某房地产公司绩效考核方案

某房地产公司绩效考核方案（精选8篇）

篇1：某房地产公司绩效考核方案

某房地产公司绩效考核方案

第一章 总则

第一条为增强组织的运行效率，保证集团总目标的实现，促进企业良性发展，规范各层级的管理责任，最终使组织和员工共同受益，特制定本管理规定。

第二条 本管理规定明确了公司对营销经理实施绩效考核必须遵循的基本原则，规范、统一

公司营销经理绩效考核和评估、鼓励政策，以提高效益。

第三条 本管理规定中的绩效考核体系以综合经营效益作为考核的基本内容。考核指标体系

是考核内容的具体化，按各种指标体系进行考核的结果与奖金挂钩。

第四条 考核标准按以下两个指标：

1、《经营责任书》中签订的各项指标的完成情况；

2、日常工作中，所属部门得分的最终平均分情况。

第五条 为保证绩效考核工作有序、有效进行，项目公司办公室必须设立绩效考核岗位，落

实有关的考核工作。

第六条 公司酌情考虑各贡献程度，确定奖金分配比例。各岗位的奖金分配比例经审批确定

后不可随意更改，如出现人员变动、级别变更等情况，仍应按照年初确定的奖金分配比例进行分配。但如因业务发展的重大调整而导致部门、人员出现重大变化的，可由各部门于年末将变更原因、变更后奖金分配比例上交项目公司，再由项目公司报集团总部审批。

第七条 本规定适用于XX房地产公司。

第二章基本规定

一、绩效考核的目的1、为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量营销经理工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、对营销经理进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对营销经理起到鞭策、促进作用。

4、为上级和员工之间提供一个正式沟通和机会，让员工清楚企业对自己的真实评价，清楚企业对他的期望，提高管理的穿透力和工作效率。

5、企业及时准确的获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据。

二、绩效考核主体

上司考核，被考评者的上级领导对测评期末日在册的营销经理进项考核。注：因长期缺勤（包括工伤）或停职等原因，测评期间出勤不满两月者除外。

三、绩效考核的指标

1、负责公司制定营销战略规划，为重大营销决策提供建议和信息支持。

（1）根据公司发展战略组织制定营销战略规划，参与公司重大经营决策。

（2）负责组织搜集国内外相关房地产行业政策、竞争对手信息、客户信息等，分析市场

发展趋势。

（3）定期、准确向公司总经理和相关部门提供有关销售情况、费用控制情况、销售收入

等反映公司营销工作现状的信息，为公司重大决策提供信息支持。

2、制定销售目标和计划，提请公司集体决策，总体部署并监督销售计划的执行。

（1）组织信息收集，制定公司销售目标和计划。

（2）监督销售工作的落实。

3、选择代理公司，监督审核代理公司的工作。

（1）负责代理公司的选拔和淘汰。

（2）审定代理公司提交方案的合理性、创造性及与公司战略目标的一致性。

（3）协调代理公司与本公司之间的工作关系。

4、组织项目销售定价和销售策划方案的审核。

组织公司高层管理人员和其他相关部门确定项目销售定价方案。

5、组织制定销售管理制度和品牌宣传。

组织制定公司的销售管理制度，并监督检查实施情况。组织品牌策划与宣传。

6、负责组织招商工作，部门管理工作。

配合项目销售进度，负责组织招商工作；制定部门阶段工作计划，合理安排部门工作。

7、完整领导交办的其他工作。

四、绩效考核的基本原则

1、客观、公正、科学、便捷的原则；

2、阶段性和连续性相结合的原则，对各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求

得出全面和准确的结论；

3、重点考核原则，以工作目标和工作任务完成结果为主要依据，按照岗位职能职责标准对

员工进行考核；

4、分别考核原则，按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核；

5、主体对应原则，由各自的直接上级进行考核，并对考核结果及时沟通；

6、部门联动原则，部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响；

7、目标考核和专项考核相结合的原则，对各部门负责人的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。

五、绩效考核周期

1、中层干部绩效考核周期为月度考核和考核；

2、月度考核时间安排为每月25日开始，次月10日前上报考核情况；全年考核时间安排为

每12月25日至下一1月25日结束。

六、绩效考核内容

1、德：政策水平、敬业精神、职业道德、责任感；

2、能：专业水平、业务能力、组织能力、领导能力；

3、勤：责任心、工作态度、出勤；

4、绩：工作质和量、效率、创新成果、目标达成、部属培育等。

七、绩效考核方法

1、考核以月度、为单位进行考核，考评为年终进行总考评。

2、采用通用评价和岗位职能职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法对部门进行考

核。

3、部门考核以部门月度业务计划和部门职能职责执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。

4、员工考核以岗位职能职责和工作任务执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实

施细则和考评、考核程序进行。

5、在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

6、本人自评是要求被考核人对本人某一段考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本

期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

7、量表评测法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都要一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

