱节。公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，变企业高层承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力，从而把组织变成一个有机的整体。（4）绩效指标设置不科学。选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。公司的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度，员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，无法激发员工的积极性的。过多定性化指标的存在，自然无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断，影响了考评工作的严肃性与有效性。（5）绩效考评存在主观性与片面性。健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。绩效考评制度中的种种缺陷大都来自考评的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考评的可信度与效度。

三、CY公司绩效管理的对策

企业绩效管理不仅是要实现绩效考评模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考评向有效的绩效管理提升，建立起完整的、科学的绩效管理体系。（1）调整考核周期，加大对各子公司员工绩效考核工作的指导。考评者虽根据被考评者一个季度的工作情况记分考评，然三个月之久的考核周期势必会影响被考评者真实、有效的考核结果。对此，CY公司员工绩效考核周期应进行重新调整，调整为月度考核较为适中，并采取记分卡形式进行动态记分考评。CY公司应加大纵向职能管理、指导力度，即加强公司总部人力资源部门对其下属公司人力资源部门的条条管理、指导力度，协助、督促各子公司建立健全适合各自发展的有效绩效考核制度。（2）开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可操作性。在企业人力资源管理实务中，强调"以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案"。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都要以工作分析为基础。工作分析是现代人力资源所有职能，即人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此完成企业人力资源规划、绩效管理、职业生涯设计、薪酬设计管理等工作。（3）创新绩效激励体系，加强绩效压力，迅速而广泛地应用绩效成绩。绩效管理的最后阶段是应用开发阶段，对绩效成绩的应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。创新绩效激励体系在绩效管理应用开发阶段具有十分重要的作用。

企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性，用提供工作的挑战性、责任和机会，在内在的层面满足职工多方面的需要。战略性激励就是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略；是一套综合性的激励方案，实现责任与权利的协调统一；着重团队或集体的激励。可以引导和促进企业的全面和可持续发展，形成核心竞争力，从而赢得全局性的根本胜利。战略性激励不仅仅是一套激励方案，而是一个企业或单位的文化，涵盖了共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等一系列重要内容。

参考文献：

篇5：产险公司财务管理中存在的问题及对策

关键字：公关危机 责任 公正

一：丰田公司发展历程

丰田公司早期以制造纺织机械为主，1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。1937年至1945年二战期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用装备。为二战日本侵略中国、东南亚，罪行累累。但在整个数30年代和40年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。

70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。

近年来，丰田公司在全球的销售业绩不断攀升。2005年，丰田公司全球的总销量比2004年提高8%，为727万辆。2006年继续增长，近900万辆，同比增幅为10%。进入2007年以来，丰田公司的经营状况继续向好。统计数据显示，2007年上半年，丰田公司的全球销量同比增长8%，为471.6万辆，超过了在世界第一的位置上坐了76年的通用公司（上半年全球销量为467.4万辆），居全球各汽车公司之首。

二：丰田公司危机公关管理存在的问题

1.田危机管理失策的主要表现是反应力差:在危机处于萌芽状态时,不能快速做出反应,尽快扼制和减少危机的冲击力。去年8月份,美国发生丰田品牌车雷克萨斯突然加速导致四人死亡事故。在美国的压力下,时隔两个月丰田才做出判断,认为事故原因是“没有使用纯正的脚垫”。直到11月底,丰田才决定对凯美瑞、普锐斯等八种车型共446万辆汽车进行自主修理,媒体称之为“脚垫门”事件。去年7月份,日本国内千叶县发生普锐斯追尾事件,今年1月份丰田公司才对ABS防抱死制动系统进行修理,而在这之前美国关于普锐斯刹车失灵的投诉已超过100件,日本国内也有13件。当危机已演变成难以收拾的局面时,丰田副总裁佐佐木真一才于2月2日出面道歉,丰田章男随后于5日举行记者招待会道歉并说明情况。但令人遗憾的是,佐佐木真一坚持认为刹车失灵是“感觉问题”,丰田章男则坚持制动系统没有问题。这很难让消费者信服,以至于危机的冲击力越来越大。

