人力资源管理在民营企业发展中的现状

人力资源管理在民营企业发展中的现状（精选8篇）

篇1：人力资源管理在民营企业发展中的现状

人力资源管理在民营企业发展中的现状

举步为艰，人力资源管理在民营企业发展中的现状

人力资源管理在国内发展也才仅仅几年的时间，由此而引发的新思想新理念却层出不穷。从人力资源管理到人力资源开发，从职业生涯规划到人力资本运营，变化之快无不让人眼化缭乱。再到书店的管理书架上看看吧，那琳琅满目关于“人力资源管理”的管理的书籍能把从古到今的时间拉在了一起，能把西方理论与东方思维进行的合并。内容之广、涉及之深往往更会让你无所适从。大有“一夜春风来，千树万树百花开”的气势，更多的让很多人都“误读”了“人力资源”的繁荣。在你感叹知识发展之快时，是否也给你内心带来满怀的疑惑与不安?那些真正从事人力资源管理的从业者，在面对实践中的现况又有怎样的看法和体会呢?我想对于那些真正想在人力资源管理上有所作为的人都感受一种越来越难做的压力，用“举步为艰”一词想必也不过分。那么，利用作为带动中国经济的主体、在管理上力求务实求新的民营企业来加以分析，我想也更能代表性的反映出国内企业在管理上所存在的问题。那么，就让我们先来看看都出了些什么问题呢?

1、口号变了，可意识没变。随着人力资源管理被炒的火热，每个老板都一夜间都可以开口便是“以人为本”，闭口便说“重视人才﹑开发人才”。可事实上一些企业高层决策者对人力资源管理还缺乏深入透彻的理解，仅仅出于肤浅的认识搞了一些表面化的东西，误以为模仿式地成立个人力资源管理部门、设置几个人力资源管理职位、招聘一两名背景不错的所谓人力资源管理高手、上一套人力资源管理软件就可以起到立竿见影甚至出神入化的效果，对于人力资源管理在公司整体运作体系中的“定位”还缺乏深入的、理性的思考，对于日常的人力资源管理工作还缺乏必要的理解、指导和协调，更有甚者把“以人为本”最大的作用用来装点企业的门面、丰富“职场政客”的语言。“人力资本管理”不幸也被职场政治所调戏、所滥用。尤其即是企业的投资者﹐又是人力资源管理成员的考核者的老板，决定了企业的投资方向和人员考核因素，在领导和工作判定上，难免会经常忽视人力资源管理者的意向和行为，由此将直接影响操作者的态度和热情。同时﹐由于人力资源工作的隐性和长期性，导致无法如生产和销售那样，可以用具体的数量恒量，同时因人本身的不确定性﹐同样像其它工作一样，给予肯定的改善期限。以及它本身所特有的延滞性，无法很快看到成绩。这些都将是影响老板决策的重要原因。虽然人人都知道十年种树，百年育人。可中国职场却缺乏如日本企业的那种终生雇佣情结，当经营者仍然把“人力”当作“成本”而非“资本”时、当管理者仍不懂去用企业文化留人时，便会产生“人才投入，谁知以后是否为我所用﹖”的想法。种种原因﹐都最终导致老板的忽视。也便产生目前很多企业所出现的“人力资源重要﹐但不主要的局面”。再者是管理者意识，这里所说的管理者是泛指各部门主管，也包含人力资源管理者。首先，一个人力资源管理者应该具备根本的人力资源概念和系统思考。而很多时候中小型企业往往因为忽视人力资源管理或其它原因，会随意安排自己亲属或其它闲置人员替代，因而会因为他们本身的素质而无法去执行真正的人力资源管理。而且，随着人力资源管理职能工作的日益深入和专业化，一个不具备系统思考的人力资源管理者，即使具备较全面的理论基础，也很难根据企业现状分析，而七拼八凑，做出一些似是而非的举措。试想，如此这般，怎么会有好的结果。因此，人力资源管理者自身的工作方法是否科学，还有待于其自身“功力”的提升。另外，对于其它管理人员的意识同样是很重要的。我们知道，人力资源管理应该是动态的，策略性的。因此，在他做出系统可行的方案时，必须取得各部门的配合，达到互动的效果，才能整体发挥人力资源理念。同时，管理者通常是员工的一线领导者，他的行为也将直接影响的人力资源的贯穿和实施效果。其次是员工的意识。人力资源所面临最大的群体莫过于员工了，企业开展人力资源工作的最终目的便是调动员工的积极性，提供战略性的服务和支持。可现实中很多企业并没有去有意识的建立和宣导自己的企业文化，人力资源的任何措施都会被员工看作“为虎作伥”的工具而加以抵制。因此，人力资源工作不仅仅是管理会议上讨论和文件上强调的。他必须深入基层，在员工思想上做好工作，让员工真正了解企业人力资源管理的本意、取得员工的认同和配合。这样，才能将人力资源上下一心的贯彻下去，直接影响企业的整体业绩。

2、职能的专业化，使工作变得更加复杂。在实践过程中，人力资源管理者在面对着日益专业化的薪酬管理、职位描述、员工培训、绩效管理、企业文化的建设等专业难题时，往往难以逐一破解。⑴、薪酬管理在企业的快速发展过程中，随着组织的结构和人员的组成不断的变化，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特殊处理”中屡被打破，加之历史形成的原因，企业在忙于业务拓展过程中未能及时对公司的薪酬格局加以理顺，导致问题越积越多，相对“高薪”的难以降下来，相对“低薪”的，企业又不愿“不明不白”地提上去——维持吧，怨言难消，影响工作的士气;寻求变革吧，不仅要考虑增加成本是“放老板的血”，还要考虑到牵涉到每个人的利益就是“扎手的刺”，不知该如何切入。很多企业为了尽量避免“麻烦”，还实施了严厉的“薪酬保密”：禁止打听其他员工的薪酬，也禁止向别人透漏自己的薪酬。事实上，企业始终都无法真正落实“薪酬保密”，这也是没有办法的办法。⑵、职位描述职位描述是在“岗位职责”基础上，对职位管理的进一步发展，包括任职资格描述、职责描述、权限描述、直接上级和直接下属等。对人力资源管理而言，职位描述的难点在于文字量大、任务较重，需要对公司上下几乎所有工作环节进行摸底扫描。如请专业咨询公司做，费用较高，恐怕老板不满意，可是自己做时，又会出现职位描述往往赶不上公司情况的变化快，需要不断依情况变化对职务描述进行及时的调整。同时，由于在对“职位描述”的理解上，常与公司高层不一致，更会导致人力资源管理者无所适从。比如，公司高层认为：一套规范科学的“职位描述”就可以鞭策每位员工自觉尽职尽责，彻底解决扯皮现象，并且就工作中出现的问题可以明确找到责任人——如果高层真是这样理解“职位描述”，这些就确实挺让人力资源管理者们为难的。过去，大约80%的工作可以根据明确的规章和程序处理，只有大约20%的工作需要做出判断。今天，自主管理和工作的综合性与复杂性使工作中的这种比例已经颠倒过来。而有些高层更会认为“职位描述”就是费力不讨好的花架子，根本不值一做。你总不能违命而为吧。⑶、员工培训员工培训总是要搞的，难点在于公司高层往往关注那些“拿来就能用”的“快餐”式培训，人力资源管理者们希望使培训系统化，而员工或许希望培训内容能对自己的职业生涯有帮助，如此三方对培训的理解也有偏差，难于统一;由于各种原因，接受培训的员工往往难于聚拢到一块儿或难于使培训持续进行。比如由于参训员工的工作地点或时间比较分散，工作又一时“走不开”，总不能为了培训不要生产吧。再比如，本来对一个特定的员工群体制定一个全年的系列培训，结果系列培训进行还不到一半，这些学员的大部分都已离职，使得培训难以继续;再者，人力资源管理者们也会不失时机地借“培训”为自己“作戏”，或以“自娱自乐”的方式“聊以自慰”，以此“捍卫”人力资源管理者们的专业形象，或考虑到培训效果说不清，人力资源管理者们也要给企业一个“少花钱多办事”的交代，这些也令培训融入一些不健康的东西，进一步模糊了培训的效果，加剧了培训的“老化”。⑷、绩效管理可以这样说，人力资源管理的核心环节就是绩效管理，其它管理环节如薪酬管理、职位描述、员工培训等都要适应绩效管理的要求。绩效管理的难点在于绩效的标准难于确定，这几乎是所有搞过绩效管理的人力资源管理者的切身体会。首先，一些工作岗位的工作性质决定了绩效标准的“模糊”性，特别是那些工作成果难于量化的工作岗位。其次，即使在开始暂时确定了绩效的标准，也难以保持必要的稳定，领导的“创意”、政策的变化、市场的作怪往往迫使绩效标准过频过快地“与时俱进”。对多数企业来说，尤其是中小型民营企业，深入搞绩效管理(特别是绩效评估)往往费时又费力，其结果要么使绩效管理半途而废，要么搞了今年却没明年;另外，各方对绩效管理的理解存在明显的偏差：公司高层往往想借绩效管理分清员工的好坏优劣，甚至把绩效管理当成了裁员的工具和借口;人力资源管理者往往过于学术化地看待绩效管理以至曲高和寡;普通员工则指望绩效管理体现自己的劳动价值，并借此得到更多的实惠;“职场政客”们更是借机深藏不露地施展神通、兴风作浪。如此下来，通过绩效管理或许解决了一些问题、或许搞清楚了一些问题，但由此往往也产生了更多的新问题，“不公平”、“不合理”、“暗箱操作”、“不如不搞”、“不干了”——群众的眼睛是雪亮的，群众的声音更是嘹亮的，群众的热情绝对是可怕的!真是剪不断、理还乱!由此，绩效管理往往迫于“形势”而走了形式，透视所谓学术成果和实战经验，实质大都限于各种表格的形式和员工表现的量化方案，只不过是表格越来越多、形式上越来越“精美”，员工表现的量化分值越来越细、量化所涉及的范围越来越广，甚至连诸如“团队精神”、“对企业忠