8、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，月度考核和考核的分数要按一定比例计入

年终考评结果分数中，年终考评结果分数计算公式如下：

年终考评结果分数=每月考核结果分数之和×40%+考核分数×60%

9、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列

表一并上交人力资源部。

八、绩效考核结果的应用

人力资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

第一条 绩效考核评估结果与工资调整及职务晋升挂钩。的考核结果作为任期中管理的主要依据。能力及业绩考评的评语是关键的评估资料，考核评语需按职能资格制度的要求加以规范化。被考核人总得分高于平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不做调整。职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时作出决定。

第二条 绩效考核结果与奖金挂钩。具体奖金计算及发放方案见奖金管理规定。奖金发放由

主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。

第三条 绩效考核结果作为人才储备及营销人员的培训需求分析的第一手资料，将考核中普

遍存在的问题及突出存在的问题作为制定企业下阶段培训计划的依据。

第四条 企业在进入人员调配或岗位变更时，以绩效考核的测评结果作为基本依据，全面、深入分析员工适应工作及适应环境的实际能力。

第五条 申诉：员工对考核结果有异议，可向办公室提起申诉。

篇2：某房地产公司绩效考核方案

（试行稿）

第一条为了全面提升公司管理精细化、科学化水平，提高工作质量和效率，充分调动员工的积极性和创造性，建立科学合理的绩效管理考核评估机制，确保公司战略愿景、核心价值得以顺利实现，特制定《某大型地产公司绩效管理考核办法》。第二条绩效考核原则：坚持分级考核、以人为本、客观公正、公开透明、注重实效、奖惩分明、激励和循环改进的原则。

第三条 绩效考核对象：公司全体员工。

第四条绩效考核组织领导：公司成立绩效管理考核领导小组，下设绩效管理考核办公室（与监事会合署办公），公司董事长任组长，监事长任副组长兼办公室主任，其他董事、监事、总经理为成员。

绩效管理考核办公室主要职责：

（一）按照公司绩效管理考核领导小组的意见，组织绩效考核人员，明确具体要求、分解考核任务。

（二）负责收集、汇集各部考核依据及意见。

（三）负责汇总主、客观考核评价成绩，制作考核通报，报董事会审定后发文，结果报财务部按月兑现工资。

第五条 绩效考核类别：根据有利于各部门集中管理和考核标准相对统一的原则，将考核划分为下列四个类别：即公司高管绩效考核、部门绩效考核、中层管理人员绩效考核和普通员工绩效考核。

按照管理权限，一级对一级考核。监事会负责对各位董事、总经理每月履职情况进行考核、协调和监控，同时负责制度的解释和处理投诉；综合部负责对公司各部门及中层管理人员履职情况进行考核；各部门中层管理人员负责对本部门员工履职情况进行考核。

第六条 绩效考核周期：按月考核兑现，年终实行总评。

第七条 绩效考核内容：

绩效考核主要包括工作态度、工作能力和工作业绩三部分，以工作业绩考核为主。

工作态度主要包括职业道德、责任心、敬业精神、进取意识、奉献精神和团队意识等。

工作能力是指知识、技能、经验、组织力、判断力、领导力、计划力、协调力、理解力、创造力、执行力和体力等。

工作业绩是指所完成工作目标的程度，如工作目标的难度、完成工作目标的质量和数量、工作业绩的改进程度及对组织目标的贡献程度。

第八条 个人绩效考核的申诉与监督

个人绩效考核结束后，考核者有向被考核者通知和说明的义务，被考核者有权了解自己的考核结果。

被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。在解决不了时，在三日内有权向监事会提出申诉，申诉时需提交个人绩效考核申诉表及相关说明材料。逾期不申诉，视同放弃申诉权利。

监事会需在一周内，会同其所在部门负责人研究，对被考核对象的申诉做出答复。第九条绩效管理扣分方法：对实际工作中出现的差错，按照分类、分项、分性质的原则进行扣分，每1个差错按照时限过错、职权过错、政策过错、重大过错、其他过错分类扣分，具体扣分标准如下：