2、不敢承担责任，妄图推卸，向公众隐瞒事实。事实上，这次丰田的大规模召回并未为其赢得“负责任、有担当的”大公司形象，反而落得一个瞒而不报，涉嫌贿赂，赚黑心钱的奸商形象，归根结底，是这次召回的原因，不是自身发现问题后，为消费者着想，主动召回；而是，问题出现后，任何掩盖都已失去作用，问题爆发太过迅速，难以控制，消费大众都已觉察，开始质疑，并有部分国家政权介入调查，不得已而进行召回。确实，在问题出现以后，丰田公司将其雪藏近两周，在1月21日开始大规模召回宣布后，丰田公司在最初整整8天，几乎没有开展任何危机公关行动至2010年2月5日，丰田章男举行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。这期间就涉及一个态度问题。从现在消费者的不满情绪来看，丰田公司做得十分失败。低水平的危机公关无疑是雪上加霜，导致丰田这样一个曾以质量标榜的汽车公司，变成一个狡辩欺瞒的公司，导致消费者发出这样的疑问，自己的知情权是否被忽略了？丰田是不是早就知道汽车有问题？未被召回的车型是否存在质量隐患？召回后，能否解决汽车的质量问题？这些问题在短时间内都无法得到权威且正式的答复，这无疑是对消费者积极性的一个打击，十分不利于丰田公司日后的恢复和发展。

3、消费者区别对待，没有做到公平公正 典型受害者就是中国消费者。对于此次危机，中国消费者格外宽容，并未像美国消费者一样，向丰田抛出一道又一道苛刻的难题，在销量上，虽有减少，但下滑并不是十分明显，而中国消费者在危难关头的“力挺”，并未得到丰田公司任何的感激，反而刺激了丰田“区别待遇”政策的实施，以“代步服务政策”为例，丰田公司对美国车主实施额外服务，即为车主提供代步服务，丰田同意为美国消费者取送待修车辆，这期间，车主不能或不愿使用丰田汽车，丰田公司将提供其他方案，如租车或报销打车费用，并为车主安排好到经销商处或工作地点的交通。与这种天堂式待遇相比，中国车主就可怜多了，在“乞求召回”这种愿望都不能达到的情况下，其他服务简直是奢望。丰田公司一系列额外服务是试图弥补美国消费者对丰田品牌的不信任，这种做法无可厚非，但令人不能理解的是，为何会对中国车主实施双重标准呢？美国市场固然重要，难道中国市场就无足轻重到可以任意丢弃了呢？还是丰田公司大企业病作怪，在骨子里将中国消费者低看一等，认为中国人除了丰田就没有其他汽车可买了呢？

正是由于丰田的危机管理出现了如此多的漏洞,危机的冲击力才越来越大。美国国会24日的听证会,对丰田章男来说不啻是一场考验。丰田要想摆脱这场愈演愈烈的危机,除了尽力改善产品安全质量外,还需进一步提高危机管理能力。

三、丰田公司公关危机管理的对策

尽管如此，但丰田公司对中国的态度上进行了补救：2010年3月30日，丰田汽车在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，决定在中国成立，“中国质量特别委员会”作出下述安排。丰田汽车对外宣布，将为中国上市的新型丰田汽车安装制动优先系统BOS，并尽量在2010年底前对所有上市车辆安装此系统。但是，丰田公司的确也到了应该调整公关危机管理的时刻。

1、建立正确的危机预警系统，及时处理出现的危机问题 建立危机监控中心是做好危机监控与预警的有力措施，公司可把厂部作为全厂危机监控中心，根据可能发生的危机类型原因与日常管理职能的关系，分设各类危机监控分中心既做到分工协作，又方便管理。对一个在各地建立有若干分部的较大公司来说，在各部公关人员、经营者之间建立一条警报线，是一种较好的危机预警方法，它可使公关人员或经营者发现问题时及时通知其他分部有关人员，及早采取预控措施，避免同类事件的发生，即便危机发生，因为有了预控措施，也可及时排除险情。然后，制定危机管理计划，本着对公众负责的态度，迅速反应、果断行动，及时排除困难，积极主动的应对危机，绝对不能拖沓，被动接受，否则只会加深公众对其信誉的怀疑。新闻发言人要负责与外界沟通，尤其是新闻媒体，及时、准确、口径一致地按照企业的对外宣传的需要把公关信息发布出去，形成有效的沟通渠道，对危机情况进行全面、清晰地预测，制定预防危机的方针、对策，为预警危机制定策略和在步骤，监督方针和步骤的正确实施，避免危机状花直至造成毁灭性后果。

