绩效管理考核办法

绩效管理考核办法（精选6篇）

篇1：绩效管理考核办法

第一章 总则

1．1绩效考评意义

第一条 绩效考评目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质

绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率

第二条 绩效考评用途

了解员工对组织的业绩贡献

为员工的薪酬决策提供依据

提高员工对公司管理制度的满意度

了解员工和部门对培训工作的需要

为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据

为人力资源规划提供基础信息

1．2绩效考评原则

第三条 绩效考评原则

公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观

反馈的原则：考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出合理解释

公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作

时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩

1．3绩效考评周期

第四条 绩效考评时间安排

公司绩效考评包括月度绩效考评和绩效考评月度考评一年开展12次，考评时间是每个月的最后一周 考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日—第二年1月10日

1．4绩效考评者

第五条 绩效考评者

基层岗位员工的绩效考评者是部门经理。

部门经理的绩效考评者是总经理及办公室主任。

办公室组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考

总经理是公司各岗位员工的评估最终人。

对绩效考评人要求：需要考评人熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度，做到与被考评人的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。

1．5被考评者

第六条 被考评者

这一制度适用于华方计算机科技发展有限公司转正后的正式员工，但下列员工除外：

考评期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本考评

第二章 绩效考评内容

2．1绩效考评体系

第七条 绩效考评体系定义

绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标组成的评价系统，绩效考评体系反映了公司对员工各项考评内容，它是进行员工考评工作的基础，也是保证考评结果准确、合理的重要因素

考评指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考评体系的基本单位

第八条 绩效考评体系的结构

我公司绩效考评体系包括以下方面：

业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩

能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力

态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风

2．2绩效考评标准

第九条 绩效考评标准

绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。

我们取～年1、3、4、5、11、12月份的各个部门的净利润平均值以及各部门的工作计划作为我们考核的标准。（具体标准见附表）由于培训中心和特种车辆维修中心主要面对市场开放，在这段时间内效益为负值，对这两个部门的考核将主要依据其工作计划来制定浮动工资。

对于培训中心以及特种车辆维修中心：考核的标准是在～年6月前实现盈亏平衡，～年6月以后，将实行浮动工资制，月度浮动工资比例为月净利润的1.5%。

第十条 绩效考评标准制定流程

由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩效考评标准编制小组

由绩效考评标准编制小组提出绩效考评标准编制工作计划

对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考评指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考评标准

由办公室初审，再征求相关领域专家的意见

绩效考评标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考评标准

第十一条 绩效考评标准制定原则：

客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据

明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求

可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致

可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求

相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改

第三章 绩效考评实施

3．1绩效考评领导小组

第一条 绩效考评领导小组

成立绩效考评领导小组是为了组织、实施、监督绩效考评工作

组长：总经理

执行副组长：办公室主任

其它小组成员：财务主管、运营主管、特种车维修主管、培训主管

组长负责提出绩效考评总体要求，执行副组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件，并负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评

办公室负责监督各部门开展绩效考评工作以保证考评工作顺利完成，负责收集整理各部门考评结果并统一备案

小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的开展

绩效考评小组工作内容详见绩效考评流程

3．2绩效考评者训练

第二条考评者培训的目的

通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题

第三条 绩效考评体系对考评者的要求

要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解

要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。

要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流

第四条 绩效考评者培训内容

办公室根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情况，在每年绩效考评实施前二周组织统一培训，培训内容包括：

绩效考评标准内容

绩效考评流程

绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题

3．4绩效考评实施过程

3．4．1绩效考评工作年初考评内容调整

第五条 绩效考评内容调整

在绩效考评过程中，考评人需要根据被考评人下工作具体情况对该员工下绩效考评表各项内容进行调整（具体步骤详见绩效考评流程）

本该员工绩效考评中业绩指标内容、考评标准、考评流程

本该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配

3．4．2月度绩效考评工作实施

第六条 月度绩效考评内容

月度绩效考评以工作业绩考评为主，即月度工作计划完成考评

第七条 月度绩效考评流程：

月度绩效考评的启动：月度末月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本月度绩效考评计划，并监督计划完成情况

收集数据：下月度1日到4日，被考评人在3个工作日内提供月度工作报告，考评人收集相应评价数据

考评业绩：下月度4日到8日，绩效考评人在听取被考评人本月度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员工月度计划完成情况评分，并将业绩考评结果与被考评人充分沟通，了解被考评人对考评结果的反馈意见

提交考评表格：下月度9日，绩效考评人将业绩评分提交总经理审阅并签字

整理考评资料：下月度10日，办公室将各部门考评结果整理归类

公布考评结果：下月度12日，办公室向员工通知绩效考评结果

核算薪酬：下月度13日，办公室根据员工月度考评得分确定该员工月度业绩奖金，并将发放奖金方案统一交付财务部，财务部于本月15日统一发放

在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由办公室经理进行调整

第八条 月度考评注意事项

公司所有员工岗位业绩考评周期为月度

月度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差，办公室才会召开评估会议，对考评结果进行讨论

执行副组长根据小组成员在考评初制定的本月度绩效考评计划，监督小组成员按计划完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组组长会视情况给予处罚

月度考评成绩主要目的是为了确定该岗位月度业绩奖金

3．4．3绩效考评工作实施

第九条 绩效考评

绩效考评的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容，考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。

第十条 绩效考评流程：

绩效考评的启动：12月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员在2个工作日内制定并提交本绩效考评计划与下绩效考评指标调整议案

数据收集：1月2日到1月5日，被考评人向考评人提供最后月度工作报告

计划完成情况沟通：1月5日到1月6日，绩效考评人就被考评人上交的月度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考评人本月度工作自我评价后，综合各方面因素对员工最后月度计划完成情况评分

绩效综合考评：1月6日到1月8日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出被考评人最后月度所属工作业绩、本工作能力、本工作态度的三项绩效考评得分