（一）时限过错：是指未按照规定时限要求开展工作或完成工作，突出考核时间性指标。每1个时限过错扣1-5分。在具体考评时，应参考超过规定时限的长短进行判断扣分，如果超过期限明显过长且无正当理由，应当按照上限扣分；如果造成全年工作任务目标无法按计划完成，达到重大过错条件的，应当按照“重大过错”进行扣分。

（二）职权过错：是指未按照规定的授权范围或超越职权工作，或者未按照规定履行职责开展工作，造成工作失误的。每1个职权过错扣1-5分。在具体考评时，应重点根据差错项目中职权作用的大小，是否不履行职责、是否超越权限办事以及差错的性质和严重性进行判断和扣分。

（三）政策过错：是指未按照规定执行有关政策、制度，造成工作出现偏差，未按照规定程序或流程要求开展工作，导致工程质量和效果受到影响的事项，突出考核政策性和程序性。每1个政策过错扣1-10分。在具体考评时，主要考核政策、规章制度的执行和落实情况、安排部署工作的落实情况，注重对程序的合理性、合规性进行考核，应参考差错的性质和严重性进行判断和扣分。

（四）重大过错：是指未按照规定要求完成工作任务和工作出现失误的，造成公司重点工作受到影响的，每1次扣5-20分。

（五）其他过错：是指上述过错中未列举的过错，按照过错的性质和严重程度进行判断和扣分，每1个其他过错扣0.5-5分。

注：同一事项涉及几个过错，就高不就低进行扣分，不重复扣分。

第十条绩效考核分值：绩效考核评估按照主、客观评价相结合的办法进行考核，满分100分，其中客观实绩90分，主观评价成绩10分。

客观实绩占90分，每月由考核主体依据考核细则进行量化打分。主观评价占10分，每月由监事长评价董事长，董事长评价各位董事、总经理；总经理评价各内设部门主管，各内设部门主管评价各部门员工，根据考核对象业绩按月评价打分。

第十一条绩效考核细则：

绩效考核细则制定主体：制定，其中：公司董事长、董事、总经理的绩效考核细则由监事长负责分月、分部门、分岗位制定并组织实施，各内设部门、中层管理人员和普通员工绩效考核细则由总经理负责分月、分部门、分岗位制定并组织实施。

绩效考核细则制定的主要依据：

1、董事会、监事会、总经理办公会会议纪要中制定的工作指标、安排的工作任务；

2、各岗位工作职责；

3、各位董事口头临时交办的重要事项；

4、其它需要纳入绩效考核的事项和指标。

绩效考核细则制定的标准：考核的工作事项、完成时限、验收标准、考核方法、过错类型、分值。

第十二条 绩效考核评估运用：考核对象每月薪酬的30%做为底

薪按月发放，每月薪酬的40%做为绩效管理基金与当月考核分数挂钩兑现，每月薪酬的30%与年终考核分数挂钩兑现。同时，作为评选先进单位和先进个人及年终奖金发放的依据。第十三条绩效管理基金结算：个人实得工资＝（月工资总额*40%÷100）×绩效考核得分-考勤应扣金额。每月绩效考核结束后，由监事会、综合部将每人得分汇总计算后报董事会审核无误后，交财务部发放。

篇3：某房地产公司绩效考核方案

该公司于2008年1月由原地质勘查局第四地质大队探矿工程部改制成立, 主要从事岩心钻探、地质勘查与矿业开发、工程勘察与基础施工等业务。公司现有员工55人, 专业技术人员24人, 其中高级工程师5人, 各类初中级技术人员18人, 注册岩土工程师1人;装备精良, 拥有各种设备、机械、测试仪器近200台套, 在勘察、施工、固体矿产勘查、计算机成图等专业领域均有国内领先的技术与专用设备和仪器。

2 公司管理人员绩效考核存在的问题

改制后的公司各项制度需要改进和完善, 特别是人力资源管理工作需要大力加强。公司为改善存在的管理问题, 改善员工绩效, 提高竞争力, 曾经实施过绩效考核办法。制定过一套管理人员绩效考核制度, 包括机关人员月考核办法、月考核表、考核扣分标准三部分。但在实施过程中, 该制度并未得到被考核者的支持。被考核者普遍反映平时工作太忙, 无法按时填写绩效考核表, 并且考核指标的内容及考核结果也没有准确反映其岗位职责要求及工作状况。于是该套绩效考核制度在实施一年后并未取得预期效果, 已停止。管理人员绩效考核存在诸多问题, 主要表现在以下几个方面。

