水泥绩效考核管理办法

水泥绩效考核管理办法（通用6篇）

篇1：水泥绩效考核管理办法

XX市金龙工贸有限公司文件

X金工水字[2018]第9号

签发：XX 2018年生产绩效考核目标管理责任制

今年是我公司机遇与风险并存的一年，为了在激烈的市场竞争中提高企业的综合竞争能力和抗风险能力，必须继续发扬金龙精神，瞄准先进水平，做到高标准、高起点、高要求、高水平。以内在产品质量提高产品的知名度，使产品占有和扩大市场份额，加快企业发展速度，我公司全体员工必须在董事长、总经理和董事会的领导下，树立以市场为导向，以科技为动力，以效益为核心的经营理念，按照 ISO9001：2008 质量管理体系要求，充分调动广大员工的积极性，运用新技术，新工艺挖掘潜力，强化管理，提高产量，稳定质量，提升质量档次,降低成本，确保满足用户需求。为此，制定以下目标管理责任制：

一、总要求 1.产量指标

因为错峰生产与市场原因，实行以销定产。2.成本指标 在保证严格执行国家标准，确保产品质量符合用户要求招标指标前提下，严格有效控制成本。

相关部门要细化、量化成本考核指标。对生产成本实行有效严格控制，严把进厂关、价格关和生产过程中的节约、改造、挖潜、利废。分阶段考核、分析成本情况。4.对公司管理层的考核：

公司实行董事会领导下的总经理负责制，设总经理一名主持公司全面工作；设一名常务副总经理，负责日常工作；一名副总经理负责基础管理工作；一名副总经理负责安全管理工作。中层干部若干名分别按照分工负责产供销管理工作。上述领导工作必须到位。由董事会监督审核其工作。

公司实行岗位工资。分别按照岗位发放工资。生产技术厂长、安全环保科长主要职责：

分管生产管理、生产系统人事、劳资（包括工资制定、车间岗位工资制订、考核、发放）、生产成本控制和每月成本考核、安全生产、劳动纪律、工伤事故、环保、技改。对生产系统经济技术指标的完成全面负责。

在确保质量、安全基础上保证年生产计划产量的完成。在保证质量的前提下，磨机平均台时产量稳定达55吨以上。考核指标与收入挂钩。

②.强化培训操作技能，提高整体管理水平和操作水平。③.负责水泥系统生产过程中的工艺质量管理，确保达产达标。

④.全面负责工艺质量考核指标落实。

⑤.负责产品质量管理。指导化验室接受质量技术监督部门、行业管理部门监督；对提高水泥产质量、水泥粉磨系统工艺质量考核指标落实负责。

5.安全：每发生一次重大安全、设备、质量事故，正职扣年薪10%：死亡事故扣年薪50%。相关责任人比照执行。6.必须强化环保意识，加强环保设备管理，若因环保原因造成停产，分管领导扣3万元。

7.供应工作由供销科长长分管，常务副总经理把关，严格控制性价比（机电件、原燃材料）、质价比，公司要制定原燃材料供应计划。既要满足生产需要，又不能超储积压；收入与完成指标情况挂钩。要坚持原则、廉洁自律，把好原燃材料、物资进厂价格质量关，财务审批关。8.销售部门要掌握市场信息，积极搞好销售工作。

二、质量指标 ①总体质量规划：

必须拓宽市场，通用水泥各强度等级水泥以销定产。42.5强度等级水泥：3天抗折强度≮4.0mpa，抗压≮20.0mpa；28天抗折强度≮7.5mpa，抗压强度≮48.0mpa； 32.5强度等级水泥：3天抗折强度≮3.0mpa，抗压≮15.0mpa；28天抗折强度≮6.5mpa，抗压强度≮38.0mpa；

出厂水泥合格率、富裕强度合格率、均匀性试验合格率、袋重合格率100%（抽检20袋净重≮1000kg）。绝对禁止不合格水泥出厂。

水泥包装袋必须符合国家标准要求。

年进厂熟料抗压强度平均3天≥28mpa，28天≥52.5mpa；必须按国标规定将试样粉磨到规定比表面积后进行全套理化检验。fcao≤1.50%。

② 工艺质量指标按“过程质量控制表” 要求指标执行。③.按规定搞好预均化。

严格按照《水泥生产许可证实施细则》、《通用硅酸盐水泥》、《水泥企业质量管理规程》、《水泥企业化验室基本条件》、《水泥企业产品质量对比验证检验管理办法》等文件精神运行，并制订符合国家规定的企业过程质量控制图表和相应的考核办法。维修车间：

经常巡检设备、及时发现问题并及时修理、记录清楚、责任明确 电工组： 1.保全公司线路、配电设备正常运行，经常检查车间电器设备运行情况，发现问题及时处理，值班记录真实清楚。因失职造成重大设备事故按损失追究责任。装载机组：

保证生产所用原燃材料均化、及时服务生产、销售、保障供给； 化验室：

严格按照ISO9001：2008质量体系运行、按照国标、行规、内标、化验室考核标准全面完成规定任务并及时整理台帐记录、清晰有条理无差错；全面落实“产品过程质量控制表”要求，按规定预均化。要严把产品质量关，发现不符合要求要及时处理；对生产中存在的问题不及时处理或报告、工作中发现弄虚作假，根据有关规定进行处理。直至追究法律责任。包装车间