2、及时识别危机，尊重事实，勇于承担后果，积极与受害公众沟通 犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认。其基本对策是围绕把损失和危害降低到最低限度来争取公众的理解和谅解。以求在公众心目中重建企业形象。其根本是要有一项全面的公共关系计划，使危机造成的损失降到最低点。要要率先承认问题，了解事情经过，实事求是的承担责任，从顾客角度出发，公布补偿及方法标准并尽快实施，同时也要与顾客保持联系。危机发生之后，社会组织在迅速抢救受害公众，减轻危机影响程度，并尽快将最新情况告诉公众同时，还须尽快查明危机根源，如果是组织的自身的原因，就应勇于承担过失责任，向公众道歉；如果是其他因素所致，也应将事实告诉公众，减轻组织自身的压力。在这里，尽量邀请技术权威机构介入对危机事件真相的调查与论证，可提高信息的可信度，对于减少谣传、寻求传媒与公众的理解尤有好处。可惜的是，许多组织往往不能正确对待社会活动家、行业专家及专业机构的批评建议，一味强调所谓的合法性、科学性，试图忙尽快涮清白，反而给人一种漠视社会利益，有逃脱责任之嫌，造成更大的被动。

3、对待措施公平公正，并及时重塑公司形象 众所周知，丰田公司在发生“召回门”之后的后期处理中，对中国的受害消费费者进行了不公平的待遇。今年3月14日浙江省工商局和浙江省消保委在国内以官方身份率先炮轰丰田汽车在中国召回时存在地域歧视。3月29日，浙江省工商局确认，一汽丰田签下“关于 RAV4召回汽车相关问题的处理意见”承诺书，做出上门召回、提供代步车、补偿以及解约全额退还订金等7项承诺。但是两天后一汽丰田却表示，将针对全国 RAV4车主推出一个“三选一”的免费检测服务，除此之外，不会对召回车辆车主包括浙江地区给予额外的经济赔偿。丰田的这番自相矛盾的表态，无疑打了浙江省工商局一记响亮的耳光。这种出尔反尔让人不得不怀疑丰田公司的诚信。因此，丰田公司在处理危机时，应该正确的处理，对受害消费者对受害公众要热情接待，耐心倾听，不自我辩护，致歉、安慰、同情、关怀，及时回答问题，提出解决办法，事后保持联系，继续给予关心。决不能出现区别对待消费者的情况，否则，将会严重影响公司的信誉，对公司日后的发展也将不利。在售后服务上尽量弥补公众的损失，重塑企业的形象，使其受到的影响尽量缩减到最小。丰田汽车公司是世界范围内的大公司，如果不能正确处理公关危机，将使公司步履维艰，陷入困境。同时，危机处理的过程极为灵活，处理方案也必须因应危机主体的条件与个别差异，否则将徒劳无功，危机本身是一段不稳定的情境，决策者若能在第一时间认识危机，处理得宜，应能为自身、团体、企业创造更璀璨的未来。

参考文献：

篇6：产险公司财务管理中存在的问题及对策

摘要：2010 年年初，闹得沸沸扬扬的“丰田召回门事件”使丰田公司陷入了空前危机。给丰田公司带来致命打击的不仅仅是质量问题，缺乏危机预警意识、危机公关反应速度慢、没有进行有效的舆论引导、新闻发言人不够专业等危机公关的失策导致的信誉危机和形象危机，也是危机从局部向世界范围扩散，最终导致具有毁灭性质的重大危机的重要因素。对于企业危机公关来说，“丰田事件”具有重要的借鉴和启示意义。

关键字：丰田 召回门 危机预警 舆论

一、丰田公司发展历程

丰田是世界十大汽车工业公司之一，是日本最大的汽车公司。从1933年至今，丰田已经发展成为拥有数个车系，数十个车型和车款的庞大汽车家族。它所含盖的车型从最低端的民用经济小汽车，一直到最高级的豪华轿车和SUV。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。

创始人丰田喜一郎出生于1895年,喜一郎对日本以外的世界兴趣十足，他曾对欧洲和美国进行了考察，深受震撼的他认定汽车必然是未来举足轻重的交通工具并全身心地投入到以大量生产为基础的国产汽车工业的创立。于是，1937年8月28日，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来作为一家拥有1200万日元资本金的新公司，“丰田自动车工业株式会社”从此踏上了自己崭新的历程。