2.1 绩效指标设计方面的问题

2.1.1 绩效考核指标针对性差。

公司原来执行的绩效考核制度对不同职层、不同职类的人员考核标准没有进行区分, 降低了绩效考核标准的适用性, 无法反映出不同职位的岗位职责要求和绩效目标。同时绩效考核要素虽然设计了两级, 但依然缺乏针对性, 都是一些笼统的、通用的考核要素。比如工作业绩这个一级考核指标下分解出工作的质、工作的量这两个二级考核指标, 这两个考核指标是任何职位都涉及到的, 不同的职位根据其各自不同的工作内容, 对工作的质与量应该有不同的要求及绩效考核指标。

2.1.2 考核主观性太强。

公司原绩效考核指标只是简单地描述了某几个影响工作绩效的行为, 考核标准也只是给出扣分的范围, 标准等级不明确。比如“工作的量”指标描述为“没有按时完成本职工作或领导交办的临时任务”, 扣分标准是“情节较轻的扣5—10分, 造成严重后果的扣11—20分”。但究竟如何清晰而又准确地理解“情节较轻”, 分寸不易把握。这样只能由考核主体根据自己的印象、主观判断进行评分, 难免受个人喜好因素影响。

2.2 评价周期及主体确定方面的问题

2.2.1 考核周期设定不合理。

原绩效考核制度规定的绩效考核周期为月度考核和年度考核。对于某些工作环境与工作内容比较固定的职位, 比如财务部的管理职位, 可以实施月度考核。但是对于某些工作环境及工作场地经常变化的职位, 比如工程业务部的管理职位, 工作时间随工程量的大小而定, 并且周期也不固定。工程业务部的管理人员, 根据工程量的大小, 工程期间的时间安排, 有时工程还是跨年度的。他们的办公时间并不是朝九晚五固定的, 如果这类职位也采用月度考核的话, 很难安排配合绩效考核的合适时间, 并且也影响他们的工作, 反而对绩效表现产生了负面影响。

2.2.2 绩效考核主体选择不合理。

原绩效考核制度规定“被考核者的所在部 (室) 主任和主管领导为月考核者, 考核领导小组为年终考核者”, 同时也有被考核者的自我评价。

也就是说所有岗位月度绩效的考核主体均只有被考核者的上级和被考核者自己。这会造成考核结果片面化。而年度考核由考核领导小组来实施, 这种方式有利于保证考核的客观、公正, 但是也有一些不利的方面, 如考核领导小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标完成情况, 所以考核领导小组进行考核也会是片面的。

2.3 员工对绩效考核的态度不积极

被考核者多数对绩效考核不够重视, 认为绩效考核可有可无, 对绩效考核表的填写也很怠慢。并且多数被考核者对绩效考核指标的理解存在差异。员工存在较多抵触情绪, 不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗, 就是搞下岗政策。这都造成他们对绩效考核的态度是只想“草草了事”, 或者干脆建议停止绩效考核的执行。比如有些项目部的负责人认为只要承包到工程项目, 做好工程就够了, 实施绩效考核是费时费力的事情。这种观念在其他一些职能部门的管理者中也存在。

3 影响管理人员绩效考核效果的主要原因

3.1 绩效考核指标设计方面问题的原因

3.1.1 绩效考核指标没有参照职位说明书

职位说明书是设计绩效考核指标时的重要依据。公司原来在设计绩效考核指标时, 对各职位缺乏规范的职位分析和科学归类, 没有区分不同职位的不同工作内容和工作职责, 只是制定了一份通用的绩效考核标准, 无法充分体现不同职位的绩效目标及职位要求, 自然绩效考核的结果也不会理想。

就科研技术部来说, 最重要的指标就是它的科研成果数量及其给公司带来的贡献, 包括公司技术水平的提高、生产力的提高、经济效益的增长等。公司原来设计的通用绩效考核指标, 没有结合该部门的绩效工作内容, 没有体现该部门的绩效目标, 当然更不可能全面真实地反映该部门工作人员的绩效表现。

3.1.2 人力资源管理人员欠缺专业知识

公司的基础管理比较薄弱, 受计划经济体制的影响较深, 多年来地勘类企业受国家政策和经济发展形势的影响, 企业发展缓慢, 人才出现断层。因此公司的管理体制还不健全, 从事高层管理工作的人员大部分是地质类专业出身, 包括人力资源管理人员, 都是之后通过培训班学习, 考取专业从业资格证的。而人力资源管理作为一项专业性很强的管理工作, 仅仅通过简单短期的学习是无法保证知识技能系统、良好地掌握, 更何况管理人员在不脱产的情况下学习, 更是无法保证学习质量, 专业知识不够扎实, 从而影响了绩效考核制度的科学性。