绩效评估会：1月9日到1月10日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本工作进步与不足；并就下年绩效考评内容调整事宜与被考评者进行充分沟通

考评表格提交：1月11日，部门主管负责将本系统绩效考评结果提交办公室。

考评资料收集整理：办公室在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在1月11日前将各部门考评结果统一收集整理

计算工作业绩考评成绩：1月12日，办公室通过计算本12个月度业绩考评成绩平均值得到该员工工作业绩考评成绩

进行岗位任职资格评定工作：1月13日，办公室根据绩效考评结果统一进行岗位任职资格评定工作

制定晋升与发展方案：1月14日，办公室需要根据考评结果与考评人共同确定被考评人晋升与发展方案；办公室与各部门经理协商安排与部分被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导审批

考评资料备案：1月15日前办公室需要完成所有考评资料的整理归档工作

考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由办公室经理进行调整

执行副组长根据小组成员在本考评初期制定的绩效考评计划，监督小组成员按计划完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组组长将视情况给予处罚 第十一条 考评注意事项

绩效考评的主要目的是根据员工工作业绩、工作能力、工作态度的考评成绩确定该员工晋升与发展、培训方案

绩效考评中的工作业绩考评成绩是指被考评人本年四个月度工作业绩考评成绩的平均值

3．5绩效考评偏差的避免

第一条 如何避免考评偏差：

提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减少考评者个人感情等主观因素的干扰

绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开

考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考评所需技巧

第四章 绩效考评结果运用

4．1员工薪酬调整

第二条 员工薪酬调整

公司应制定绩效考评较差、合格、优秀标准，对于连续6个月绩效考评达到优秀标准的员工或绩效考评优秀的员工应提高员工薪酬级别，对于连续3个月度或绩效考评末位的员工应降低员工薪酬级别

办公室应在绩效考评结束二周内向总经理提交员工调薪提案

公司总经理办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度

办公室需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部

员工薪酬调整详细内容见《薪酬管理手册》

4．2员工晋升

第三条 员工晋升

绩效考评结果是办公室决定员工是否晋升的主要依据，对考评成绩优秀的员工, 办公室通过与该员工绩效考评交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报总经理

公司总经理办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单

办公室以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者

4．3员工培训

第四条 员工培训

办公室需要将公司全体员工核心能力的考评结果整理成册，在绩效考评结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工培训计划，上报总经理审批

总经理批准全体员工培训计划后，办公室应在1个月内制定各岗位员工能力培训方案

每月度办公室需要对员工能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的

4．4特殊情况处理

第五条 纪律处分

纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，绩效考评结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据

第六条 工作调动

绩效考评使被考评人与办公室充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考评结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得总经理批准后予以实施

第七条 辞退

根据员工考评结果，对于考评成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止与员工签定下劳动合同

部门经理向办公室主任提交《员工辞退报告》，经办公室主任审核，总经理批准后由办公室负责签发《员工辞退通知》

辞退工作应在考评结束后30天内完成

第五章 绩效考评制度修订

5．1绩效考评制度修订委员会

第八条 绩效考评制度修订委员会成立目的

绩效考评制度修订委员会成立的目的是负责修正公司现有考评制度与考评实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩

绩效考评制度修订季员会拥有对公司考评制度进行修订的权力

委员会由办公室主任、计算机机房主管、财务主管、超市主管等组成

总经理任委员会主席，负责组织并监督修订考评制度

办公室主任负责处理委员会考评制度修订实施组织工作

5．2绩效考评内容修订

第九条 修订议案的提出

任何对公司考评制度有疑问的员工都有权向修订委员会提出考评制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交修订委员会主席或委员

第十条 修订议案的受理

不定期考评制度修订提议的受理：制度修订委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，办公室需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，制度修订委员会根据调查结果决定是否召开考评制度修订会议，会议上将最终决定是否对考评制度进行修改。

定期考评期间修订提议的受理：绩效考评结束的后二周是考评制度修订委员会广泛收集公司员工对绩效考评制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由办公室集中转交委员会，办公室针对修订提议收集基础资料；办公室主任将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考评制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本制度修订会议上通过投票方式决定

第十一条 制度修订过程

在考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，办公室负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考评制度，由总经理签发后生效

第六章 绩效考评文件使用与保存

6．1绩效考评文件保存格式

第十二条 考评文件保存格式

员工绩效考评袋内考评文件按顺序排列，各年内月度考评文件再时间顺序排列

各部门员工的绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考评袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考评袋顺序按员工编号排列

6．2绩效考评文件分类编号

第十三条 绩效考评文件编号方法

绩效考评袋是指用于存放员工月度和绩效考评表的档案袋，办公室以员工编号作为绩效考评袋编号，公司各员工绩效考评袋编号维一

考评文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号月度资料编号由1个英文字母和3个数字组织，前2个数字表示年份，英文a代表月度考评，英文b代表考评，第3个数字代表时间排列顺序，例如某编号为a001的员工XX年第一月度考评资料编号为a001/01a1，同年第二月度考评资料编号为a001/01a2，XX考评资料编号为a001/01b1，依此类推。

6．3绩效考评文件保存方法

第十四条 绩效考评文件保存方法

由办公室统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司1年后销毁

在月度绩效考评完成后10天内，办公室必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作

在绩效考评完成后20天内，办公室必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作。

办公室需要妥善保存员工各年绩效考评文件以便相关部门查阅

6．4绩效考评文件查阅权限

第十五条 绩效考评文件查阅权限

为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，办公室必须制定查阅或复印考评文件都需要签字的制度。

各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅

为了解下属员工历年绩效考评情况，在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。

部门主管有权查阅本系统员工绩效考评文件

总经理有权查阅公司全体员工绩效考评文件

总经理有权复印全体员工绩效考评文件，办公室主任在总经理授权的条件下有权复印全体员工绩效考评文件

第七章 绩效考评申诉

7．1申诉条件

第十六条 申诉条件

在绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向办公室申诉

7．2申诉形式

第十七条 申诉形式

员工向办公室申诉时需要以书面形式提交申诉报告，办公室负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交办公室主任