1.包装袋重：化验室抽检合格率100% 2.均化服从化验要求，出厂水泥中无颗粒 3.成品库堆放整齐、无错号、混号、破包

4.发现一次错号、混号、破包、出颗粒、包装袋重不达要求按规定降相关人员工资，并予以经济处罚。

㈣.文明生产 1.认真落实安全生产责任制及有关规定，对员工经常进行安全教育，无重大事故并对不安全隐患（人身、设备、质量）及时处理。全年安全生产无事故另行奖励。2.环保达要求，环保设备精心管理，正常运行 3.作业现场卫生责任区班班清，防汛工作搞得好 ㈤.劳动纪律

1.爱岗敬业，按章操作，岗位责任制执行好，遵守厂规厂纪及劳动管理规定，积极参加公司组织的各项活动 2.岗位记录真实准确，对存在问题积极分析整改 产质量弄虚作假、记录不真实、不全面，发现一次扣100元；情节严重者另行处理。

生技部门、各车间要按照生产目标管理责任制考核内容强化管理，从生产工作全过程、全方位的角度制定实施措施，真正实行内部考核，做到任务指标化，考核数据化，管理制度化，指标分解，责任到人。真正做到：岗位有责任、工作有计划、管理有制度、操作有标准、消耗有定额、成本有分析、过程有记录、执行有检查、问题有整改、业绩有考核。

四、工资分配原则

公司坚持“两联系、两满意”原则，坚持“两联系”就是工作与质量联系，过程与效率联系；坚持“两满意”就是实现工作所涉及的部门和人员满意，完成工作所采取的方式、方法和绩效让领导满意。每月根据考核标准全面考核指标完成情况，于每月10日前由办公室核算造工资表，总经理审批，于每月15日前财务科按规定将工资发放到员工手中。3.分配原则

要强化质量责任制，行使质量否决权。生技科、各车间必须重视对各种原始数据的收集、积累。对设备运行、产量、质量、环卫、安全、岗位责任、交接班等情况如实记录，为全面考核车间、班组、个人提供科学依据。必须强化劳动管理，认真核定定员用工，若发现上班干私活、离岗，造成重大损失、故意破坏设施、消极怠工、阻挠完成任务等行为要根据情节进行处罚，直至诉诸法律。

考核必须以数据说话，不迁就、不照顾，要旗帜鲜明地起到激励先进，带动后进，共同前进的作用。确实调动一线员工的积极性和创造性，促进员工树立强烈的市场意识、竞争意识、荣誉观念和集体观念，团结一致，奋力拼搏，形成向心力、凝聚力，使生产管理水平达到新的高度。五.管理措施

1.生技科要强化生产管理，按进度检查指标完成情况，对影响正常生产的情况及时采取行之有效的果断措施。生产系统每月召开一次环保专题会、安全生产专题会、生产调度会，会议由生产厂长主持，各车间主任、班组长参加，会议重点总结上月环保、安全、生产技术指标任务完成情况，听取各车间工作汇报，检查各项工作状况，解决存在的问题。肯定成绩，指出不足，制定改进措施，布置下月生产任务。除此之外，生产系统每月必须针对存在问题不定期召开有关会议，认真落实工作进度。生技科要制定落实考核指标的责任制，层层分解，全面落实。要深化“十个专项检查”，对安全、环保、现场管理、设备维护、巡回检查、交接班、质量、计量、工艺及操作纪律、劳动纪律等十项专业制度的执行情况进行检查，把检查发现的问题会上讲评，督促整改。推动管理重心下移，有效加强现场管理。要做到工作考核：时时有指标、班班有考核、月月有目标，岗位围绕车间、车间围绕生产线、生产线围绕公司的目标，环环相扣，丝丝相连。同时要强化岗位责任制检查，以落实岗位责任制为核心，每季组织一次安全、环保、岗位责任制大检查，对全公司范围内的所有科室部门和车间进行全面检查。

各类表报要由主管领导审核后按时准确报出，贻误信息传递要追究相关人员责任。2.实行行政、生产值班制

为了加强供销、生产管理，实行中层以上干部值班制。值班时，必须住在厂里。值班中，值班者要深入车间了解生产情况，及时发现并解决供销、生产中存在问题，组织抢修，检查岗位纪律，并将值班情况记于值班记录。3.生技科、各车间要按照生产目标制定具体措施，解决阻碍生产发展的难点问题，如发现台时产量下降、质量下滑、消耗上升等状况要认真分析原因，果断采取措施改进。班组长主要职责是组织、管理本班生产，要积极主动工作，大胆严格管理，对本班出现的问题及时处理。若当班考核指标完不成，要追究班组长责任。

4.企业规章制度是完成生产任务的保证。全体员工要认真执行公司规章制度，遵纪守法，爱岗敬业，按章操作。中层干部、管理人员实行指纹考勤，上下午、晚按规定时间签到，因事离厂须向分管领导请假，员工请假由各部门领导批准。要教育员工不得对外泄露工厂内部情况、核心技术、资料，对违反规定者要严肃查处。