3.2 绩效考核执行方面问题的原因

主要是缺乏有效沟通。绩效考核制度制定后, 直接应用到日常管理。人力资源部没有组织有关的培训活动, 没有让考核主体和被考核者了解绩效考核的目的、重要性、各个指标的含义及考核评价中应该注意的问题, 这就使考核主体和被考核者对绩效考核的作用理解不深, 对绩效考核的内容理解不透, 容易在考核过程中产生敷衍心理, 影响绩效考核的执行效果。

4 管理人员绩效考核改进措施

公司正处于深化改革的关键时期, 管理人员绩效考核工作应该立足本公司, 采取循序渐进的方式, 让被考核者慢慢理解绩效考核, 接受绩效考核, 圆满地实施绩效考核。

4.1 制定完善的绩效考核指标

4.1.1 依据职位说明书制定绩效考核要素和权重

依据职位说明书, 采用关键成功要素法对考核要素进行细致分解。

确定绩效考核要素首先要依据职位说明书, 按照不同职位职能和职等的区别对考核涉及的职位进行分类, 设计出一个大的考核要素框架, 然后以每个职位所负有的和组织的战略成功密切相关的核心职能或工作职责为据, 采用关键成功要素法对已有的考核要素体系框架进行具体细化, 在一级考核要素的基础上进行二级、三级分解, 寻找各级要素之间的相关关系, 确定各级关键考核要素, 从而设计出完整的绩效评价维度及考核要素。下面以设计人力资源部培训与发展经理的考核要素为例, 说明制定考核要素的过程。

人力资源部培训与发展经理的职位说明书包括品德基准说明书、工作态度说明书、职能基准说明书和职务基准说明书四部分, 因此绩效考核要素及指标要从“德、勤、能、绩”四个维度展开设计。将一级考核要素设计为“品德素养”、“工作态度”、“工作职能”、“工作业绩”。二级考核要素要从品德基准说明书、工作态度说明书、职能基准说明书和职务基准说明书中对品德 (德) 、态度 (勤) 、职能 (能) 、职务 (绩) 的描述来抽取关键要素。

4.1.2 运用目标管理制定关键绩效考核指标

首先, 分解公司的战略目标, 分析并建立各子目标与各职能部门业务流程的联系。通常情况下, 企业的总体战略目标均可以分解为几项主要的支持性子目标, 而这些支持性的、更为具体的子目标需要企业各职能部门的主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。

(1) 公司战略目标及子目标分解。公司在“十二五”前三年的企业战略目标为:钻探施工在巩固和发展国内市场的基础上, 进行境外工程的拓展和项目运作, 国外经营总量达到30%以上;形成以获取和运作矿权为重点、承揽地质项目为基础、商业地质服务为补充的地矿产业链条, 带动相关产业的协调发展;全面完成各项资质建设, 市场竞争力全面提高;成为一个以地质矿产勘查开发为核心、地质工程施工为支撑、其它相关产业为辅助的综合性实体公司。根据公司“十二五”前三年的战略目标, 用“鱼骨图”分析法分解支持性子目标的关键绩效指标。

(2) 在主要业务流程与支持性子目标之间建立联系。再以人力资源部为例, 该部门的业务流程包括人力资源规划、员工招聘、培训开发、绩效管理和薪酬管理。其主要业务流程与技能培训、人员合理配置、企业文化建设有关。

(3) 进行部门级的关键绩效指标的提取。人力资源部的关键绩效指标包括招聘完成率、员工离职率、新员工合格率、员工工作效率的提高率、核心员工数等。

4.2 加强绩效考核的执行力度

4.2.1 选择与评价内容相匹配的考核主体

选择与被考核者在工作中有协作关系的部门或人员, 或是与被考核者绩效表现有重要影响关系的部门或人员作为绩效考核的主体, 使绩效考核主体与评价内容相匹配, 才能够全面、真实地反映被考核者的绩效表现。可选择的绩效考核主体有上级、同级、本人、下级以及顾客与供应商。