诚度”也都给予量化分值。从操作意义上说，绩效管理本身的“绩效”大多仅限于形式，有时在形式之外还会额外生出一堆麻烦。如果把企业本身的问题比成一座沙漠，绩效管理就是沙漠中的风暴，声势浩大的风暴过后，原来的一座沙漠变成了沙漠一座，只是沙丘的形状和分布有了些许改变，甚至原来沙漠中的绿洲也惨遭淹没。

3、工作做了越多，可走的路越窄。由于公司内部对于人力资源理解的巨大分歧，会给人力资源管理者造成不可忽视的沟通障碍。如果一个企业老板认为人力资源管理应该解决人力资源的所有问题，可是人力资源经理却难以向老板解释清楚面对实际的人力资源管理的作用范围，因为无论这位人力资源经理说什么，老板都有可能认为是这位人力资源经理为自身寻求开脱——人力资源管理者常常处于这样尴尬的境地，哪里还能有激情?同时，包括老板在内的企业最高层对人力资源管理的不恰当干预，使人力资源管理者对自己权力空间的理解越来越小，只能把自己的工作摆在“被别人推着走”的地位，这样又招致上级对人力资源管理的更为严重的干预。如此恶性循环，也无情地消耗着人力资源管理者的激情，俗话说“老婆是别人的好，孩子是自己的好”。不幸的是，人力资源管理者在老板心中大多不是与自己“血肉相连”的、应该给予关爱、应该给予培养的孩子，却往往是随时可以与之“离婚”的老婆。老板对自己的人力资源经理的不满意，常常来自于老板对公司以外的“专业高手”的盲目认同，在毫不顾及人力资源管理者心理感受的情况下，极容易伤害人力资源管理者的自尊和工作激情。更为糟糕的是，人力资源管理者这种正常的心理感受是无法对老板敞开的。从另一个角度来讲，由于人力资源管理的定位，人力资源管理者一方面要努力表现自己有着为公司省钱的强烈意识，另一方面还要花钱开展一些必要的活动，如招聘、培训、组织活动等等。因为在老板的眼里，人力资源管理永远是“花钱”的环节，加之人力资源管理自身不可能直接创造什么效益，所以老板对人力资源管理的“花钱”行为更为关注。这不得不让人力资源管理者如“小媳妇”般的处处看着老板的脸色过日子。敢问路在何方?谈了这些人力资源管理实践中所遇到的困难和困惑，并不是让所有从事人力资源管理者知难而返，止步不前，而是希望每个关注人力资源管理的人们以冷静的思维来考虑现在企业中所存在的问题，并客观认识人力资源管理者本身的角色。在企业人力资源管理这一环节上，真正的主角是企业老板和其它部门的负责人，专职的人力资源管理者充其量也只能是配角——这才是人力资源管理者本身的角色。在现实中，人力资源管理部门经常与其它部门(单位)在用人的问题上发生“到底是谁说了算”、“到底以谁的意见为主”之类的“主权”之争，结果往往是人力资源管理部门“处于下风”——奉劝专职的人力资源管理者，不要再到书本里找答案，也不必向大学教授请教答案，更不必和老板去争答案，答案就在现实之中。承认并扮演好自身的角色，就会省去很多的麻烦。当今这个世界，最大的困扰并不是来源于我们的无知，而是来源于我们的迷信，丧失自我的迷信。人力资源管理者如果真想扛起“人力资源”这竿大旗，那还真得实实在在地破除对于那些大牌企业的“人力资源”的盲目迷信，此类迷信使人们相信，对那些大牌企业而言，正是企业优秀的“人力资源”缔造了企业的辉煌，而事实却恰恰相反，正是企业的辉煌才使企业的“人力资源”看起来很美。因此，对大牌企业“人力资源”的迷信，也反映出国内企业在“人力资源哲学”上还没有成熟起来。所以，人力资源管理者必须以冷静的心态和理智分析去看待人力资源管理在企业困境，总结出企业自身的规律，建立起适合企业自身的管理模式，才能走出“柳暗花明又一村”的境界。备注：本文部分引用了于加朋《为什么人力资源越来越难做》一文中的观点，在此特别声明。

篇2：人力资源管理在民营企业发展中的现状

人力资源管理在国内发展也才仅仅几年的时间，由此而引发的新思想新理念却层出不穷。从人力资源管理到人力资源开发，从职业生涯规划到人力资本运营，变化之快无不让人眼化缭乱。再到书店的管理书架上看看吧，那琳琅满目关于“人力资源管理”的管理的书籍能把从古到今的时间拉在了一起，能把西方理论与东方思维

进行的合并。内容之广、涉及之深往往更会让你无所适从。大有“一夜春风来，千树万树百花开”的气势，更多的让很多人都“误读”了“人力资源”的繁荣。在你感叹知识发展之快时，是否也给你内心带来满怀的疑惑与不安？那些真正从事人力资源管理的从业者，在面对实践中的现况又有怎样的看法和体会呢？我想对于那些真正想在人力资源管理上有所作为的人都感受一种越来越难做的压力，用“举步为艰”一词想必也不过分。那么，利用作为带动中国经济的主体、在管理上力求务实求新的民营企业来加以分析，我想也更能代表性的反映出国内企业在管理上所存在的问题。

那么，就让我们先来看看都出了些什么问题呢？

1、口号变了，可意识没变。

随着人力资源管理被炒的火热，每个老板都一夜间都可以开口便是“以人为本”，闭口便说“重视人才﹑开发人才”。可事实上一些企业高层决策者对人力资源管理还缺乏深入透彻的理解，仅仅出于肤浅的认识搞了一些表面化的东西，误以为模仿式地成立个人力资源管理部门、设置几个人力资源管理职位、招聘一两名背景不错的所谓人力资源管理高手、上一套人力资源管理软件就可以起到立竿见影甚至出神入化的效果，对于人力资源管理在公司整体运作体系中的“定位”还缺乏深入的、理性的思考，对于日常的人力资源管理工作还缺乏必要的理解、指导和协调，更有甚者把“以人为本”最大的作用用来装点企业的门面、丰富“职场政客”的语言。“人力资本管理”不幸也被职场政治所调戏、所滥用。尤其即是企业的投资者﹐又是人力资源管理成员的考核者的老板，决定了企业的投资方向和人员考核因素，在领导和工作判定上，难免会经常忽视人力资源管理者的意向和行为，由此将直接影响操作者的态度和热情。

同时﹐由于人力资源工作的隐性和长期性，导致无法如生产和销售那样，可以用具体的数量恒量，同时因人本身的不确定性﹐同样像其它工作一样，给予肯定的改善期限。以及它本身所特有的延滞性，无法很快看到成绩。这些都将是影响老板决策的重要原因。虽然人人都知道十年种树，百年育人。可中国职场却缺乏如日本企业的那种终生雇佣情结，当经营者仍然把“人力”当作“成本”而非“资本”时、当管理者仍不懂去用企业文化留人时，便会产生“人才投入，谁知以后是否为我所用﹖”的想法。种种原因﹐都最终导致老板的忽视。也便产生目前很多企业所出现的“人力资源重要﹐但不主要的局面”。