7．3申诉处理

第十八条 申诉处理

办公室主任与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交总经理

总经理根据办公室提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申诉人跨级领导、办公室主任组成的申诉评审会

如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即该员工考评成绩

申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施

如果申诉人对评审会考评结果仍不满意,可以向办公室提交要求二次评审的书面报告，总经理作为绩效考评小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审

通过总经理、绩效考评人、员工跨级领导、办公室主任和该员工共同讨论，确定该员工最终绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总经理保留进一步调查处罚的权利。

一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由总经理决定

对于二次评审结果以总裁最终决定的评审意见为准

7．4申诉反馈

第十九条 申诉反馈

办公室在申诉评审会完成后2天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人在10天内没有向办公室提交要求二次评审的书面报告，办公室将视作申诉人接受申诉评审会考评结果

篇2：绩效管理考核办法

绩效考核管理办法

第一章 总 则

第一条 为客观、公正地评价员工的工作情况，肯定和体现员工的价值，规范公司绩效管理体系，实现公司经营目标，特制定本办法。

第二条 坚持公平、公正、定量与定性相结合的绩效考核原则。第三条 考核对象：各部门经理（正、副）；一般（主管、助理）员工。第四条 考核目的：为员工轮岗、晋升、绩效工资分配、奖金发放提供依据。

第二章 绩效考核组织机构及职责

第五条 绩效考核小组

一、小组成员为：集团总裁，副总裁，总裁办主任，人力资源经理。

二、选任集团总裁为考核小组负责人。

三、考核小组职责：

1、绩效考核管理制度及相关制度的修订、审批。

2、绩效考核指标、考核结果的评议和审批。

3、员工绩效工资的调整和考核等级比例的确定。

4、员工考核申诉的最终处理。

第六条 集团人力资源部是公司绩效考核工作具体的组织部门，主要职责有：

1、负责绩效考核管理办法的编制、修改。

2、组织指导各部门负责人落实岗位绩效考核指标、目标值过程管理。

3、制定考核指标评分原则，并对考核过程进行监督与检查，收集考核意见并分类汇总。

4、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚，对考核情况进行通报。

5、为员工建立考核档案，作为薪酬分配、职级晋升、岗位调整、员工培训和荣誉评比的依据。

内蒙古万铭实业（集团）有限责任公司

第三章 考核体系

第七条 绩效考核周期

每半年为一个考核周期。（即：上半年1-6月，下半年7-12月）第八条 绩效考核时间

考核时间由每年的6月20日和12月20日开始，考核打分时间共计10天，人力资源部在29日回收考核表并进行数据统计，最终结果在每年的7月10日和次年的1月10日前完成。第九条 考核指标：

考核指标分为六项，即：部门内部考核指标、能力指标、工作品质指标、工作效率指标、行为准则指标和述职报告（一般员工为工作总结），满分合计为20分。第十条 绩效考核计算方法

直接上级打分（20）*60%+绩效考核小组打分（20）*40%=绩效考核总分（20）

第四章 考核程序及办法

第十一条

一、考核主体

各部门经理（正、副）；一般（主管、助理）员工

二、考核程序

1、工作总结和述职报告在考核当月的20日前提交给直接上级领导；

2、直接上级领导依据绩效考核评价表，给予逐项打分；完成后交由人力资源部。

3、绩效考核小组依据绩效考核评价表，给予逐项打分；完成后交由人力资源部。

4、人力资源部将回收的考核表按照绩效考核计算方法核算，将最终的考核结果备案，作为员工轮岗、晋升、绩效工资分配、奖金发放提供依据。

第五章 考核结果的处理

第十二条

所有员工考核结果换算成百分比后直接与其绩效工资挂钩，为了使考核结果呈正态分布形态，本绩效考核采用强制分布的方式对考核结果进行强制分类，具体标准参照下表：

内蒙古万铭实业（集团）有限责任公司

S类（优）不超过被考核人数的10%，不足1人的可视为1人； A类（良）不超过被考核人数的50%； B类（中）不超过被考核人数的50%；

C类（差）不超过被考核人数的20%，不足1人的可视为1人。

第十三条 直接上级必须负责对C类员工进行面谈，人力资源部可对其面谈结果进行跟踪。

第十四条 各级根据考核结果，提出相应的整改措施。以便在下一绩效考核周期取得好成绩。

第六章 申诉与处理

第十五条 提交申诉

被考评人如对考评结果不认可或持有异议，可以采取书面形式向总裁办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第十六条 申诉受理机构

总裁办是考评工作的日常办事机构，一般申诉由总裁办负责调查协调，提出建议。绩效考核小组是员工考评申诉的最终机构。第十七条

申述处理流程

申诉事件受理后，首先由总裁办对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门领导进行协调、沟通。不能协调的，总裁办上报绩效考核领导小组处理。第十八条 申诉处理时限

总裁办应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人。

第七章 附则

篇3：绩效管理考核办法

出版部门的工作, 基本是时间紧、工作量大、工作强度相对较高以及工作时间相对较长等特点。

在设计行业里, 多数出版部门 (文印室) 的整体收入相对较低, 与其工作性质和劳动付出相比, 不对称;这与企业领导者对这个部门在重视程度有一定关系, 所以在利益权衡上就稍微的有所欠缺。

出版部门在人力资源方面, 女同志较多, 且年龄在40岁左右居多, 男同志较少, 一般在2-4人左右。在出版工作的人员, 长时间工作容易造成老同志体质下降, 体现在腿脚浮肿、褪部静脉曲张等现象;有些人会出现皮肤瘙痒或起红疹等过敏现象。