购买和领用物资、物品，借款、借物资、请假、外出、用工必须制定严格的管理制度和履行必要的审批程序，实行有序管理。做到合理用工、节约用工。

5.设备管理是环保、安全生产顺利进行的重要保证。机电部门要确保机电设备运转率达要求，搞好每月定期检修，建立设备档案，为设备正常运行打好基础。机电维修工要经常到生产线巡视，做到预防为主，勤检查、勤维护、勤保养，发现问题及时处理，若发生事故要迅速查明原因，分清责任。主机溜瓦、烧毁电机、提升机断链断皮带作为重大事故处理。6.要认真维护环保除尘设施。抓好日常环保工作，划分车间卫生责任区，分片治理，要做到生产现场管理有序，厂容厂貌整洁，厂区环境清洁，设备干净，物品堆放整齐，场地卫生班班清，不留死角。在雨季要抓好防汛工作，维修泄洪渠道，经常保持畅通，不得因下雨淹了提升机，烧毁电机，影响正常生产。雨雪天气要遮盖好原料。若因环保原因造成停产，正职扣3万元。相关责任人比照执行。7.安全生产是完成任务的保证。安全为了生产，生产必须安全。针对员工流动性大的特点，要抓好人身及设备安全，特殊岗位上岗要先取得上级主管部门颁发的上岗证方可上岗，新员工进厂要由生技科和车间进行安全教育培训后方可上岗。要警钟常鸣，经常认真查隐患、查漏洞、查违章，全面落实安全生产责任制，根据新情况及时调整安全机构，健全安全机构网络，加强安全管理，改进和完善安全设施，杜绝违章指挥、违章作业和违反劳动纪律的问题，健全组织领导、工作制度、监管机构、方法手段。对事故实行责任追究制，做到杜绝重大事故发生。对不安全隐患要及时处理。公司安全委会要对安全工作定期进行检查，限期整改。

8.对于所定指标，实行‘质量、安全、环保’一票否决。车间岗位必须严格执行操作规程，不得违章操作。要严格交接班制度，接班者未到，交班者不得离岗，本班事故本班处理，尽量不留给下一班。交接班情况必须如实记录，对生产过程中发生的各种事故必须查明原因，分清责任。若工序之间造成影响，对责任车间、责任人进行查处。在制品决不允许粗制滥造。

9.质量的好坏体现企业的技术水平和管理水平。当人员、产量、设备、销售与质量发生矛盾时，服从质量。化验室由总经理直接领导。质量指标由化验室制定。化验室要严格按照国家标准、规程规定和企业内部标准，强化质量管理体系，强化内部管理，积极指导各车间质量管理工作，要坚持原则，严把原燃材料进厂关、生产过程控制关、出厂水泥质量关，及时发现并纠正质量中出现的偏差，并严格按照规定用数理统计法进行数据处理，做到日清月结，及时上传下达。数据必须真实可靠，一旦发现数据不实、弄虚作假，扣发当事人当月工资，赔偿质量及经济损失。各种台帐记录报表要分门别类、齐全清晰，妥善保存。试验室温湿度要严格控制，内外对样、抽样、封存样无差错，仪器设备定期校对并保持完好清洁，工作中特别是上级检查中若发现重大问题要追究责任，并限期改进。质量报表有效运行，所有台帐记录使用方法严格执行规定，日清月结年汇总，不得涂改和出差错；搞好信息传递与反馈。每月进行质量分析，用数据和图表说话；建立健全质量管理资料；

仪器检定、内部抽查对比、对外比对等按行规要求办，保证无重大失误；

熟料、水泥样品实验，要代表真实生产水平，按规定及标准检验； 每日抽查一次水泥袋重，每次20袋，并按要求记录； 结合生产实际，增减实验项目，强化管理，指导生产，提升质量档次，确保零缺陷出厂。

化验室主任必须带领全室人员刻苦钻研技术，避免失误，尽快提高业务技术素质和全面管理水平，在实验和生产中中逐步推广、采用实用新技术。

10.不按要求建立健全、不全面、不按规定时间报出报表，不按规定时间、次数检验样品、不及时向相关部门提供数据，每月扣生产科长、化验室主任1000元。

11.包装主任负责考核包装、散装数量、质量、袋重达要求，与化验室、销售科协调行动，不得出颗粒、错号、缺斤短两。做到自检、专检、抽检相结合。每日下班前清扫岗位卫生并将漏出水泥提入园库内。必须按编号和包装日期包装。装车作到：文明服务、及时服务、方便快捷。12.工作不到位、决策经常失误或违章，造成重大损失相应扣有关人员工资。

总之，要通过规范管理、实行生产绩效目标管理责任制，全面完成考核指标。做到学习创新超越、安全清洁和谐、节约挖潜增效，推进企业进步。保质量，严格执行质量标准；保产量，赶超先进水平；保成本，降低消耗；保安全生产，无重大事故；保运转率，达指标要求；保设备完好，无恶性事故；保文明生产，严格控制污染。以市场为导向，建立符合市场经济需要的内部经营机制；以降低成本，增加效益为核心，全面强化企业内部管理；以强化百分考核为手段，充分挖掘各个环节潜力；以推动科技进步，平衡生产能力为主导，增强企业发展后劲和竞争能力；以层层分解指标，实现工效挂钩的利益机制为动力，充分调动广大员工的生产积极性和创造性。面对现在生产规模大、市场竞争激烈的新形势，公司需要安全、高效、高质的运营，我们要在董事会、总经理的领导下，认真学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义理论，撸起袖子加油干，提升管理质量，用严格的管理制度和措施，实行严格的工作达标考评，对产供销全过程实行全方位、全覆盖的网络化管理。要做到：思想上做好员工爱岗敬业、增强凝聚力、提升自主管理能力的教育；措施上以配套的管理办法、实施精细化管理、严格实行干部考核、工作达标的考评制；工作上以安全、质量、绩效来考评，实行“定编、定岗、定责、定酬”的竞争制；工资上实行酬薪改革、向“实才、技能、高责”倾斜，言行上实行严肃纪律，规范员工行为的文明制。从大处着眼、从小处着手，认真治理“跑冒滴漏”，严格杜绝浪费现象。厉行节约，修旧利废，回收再用，变废为宝；提高台时产量、提高设备运转率、提高产品质量、提高管理水平、提高工作效率、提高整体经济效益；降低水泥综合电耗、降低煤耗、降低产品单位成本、降低消耗费用，降低财务费用，降低管理费用；加强岗位责任心、加强设备维护、加强岗位操作、加强制度管理、加强安全与环保责任制、加强岗位监控。同心同德，齐心协力、开拓进取，奋力拼搏，抓住机遇，趁势而上，扎实工作，发挥优势、强化企业管理，打造名牌产品，用观念创新谋企业发展之路，用管理创新保企业效益增长，用机制创新调动员工干劲，用科技创新壮大企业实力。使企业步入健康、快速、稳步发展的轨道，为公司持续健康发展实现规模经济做出新贡献。