再者是管理者意识，这里所说的管理者是泛指各部门主管，也包含人力资源管理者。首先，一个人力资源管理者应该具备根本的人力资源概念和系统思考。而很多时候中小型企业往往因为忽视人力资源管理或其它原因，会随意安排自己亲属或其它闲置人员替代，因而会因为他们本身的素质而无法去执行真正的人力资源管理。而且，随着人力资源管理职能工作的日益深入和专业化，一个不具备系统思考的人力资源管理者，即使具备较全面的理论基础，也很难根据企业现状分析，而七拼八凑，做出一些似是而非的举措。试想，如此这般，怎么会有好的结果。因此，人力资源管理者自身的工作方法是否科学，还有待于其自身“功力”的提升。

另外，对于其它管理人员的意识同样是很重要的。我们知道，人力资源管理应该是动态的，策略性的。因此，在他做出系统可行的方案时，必须取得各部门的配合，达到互动的效果，才能整体发挥人力资源理念。同时，管理者通常是员工的一线领导者，他的行为也将直接影响的人力资源的贯穿和实施效果。

其次是员工的意识。人力资源所面临最大的群体莫过于员工了，企业开展人力资源工作的最终目的便是调动员工的积极性，提供战略性的服务和支持。可现实中很多企业并没有去有意识的建立和宣导自己的企业文化，人力资源的任何措施都会被员工看作“为虎作伥”的工具而加以抵制。因此，人力资源工作不仅仅是管理会议上讨论和文件上强调的。他必须深入基层，在员工思想上做好工作，让员工真正了解企业人力资源管理的本意、取得员工的认同和配合。这样，才能将人力资源上下一心的贯彻下去，直接影响企业的整体业绩。

2、职能的专业化，使工作变得更加复杂。

在实践过程中，人力资源管理者在面对着日益专业化的薪酬管理、职位描述、员工培训、绩效管理、企业文化的建设等专业难题时，往往难以逐一破解。

⑴薪酬管理

篇3：人力资源管理在民营企业发展中的现状

1. 民营企业吸纳人才乏。

民营企业吸纳人才乏力由于新疆民营企业发展的历史原因和传统的文化背景, 造成许多民营企业在吸纳人才上存在着严重的危机。如在初、中期吸纳人才乏力, 尤其吸纳高层次人才严重乏力。据一些资料统计, 愿意到中小型民营企业工作的大学生不到10%, 硕士生不到3%, 博士生几乎为零。即使一些大学生和研究生满怀希望进入民营企业, 但也很快又流出。由此看来, 大学生在民营企业的存活时间和存活率分别为2年和5O%。

2. 人才使用不当。

人才使用不当是指新疆民营企业一方面缺乏人才, 另一方面有对人才使用不当。具体表现为:对原来的旧人存在不用或不合理的重用两个极端;对引进的新人不慎重, 初期盲目重用, 一旦发现不符合老板原来的思路, 便对之冷漠甚至不用;还有不少民营企业, 受到家族制的影响, 在用人方面, 存在着任人唯亲, 打击和排斥外来人员的做法, 造成了人力资源利用的低效和人才的严重外流。

3. 人才流动不合理。

人才流动不合理在民营企业中, 人才流动频繁, 这是一个普遍现象, 过度的人员流动将会带来企业知识和技术资源严重的损失, 破坏了企业发展的持续性。据有关专家预测, 优秀企业的人才流动率应在15%左右, 而我国民营企业远远高于这一水平, 有的高达50%以上, 对民营企业的发展造成了巨大的危害。人才的这种频繁而又无序的流动, 削弱了企业的实力, 带走了企业的核心技术与市场竞争策略, 瓦解了企业的营销体系, 扰乱了企业的管理, 打破了有序的市场竞争规则与力量对比。

4. 激励机制不完善。

激励机制不完善目前, 大多数民营企业并不全面了解人才就业的动机与需求, 尚未深刻认识激励因素的多样性, 只采用简单的经济报酬的手段, 很少甚至不考虑满足员工的精神需要, 使员工缺乏“成就感”。大多数民营企业维持和调动员工的积极性的办法是发红包;负面的办法是扣工资直至除名, 而缺少其他的激励机制。另外, 大多数民营企业的分配制度没有顺应市场经济中按生产要素分配的要求, 人才的付出与回报不成比例, 不能同企业的员工特别是企业的高级人才做到成果共有, 利益同享。

二、解决民营企业人力资源管理问题的对策建议

1. 转变观念, 树立人力资本观念

(1) 树立人力资源开发与管理是企业战略性管理观念。民营企业应改变对人事部门及人事管理职能的传统看法, 提高人力资源开发与管理部门的战略地位, 加大对专职人力资源开发与管理人员的配备和培养, 将它提升到企业战略管理的高度。

(2) 树立人本观念。在知识经济时代, 企业家的管理能力、创新能力以及胆识和魄力已成为企业生死存亡的关键。

(3) 智力因素已经成为了生产要素的重要组成部分, 智力要素也作为劳动要素参与价值分配。因此民营企业家必须确立以人为本的理念, 并且要认识到人力资源不仅是企业核心竞争力的源泉, 而且还是企业管理活动的服务对象。企业的技术创新 (产品创新) 、产品质量、市场竞争、管理效益的提高都要靠高素质的人来完成。这些要素竞争实际上是高质量人力资源的竞争, 并且由此决定企业的前途和命运。

2. 建立科学的人力资源管理体系。

建立科学的人力资源管理体系对于民营企业来说, 关键要做好职务分析和职务设计, 通过职务分析, 制定职务描述, 进行职务设计, 确保企业实现战略目标所必须完成的所有工作。做好人才招聘和选拔工作, 制定科学、合理的人才招聘和选拔系统, 合理进行人力资源规划、制定行之有效的招聘策略、采用科学的选拔方法确保所进人才的素质和质量。建立分层次的培训体系, 为企业培养各类人才。企业的培训对象包括三个层次:高层管理者、中层管理者和一般员工。与此相适应, 培训体系也应是分层次的。由于不同层次的培训对象能力和水平有较大的差异, 培训需求也不尽相同, 作为企业, 应根据不同培训对象的特点, 开发不同的培训项目。

3. 建立科学的管理制度

(1) 实现科学分工, 职责分明。只有制度完善, 分工明确, 职责分明, 互相制约, 才能形成“老板看紧订单, 管理人员关紧工厂”的经营管理机制。

(2) 建立科学的人才选拔机制, 民营企业对于家族内、外的人才, 都应有平等的竞争机会, 并要大胆选择懂管理、善经营的人才担任要职, 家族成员不适应管理的应放弃管理位置, 家族外的管理人才应有职有权。无论是家族内外的管理人员都应受企业规章制度、国家的法律法规的监督和制约, 而不是仅仅依靠家族的道德规范制约管理人员行为。

(3) 建立科学的业绩考核体系。建立对管理层科学、适当的评估考核标准, 考核标准、考核方法要保证客观性、可操作性和可检验性, 防止由业主或管理者凭个人印象评估员工所可能产生的片面性。在评估考核中, 对家族内外的管理人员、对企业资历较深的员工都应一视同仁, 并以业绩作为奖赏和提升员工的依据。

综上所述, 可以看出新疆民营企业要发展, 需要充分地发挥人力资源管理优势, 让其成为民营企业发展的助燃剂, 使企业得以高速、稳定的发展。由于人力资源管理是整个企业管理中的核心要务, 因此, 就要求企业管理者必须把握企业运行的轨迹和方向, 站在企业整体管理的高度, 把人力资源管理工作做到做好。

摘要：与如此强烈的时代要求形成鲜明对比的是, 新疆民营企业的人力资源管理现状的不尽如人意, 在很大程度上制约了民营经济的进一步发展, 使表面上看似很光鲜的民营企业也面临着必须革新其管理, 知识经济时代, 民营企业的发展更多的还是自己的摸索, 但不可否认的是好的管理拥有核心人才的优势是企业生存和发展的关键。本文从分析民营企业人力资源管理的问题出发, 发现其间人力资源在民营企业中应用的问题, 提出一些完善新疆民营企业人力资源管理的建设性意见。

关键词：新疆民营企业,人力资源管理,关键作用

参考文献

篇4：人力资源管理在民营企业发展中的现状

关键词：激励机制；人力资源；管理

中图分类号： F279.23 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）34-10-2

0引言

作为现代企业的战略性资源，人力资源是保持企业竞争优势的杀手锏，也是企业发展的关键因素，它决定着对物质资源开发和利用的深度和广度，更决定着企业的核心竞争力。而激励机制是人力资源的核心内容，因此，在企业管理过程中，必须激励机制放在至关重要的位置。

1 概念界定

“激励机制”是在社会组织中，激励主体运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制按照激励方式分为物质激励及精神激励，按照实施途径又分为直接激励和间接激励，按照对激励客体的影响分为正激励和负激励。