下面本人就十八来在出版管理工作上的一些思路和不足经验进行说明, 共业内人事参考及指正。

接触出版 (复印) 工作是在1993年, 当时的设备与现在比有一定差距, 出版设备复印机3台 (模拟机) 、一体机1台、切纸机1台 (小型A3) 、油印机1台 (蜡纸版) , 工作人员三人;晒图20人, 晒图机3台 (2台飞星A3型、1台北京万国奥西) 、裁纸机2台。

2001年晒图与复印合并, 按照公司要求制订计件工资制, 人员精简到12人, 晒图设备留一台万国奥西 (以前闲置) , 其他设备保留。为了在人员减少的情况下提高工作效率, 我对原有的工作流程进行调整, 使工作效率提高70%, 晒图人员精简到9人 (含裁切送图人员) 。原流程:两人晒图并上卷 (设备飞星A3型) 、下卷 (晒完一卷100米) 、撕图配图分图 (两人) 、人工折图装订;改动后流程:两人晒图 (设备万国奥西) 、撕图分图 (两人) 、人工折图;在操作过程中省去了上卷和下卷时间 (20分钟左右) ;蓝图从设备出来后, 直接就由撕图人员分开并配图。

薪金按计件考核发放, 公式:保底工资+计件工资+年工=月收入

保底工资:300元

年工:实际的上班年限

计件工资:月个人工作量 (折合1#图) ×单张图纸 (1#) 人工取费

计件工资考核需要做基础工作, 也就是计件统计工作, 做到“三碰头”;

1. 质检人员统计实际数字;

2.透明图接收人员工作量统计;

3.发图人员工作量统计;

说明:

1. 质检统计的数据是实际发生的, 以此数据作为工资发放依据;透明图接收人员的数据是全部图纸的数据含未晒的, 适合作为取费依据;发图人员数据是蓝图成品已经送出的数据, 作为核准取费数据;质检统计数据为依据, 参考其他两个数据计算总量, 可确保计件的合理性;

2. 计件统计需要“四对应”: (1) 参与工作的个人工作量合计与单号 (文件号) 折合数 (含出图份数) 一致; (2) 日个人工作量合计与日工作量总数一致; (3) 月个人工作合计与月工作量总数一致; (4) 个人晒图总数与装订总数一致。

实行计件工资考核后, 晒图出版质量明显提高, 缺图、倒页、残缺、顺序颠倒等现象明显杜绝, 图纸利用率达到85%以上, 工作完成时效明显提高 (原一卷图纸从晒到成册需40多分钟, 现在需要15分钟左右) 。

2004年公司工资改革, 计件工作不能很好地与岗位工资结合, 涉及“五险一金”, 为确保员工利益不受损失, 工资按照新的岗位工资标准发放, 绩效工资按计件考核发放。

计件考核绩效工资相比计件考核工资的约束力稍欠缺一些, 提高绩效工资地水平, 便于实行计件考核。同样是计件, 但有本质区别, 前者是核算到张的取费, 后者是按个人工作量与实际发生的总量相比, 再与绩效工资总合相乘, 得出的是个人应发的绩效工资。

这种办法的目的, 主要是为了激励员工的工作积极性, 如果人人都尽力去工作, 每人之间相差在几十元左右;这个办法一直沿用到2009年底我离开出版岗位。

实行计件考核绩效工资, 需要具备几个条件: (1) 平均绩效工资水平是工资平均水平50%; (2) 全年的正常工资以外的收入, 都按计件考核数据计算, 按年合计个人工作量比例计算; (3) 图纸装订也纳入计件统计, 包含质量。

以上是晒图的考核办法, 同时, 还要制订相关的管理规定, 包括:出勤管理规定、质量标准、晒图操作流程及岗位责任、各岗位管理标准、装订标准、计件考核规定等一系列制度。

其他岗位的考核办法

复印岗位人员2人, 技能要求:会adobe Photoshop、Microsoft Office中的 (wore、excel、PPT) 、Auto CAD、Adobe Acrobat等应用软件的操作;懂打印机的功能设置和使用技巧;能熟练操作复印机以及相关的功能使用和简单的故障处理。

为便于考核和约束人员, 制订了岗位相关规定:复印操作标准管理规定、复印质量监督检查规定、工作量考核标准 (含复印纸损耗率控制, 这样有助于减少纸张浪费和非公任务的发生) 、制订了设备维修及时上报等相关规定, 这些规定都与个人的绩效工资关联。

装订岗相比其他岗位要求要简单一些, 针对装订要求制订相关装订要求;1) 图纸装订纸夹板数量及位置的规定;2) 图纸装订整齐度标准规定;3) 图纸装订顺序及完好率 (无残缺、无折角、无过长) ;4) 胶装质量要求;5) 线装质量要求;6) 书订装订位置要求。

2011年出版部归院管理, 管理制度按院制度执行, 人员定员8人;工作场所分上下两层, 实际工作起来人力明显不足, 为解决在人员少, 工作环境相对不便的情况下, 使生产运行起来;针对上诉情况, 调整相对规定。

1.制订岗位循环制度, 就是轮岗;

2. 效益工资考核, 按各岗工作量考核, 按比例计算;

3. 分解各岗装订 (精装) 职能, 设精装岗位和制订岗位职责;

4. 根据岗位任务量, 统一协调岗人员;

5. 其它制度, 按以前的规定执行。

通过几年的工作, 我个人认为, 出版的管理难主要表现在工作量大, 收益相对低;工作时间长, 工作环境相对不好 (氨气、臭氧等有害物质) ;人员年龄相对偏大, 工作任务重, 时间紧等方面。要想解决问题, 需要主管领导的支持, 适当增加人员 (男的不少3个) , 适当提高补助 (有害环境) , 放宽出版管理权 (岗位考核定岗) , 每年一次技能测试, 提高效益工资比例;主管领导要像重视专业室一样重视出版, 包括:设备更新、人员薪金、人力配置等几个方面。

摘要：在企业内部出版部门管理的管理方法, 通过几年的实际工作, 说明在工作中如何具体管理, 根据企业变化如何适当的调整工作管理方式。主要针对计件工作的一些运用和考核办法。