二0一八年一月一日

绩效考核领导组: 组 长 XXX 副组长 XXX 成 员 XXX XXX XXX XXX XXX

共打印15份，抄送董事长 总经理、副总经理、总工、各科、室

篇2：水泥绩效考核管理办法

一、目的

为严格执行公司制定的各项安全管理制度和职业健康安全管理规定，杜绝各类违章现象，教育分厂职员和相关方人员尽职尽责搞好公司的安全生产，特制定本办法。

二、范围

分厂所有工段、职工及相关方成员。

三、职责

⑴分厂负责执行分厂级安全奖罚考核，重大安全事项的考核报分厂领导和公司领导审批。

⑵各工段负责本工段一般安全活动的考核奖惩。

⑶分厂领导、安全员负责对业务相关方安全活动执行监督考核。

四、考核内容及奖惩标 1.安全教育培训

⑴部门培训：新员工入职的上岗培训和员工转岗培训，并将培训记录存档，未完成者，考核专（兼）职安全员20分/次；

⑵班组培训：新员工入职必须进行班组作业安全指导和作业操作培训，未完成者，考核工段管理人员20分/次，考核班组管理人员50分/次。2.班组活动： ⑴工段管理人员每月参加各班组安全活动不得少于一次，否则考核当事人20分/次；

⑵各工段每月必须组织全工段员工召开一次安全例会，否则考核工段长20分/次；

⑶各班组每周必须组织召开一次安全会议（培训）活动，否则考核班组长50/分/次；

⑷班组成员未请假而不参加班组活动，考核当事人50分/次；

⑸检查发现与会人员存在代签名现象，考核代签名者、被代签名者各50分/次；

⑹对公司要求及时传达学习的文件、通知，未组织学习，分别考核班（组）长50分/次、工段长30分/次、部门安全员20分/次；

⑺各班组在安全培训或会议中，组织过于简单、班组成员未全部发言者，考核主持人20分/次；

⑻未召开班前会，无相关记录，在班前会工作安排中不强调相关安全注意事项，考核班（组）长当月考核分30分/次；

⑼分厂分管领导及工段管理人员参加班组安全活动无发言记录的，考核工段管理人员当月考核分20分/次，考核分管领导当月考核分10分/次。3.安全检查

⑴分厂每月组织安全检查不少于两次，未组织或相关人员不参加检查，考核部门专（兼）职安全员当月考核分50分/次，考核分厂负责人当月考核分20分/次；

⑵未按时间节点完成各种安全隐患整改的，考核责任人20分/项 4.违章行为

⑴酒后上岗、上班期间饮酒者，考核责任人500分/次，并根据其违章情节，报办公室进行处理；

⑵在生产区域未佩戴安全帽者、高空作业未系安全带者，分别考核当事人50分/次、200分/次，未正确佩戴安全帽者，考核当事人20分/次；外委（施工）单位，在生产区域未佩戴安全帽者、高空作业未系安全带者，分别对当事人直接从当月劳务费用或工程款等相关费用中扣除50元/次、200元 /次；在生产区域时未正确穿戴劳保用品，考核当事人50分/次，班组长20分/次；

⑶作业现场未严格遵守相关设备的安全操作规程者，考核当事人200分/次；

⑷无紧急情况下叉车、装载机禁止载人，违章者考核驾驶员100分/次，考核乘坐人50分/次；

⑸叉车、铲车、内转车未按行驶要求超速行驶，考核驾驶员50分/次； ⑹严禁在1#熟料库侧下坡道路、总降下坡道路骑自行车下坡，否则，考核当事人20分/次；

⑺对违章指挥的管理人员，考核当事人200分/次，对不抵制违章指挥、违章作业的员工，考核当事人200分/次；

⑻氧气、乙炔瓶使用管理规定，相互间距离必须保持在5米以上，距离明火在10米以上，乙炔瓶严禁倒放，同时，在使用过程中必须进行固定放置，否则考核责任人50分/次；

⑼检修作业过程中，未严格执行停送电制度，考核当事人200分/次,停送电手续填写不规范，考核当事人20分/次；

⑽在重点防火部位周围20米以内（综合物品库房、纸袋库、包装栈台、油库、电力室等区域）进行违章动火、吸烟，考核当事人当月考核分200分/次；

⑾在重点防火部位（纸袋库房内、综合物品库房、油品库、油站、电力室、总降等区域）进行违章动火、吸烟的外来原材料供应商、水泥经销商、外委（施工、维修）单位等人员罚款1000元/次，在水泥包装栈台违章动火、吸烟人员罚款200元/次；

⑿未严格办理高处、动火、受限空间等特种作业许可证、未按作业相关要求落实安全保障措施、作业现场无安全监护人或者监护人不履行职责等进行违章作业，分别考核当事人200分/次；