2 激励机制在企业人力资源管理中存在的问题

2.1 注重物质激励，忽视精神激励

企业通过物质刺激和鼓励员工，即为物质激励，是目前现代企业常见的一种激励模式；给员工在工作上的成就感，自我价值的实现等方式即为精神鼓励。大多数企业认为，充足的物质奖励是调动职工的工作热情、刺激他们提高工作效率、长期留用优秀员工的主要途径。忽视了员工对精神鼓励的需求，反而挫败了员工的积极性和自我价值感，导致了激励与需要的错位。

2.2 注重直接激励，忽视间接激励

大多数企业在对员工开展激励过程中，注重以现金、福利产品等直接物质为方式进行激励，忽视了诸如增发福利、进修深造、职务晋升等间接物质激励。很多企业在员工的保障、福利等方面的建立尚不完善，很多中小型企业为了节约人力成本，甚至采取少报、瞒报工数量，以便少购买社保等。企业如果只顾眼前利益，部考虑员工的基本保障及实际需求，势必导致员工缺乏安全感，找不到工作上的成就感及自信心，进而造成企业人才流失，影响到企业的可持续发展。

2.3 激励方式单一，缺乏针对性

激励方式及手段应该根据员工的需求而定，并能与时俱进。但事实上，很多企业为了省事，对几乎所有的员工采用统一的激励方式。虽然有的企业也会给予部分人员诸如年终奖、晋职等激励，也有少数企业近年开始尝试年薪制和员工持股制，但尚不完善。特别是在员工培训方面，认为对员工开展培训耗时耗资，其成本远远高于市场直接招聘的成本，而且没有职场直接招聘简单，所以企业并不重视员工的职业发展，也不愿意开展人才培养。

2.4 正负激励方式不平衡，产生消极情绪

所谓正激励，就是给予员工正面的、积极的、鼓励性的激励，这种激励方式能使人产生积极的心里情绪；而负激励则使人产生一定的消极作用，让人心里受挫。因此，在企业管理中，应该较多选择正激励，并以正激励为主要方式，辅以负激励。但事实上，现代企业管理中，更加注重负激励的运用，制定了很多详细的制度条例来约束员工的日常行为，表面上实现了“规范化”，实则导致员工产生消极情绪，进而缺乏对企业的归属感和安全感，逐步丧失了工作激情与创造力。

2.5 盲目下达指标，忽视员工自我成长

很多企业忽略了员工深层次的心理需求与自我成长需要，没有从人力资源内部挖掘员工工作积极性，降低了企业员工晋升和获得荣誉的概率，致使员工只能够较为机械地完成各种相关指标，而不能有创造性地为企业带来业绩。致使员工缺乏了顺应市场发展需要的能力，是现代企业当前面临的重大难题。

2.6 缺少企业文化建设

企业文化在企业运营中起着战略性作用，企业管理的各个环节都围绕核心文化理念展开设计，而且企业的各项规章制度也都需要文化灵魂这一核心理念。但事实上，很多企业出于营利性目标，管理者往往只关注产品及市场行情，着重经营、轻视管理，忽略企业文化建设对企业员工的激励效果。还有些企业将文化建设简单化，认为给员工过生日、聚餐、打球、开展友谊赛等就是企业文化激励。企业发展初期，企业文化的作用尚不明显，但当企业发展到一定规模之后，势必会出现管理上的种种问题，进而成为企业发展的绊脚石。

3 针对人力资源管理中的激励机制存在的问题应该采取的措施

3.1 物质和精神激励相结合

企业应当设计公平合理、对外具有竞争性的薪酬体系，同时要合理搭配精神奖励，针对不同人群开设技术培训、升职、标兵评优、完善的福利保障、额外保险等精神激励方式。这样以来，一方面可以满足员工的安全需要，使员工无后顾之忧，全身心地投入工作，另一方面可以增强员工之间的凝聚力，进而吸引和留住优秀人才，同时可以增强员工的归属感和主人翁意识。

3.2 激励要因人、因需而异

企业管理层要知人善用，因人、因需制定不同层次的激励措施。对基层员工而言，他们大多受教育程度较低，经济基础相对较弱。针对该层次员工要以物质激励为主精神激励为辅，并为他们制定对应的职业规划，同时引导他们追求高层次的需要。对受教育程度较高、经济基础相对较好的员工而言，他们希望自己的工作被肯定，注重自身的发展，追求自我价值的实现。针对该层次员工，给予他们较多的精神激励，满足他们的实际需求，如认可他们的工作表现、给予晋级机会、外出进修等激励方式。

3.3 以正激励为主，负激励为辅

企业采取激励的目的在于调动企业员工的工作积极性。正激励能给人以无形的自我价值实现感和成就感，并能在正激励下增强员工的工作信心和责任心，更能促进个人与员工的共同进步。而负激励往往会导致员工心理受挫，所带来负面情绪势必会影响到员工的心态及信心，甚至会影响到他们的正常工作效率，也会激化员工与企业的内部矛盾，损坏企业的凝聚力、向心力。因此，企业在实施激励过程中，应该多采用正奖励，从而调动员工的积极性和工作责任心，尽量少采用负激励，以减少员工的负面情绪。

3.4 注重对员工的成长激励

首先是工作激励，企业要合理分工，知人善用，并想方设法给员工创造良好的工作环境，使员工能充满激情地开展工作，进而产生自我实现感。其次是培训激励，企业要制定合理的培训计划，使得处于不同发展层次的员工都能得到需求的知识和技术培训。再次，辅助员工制定合理的职业生涯规划，将员工个人发展目标与企业发展目标保持一致性，从而实现个人发展的同时符合企业的战略发展，进而实现个人、企业的共同进步。

3.5 注重情感激励

企业要善于运用情感激励，增强员工的工作积极性和自我价值实现感，增强员工对本企业的归属感及认同感，挖掘企业的向心力及凝聚力。

3.6 企业文化激励

企业文化于无形中影响着企业的兴衰存亡，且影响深远。企业要得到可持续发展，必须建设凝聚力、向心力强、被广大员工认同并接受、能够形成职业习惯及规范、树立企业特色形象及服务的企业文化。进而实现企业内部工作环境和谐，员工关系融洽，员工能以积极的心态投入工作，产生良好的工作效果，极大地调动员工的工作热情和主动性，使他们自己的工作岗位上得到认同，增强他们的成就感和归属感。

参 考 文 献

[1] 陈静.JS公司人力资源管理研究[D].长安大学，2015.

[2] 李鸥.大连D公司经营战略研究[D].大连理工大学，

2015.

篇5：人力资源管理在民营企业发展中的现状

人力资源是企业战略的重要组成部分，是企业发展最核心的内涵。现如今，企业已经进入一个全新的新经济时代。所谓新经济是强调新经济全球化背景下的信息技术革命以及由此带动的以知识为基础和以高新技术产业为龙头的经济。新经济是一种全新的经济形态,具有知识的人力资源即人才资源是新经济的主体，人力资源是现代企业的战略资源，也是企业发展的最关键的因素。新经济时代是“人本时代”，所需的人才,不同于工业经济时代。新经济时代给快速发展中的企业人力资源管理提出了更高的新要求和目标。一个企业要想在新经济时代持续稳步健康发展，必须深入学习实践科学发展观，以科学发展观为统领，建立长效地创新人力资源管理模式，其首要因素是复合型的企业战略发展的人力资源管理保障。如何使人力资源管理在企业战略管理中的职能作用有效发挥，如何形成企业的竞争优势，达到科学管理的目标，这是摆在我们人力资源管理工作者面前的一项重大课题。下面就此问题浅议三点见解：

一、人力资源管理是企业战略发展的核心要素

人力资源是企业战略发展中最为宝贵的资源，人力资源的管理及其创新是人力资源得以充分发展的必要前提。就我们易成公司而言，企业战略性地快速发展，得益于有一个勇于创新的领导者，得益于制定一个正确的企业战略发展目标，得益于运用科学地人力资源管理方法，确保了人力资源资本的增值。近两年来，易成公司从小到大，由弱到强，逐步发展成为国内同行业之首，通过实施强强联合发展战略，形成了上中下游经济产业链。2008年实现销售收入16.08亿元的辉煌业绩，这种跨越式的发展，人力资源即人才资源起到了主导性的作用，同时推进了人力资源管理朝着科学的方向迈进。

2007年1月平煤易成公司正式成立，成为平煤集团全资子公司，由原来的三级单位晋升为平煤二级单位，并成立了人力资源部等管理职能机构。伴随企业快速发展进程，人力资源管理在企业战略发展方面显得尤为重要。人力资源管理如何达到企业战略发展的目标，如何有效整合人力资源并发挥人才优势，如何打造一支高素质的团队，如何促进人力资源管理上升一个新台阶，这是我们从事人力资源管理的同仁们需要认真思考和亟待解决的根本性问题。