日本是个自然资源贫乏的国家，因此丰田喜一郎认为，开发燃耗功率高、可靠耐用的汽车对日本汽车工业来说乃是至关重要的课题。由此，丰田于1945年9月决定组建新的小型轿车工厂，指望因此而避开同美国汽车厂家的直接竞争。到了1949年丰田的事业驶上了稳定发展的轨道，通过引进欧美技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。80年代之后，丰田汽车公司开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发

设计生产的国际化战略。

丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。2006年，丰田的全球汽车销量为880.8万辆。

日本丰田公司已经成为世界最大汽车制造商，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。今天，丰田已经在利润上超过全球第一和第二汽车公司的总和了。

二、丰田公司公关危机管理存在的问题

2010 年1 月28 日，日本丰田汽车公司正式宣布将在美国开展的召回活动正式扩展到欧洲和中国。由此，一场汽车史上罕见的大规模召回拉开序幕。到目前为止，丰田公司召回的汽车数量已达850 万辆，超过了去年一年丰田汽车的总销售量。2007 年击败美国通用汽车登上世界第一宝座的日本丰田汽车公司，2010 年就因为一场大规模召回事件而陷入前所未有的品牌危机。一时之间，被誉为日本神话的“丰田”成为了众多竞争对手、各大媒体和广大消费者的众矢之的。丰田公司所遭受的经济损失无法估量，而其所面临的全球消费市场的信任危机更是最大挑战。

（一）缺乏危机预警意识

回顾近十年来的历史就可以发现，其实丰田汽车的问题由来已久。从2000 年丰田汽车公司开始实施“打造21 世纪成本竞争力”战略，计划把180 个核心零部件的成本削减30%以来，丰田汽车就不断出现质量小故障。从2007 年丰田在美国召回55000 台ES350 凯美瑞以来，几乎隔几个月就会有因为零部件的故障问题而召回的情况。而对于接二连三发生的交通事故和消费者从未间断的投诉，丰田没有给予足够的重视。直到引起了美国官方的关注，潜藏的危机才终于爆发，小问题最终变成世界范围内的大危机。可以说，正是由于丰田公司缺乏危机预警意识，面对频繁的质量事故不闻不问，没有实施有效的预警机制和应对措施，才使丰田在面对爆发的危机时手忙脚乱，应接不暇，给以后的危机公关埋下了隐患。

（二）遇到危机反应速度慢

遇到危机时，经常会存在一种“侥幸心理”，这是很多企业普遍存在的一个处理问题的错误观念。这种心理会让企业认为某个地方不会出问题；或者某个地方已经出现了危机的苗头或者征兆，其认为事态不会扩大而演变为对企业产生巨大冲击的危机而迟迟没有采取行动扼杀苗头与征兆。如果说之前零零散散的召回事件没有引起丰田的足够重视是由于企业缺乏必要的危机预警机制，那么2010 年丰田将召回的范围扩大至欧洲和中国市场而没有采取任何的危机公关行动，直到美国官方要求丰田公司高层出席听证会，丰田公司才开始真正认真处理这次危机，可见丰田公司在面对危机的时候反应速度之慢。以公司总裁丰田章男为例，自丰田公司丰田公司危机公关的教训和启示2010 年1 月21 日宣布从美国市场召回230 万辆汽车以来的两周多时间，丰田章男始终没有对事件公开表态，只是在出席达沃斯论坛期间，对日本媒体有过几句轻描淡写的回应。直到引起了美国官方的重视，丰田公司才意识到问题的严重性，也才开始启动危机公关行动。而3 月1 日丰田章男主动前往北京召开记者招待会，已经离危机爆发有一个月之久。

（三）公司本身形象被舆论问题严重拖累

从事件发生后的新闻报道可以看出，对于丰田公司每一步的决策和措施，媒体都给予了充分的关注；丰田公司在危机事件后的每一个重大措施都会引起一个媒体报道的小高潮。而当今媒介的影响力向社会全方位渗透，人与人的关系已经媒介化，人也已经媒介化，每个人都成为媒介影响下的“媒介人”。而正是因为丰田公司在危机爆发之初采取了拖延的政策和缄默的态度，没有抓住引导舆论的最佳时机，导致了舆论引导主动权的丧失。一些媒体在得不到丰田公司正面回应的情况下，发表了大量不利于丰田公司的报道，而大量的媒体盲目跟风，于是造成现在舆论一边倒的不利局面，使丰田的形象在消费者心目中一落千丈。因此，媒体的报道在很大程度上决定了公众和消费者对于危机事件的认知和态度。如果丰田公司在危机爆发之初就能发布正确的信息，进行有利于维护公司形象的舆论引导，那么丰田公司面对的局面比现在要好很多。