⒀作业现场安全监护人员和安全负责人针对违章行为不及时制止、纠正，任其发展而发生一般安全事故，考核相关责任人200分/次，情节严重者，将进行待岗处理；

⒁故意刁难、阻碍、不服从安全管理人员开展安全工作的，视情节严重性质，考核责任人当月考核分100—200分/次；外委（施工、维修）单位、原材料供应商、水泥购买等客户，直接从劳务费用或工程合同款项等相关费用中扣除罚款500元/次；

⒂讽刺、刁难，特别是打击报复安全管理人员或兼职安全员的，视情节严重性质，考核责任人当月考核分200—500分/次；外委（施工、维修）单位、外来原材料供应商、水泥购买等客户，直接从劳务费用、工程合同款项等相关费用中扣除罚款2000元/次，并报政府公安部门进行处理。⒃作业现场嬉戏打闹，考核当事人50分/次；作业时将废旧物品未收回、作业完成后现场未清理，考核当事人20分/次；无特殊情况，从高空抛落物品，考核当事人100分/次，考核工段管理人员50分/次。

⒄无特殊情况迟到、早退，考核当事人30分/次，睡岗考核当事人100分/次。5.交通安全管理 ⑴凡未持有本人有效驾驶证违章驾驶车辆者，考核100分/次；

⑵所有摩托车、电瓶车等自备交通工具的驾驶人员未将个人驾驶证、保险单号、行驶证复印件报至办公室备案者，严禁驾驶相关车辆，否则考核100分/次。同时，对不按要求进行整改者，将对其进行加倍考核；

⑶发现酒后驾车现象，考核责任人500分/次，并根据其违章情节，报办公室进行处理；

⑷未签订公司《自备交通工具安全行车告知与承诺书》者，禁止驾驶自备交通工具，否则考核50分/次；

⑸对未佩戴安全帽、超载、未按要求乱停车辆的违章人员，考核50分/次；

⑹在厂区内发生一般交通安全事故，考核责任人100分/次，对不服从管理或严重违反交通法规发生较大以上交通安全事故者，考核责任人200—500分/次，并视情况向区交警部门报告，由区交警部门依法作出处理； ⑺因驾驶员本人违章行为造成安全事故，一切后果均由驾驶员本人负责相关责任 6.事故处理及其他

⑴发生轻微伤安全事故，分别考核事故责任人100—200分/次、班（组）长50—100分/次、工段长（主管）30—80分、专（兼）职安全员30—50分/次、部门分管负责人20—40分/次、部门主要负责人20分/次；

⑵发生轻伤安全事故，分别考核事故责任人200—500分/次、班（组）长100—200分/次、工段长（主管）50—150分、专（兼）职安全员50—100分/次、部门分管负责人30—80分/次、部门主要负责人30—50分/次；

⑶生产现场消防柜内消防器材完好，非消防作业严禁挪用，否则，对部门负责人、安全员、工段长（主管）、现场作业人员分别按20分/次、50分/次、50分/次、100分/次进行考核；

⑷发生重伤以上安全事故，视伤害程度报公司经理部进行处理，并报相关部门追究有关刑事责任； 7.奖励

⑴凡在工作中发现重大人生、设备安全隐患，并及时报告和采取得力措施，避免人身伤亡事故和设备损坏事故的有功人员（部门），或者在处理突发事件过程中有突出贡献的，根据其贡献大小，报办公室或经理部同意后，给予当事人200—500分、部门20—50分进行奖励；

⑵对主动制止违章违纪，避免事故发生的有功人员，给予通报表扬，并加当事人考核分100—500分；

⑶举报他人违章行为，并有效制止，经核实情况属实，加当事人考核分20—100分

五、考核实施

1.对日常安全监督检查和月度安全检查中存在的违章行为进行的考核；

2.各类事故按照“四不放过”的原则进行调查、分析、处理,将处理结果交生产安全部备考；

篇3：水泥绩效考核管理办法

一、绩效考核在国企中实施的现状和存在的问题

目前绩效考核的观念开始在国企中盛行并取得了一定的成效。但从总体上看, 效果并不显著, 主要存在以下问题:

(1) 对绩效考核的理解偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题, 其实质就是通过绩效考核要解决问题。考核的定位直接影响到考核的实施, 定位的不同必然带来实施方法上的差异。

(2) 绩效指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标, 是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况, 另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的, 但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性、许多企业则考虑得很不周到

(3) 考核周期的设置不尽合理。考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金, 那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持致。

(4) 考核过程的不合理。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所看的角度不同, 可能会产生意见分歧, 但是, 官大说了算, 最终以最高领导人的评定为准。这样, 一方面, 被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面, 员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导, 走“上层路线”, 使企业内的正常指挥秩序道到破坏。

(5) 绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好。原有的人事考评主观色彩极浓, 缺乏可以随时公开的客观资料, 或者由于主管不愿与员工面对而地检讨, 往往是将考评表格填完之后, 就直接送到人事部门归档。这样, 员工不知道自己业绩的好坏, 不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床, 也无从改进绩效。

二、科学、合理、高效、务实地做好国企的绩效考核管理

(1) 完整准确理解绩效考核内容。在企业管理过程中, 有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为, 绩效考核就是对员工工作结果的考查评定, 这种理解有失偏颇。实际上, 应根据人力资源管理的需要, 针对每个员工在一定时期内所承担的工作和表现, 应用各种科学的定性与定量相结合的方法, 对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考核评估的过程。在对员工进行绩效考核时应该同时关注两方面的内容员工的工作结果, 即所谓的“任务绩效”;员工在工作过程中所表现出来的行为, 即所谓的“周边绩效”, 或者称“关系绩效”。