篇4：绩效管理考核办法

关键词:医院绩效管理;指标体系;考核方法

随着改革开放的深入,医院绩效管理成为近年来推动我国公立医院创新的重要理念和工具。有效的绩效管理能够引导公立医院各部门及员工不断改进自己的行为,发挥主观能动性,提高工作绩效,全面提高公立医院的运行效率、服务水平和核心竞争力。在我国,随着对医院绩效管理认识的逐步深入,已经在推动着公共卫生与基层医疗卫生事业单位等公立医院管理领域中的创新,特别是国务院总理温家宝在09年9月2日主持召开国务院常务会议时 ,明确指出从2009年10月1日起,将在疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院、城市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位实施绩效工资。因此,研究医院绩效管理的有关理论和实践,不仅具有理论意义,而且在探索新医改上具有实践指导意义。

1.公立医院绩效管理的内涵

“绩效”一词,最早用于社会经济管理方面,后来在人力资源管理方面广泛应用。运用“绩效”来衡量医院活动的效果,所指的不单纯是一个效率效益层面的概念,还包括服务、技术、质量、安全方面的考核。一般说来,绩效就是指工作所达到的结果,这种结果应该是指那些与组织的战略目标相一致的,在追求这种结果的过程中应该强调过程的合理性,否则就可能误导员工“不择手段”地追求结果。应该注意追求结果的行为过程是否具有合理性,并且对可能影响结果的其他因素也要有客观的评价。

医院绩效管理是现代公立医院管理的重要内容,是系统地对一个医院或员工、团队的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。事实上它超越和涵盖了传统意义上的绩效评估的概念,绩效评估只是绩效管理的一个重要部分,绩效评估将与绩效目标的设定、绩效实施与管理、绩效反馈和应用一起构成医院绩效管理的全过程。

因此,从层面上而言,可以从三个方面来理解公立医院绩效管理的内涵:

第一,微观方面。绩效管理是对公立医院工作人员工作业绩、贡献的认定;

第二,中观方面。绩效管理是医院各分支部门及公共卫生与基层医疗卫生事业单位等公立医院,如何履行其被授权的职能、服务的质量等;

第三,宏观方面。绩效管理是整个公立医院的绩效测评,一般来说,优秀的公立医院绩效管理应具备5个基本要素:即组织战略的清晰性、目标的挑战性及可衡量性、保证目标实现的高效组织结构、有效的绩效沟通,绩效评估与反馈机制及迅速而广泛的绩效成绩应用等。

从程序上而言,绩效管理包括四个程序:

第一,绩效计划。绩效计划是绩效管理程序中的第一个环节,指定绩效计划的主要是工作目标和工作职责。

第二,绩效实施与管理。制定了绩效计划后,被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并对绩效计划进行适宜调整。

第三,绩效评估。依据预先制定好的计划,领导对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在双方达成一致意见的关键绩效指标。同时,在绩效实施和管理过程中,所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求。

第四,绩效反馈面谈。评估者与被评估者进行一次面对面地交谈。通过绩效反馈面谈,使被评估者了解评估者对自己的期望、了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面,从而改进以后的工作。因此,绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节,其重要程度甚至超过了绩效评估的本身。绩效评估的结果是拿来用的,而不是拿来存档的,而没有反馈就根本谈不上使用。没有反馈的绩效评估起不到任何作用。

2.我国公立医院绩效管理的现状及问题

2.1 我国公立医院绩效考核的方式

(1)内部的考核方式

目前,公立医院绩效考核的方式主要以内部考核为主。具体为给科室一定的指标 (包括质量指标、成本指标、效率指标、科室管理、药品管理等),对完成任务的按一定比例作为科室分配,其实质上起到了一定的绩效考核作用,但在此考核的体系中,经济指标的权重过大。

(2)外部的考核方式

建立医疗机构的外部公众评价机制是我国医疗机构管理体制未来重要的发展方向,是突破医疗卫生体制改革诸多难题的一项重要举措。尽管目前还没有就医疗机构应该提供哪些具体的外部信息达成一致,但随着医疗机构管理体制改革的不断深入,社会公众监督和医疗机构信息公开的呼声将越来越高,越来越多的压力将迫使医疗机构改变目前满足于自我监督和行业内部监督的现状。公立医院绩效的外部指标主要包括财务状况、市场份额、患者感知的医疗质量及其满意度。

2.2我国公立医院绩效管理存在的问题

2.2.1缺乏系统的理论支撑和指导,实践中具有一定的盲目性

公立医院绩效考核很多的内容难以量化,有的甚至不能量化,而需要量化并可以量化的内容研究,则要求研究者有多学科的知识背景——数学、统计学、管理学、经济学、统筹学、概率论、心理学、行政学、法学、战略学、人力资源等,公立医院绩效考核还受到多种因素的制约,错综复杂,研究难,见效慢。总体上来说,目前我国对该领域从基本概念、作用程序、实施原则、实际操作过程以及综合使用等都没形成共识,对国外医院绩效考核的理念与实践也缺乏系统的介绍和研究。由于缺乏系统性的研究和成熟的实践经验致使我国学术界和相关机构对于公立医院绩效考核的理论研究和实际应用还处于较浅层次,和发达国家相比仍处于不成熟状态。

2.2.2制度化、规范化程度不够

我国对公立医院绩效考核,没有专项的制度和专门的考核机构。在我国公立医院绩效考核的制度方面,缺乏统一的法律、法规和相关政策作为应用的法定依据。许多医院的绩效考核,也有一大本考核手册,但是大部分都出于形式,这其中的问题,除了认识没到位、领导重视不足外,主要方面就是考核的内容设计和考核构建等几乎没有重点,缺乏客观的衡量标准,更没有形成制度化。其次,我国公立医院绩效考核缺乏对医院绩效的持续性测定。传统的体制僵化不全,导致我国公立医院缺乏完善的绩效考核的制度基础。

2.2.3绩效考核指标体系不够健全

实践中,当前我国公立医院绩效考核的标准主要还是以量化的经济指标为主,包括质量、成本、效率等一系列指标,过分强调内部指标的重要性,而忽视了满意度类指标、学习与发展类指标等与内部指标联系密切的其它各方面指标。在这种只侧重经济指标增长的指标体系引导下,为了追求效益、利润而引起的看病难、看病贵等问题,把注意力放在医院行为短期内产生的效益和效果上,忽视了为此付出的巨大成本和昂贵代价。

2.2.4考核的方法不科学.