2007年2月人力资源部组建成立后，在新一届领导班子的带领下，我们深感肩负的使命责任重大，既感到有压力，同时又面临人力资源管理创新的挑战，既感到有动力，同时又面临实现人力资源管理创新的诸多机遇。我们清醒地认识到，企业战略的发展是个长远性地规划，实现百亿易成、百年易成的宏伟构想，就必须按照科学发展观的要求，就必须按照符合企业战略发展规律的客观要求，就必须按照新经济时代条件下的现代企业人力资源管理模式的要求，推进易成公司人力资源管理的创新。对此，我们不断自加压力，通过学习先进企业的人力资源管理，通过新知识、新理念的更新，通过深入地调研，我们找准了定位，确定了方向，制定了目标，从最薄弱的环节入手，认真诊断分析影响企业战略发展的人力资源管理的根源。我们刨根寻源，查找出人力资源管理方面的漏洞与不足，主要问题：一是缺少文字性人力资源管理制度；二是，缺乏完整的绩效考核体系；三是，由于用工形式多样性，职工队伍文化层次参差不齐，需要加大再教育培训力度，进一步提升职工的安全素质、文化素质、业务素质和技能素质；四是，人才的培养使用机制还不够健全和完善。面对诊断出的问题，我们针对性地建立和制定影响公司人力资源发展的相关制度。同时紧密结合易成公司创业发展史，在原有的基础上，创新人力资源管理的新思路、新途径和新方法。如何优化整合人力资源，提高职工的综合素质，有效保障公司战略性发展，这就需要我们必须站在公司发展的高度，做好调研，收集素材，认真分析，找出差距，理清思路，循序渐进地完善和理顺人力资源管-1-

理，并依靠科学的方法解决问题，建立促进公司发展的复合型人力资源管理。为此，我们通过对“新解放、新跨越、新崛起”和“科学发展观”的深入学习和理解，进一步理清工作思路，不断开创工作新局面。一是根据公司发展的需求，建立了人才信息储备库，同时坚持以人为本，量才适用的用人原则，通过人力资源的有效整合，达到了人岗适配，充分体现了易成公司的用人理念：“让想干事的人有机会，让能干事的人有岗位，让干成事的人有地位”。二是建立健全各项人力资源管理制度，规范和完善各项工作流程，进一步理顺劳动用工关系。三是建立行之有效地绩效工资考核体系，体现了同工同酬，多劳多得，按劳取酬，岗变薪变的分配原则，有效地调动了职工的劳动生产积极性，进而达到了激励的效果。四是提高培训质量及效果。2008年，为了提高教育培训质量，我们改变以往传统的教育模式，采取“请进来，走出去”的方式，加大培训力度，确保了培训效果；为了给职工创造一个良好的学习环境，公司不惜加大培训投入，为职工教育培训设施配备了先进的电教化器材；建立培训制度，使培训工作逐步走向制度化、目标化、长期化的健康轨道；

二、人力资源管理创新是推进企业战略发展的有效途径

人力资源管理在企业战略发展方面起着举足轻重的作用，这就引申出四个需要思考的问题。如何开发人力成本，使其达到人才应用的增值；如何提升职工素质，使其达到职工教育培训上升一个新层次；如何建立匹配的劳动用工管理制度，使其达到生产任务的全面实现；如何激发职工劳动生产积极性，使其达到职工收入稳步增长。

一个企业要想达到预期的战略发展目标，就必须依靠科学的管理创新不断更新自我、充实自我和完善自我。平煤易成公司是新经济时代条件下的产物，通过在日益激烈的市场竞争和企业之间竞争环境中奋力搏击，从2007年初开始，经济指标一年发生一个飞跃式的变化，各项管理也随之上升了一个新的高度。人力资源管理伴随公司快速发展进程，进入一个良性地科学管理轨道，同时为企业战略性发展注入了新的活力。

我们的人力资源管理是根据企业战略发展的需求，在不同时期，按照不同的标准要求，大胆突破固有的管理模式。第一，突破传统保守的用人机制，将人品、学识、能力、实践作为任用选拔的参考依据，将懂管理、懂技术、懂生产作为提拔的前提条件。干部身份的，并非从事管理工作，而集体身份的，并非不能任用提拔，破除重学历轻实践的用人观，将学历与生产实践效果有机地融合，使其达到人力成本的增值，进而实现 “能者上，庸者下”的用人观。“人”是企业战略发展中最宝贵的资源，如果科学整合优化，才会使其发挥应有的作用。在选才用人机制上，敢于大胆突破，给每一位有上进心的职工提供一个施展才华的平台，为其创造一个公平竞争的健康环境，通过人力资源的优化整合，达到一个人岗适配的用人机制，这就是人才应用的创新。正如我们敬重的孙总所讲的“将合适的人，放在合适的岗位，使其充分发挥应有的价值”。第二，不断创新职工教育培训形式。一是将高级教育引入进公司，通过外聘高校讲师亲临公司授课，让参与培训的管理人员感受一种获得知识的福利，同时个人也得到了知识结构的更新与升华。通过有效地高层次教育，让大家进一步认识到，推进企业战略发展，就需要勤勉学习，在企业战略发展新征程中不断拓展文化知识结构，通过学习新知识，通过引入新理念，通过不断解放思想，我们才能科学地创新新的工作思路，才能探索出解决问题的新途径和新方法，才能在企业战略发展方面发挥应有的价值；二是将企业文化理念通过各种教育形式的传播，通过言传身教，深入到每个职工的心灵，使职工感受到企业大家庭的关爱与温暖，严谨与庄肃，进一步体现了“领导有情，管理无情”的现代企业制度；三是正确引导新入厂职工，给他们详细讲述企业的发展史，培育他们爱厂如家的观念，通过入厂前接受三个阶段基础教育培训（军训、理论学习、生产实践），树立他们正确的团队意识，强化灌输企业精神和企业文化理念，使他们融入到企业大家庭当中；四是利用各种学习机会，输送在岗职工参加不同外培教育培训形式的学习，使他们不断提升自身的文化素质、技术素质和业务素质，为企业更好地服务。第三，从劳动用工制度建设上下功夫，打牢基础，建立适合于本企业的长效劳动用工制度，内容有创意，操作实用性强，利于企业战略性发展的现代企业制度。通过对制度的修订与完善，使劳动用工管理更具灵活性。平煤易成公司用工成份较为复杂，用工形式多样性的产生有其历史的原因，正是这些所谓成份复杂的劳动者，在推进企业战略发展方面起到了不可估量的价值。在企业原始积累的初期，他们怀着一颗忠诚于企业的心，始终不渝地坚守着一种永不放弃的信念，国际歌在平顶山上唱响，激唤起创业者的自信心，易成公司勇敢地迈出了可喜的一步。从经营上，甩掉影响并制约企业战略发展的高污染、高能耗的冶炼生产线，经过改进生产工艺，采用先进的生产技术，从一个频临倒闭的亏损企业，从一个微弱的低谷逐步发展到走向辉煌的巅峰。从用工形式上，合理开发、调节劳动力资源，没有身份区别与歧视，同岗同酬，一视同仁，团队意识得到了巩固，大家劲往一处想，劲往一处使，经过不懈地努力，企业经济效益从一度亏损局面转化为递年盈利上升一个新水平。2008年根据企业战略发展的实际需求，实行了“双定”即定岗定员，取得了显著的减员增效效果。这些成绩的取得，充分展现了平煤易成公司灵活的劳动用工制度。第四，推进科学地绩效管理，建立行之有效地绩效工资考核体系。科学地绩效工资考核分配制度，能极大地鼓舞企业劳动者干事创业的士气。同时工资收入又是一个最敏感的话题，它涉及到每个职工的切身利益。在创新绩效工资考核征程中，我们积极探索先进的科学方法，通过接受《基于目标的绩效管理》高级培训学习，拓宽了思路，吸收了新的理念，在大家拭目期待的目光下，寻求出一套自主创新的绩效激励工资考核方法。绩效工资考核实行的是分级评价负责制，划分不同的绩效工资构成，绩效工资与当月利润指标相挂钩，在推行过程中，绩效工资体现了同工同酬，多劳多得，按劳取酬，岗变薪变的分配原则，职工收入在绩效工资科学考核管理下稳步提高，有效地调动了职工的劳动生产积极性，进而达到了激励的效果。