目前, 越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然, 在对每一类人员进行绩效考核时, 每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说, 越是接近生产一线的职位, 就越是强调“任务绩效”的分量;越是接近管理的职位, 特别是中高层管理职位, 就越是注重“周边绩效”。

(2) 科学客观设计绩效考核指标。通常国企所见到的绩效考核一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”, 考核指标的设计既应注意科学性, 又要兼顾其可操作性。现在大多数企业都特别强调“创新能力”, 可将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标, 称谓换成“工作创新”就管理人员的考核而言, 这项指标具体可以解释为:管理者结合自身的工作, 是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样, 不但避免了对“创新能力”抽象解释, 而且便于操作, 从而可以提高绩效考核工作的效率;同时使“创新能力”具体化、通俗化, 员工更能理解和把握;而且让员工明白, 创新并不十分困难, 创新就在身边, 人人都能创新。

要科学设计绩效考核指标, 一定要首先确定企业真正的需求和定位, 谈到企业的需求, 很多人会认为就是赢利和发展, 但企业必须要明晰发展的方向和方法。企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要, 这种需要从企业的战略到员工的行为标准, 再到客户的开发标准乃至于像接线生的接电话标准都要给出明确的界定, 没有这样的界定绩效考核就没有依据。

(3) 绩效考核周期的合理确定。多长时间进行一次考核, 与考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩, 那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致;而如果考核是为了续签聘用协议, 则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致。

事实上, 绩效考核周期还与考核指标类型有关, 不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核指标, 可能需要较短的考核周期, 例如一个季度一个月。对于周边绩效考核指标, 则适合于在相对较长的时期内进行考核, 例如季度、半年或一年, 因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性, 需较长时间的考察和必要的推断才能得出趋势或结论, 期间, 企业应适时进行一些必要的日常行为记录, 以作为考核时的依据。

(4) 分层设定绩效考核维度。在考核中, 企业还经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学合理的问题。现在比较流行的是采用360°考核即“立体”考核, 即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行考量评估, 通常包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。但是, 如果对公司的所有职位都采用360°评价, 势必加大考核工作的难度, 不易也不便操作。企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考核, 比如董事会或总公司相关部门, 要注意充分听取基层的意见建议。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用, 是企业管理的“枢纽”, 也是企业做好绩效考核工作的关键, 因此, 为了树立示范和实现考核的公平公正, 这一层次的考核适宜采取360°考核。企业技术人员中有重大发明和特殊贡献的一般邀请外部同行专家鉴定考核, 一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核和直接主管考核相结合为宜。

(5) 认真搞好绩效考核与其相关的其他工作环节衔接。企业的传统做法要么是在考核结束, 将考核结果公布后, 执行强制的“机械式”奖惩, 提薪或升迁, 不计后果;要么就是考核时轰轰烈烈, 考核完后相安无事, 结果谁也不知道, 考核纯粹成了走过场。殊不知考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。要通过做好考核面谈, 形成良好的沟通与反馈机制, 让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发, 最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前很多企业的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度, 但由于缺乏信息反馈和有效沟通, 员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向, 绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的, 进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题, 企业中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会, 缺乏管理技巧, 因此有必要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。

值得注意是要及时修正完善绩效考核方法。企业绩效考核过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩效考核容易出现居中趋势, 优劣难分, 伯仲难辨。周边绩效考核的内容是针对员工影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的, 而这些内容又大多比较抽象, 所以对其考核确实困难不小。为了避免在周边绩效考核指标上的模糊评价, 除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外, 还可以在考核程序和方法上想办法。

三、结语

企业绩效考核决非一日之功, 不可能一蹴而就。企业搞好绩效考核的法宝是坚持考核, 不断完善和修正考核方案, 在企业文化中揉进考核的内容, 营造协调和谐的考核氛围。一言以蔽之, 构建科学有效的企业绩效考核管理体系是一个渐次融合扬弃、不断创新优化、愉悦与艰辛相伴的过程, 不可能毕其功于一役, 它需要企业全体员工长期坚持不懈的学习借鉴、参与配合和积极践行, 但就其内容日渐充实、理念日渐为企业员工所接受、作用日渐显见等的表现看, 人们的努力不仅是有益的、可嘉的, 更是今后必须要做到位、见实效的。

绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一, 不存在绝对完善的考核模式, 企业在考核工作中面对难题时, 只能采取循序渐进的方式, 谋求对问题的逐步解决。

篇4：从绩效考核到绩效管理

企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。

所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下；销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来；研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。

这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。

痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么？

大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事；要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性；走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀？

其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。

但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么？管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理；如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。

当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。

我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病？而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。

只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高；缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平；缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长；缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。

将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗？绩效考核还会成为管理者心中的痛吗？如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣；那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰；那么，企业竞争力也就不再是问题了。

只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。

（编辑：可潇wqz3217@163.com）

篇5：水泥公司全员销售考核办法

第一章 总则

第一条 目的:为了适应水泥销售的新形势和维护股东权益，提高销售人员的工作质量和工作效率，调动每一名职工销售工作积极性，促成公司经营目标的实现，特制定本办法。

第二条 原则：①鼓励支持全员参与，全员销售的原则。②坚持公开、公平、公正的原则。③坚持多劳多得，多创收多奖励的原则。④坚持考核绩效与销售员的工资直接挂钩的原则。

第三条 专职销售人员费用实行总包干：专职销售人员的工资、奖金、通讯费、交通费、差旅费、业务招待费实行销售费用总包干，节约归己，超支不补，按月考核兑现提取包干费用，年底累计计算。