公立医院绩效考核实践中往往侧重于医院内部的考核,大多是上级对下级的考核,由于信息不对称,不仅无法进行考核,而且各个部门由于考虑自己的利益,无论是材料的收集还是处理、分析都存在“暗箱操作”,从而影响整个结果的客观性和准确性,严重缺乏外部的中介组织、社会公众以及专家学者对公立医院以及医院内部的考核。特别是缺乏专家学者的考核,这些人大都掌握专业知识,信息面较广,又与考核的对象没有利益冲突,更能给出客观公正的结果。

3.我国公立医院绩效管理的完善

3.1考核方式的改进

我国公立医院绩效考核的方式主要包括二种:内部的考核方式、外部的考核方式。目前及其今后一段时间,内部考核方式将仍是医院绩效考核的主流,外部考核方式只能成为其辅助,但立足长远来看,外部公众考核,特别是专家学者考核应是我国医疗机构管理绩效考评未来重要的发展方向。

以往研究往往关注医院内外部绩效指标中的1类或者1个,因此对医院不能进行全面和系统的评价。比如,单纯用患者满意度来评价医疗机构的绩效,其优点是患者是医院的顾客,评价主要体现了市场对医院的评价,但是在医疗卫生行业,信息不对称是比较突出的问题,患者获得的信息非常有限,不能对医疗机构内部的绩效加以评价。再比如,在医疗卫生行业比较流行的“结构—过程—结果”分析方法被认为是一种相对全面的评价方法,但其有利于高级别的医疗机构。 因此如何综合内部和外部的绩效指标,通过衡量内部质量指标和成本指标、外部指标中患者感知的医疗质量指标和患者满意度、内部效益指标和外部财务指标,以及内部和外部质量指标之间的关系,来全面评价医疗机构,就成为了公立医院绩效考核的一个选择,但基于医院内部考核和外部考核综合的复杂性,这一综合方式的改进还需要进行深入的研究。

3.2评价指标的改进

公立医院绩效主要包括二个方面:经济绩效、社会绩效。本文认为,公立医院绩效管理本质上是一种医院制度安排与制度创新,医院通过不断改进自己的制度安排来实现经济绩效与社会绩效。并且由于经济绩效与社会绩效有着重要的相关关系,因此绩效考评过程中应将二方面的指标同等对待,不能厚此薄彼。

公立医院绩效评估不仅要有正确的价值理念和服务意识,更要有可操作性的指标体系。以什么样的标准对医院绩效进行评价是开展医院绩效评估的关键。科学发展观虽然没有给出具体的评价标准,但却指出了评价标准的一般原则,即以人为本、全面、协调、可持续。这一原则可作为我们制定公立医院绩效评估标准的一般原则。

在指标体系的构建过程中,应该注重科学发展观的要求,提出相应的指标。如注重以人为本这一原则,公立医院绩效不仅体现在其对医院效益的影响,还体现在为民服务、普惠人民等多方面,因此,衡量公立医院绩效,不应仅仅根据某种单一的经济指标,而应依据经济的、社会的、人的、环境的一系列综合指标;如注重人的全面发展方面,在公立医院绩效指标体系的构建中,考核以下指标:医务人员的培训费用指标、公众的素质标准、文化发展状况的指标、为病人的健康恢复和人的发展所付出的成本指标、公众的满意度的指标、民众的心理、舒适感指标等。

3.3绩效评价体系的改进

目前对绩效评价体系的研究不多,具有代表性的有:平衡积分卡绩效评价体系,业务流程再造(BPR)绩效评价体系,Medori和Steeple的绩效评价体系。

3.3.1平衡记分卡绩效评价体系

平衡积分卡绩效评价体系建立在围绕公司战略的四个视角的基础上:(1)财务视角:从股东角度来看,企业增长、利润率以及风险战略。(2)顾客视角:从顾客角度来看,企业创造价值和差异化的战略。(3)内部运作流程视角:使各种业务流程满足顾客和股东需求的战略。(4)学习和成长:创造一种支持公司变化、革新和成长的战略。

3.3.2业务流程再造

业务流程再造(Business process reengineering)简称BPR理论是当今企业界和管理学界研究的热点。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师,原麻省理工学院教授迈克尔.汉默先生提出。根据Hammer和Champy的定义,业务流程再造(BPR)就是对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善,使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。

公立医院业务流程再造是指运用现代管理学思想、经济学的市场机制原理和现代化的信息技术,把公立医院的业务流程进行根本性的、彻底的重新思考与重新设计,以使医院的成本、医院的医疗资源与支出、医院的服务质量、医院效能与效率都具有可量化的苛刻的标准,最终达到医院行为、业务流程的戏剧性改变。由于以前的业务流程其工作节点是分布在不同的科室和部门,这样不利于绩效考评过后的绩效反馈和改进,而通过将相关业务节点集中在一个业务流程中,绩效考核将集中体现具体业务的工作情况,这便于引起团体内部的工作积极性和自主性,也可以激发医务人员不断改进自己绩效,促进公立医院绩效管理的实现环境。

只有先进行流程再造,从而改造组织机构内部管理,才能够提升组织绩效。无论是在企业还是公立医院,现有的绩效管理工作特别是绩效考评工作都是在业务运作流程的框架下实施的,很多组织很难有效的实施绩效管理,其中相当大的程度上是由于业务流程设置不合理导致出现绩效考核扯皮推脱的现象,同时,业务流程的设定也影响了具体的绩效考评体系的设计,进而影响考评结果。