三、教训和启示

作为全球汽车行业的霸主，丰田汽车公司今年年初遭遇召回门事件，但由于危机公关策略的失误，很快使召回门事件演化为全球性的、空前信任危机和形象危机。这个教训是非常深刻的，对于企业的危机公关来说，具有很好的启示作用。

（一）做好危机预防工作

在现在社会，随着市场一体化、经济全球化的进程进一步加剧，企业组织的规模也进一步扩大，影响企业发展的因素也变得日益复杂。加上市场不确定性因素的增加和社会环境的急剧变化，现代企业遭遇危机的可能性也在显著地增加。面对这一情况，我们应做到以下几点：

1、树立强烈的危机意识。树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业的员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，将危机的预防作为日常工作的组成部分。让员工掌握危机管理知识，提高危机处理技能和面对危机的心理素质，从而提高整个企业的危机管理水平能力。

2、建立预防危机的预警系统。预防危机必须建立高度灵敏、准确的预警系统。随时收集公众对产品的反馈信息，对可能引起危机的各种因素和表象进行严密的监测。掌握行业信息，研究和调整企业的发展战略和经营方针。研究竞争对手的现状、进行实力对比，做到知己知彼。对监测到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出预测，并在必要时发出危机警报。

3、建立危机管理机构以及制定危机管理计划。成立危机管理机构是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障，可以在企业战略管理部门设置专职人员。企业应该根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发立即做出针对性反应等。事先拟定的危机管理计划应该囊括企业多方面的应酬预案。

（二）及时反应并真诚沟通

企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与

公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。

所以在危机发生时，企业就必须把握好主动权，迅速开放信息渠道，把必要的信息公之于众，让公众及时了解危机发生的事态和企业采取的措施以及应对的情况。

真诚沟通是处理危机的基本原则之一。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况，重拾消费者的信任和尊重。

（三）积极引导舆论

企业应该抓住最有利的时机进行舆论引导，防止舆论引导权的旁落而导致企业陷入舆论抨击的漩涡，特别是要注意引导媒体站在公众的立场和角度进行客观公正的报道，尽可能地提供公众所关注的信息，向公众说明事实的真相，并向有关公众表示道歉及应承担责任。企业应引导新闻媒体谨慎传播，在事实未完全明了之前，不要对事件的原因、损失以及其他方面的任何可能性进行推测性的报道。对暂时确实不便公开的信息，不要采取回避的态度，而应说明理由，以获得媒体的同情和理解，争取更充裕的处理时间。

首先，要把握时机引导舆论。引导舆论主要有三个重的时机，一是要尽力进行事前引导，在新闻媒介发布有关信息之前进行舆论引导，它是引导新闻传播走向和舆论走向最主动的办法和最有效的措施。二是要适当进行即时引导，在新闻媒介即将发布有关信息之时进行新闻传播走向引导。三是设法进行事后引导，在新闻媒介发布了有关偏向信息之后进行新闻传播走向引导。

其次，要通过权威发言引导舆论。危机中的新闻发言人一般是企业中的高层管理人员或者是公关部门的负责人，通过新闻发布会等方式将企业对待危机的态度，企业要发布的信息以及企业正在采取的措施等等情况告诉媒体和公众，发言人的特殊地位能让发布的信息更具有权威性和可信度，也能够更好地起到引导舆论，缓解危机的作用。

再次，要通过发布真实全面信息引导舆论。发布真实而全面的信息是引导舆

论的手段中最关键的部分，因为只有发布真实全面的信息，才能得到公众的理解和信服，才有可能与公众重新建立信任关系，才能重建企业的公信力和重新树立企业的良好形象。

参考文献

1、刘洪，新闻分析：《危机公关失败致丰田事件愈演愈烈》

2、孙玉贤，丰田召回启示录

3、张岩松，论企业公关危机管理模式，《大连理工大学学报(社会科学版)》 2002 第4期

4、唐振伟“.拖延式”危机公关丰田遭遇滑铁卢证券日报

5、张旻.丰田章男的诚意刚刚及格

6、顾乡.丰田深陷召回门，被指危机公关反应迟钝