第四条 集团公司内部单位使用水泥和通过供应公司进行顶抹的水泥不能提取销售费用。

第五条 祁连山集团红古销售分公司销售本公司水泥按双方签订的合同执行。

第二章专职销售人员薪酬的核定与费用提取

第六条 销售费用的提取：在公司确定的零售价以内，专职销售人员每销售一吨水泥提取2元的销售费用,其中公司提取2%的管理费，计算公式为：销量×2×0.98×当月货款回收率；超过零售价部分，销售人员提70%销售费用，公司提30%管理费用。销售费用计算公式为：（水泥售价/吨-最低售价/吨）×70%×销量×当月货款回收率。

第七条 专职销售人员的最低保障工资

如果专职销售人员没有完成销售任务，不能提取销售费用，公司每月预借给每位专职销售人员1000元的最低保障工资用以缴纳“五金”等社会保险。

第八条专职销售人员劳保、福利待遇按公司相关规定 执行。

第三章非专职销售人员费用提取与核定

第九条 公司鼓励全员销售，非专职销售人员在不影响本职工作的前提下也可从事水泥销售。

第十条 销售费用的提取：非专职销售人员在零售价以内，每销售一吨水泥提取2元销售费用，其中公司提取2%的管理费，计算公式为：销量×2×0.98×当月货款回收率；超过零售价部分，销售人员提80%销售费用，公司提20%管理费用。销售费用计算公式为：（水泥售价/吨-最低售价/吨）×80%×销量×当月货款回收率。

第十一条 供销部负责办理相关手续，提供销售合同，并对每一名员工的销量进行登记和确认。

第四章销售价格

第十二条 公司成立价格领导小组，组长：李天振，副组长：苗世铁、李洲、杨玉珍，成员：李志光、杨林海、王海涛。领导小组下设价格办，价格办设在财务部，财务部长为价格办主任，财务部根据水泥生产成本，确定每月零售价格（不能低于生产成本），并提交公司销售例会确定。

第十三条 销售价格：公司水泥价格分为零售价和批发价，3000吨以下为零售价，3000吨以上为批发价，批发价原则上在零售价基础上每吨下浮5元，但不能低于成本价。销售人员要严格执行公司当期价格表价格和销售政策，不得擅自降价销售，特殊情况需要降价销售的由价格办提交销售例会确定。

第五章销售费用的考核与核算

第十四条 公司成立销售工作考核领导小组，组长：李天振，副组长：苗世铁、李洲、杨玉珍，成员：李志光、杨林海、王海涛。领导小组下设考核办公室，办公室设在供销部，供销部部长为考核办公室主任。

第十五条 供销部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划、货款回收计划等相关任务指标。

第十六条 销售任务：根据集团下达的生产任务，水泥公司2013销售任务为50万吨，根据当前销售实际，水泥公司奋斗目标拟定为60万吨。5名专职销售人员暂定销售36万吨，每人每年销售任务为7.2万吨，月销量为6000吨/人，连续半年累计未完成月度销量者，公司将根据实际情况进行诫勉谈话或另行安排工作。其余24万吨销售任务将通过祁连山集团代销、顶抹帐、集团公司内部单位使用等方式完成。

第十七条 公司销售原则是先款后货，严禁赊欠货款。考虑到当前水泥销售市场状况，对信誉良好的老用户，在第三方担保的情况下，经征得经理同意后，可签订合同供货，但责任销售员必须负责其货款回收，并进行考核，当年货款回收率必须达到100%。未经经理批准，销售员私自操作造成的损失，全部由本人承担。

第十八条 销售人员所销货款必须由用户直接打入水泥公司财务部账户，严禁私自截留货款，否则，按相关规定追究当事人责任。为方便销售人员回款，公司财务部负责办一张银行卡，并向销售人员提供卡号，银行卡由财务部专人管理。

第十九条由供销部负责每月27日前组织召开一次销售例会，分析研究一段时期内公司营销运行情况，重点就市场、产品价格、竞争对手状况、当前营销形势分析,提出销售运作过程中出现的问题，分析原因，提出改进建议，对照计划完成进度，安排下阶段工作计划、任务（如遇特殊情况，经公司经理同意，可随时召开销售例会。）。同时，通报当月全公司以及每个销售人员的销量、货款回收和每个人应提的销售费用，经销售例会审核通过后予以奖罚兑现。

第二十条 公司各级销售人员必须使用供销部统一制作的销售合同，合同签订地必须注明是红古区。合同上经办人、部室负责人、主管经理、经理必须本人签字，严禁打印。

第二十一条 销售人员要做好售后服务工作，及时反馈信息，并做好每月的对账、划账、挂账、开发票和销量统计等工作。

第二十二条 销售人员必须严格执行公司确定的水泥售价和付款方式，严禁低价互挖客户。销售员所签合同必须先由供销部部长审定后，才能送交主管经理、经理签字。

第二十三条 每月27日前供销部对当月全公司以及每个人的销售总量和货款回收率分别进行统计，并计算出每个人计提的销售费用，经公司销售例会通过后，报综合办公室，由综合办公室按此办法进行审核发放。

篇6：绩效管理和绩效考核制度

第一条 为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制订本制度

绩效管理和绩效考核的宗旨在于：

1)考察员工的工作绩效。

2)作为员工奖励、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据。

3)了解、评估员工的工作态度与能力。

4)作为员工培训与发展的参考。

5)有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作绩效所做的一系列管理活动。

绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。

绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面的支持。

员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源基础材料，必须妥善保管。

本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式员工，试用期人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录取制度作出具体规定。本制度规定的绩效管理与绩效考核责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级的管理者拥有评估员工考核结果的权力。