如我国当前进行的新医改,即加快推进基本医疗保障制度建设,初步建立国家基本药物制度,健全基层医疗卫生服务体系,促进基本公共卫生服务逐步均等化,推进公立医院改革试点等,均是对医院的业务流程改造的探索与实践。

3.3.3Medori和Steeple的绩效评价体系

Medori和Steeple提出包含绩效评价体系设计和审核的框架,框架分六步:(1)确定制造企业的战略和战略需求(包括消费者需求);(2)战略需求与竞争优先原则相匹配;(3)从一系列评价方法中选定一个方法;(4)对现有的和拟选用的评价方法进行审核;(5)评价方法的执行,提供了8步骤计划来实施新的评价方法;(6)定期的维护,对企业的绩效评价体系进行周期性回顾。该体系的缺点是预先选定的评价方法会过时,企业的战略需求与绩效评价表格中的竞争优先原则很难关联在一起。

该框架的优点在于能够从众多绩效评价方法中选优,并不断地进行优化,以逐步实现评价主体所设定的目标。该方法体现了公立医院绩效管理本身的动态过程,具有重大的指导意义。但是,将该体系用于医院绩效评价与管理的研究甚少,尚需进一步探索与完善。

4.结论

经过近几年的实践和探索,我国公立医院的绩效考核逐渐补充、改进和完善,通过有效的绩效考核,提高了公立医院工作的规范性和计划性,公立医院的管理效率有了明显的提升,公立医院的社会经济效益取得了一定成效。绩效管理在医院新医改中的大量开拓性的工作充分证明了它对公立医院的重要性。

4.1公立医院绩效本身就是一个不断变化发展的指标,医院应以市场需求为导向,通过落实医院绩效管理中各项指标,加强基础质量管理,建立动态环节质量控制体系,强化终末质量,使医院在质量中求效益、在质量中求生存,以“优质、高效、低耗、为人民服务”为目的推动其持续发展,才能在竞争中立于不败之地,这是公立医院绩效管理的初衷与归宿。

4.2科学合理的指标体系能够让医院明确今后改革的努力方向,因此,以什么样的标准对医院绩效进行评价是开展公立医院绩效评估的关键。重经济效益、轻社会效益的指标体系曾经给我国的医改造成了“看病难、看病贵”的消极影响,继续开展公立医院绩效管理,其落脚点必须是降低成本、提高效率,为病人提供高质量的服务,必须符合科学发展观的要求。

参考文献:

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[2]史自强.医院管理学[M].上海:上海远东出版社,1995.

[3]蔡志明 陈春涛 王光明 王琦 卢祖询.绩效、绩效评估与绩效管理——基于对建立医院绩效评价体系有借鉴作用的述评[J].中国医院,2005,(3):67-71.

[4]尹爱田 李曙光 张兴旭.对医疗质量评价指标体系的评析[J].中华医院管理杂志,2005,21:169-171.

[5][美]联合委员会国际部编.陈育德 王羽 陈同鑑译.医院评审标准.第2版[S].北京:中国协和医科大学出版社,2003.9.

篇5：管理员工绩效考核办法

一、绩效考核的目的：

1.不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率、加大执行力的落实，给提供企业保持可持续发展的动力。

2.加深公司每位员工了解自己的岗位工作职责和工作目标执行和落实完成情况；

3.不断提高公司员工的工作能力和工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；

4.通过建立以公司部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队执行力落实来达到工作目标实现最大化；

5.通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作和谐的目标管理和经济最大化。

二、绩效考核的原则：

1.公平、公开性原则：本公司员工都应接受公司的工作目标、工作业绩考核，对考核结果的运用，公司统一岗位执行相同考核标准。

2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，总经办是本制度执行的管理和落实部门。

（1）公司对员工的考核采用每月考评、考核一次考核的方法，总经办每月将各部门考核结果公布，每月根据当月的工作目标考核结果兑现奖惩。

（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，公司所有部门、员工都应严格遵守执行，总经办应负责不断对制度完善和修订的目标管理进行落实。

3.公司对员工的考核办法：由考核小组及各部门对口进行全部人员进行逐级考核考评打分进行评判。

4.公司对全体员工的考核采用百分制的考核打分办法进行绩效评价体系考核。

5.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。公司副总、总经理助理安定量全权考核。（当月的工作量考核）各级管理层干部按：定量考核60%，定性考核40%。

定量考核：

A.中高层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每月管理层干部确定的必考的工作标准；每周工作会议安排的工作；部门工作目标分解；因生产经营所需随时增加的其他工作任务。）考核分完成的工作质量、生产成本和当月的工作业绩完成量。

B.其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作标准，部门负责人安排的其他工作。定性考核：企业行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等项的软性指标）。

三、组织领导

公司成立以总经理领导下的绩效考评、考核小组，组织领导公司员工的考核工作。组长：王祖奎 副组长：周 丹

成员：张介根、马小霞、王国泰。

工作职责：

1.组长负责领导和主持每月考评考核总结会，对上月考核工作做总结，布置下月各部门工作重点；考评考核会每月组织召开一次。时间为每月的10号以前对上月进行考评和考核。（各部门的考评考核应在5号以前完成上交公司经理办）

2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。

3.负责各部门“定量考核”的评价和修改考核标准。

4.负责安排公司各部门下月工作重点和工作任务。

四、考核标准

副总级（含经理助理）按各人年薪（月薪）的20% 预扣进行绩效考核，其余年薪按月分摊发放管理（每月打分，年终决算）。

其他员工绩效考核标准为本人当月工资的15%（扣除保险后的工资为计算基数）为考核标准，考核为按月考核计发绩效工资标准。

考核量化标准

A定量考核：详见各岗位绩效考核表

B定性考核：由总经办根据每周（或每月）管理的重点，调整考核项目。定性考核以总经办每天（或不定期）的抽查、检查情况作为评分依据。

1.总则：

（1）定性考核必须以事实和量化依据的事实为考核依据。

（2）定性考核中如部门出现严重的违章违纪（给公司造成的经济损失在一万元以上或造成严重不良影响），本部门的当事人当月定性考核积分为零分，当事人所在的部门领导负本部门的管理责任将扣3--5分进行考核。