三、人力资源管理创新是实现企业战略发展的重要保障

新经济时代条件下企业经营环境的变化，给企业战略发展带来很大的不确定性, 而人力资源管理的思路要紧密结合企业战略发展，转变传统的思想，以科学发展观为引领，进一步实现人力资源管理在企业战略发展中的作用，从而保证企业战略的可持续发展。我们不负使命，在人力资源管理创新上狠下功夫。自2007年开始，我们就对现代人力资源管理进行了系统的学习，通过在生产实践的运用，我们找到了差距与不足。如何在企业战略发展中实现现代人力资源管理，这就为我们迈出崭新的一步提出了更具体的要求。领导的期望，职工的寄托，赋予我们的责任更加艰巨而神圣。我们从企业战略发展的高度，重新审视企业的人力资源管理，对照现代企业的人力资源管理标准，弥补我们的人力资源管理上的空白。我们从最基础的方面入手，从最薄弱的环节做起，在原有的基础上不断寻源，通过查找出的问题，认真进行诊断分析。我们以高质量，高标准从严要求，在实践中不断大胆尝试,创出一个适合本企业的人力资源管理模式。主要做法：

1、以人为本，发挥人才优势。当今，企业的竞争主要来

源于人才的竞争，人才又是企业创新力的核心，实现企业战略性发展远大目标，就必须发挥人才创新优势，基于这样的战略思想意图，明确了我们企业的人力资源管理发展方向。随着企业做大做强，一专多能的人才远远不能满足企业战略发展的实际需求，这就需要我们的人力资源管理重心必须转移。发现、培养、选拔复合型人才，已成为我们人力资源管理的中心任务。对此，我们经过平煤人才市场，通过引进、招聘等形式，解决了大学本科、专科、中专等学历的人才192名，同时也缓解了平煤就业压力，为平煤职工子女开辟了一条就业之路。引进的人才在老一代员工精心呵护下，很快地融入到企业行列中；在老一代员工的帮助指导下，很快地掌握了岗位技能，并健康成长；在老一代员工的带领下，很快加入到各项管理和科技攻关的队伍中。近两年，企业得到了长足性发展，各项荣誉的取得使企业的知名度迅速上升，这充分证明我们重视人才，发挥人尽其才作用的结果。新老职工的有机融合，推进了企业战略性发展。

2、建章立制，扎牢根基。人力资源管理基础在于制度建设上。从2007年开始，我们就着手建立符合企业战略发展实际需要的相关人力资源管理制度，在运作中具有可操作性。先后出台了岗位绩效工资方案、准入资格管理规定、年金实行方案、职工教育培训制度、安全教育制度、劳动用工制度、职业病防治管理办法、新职工管理制度、工伤保险规定、医疗保险基金管理和报销办法等。这些制度的建立为企业战略性发展打下了坚实的基础。

3、抓好基础教育培训，提升职工综合素质。现今，企业竞争已进入“文化制胜”的时代，更新企业职工知识结构已成为我们企业战略发展必不可少的当前主要任务，时代赋予我们这项责任更加艰巨。自2008年开始，我们人力资源管理按照领导提出的职工教育培训目标，加大培训力度，加大培训投入，为职工营造了一个科学教育的培训学习环境，全年实现内外培训人数达2817人次。我们的职工教育培训同平煤职工教育培训接轨后，一方面完善基础资料，建立职工安全培训纸质和电子档案。安全、ISO9001：2000质量管理体系、6S+1（企业文化）、新进职工三级教育、中高层管理人员高级管理教育培训、特殊工种安全和准入

资格上岗取证等基础教育培训，都得到了有效的落实，确保了培训质量及效果。经过开展多种形式教育培训，有效地提升了全员的思想素质、文化素质、业务素质和技能素质，进一步提高了职工的安全意识、质量意识和团队建设意识。另一方面大胆创新新的教育培训思路。09年计划完成编写职工教学大纲任务，促使培训工作再上升一个新的水平。

4、建立科学灵活的劳动用工机制。在企业生产经营活动中，人力资源的管理必须紧密结合生产的具体实际，科学核算劳动力资源成本，通过实施“双定”，进而达到减员提效的目的。为生产服务是我们做人力资源管理工作的既定目标，在推进企业战略发展的同时，我们积极探索科学灵活的劳动用工形式。为满足生产之需，我们合理调配劳动力资源，劳动者入厂后，首先要接受“三级”基础教育培训，方可进入试岗阶段。在试岗过程中，双方有双向选择的权利，实行优胜劣汰，以确保企业战略发展的可持续性。

篇6：人力资源管理在民营企业发展中的现状

关于企业人力资源管理方面的研究在最近几年来受到众多国内外学者的广泛参与。分别针对人事管理的起源以及人力资源相关概念及内涵，及其起源，还有人力资源管理在企业发展过程中起到的关键性作用进行深入分析。

一、我国企业人力资源管理现状

（一）中小企业人力资源管理现状。

1.缺乏管理规划

由于中小企业具有资金少以及发展规模小等特点，管理人员在通常把企业的资金投资重点放在提升经济效益方面，对于人力资源管理方面的制度的设定并没有做出十分有效的规划，并且企业管理人员对企业人力资源管理方面的规划也是缺少认识的。再者，中小企业由于缺乏人力资源方面的专业管理人才还有比较科学的管理手段。从整体上分析，我国中小企业对于人力资源规划方面的能力还有很大的提升空间。

2.人才流动频繁

从目前情况来看，中小企业人才流动比较频繁，这也是制约中小企业发展的一个非常重要的因素。主要原因不仅仅在于人才个人价值观不断变化，更为核心的原因在于中小企业很难为员工发展提供更高的福利以及更高的薪酬，还有更好的职业发展规划，最终导致企业人才流失情况非常严重。

3.人力资源管理资金投入少

对于中小企业而言，大部分的企业管理人员都不太重视对人力资源管理加大投入，而把关注重心放在了发展业务方面，对于人力资源管理这类项目的投入非常少，尤其是在人才招聘以及员工培训等方面都和大型企业相比存在较大差距的。这些问题都直接导致我国中小企业很难吸引到更多具有高技术以及高水平的精英人才，对于企业发展造成了较大的制约障碍。

（二）国有企业人力资源管理现状。

1.企业管理人员未意识到加强人力资源管理的重要性

对于我国大型国有企业而言，大部分的企业领导人员还存在比较严重的官本思想，并且对于当前市场发展以及竞争方面也存在较不合理、科学的认识，最终导致企业在人力资源方面的开发以及管理都受到了制约。而且，大部分的国有企业都是只注重精英人才招聘还有企业经营业绩的实现，针对企业人力资源方面的管理以及培训工作是非常少的。

2.企业内部激励机制不健全

制定科学合理的员工激励机制对于激发员工提升工作效率，促进员工以及企业实现共同发展都有着十分重要的作用。但是从目前企业发展情况来看，大部分的国有企业都还没有创建比较完善的企业内部激励机制，大部分的员工也认为只需要每个月领取定额薪酬就可以，根本没有考虑到激励机制方面的内容，这些都直接导致企业员工在工作过程中出现比较严重的倦怠心理，做一天和尚撞一天钟的现象非常普遍，严重影响到企业发展。

二、我国企业人力资源管理发展趋势

（一）人力资源管理投入不断加大。

现在的社会已经进入到了信息爆炸时代，从员工角度进行分析，员工参加工作的目的并不仅仅是为了解决吃饭问题，更重要的是为了能够寻找到一个学习的机会，因此，更加重视自身工作完成质量，并且也十分注重能否在工作过程中学习到新技术以及新知识。所以，针对这些方面，企业在未来的发展过程中，将会对人力资源管理给予跟多投入。

（二）人力资源管理外包现象越来越普遍。

实现人力资源管理外包能够有效降低企业的人力资源管理成本，并且有效提升人力资源管理效率，把企业的人力资源管理工作内容和工作事项全部委托给专业的人力资源管理公司搭理，不仅仅能够有效节约管理成本，并且也能够为提升企业各项工作效率创造调价。

（三）专业人力资源管理人员流动性加快。

随着市场经济的快速发展，人才方面的流动现象也越来越普遍，一个员工终身在一个企业工作的情况不太可能发生，因此，在未来的发展阶段中，企业人力资源管理人员也有着较大的流动性。

（四）人力资源管理更具专业性。

和其他资源管理进行对比，相对来说人力资源管理以及培养都是一个漫长的过程，并且也需要投入更多的人力和物力以及财力，才能够获得较好的效果。所以，对于人力资源管理工作而言，大部分的企业都需要储备很长的时间，这是一个需要经过漫长的准备以及开发，还有谋划的过程。当前，我国很多企业已经认识到加强人力资源管理的重要性，所以，会针对人力资源以及战略规划做出有效结合，企业未来的人力资源管理也更加专业。

三、总结

篇7：人力资源管理在民营企业发展中的现状

我国企业人力资源管理起步比较晚，直到20世纪70年代中后期，人力资源管理理论才开始被跨国公司引入国内，也就是说从起步时间上看，我国人力资源管理工作已经远远落后于西方发达国家。企业人力资源管理的可分为两大阶段：改革开放前和改革开放后。1949年至改革开放期间，实行的是计划经济，属于人事管理，企业是国家所有;改革开放以来，企业对传统的人事管理进行不断的改革，逐渐形成了我国自己独特的企业人力资源管理。随着加入WTO以及信息化、知识化经济的到来，企业人力资源管理体系正面临新的挑战和机遇。