各级管理者必须强化绩效管理与绩效考核观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识。包括：

1)员工的业绩就是管理者的业绩。

2)各级管理者是员工责任的最终承担者。

3)不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩是管理者不可推卸的责任。

4)在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。第二条 第三条 第四条 第五条 第六条 第七条 第八条

第二章

第一条 绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，基本程序为：

1)制定绩效目标。

2)建立工作期望。

3)建立目标任务。

4)绩效形成过程。

5)绩效考核。

6)绩效面谈。

7)制定绩效改进计划。

第二条

第三条

第四条

第五条

第六条

于： 制定绩效目标 1)各级主管根据本考核周期公司对员工的要求和期望，在与员工充分沟通的基础上确定考核周期内工作目标。2)部门负责人的考核内容包括： a)部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标。b)部门非量化指标：针对部门不可以量化，但对公司和部门业绩形成非常重要的指标。c)追加任务和目标考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核。d)工作行为与态度考核。e)管理行为考核。3)其他具有管理职能职位的考核内容包括： a)指标性目标：可以定量衡量的考核目标。b)重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标。c)追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务考核。d)工作行为与态度考核。e)管理行为考核。4)非管理职能职位的考核内容包括： a)指标性目标：可以定量衡量的考核目标。b)重点工作目标：不可量化，但对完成工作非常重要的工作目标。c)追加目标和任务考核：主要是针对工作中的追加目标和任务考核。d)工作行为与态度考核。5)各级主管将设定的目标填写到相应的考核周期考核表中，并确定每项目标的权重，呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。建立工作期望 1)为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表格后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通。2)沟通的基本内容包括： a)期望员工达到的业绩标准。b)衡量业绩的方法和手段。c)实现业绩的主要控制点。d)管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和支持。e)出现意外情况的处理方式。f)员工个人发展与改进要点与指导等。3)在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“绩效考核表”。管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的突出问题、良好的表现按予以指导。如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理提供客观依据。各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，避免主观判断，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈。面谈的主要目的在1)肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向。

2)讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方

共同认可的绩效绩效改善点，并将其列入下一个考核周期的绩效改进目标。

第七条

第八条

第九条

第十条 3)在员工与主管的沟通过程中，确定下一个考核周期的各项工作目标和目标任务指导书。4)如有必要，可修订“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。人力资源部在对各部门考核结果进行调整后，呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案。任何员工对自已的考核结果不满意，均可在三天之内享上级主管申诉。接到申

诉的主管或人力资源部，在接到申诉后三天内，组织有关人员对申诉者进行再

次评估。如申诉者对再次评估人不满意，可以进入劳动争议处理程序。

第三章

第三条

第四条

第五条 公司本着公正、客观的原则应用考核结果。月度考核总分100分，划分为五个等级，考核结果实行强制性分配。（见表一）考核总分100分，划分五个等级，考核结果实行强制性分配。（见表一）

表一 绩效考核对应分配比例

第六条 不良事故处罚办法，不良事故考核根据不良事故造成的不良后果的程度，划分

为三个等级，不良事故考核办法见表二。

第七条

第八条 具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：

a)月度奖金的分配；

b)奖金的分配；

c)绩效工资的确认；

d)薪资上限的确认；

e)晋级资格的确认；

f)培训资格的确认；

第九条

第十条

第十一条 g)其他资格的确认。行政职能员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩吧，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表一。行政职能员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： a)月度考核未达到良好以上的员工，不予发放月度奖金； b)累计两月考核不称职的员工，警告； c)累计三月考核不称职的员工，予以辞退。行政职能员工考核成绩与年终奖金的关系为：

第十二条

第十三条

第十四条

第十五条

第十六条

第十七条

第十八条

第十九条 a)考核未达到良好以上的员工，不予发放年终奖金； b)连续两年考核不称职的员工，予以辞退。销售相关员工月度奖励根据月度考核结果确定，按月度发放，具体管理办法参照行政职能员工管理办法执行。销售相关员工奖励根据考核结果确定，按发放，具体管理办法参照行政职能员工管理办法执行。直接销售人员考核成绩的应用： a)建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定。b)不良事故处罚办法参见表二。年薪制员工的季度考核。a)年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行考核）。b)季度考核办法参见表一。c)连续两次考核不称职者，警告。d)全年累计三次考核不称职者，免职。年薪制员工考核成绩与考核年薪和奖励年薪确定的关系为： a)考核不称职者，免考核年薪。b)考核年薪根据考核系数修正，考核系数标准见表一。c)奖励年薪总额从当年超额利润中提取，在结束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法另行规定。d)不良事故处罚办法见表二。e)考核成绩良好者，除享受上除规定奖励外，享受公司表彰。f)考核成绩优秀者，除享受上述规定奖励外，可享受优秀经理人称号，并颁发总经理特别奖。g)其他奖励办法另行规定。行政职能员工考核与晋级的关系为： a)考核不称职者，免晋级。b)考核等级为称职（含称职）以上者，可优先晋级。c)考核等级为优秀者，晋级。d)公司拥有对晋级考核的最终解释权。考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总经理核准后执行。培训资格的认定：

a)凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果

提出，经部门内汇总后报人力资源部统一安排。

b)凡涉及员工职业发展能力的培训，由部门经理根据员工考核优秀的结

果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。

c)部门经理级部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。

第二十条 凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单向否决，予以辞退。第二十一条 行政职能员工在出现以下几种情况时，不予考核：

a)病事假月度累计超过3天者，不予以月度考核，同时免予月度奖励。

b)病事假全年累计超过30天者，不予以考核，同时免予奖励。

c)其他总经理认为不予以考核的事项。

第四章

第三条

第四条

第五条