（3）定性考核总分为40分（占总考核40%比例），根据定性考核标准评分。

2.细则

（1）卫生考核标准

a.上班前必须对自己的工作现场进行简单清理，保持地面、桌面、设施干净，物品整齐；班前不打扫未达标的扣1.5分。

b.公司考核的每月对各自包干区进行集中彻底卫生打扫，检查不合格一处扣2分，不合格不整改扣10分。（按公司文明生产和卫生标准要求检查）

（2）考勤考核标准

a.员工迟到、早退扣、中间溜号扣5分。

b.旷工扣20分。

c.未按规定请假扣10分。

（3）行为规范

1.本公司员工不准散布不利于公司团结的言行，不得伪造事实诬陷他人，否则当事人扣5分。

2.公司员工要服从领导，服从部门负责人工作安排，不得顶撞领导，（含公司各级归口部门的领导）否则当事人扣10分。

3.员工不得从事第二职业，否则当事人扣10分。

4.公司员工不得接受相关业务伙伴（含本公司的销售业务员）的礼品和吃请活动，否则当事人扣10分。

5.日常事务性工作出现失误，视情节扣2分；出现错误视情节扣5分。

6.不得携带违禁物品、与工作无关的物品进入工作场所，未经企业领导同意，不得携带公物离开企业，否则当事人扣20分。

7.工作时间睡觉，当事人扣15分。

8.酒后上岗，扣当事人20分。（因工作需要并经总经理同意，可免扣罚。）

9.工作时间做与工作无关的事，扣当事人5分。

10.厂区内打架、骂人者扣当事人30分。

11.员工要积极参加企业组织的各种活动，无故不参加责，扣当事人5分。

12.工作场所不得大声喧哗，否则每次扣1分。

以下情况由总经办从月工作项目检查未达工作标准中扣罚考核依据：

（1）未做工作检查与汇报按相关制度规定执行，少一次扣10分。

（2）执行力考核，对于公司或者上级领导布置的工作少执行或漏执行一次者扣当事人3分；部门之间配合工作拒不执行者，一次扣10分；

（3）管理人员未按是完成月工作小结和下月工作计划者以及年终工作总结者；一次扣10分；

六、考核奖惩办法

1.企业考核实行“月汇总”的办法，每月由总经办统计出各岗位当月考核积分。分为四个绩效考核档次，进行绩效考核和奖励：

A类：积分95－100分；B类：积分90－94 分；

C类：积分80－89分；D类：积分80 分以下；

2.绩效奖惩考核：

工资中的绩效工资作为考核工资。

A类：按绩效工资的110%计发；

具体考核如下：100分到105分每增1分按2%奖励；(合计为奖励绩效工资的110%）。

B类：按绩效工资的100%计发；

C类：按完成考核工作任务量的绩效工资的百分比进行考核计发；

具体考核如下：85分到89分每少1分按2.5%扣；80分到84分每少1分按3.5%扣；(合计为绩效工资的50%）。

D类：按绩效工资的30%计发。

说明：

1、分值计算：定量考核100分×60% + 定性考核100分×40%=等于绩效得分数

2、加减分最高为20分，考评人有20分的权力，超过20分需经总经理批准。

3、表章加分：不在本绩效考核计划之内，但给公司创造出显现的经济效益（5000元以上）或重大积极影响的员工可另做突出贡献进行奖励。

4、本绩效考核标准与公司制度发生冲突以公司制度为考核依据。考核打分标准与公司打分制度发生冲突以公司制度考核依据。

5、考核打分发生重复性的，可合并一起进行考核执行落实。

江苏亚太吊具有限公司

篇6：绩效考核管理办法

绩效考核以海岸基金项目季度回款任务为考核依据；以各项目组或办事处为单位进行考核，绩效考核以季度为单位考核，奖金发放以年度为单位。

季度考核：

对于超额完成季度回款任务的项目组或办事处给予半年薪资考核加分奖励；对于完不成季度回款任务的项目组或办事处给予半年薪资考核扣分的处罚。奖励和扣罚的分数将根据任务完成情况酌情考虑。

年度绩效考核的发放办法：

对于能完成全年回款任务的项目组或办事处；奖金为：全年净回款额＊0.5%；

如完成整个海岸项目包的回款任务，则完成全部回款任务的项目组或办事处的奖金为：全部净回款额＊（0.5%＋0.5%）。

如全公司完成海岸基金要求的整包回款任务，则完成全部任务的项目组或办事处的提成比列提高至2%，即：项目组或办事处全部净回款额＊2%。

以上奖金提成不重复计算。

没有完成全年回款任务的项目组或办事处不享受绩效奖金分配。

项目组和各办事处内部工作人员奖金分配办法：

个人奖金（含税）分配由两部分组成：按照本项目组或办事处工作人员工资所占本部门工资总额比例的50%+上、下半年度考核综合考评平均得分的50%。

法务人员因在公司内部项目组或办事处工作调动，需由本人以及项目组或办事处负责人做出自我及工作评定，以备在年度绩效考核奖金分配之用，结合上述奖金分配办法，根据在相关部门工作月份累计计算奖金。

行政部工作人员奖金分配办法：

参加考核人员享受相同工资标准的法务人员的薪资考核奖金平均数。

考核时间：2009年3月1日至2010年3月1日

参加考核的工作人员按实际参加薪资考核的时间分配奖金，试用期期间不参加奖金分配，该部分奖金归项目负责人。

本绩效考核管理办法最终解释权归青岛北方联合投资咨询有限公司所有。

总经理：