一、我国企业人力资源管理的现状

相比国外，我国企业人力资源管理尚处在初级阶段，对人力资源管理的认识、理解、重视还不够成熟，不少国有企业、民营企业、中小企业、家族企业人力资源管理层次处于低级阶段，停留在人事管理等日常事务上。

从20世纪70年代传入我国至今，人力资源管理已经经历了三十多年的风风雨雨。这期间，人力资源管理职能不断演进，先后经历了科学的雇佣管理阶段、人际关系管理阶段、劳动人事管理阶段、人力资源管理与开发阶段。进入现代人力资源管理阶段，人力资源管理发生了深刻的变化，尤其和传统的人事管理相比，现代人力资源管理把人看成是企业最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部被提升到企业发展战略的高度，成为企业的核心竞争力之一。

(一)国有企业人力资源管理现状

在计划经济时代，国有企业相当于政府部门，是一种垄断式经营，企业的命运完全由国家计划和领导说了算。随着社会主义市场经济的发展，国有企业人力资源管理促进了企业的发展，取得了一定成效，在企业经营战略中的地位不断提高。但是，追根溯源，现今国有企业的人力资源部即是过去的人事部，在人事管理方面或多或少留有计划经济的影子。

1.对人力资源管理的认识不科学。如今的国有企业主要还是以领导指派来操控人力资源管理，而一些企业领导官本位、个人本位思想严重，嫉妒贤能，又缺乏对市场竞争的合理认识，使得人力资源的发展和开发受到压制。同时，很多企业只重视企业目标的实现和人才的招聘，缺乏人力的开发和投入。

2.人力资源激励制度不够健全。必要的激励可以正确的引导员工的工作积极性，使员工能够理解和接受企业目标，意识到在实现企业目标的同时，也能给自己带来收益，增加对企业的满意度，从而实现企业目标和个人目标的统一，并充分挖掘员工的潜能，提高员工的工作能力。可是，当前许多国有企业还保留传统人事管理的制度，这些制度缺乏对员工的激励，认为员工按时领到工资就很心满意足，就会尽力的去工作，使得部分国有企业不能形成有效的激励和约束，很难做到人事相宜。

3.用人制度不合理。许多国有企业，其中不乏股份制国有企业，仍然沿用传统的行政委任制度，关系、亲情、权钱用人严重，大多优秀人才却因这种现象排挤在外。在企业管理者方面，其选拔和行政挂钩，几乎由上面领到委任，缺乏基层员工的参与和意见。并且，相当部分国有企业管理者职务终身制，权力过于集中，只重视企业效率的提高，而忽视创造企业财富的员工等，这些都严重影响了人力资源的培养、开发和利用。

4.人才流失严重。由于国有企业较为普遍地存在着人浮于事的现象，以及缺乏必要的人力资源管理制度，更为关键的是国有企业本身制度问题，导致企业出现了大量的人才流失现象。尤其是国有企业人力资源管理的薄弱，使得员工觉得继续呆在国有企业缺少斗志，缺少美好的前景，不能展现自己的才能，发挥自己的聪明才智，加上外部的种种原因，导致许多员工纷纷离岗加入民营企业。

(二)民营企业人力资源管理现状

自改革开放以来，我国民营企业发展迅猛，得到了长足的发展，目前正朝着现代企业的规模化、集团化、制度化方向发展。民营企业由于自身的组织层次少、对市场反应灵敏、机构灵活，有利于吸收优秀人才等，有相当的人力资源管理优势。然而，大多数民营企业是由以前的个体经济、家族企业发展而来的，是在计划经济和市场经济的缝隙中发展起来的，使得其在人力资源管理方面总是存在这样或那样的问题。

1.人力资源管理观念落后。当前人力资源管理已经从传统的人事管理发展到现代的人力资源管理上来，但是许多民营企业并没有注意到，民营企业大部分决策者还没有深入的认识和了解人力资源管理，用人观念方面功利主义严重，过分看重短期效益和短期回报，而忽视对员工的培养，忽视对企业发展后

劲的积累。管理方式方面，要么没有独立的人力资源部门，要么管理方式落后，急功近利，沿袭过去的事务性管理机制，单纯的依靠奖、惩、罚、评作为手段，而缺乏对人才的开发和培训、激励和使用等现代人力资源管理手段和途径。

2.管理机构设置不科学，人员素质不高。在知识经济时代，随着市场竞争的加剧和民营企业的壮大，对企业员工的素质要求越来越高。接踵而至的是管理人员素质、学历的普遍偏低，知识结构单一，缺乏高素质的管理人才。大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理部门，缺乏规范的组织运行体系和专业的人力资源管理者，使得民营企业“内部人”控制严重，而企业内部“自己人”的文化素质又不高，不能适应专业化的管理，造成工作效率低下。

3.缺乏人力资源战略规划。人力资源战略是企业战略的重要组成部分。近年来，随着经济、技术的进一步发展，民营企业对人力资源有了相当的理解，越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有重要的战略意义，并开始着手制定适合本企业发展的人力资源规划。遗憾的是目前我国大多数民营企业依然忽视人力资本的投入，片面追求短期利益，甚至因为畏惧员工跳槽、流失，不去开发培养人才，这种观念无疑是因噎废食。

(三)中小企业人力资源管理现状

所谓中小企业是指公司规模不大，员工数量不多，即老板和经理几乎可以和企业中的每一个员工直接接触。在市场经济条件下，我国中小企业的发展具有资金灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等相对优势，但同时也存在规模小、管理滞后等劣势，尤其是人力资源管理方面存在的问题，一直是制约中小企业发展壮大的瓶颈。

1.人力资源总体规划缺失。小公司靠人，大公司靠制度，所以中小企业的人力资源管理显得尤为重要。但中小企业由于其规模小，资金少，使得人力资源管理制度不规范，企业管理者对人力资源总体规划缺乏全面的认识，同时，缺少科学系统的技术手段和管理人才，使得中小企业不具备进行人力资源总体规划的能力。

2.人力资源管理总体投入不足。由于中小企业规模和实力的限制，特别是资金实力相对薄弱，导致其在人力资本投入、培训和开发上投入很少，和大公司相对，在人才引进、员工素质方面，往往显得无能为力，因而无法在人才市场上招聘到高水平、高技术的优秀人才，致使中小企业员工整体素质不高。

3.人员的流动过于频繁。时至今日，人员的流动已经成为社会的一种普遍现象。除了人们价值观念的变化外，主要还是中小企业不能提供高薪、高福利、高层次培训等机会，导致员工跳槽严重。

以上列举的国有企业、民营企业和中小企业的人力资源管理现状，具有典型的代表性，其中虽然暴露了我国企业人力资源管理的.种种缺陷，但几十年来，我国企业人力资源管理也得到了蓬勃的发展。总体而言，表现在以下几个方面：

第一，人力资源管理制度正在建立。截至目前，我国企业的人力资源管理制度建设已有些成效。一方面，企业人才的招聘日渐透明化、市场化，招聘渠道越来越公平、公正，传统的接班、推荐制度逐渐让位于现代企业的市场行为，让位于人才的真才实学。同时，薪酬、考核制度也趋于合理化，建立了竞争空间考核制度。无论国企与否，基本都已经打破了职务终身制，进而由合同制替代，并出现工资下调现象。另一方面，现代企业的培训制度和形式日趋多样化。很多企业已经把培训当成企业的一项长期的、投资的、战略性的行动纳入到企业经营计划当中。

第二，人力资源管理地位正在转变。全球化、知识化、网络化的信息时代以及新的管理理念和管理方法的不断涌现，都意味着企业的外部环境发生了巨大的变化，这些变化时时刻刻在影响着企业人力资源管理。外部环境无论如何变化，企业的竞争归根结底是人才的竞争，人才重于利润，而人力资源管理的职能便在于开发、利用和管理人才。从这个角度看，人力资源管理是企业制胜、独占鳌头的关键，谁能吸引更多的优秀人才，谁就能在日趋激烈的市场竞争中脱颖而出。因此，人力资源管理是企业能不能制胜的关键，企业如想继续顺利发展下去就不能不重视并提升人力资源管理在企业中的地位。

第三，人力资源管理手段正在完善。相当部分企业根据自身现状建立起了人力资源管理决策支持系统，有的甚至开发出系统软件，以此来提高工作效率。如许多中小企业，根据自身企业小、人员少、灵活性大等特点，将人力资源管理业务外包给专门的人力资源管理咨询公司，委托其代为办理。事实证明，这种方式提高了效率、节省了成本。

第四，职业经理人正在成长。伴随着企业人力资源管理地位的逐步上升，国内出现了专门服务于人力资源管理的职业经理人，他们都是一些业务非常优秀的从业人员，素质全面，业务知识扎实，管理方法多、技巧性强，同时注重实践，不照本宣科。

总之，企业人力资源管理在国内已经越来越引起重视。随着社会进入知识经济时代，不管是一个国家一个民族，还是一个地区一个企业，人力资源是最为宝贵的战略资源，也是国家、地区、企业长期兴旺发达的保证。在如今的知识经济时代，人力资源管理的作用日趋重要，在不久的将来，可以说，人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着社会主义市场经济的不断完善，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。

二、我国企业人力资源管理发展趋势分析

21世纪新经济时代以来，我国企业人力资源管理既遭受来自WTO、经济全球化、次贷危机等种种国际挑战，又面临国内新《劳动法》的实施、信息技术的引入、人力资源外包等诸多冲击。综合我国企业人力资源管理面临的国内外环境，我国企业需要在考量自身情况下相应的做出一些调整，从后台走到前台、从静态变为动态、从边缘到轴心等，以适应日益激烈的竞争市场。以下是我国企业人力资源管理未来发展的几个趋势。

(一)人力资源管理的投入将不断增大

现在越来越多的国家、地区、企业和家庭认识到，要想获得或保持竞争优势，必须加大以教育和培训为主的人力资本投入，开发更多的潜在人力资本。其中，教育投入占绝大比例，因为教育消费具有收益递增性，而其他非教育投入带来的边际效用是递减的。

从社会的角度看，信息技术和互联网的发展，使科技进入几何级跳跃式发展阶段，人类进入一个信息爆炸的时代，学习将成为一个人毕生的需要。从员工的角度来看，在温饱问题解决后，工作成为一个继续学习的过程，是为提高自身价值而进行的投资。员工不仅重视完成工作的质量，更看重从工作中学习新知识、新技术，实现自身人力资源增值。经过培训，企业由于员工技能提高而得到长足发展，员工则从企业发展和自身努力中获得收益。员工和企业不仅分担了培训成本，而且也分享了培训的收益，意味着企业和员工都有动力继续合作。同时，员工由于获得职业培训特别是特殊职业培训，而使其在企业外部的价值比在企业内部的价值低，必然会选择与企业的命运紧紧联系在一起。企业可以根据自身的实际需要，经验数据归纳而成的国际标准模式。随之而来的疑问是，几十年前发达国家曾经的演变路径是否应当成为当今我国经济发展所参照的标准?在理论分析缺失的前提下，我国就业与产业结构非一致性原因的分析更多关注的是现实中的具体成因。

三、对策研究

对于总体发展战略，陈桢()认为应当改变重视GDP增长、轻视就业的政绩观，调整国民收入分配结构，提高消费比重，从而提升消费品与服务部门的市场空间和就业容纳能力。吴小松等(2007)提出要促进消费和投资协调发展。蒲艳萍等认为在选择技术发展路径时，应适应和符合中国的要素禀赋结构，兼顾劳动密集型、资本密集型和技术密集型产业发展，尽可能地发挥经济增长的就业带动作用。

对于第一和第二产业，喻桂华等()认为应当降低农村劳动力向其他产业流动的门槛，处理好第二产业中劳动密集和资本密集型产业的关系。

对于第三产业，夏杰长()、吴小松等(2007)、蒲艳萍等(2008)认为应当大力发展第三产业;郑吉昌等()提出要加快第三产业内部的结构优化，提高现代服务业的比重;喻桂华等(2004)认为改善第三产业中行业垄断和市场准入过严的现状，推动第三产业内部结构升级。

对于人力资源培育和劳动力市场，吴小松等(2007)、张车伟(2008)和周建安(2006)都提出，要重视和加强教育和培训，提高就业匹配率，培育和积累有效人力资源，以调整就业结构。

研究产业结构与就业结构之间的关系，目的在于增加就业、促进经济增长。现有大部分研究认同大力发展第三产业是改善就业与产业结构失衡问题的对策之观点。但是，值得注意的是，金融危机中失业率居高不下的美国提出要以“再工业化”应对就业问题，其内涵恰恰在于发展现代化的高投入制造业，增加二次产业就业的比重。这与我国学者的一般观点形成对照，值得我们深思。

篇8：人力资源管理在民营企业发展中的现状

经济全球化和信息化, 企业发展的重要资本中, 知识尤为重要, 企业在组织管理中, 甚至生产方面都有全新的变化。

1. 企业生产技术提高。

在知识和经济同时冲击下, 企业竞争力逐渐提高。生活水平已经不是从前那样仅仅停留于吃饱穿暖, 所以, 消费者对产品有更高的要求。在这种形势下, 企业为谋求发展, 提高产品质量, 尝试新技术, 衍生新产品, 满足大众需求。不仅在工业经济时期, 产品技术含量重要, 在现如今的知识经济时期, 技术含量更加被重视, 得到加速性的发展。

2. 组织扁平化。

传统的企业组织模式是自上到下的集权控制, 是金字塔状模式。由于时代发展, 这样的组织模式已经大有弊端, 比如, 信息传递慢、应变能力弱、管理效率底下。新时代, 企业内部信息实现网络化, 信息可直接传递, 不用穿梭各种“中转站”, 使信息更加快速到达“目的地”。企业组织日渐扁平化, 决策层到作业层缩短了“指挥链”, 使得作业层可以及时和决策层直接沟通, 及时解决问题。

3. 人的作用日益重要。

现时代, 企业以人为中心, 更强调人的作用。在传统作业管理模式, 不注重流水线上的劳动工人, 默认他们进行重复简单劳动, 不能挖掘其聪明才智, 没有开发人的潜能。新时代企业, 利用计算机制造系统和计算机集成制造, 集成了企业的制造经营中全部工作有关技术、人和经营管理的三要素, 更好的实现了人的主导作用, 将人看做企业经营活动里最基础、最关键、最具有可塑性的重要因素。

二、人力资源管理的作用的演变

1. 初级人事管理。

人事管理是随着企业诞生出现的, 刚开始的主要功能也很简单, 包括对员工进行测试、选择和培训, 确保员工按照企业规定顺序做好资金的工作, 负责员工晋升、赏罚等事务。

2. 进阶人事管理。

三十年代到九十年代, 工会力量不断扩大, 企业急切需要相关部门与工会运动抗衡, 保护企业利益, 使企业利益不受损, 时代需求创造了人事部门。人事管理作用在这个时期得到发展并扩大, 当然, 处理劳资关系成为人事管理工作的主要内容之一了。

3. 高阶人事管理。

员工权益被重视, 相关法律也得以完善。因此, 企业更关心如何合法的使用人力资源, 促生更多人事管理活动。这个时期奠定了后来的人力资源管理发展。

4. 人力资源管理。

在高阶人事管理的基础上, 人事管理在企业管理的作用有极大发展。具体来说, 集合拥有两大部分, 第一部分是传统人事管理任务, 第二部分是在战略高度上, 参与企业发展规划, 制定企业发展战略, 并且为实现规划不断改进企业内部的人事制度和储备人才资源, 已经不再是从前着眼以企业员工为工作对象的任务。

三、在现代企业的战略作用

1. 提高企业绩效。

在企业中, 业绩和效率统称为绩效, 具体在人力资源管理中, 企业绩效是主体行为或者结果的投入产出比。在新时期, 企业绩效是企业向用户提供产品和服务体现的, 企业人力资源主要任务是制定计划、生产和提供这些产品和服务。人力资源管理就要起统筹、规划和协调作用。通过一系列活动提高企业绩效, 通过这些活动来进一步发挥人力资源管理对企业战略的重要贡献。

2. 兼并重组规划。

在公司和企业的发展历史中, 兼并重组案例很多见, 这种情况中, 人员协调以及岗位安排等这类人力资源问题日渐突出, 这也是人力资源管理一直以来的任务之一。当两家企业兼并重组后, 确保很好的融合两个企业的企业文化, 协调员工对工作岗位的意见, 保证人才保留, 不让优秀员工由于冲突或者不满离开企业, 这些都是人力资源管理的工作。

3. 扩展人力资本。

企业人力资本是企业员工和他们的能力组成。而人事管理发展的人力资源管理, 其作用在扩张人力资本方面是无可替代的, 其战略目标是不断增强企业人力资本。人力资源管理的战略作用体现在在战略高度上对企业人力资源做规划。科学的人力资源管理体系, 为企业发展打下坚实基础, 保证企业发展过程中对人才的需求, 并且制定一个有效的管理计划, 给企业未来发展, 提出战略性意见, 保障可靠的人力资源。而不仅停留在招贤纳士, 保证企业内部员工的整体素质和能力的作用上。上述内容都是人力资源管理两大重要任务。

四、结语