以人力资源部的社会保险专管负责人为例。该职位的工作流程是先由人力资源部进行社会保险的缴费基础及实际缴费额的统计, 统计后将数据上报到社会保险局等有关管理部门审核, 经审核无误后, 将缴费上报表交予财务部, 由财务部负责缴费。每月的社会保险审核缴费是有规定时间期限的, 如果超过规定期限就必须交纳滞纳金。因此人力资源部和财务部有业务上的协作承接关系, 并且共同承担“社会保险缴纳拖欠天数”这一绩效考核指标, 所以应选择财务部作为社会保险专管负责人这一职务相关绩效考核指标的考核主体, 其他的考核主体还应包括人力资源部经理 (上级) 与该职位的任职者本人。

4.2.2 合理制定评价方法与考核周期

由于管理类职位部分考核要素较难以用量化的指标衡量, 或者单纯以量化指标难以充分考核、了解其绩效表现。因此除了绩效考核表这一种考核形式外, 还可以采用其他方法, 多种方法综合考评。

公司原制定的绩效考核周期, 不论职位都要进行月度绩效考核。在实际的工作中, 受某些职位的工作职务内容的限制, 被考核者无法抽出足够的、合适的时间做绩效考核。比如工程业务部的管理人员, 他们的工作时间随工程量的大小而定, 并且工作周期、工作地点也不固定。因此可以对这些特殊部门的管理人员制定灵活的考核周期, 分别设置月度考核、季度考核、年度考核。工程业务部的考核周期可以随着工程的周期而定, 或者只做年度绩效考核。

4.2.3 对绩效考核的相关人员进行培训

公司原绩效考核方案之所以推行不下去, 原因之一就是考核主体与被考核者对绩效考核的目的、重要性认识不足, 对绩效考核要素、绩效考核指标理解不充足。因此应该组织一些宣讲或是培训活动, 培训内容主要包括绩效考核要素及绩效指标的制定过程, 绩效指标的正确含义, 绩效评价方法, 绩效评价的误区, 填写考核表的注意事项等。同时强调绩效考核的重要性以改善被考核者对绩效考核的抵制态度。

摘要：绩效考核作为人力资源管理的一个重要工具和手段, 在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要作用。一些地勘公司面临着巨大压力, 包括外部市场和内部管理体制改革的双重压力, 试图通过绩效考核改善现状, 以解决员工工作效率低的问题, 但结果却不甚理想。以某地勘公司为例, 研究该公司绩效考核工作中存在的问题, 分析了影响管理人员绩效考核效果的主要原因, 并提出了相应的解决对策。

关键词：地勘公司,管理人员,绩效考核,改进

参考文献

[1] (美) 道格拉斯·马克斯 (Douglas Max) , (美) 罗伯特·贝克尔 (Robert Bacal) .世界500强绩效考核标准[M].哈尔滨:哈尔滨出版社, 2005

[2]苏钧.现代企业人力资源管理[M].北京:中国致公出版社, 2007.1

[3]欧阳洁.绩效考核[M].北京:清华大学出版社, 2004.8

篇4：某房地产公司绩效考核方案

一、医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法

医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。

其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。

其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。

三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案

医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。

在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。

四、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献

[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.

[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.

（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）

作者简介

篇5：某公司薪酬方案与绩效考核体系

一、目的

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2)

根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

(1)一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;

(2)一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格(10%)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分

(注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)

②工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)

③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分)

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到)

注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

①销售业绩(40%)：平均销售任务完成率;换算成40分制。

②工作职责履行情况(10%)：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)

③临时工作任务执行情况(10%)：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。(依据下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录)

④业务技能测试(10%)：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。(由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)

注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。

2、机关职员考评

(1)机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办

(2)机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

(4)品行考评(占绩效考评成绩的25%)

①行为品格(5%)：从百分考评记录考评员工遵章守纪

从言语行为等典型事件考评员工职业素质

②工作态度(10%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。

合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况)

③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。(及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分)

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的75%)

①业务测试和专业知识测试(10%)针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。

②日常工作的自我管理情况(10%)如对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。(计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何?由上级主管进行评定，员工自己评定)

③临时性工作任务执行情况(10%)针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。(每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定)

④工作职责履行情况(20%)直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。(注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励)

⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

(1)管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。

(2)考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

(3)考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：(年度评议一次，上级评、下级评、同级评等)

行政部办公室平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容;

人事部公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等;

销售经营部主动、热情、灵活、敏锐等;

市场企划部机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等;

财务部认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等;

企管部灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。(典型事件加减分，或定期进行民主评议)

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

①部门工作安排与分配(10%)考评管理人员的工作统筹安排能力，(由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性)

②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(20%)考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。(上级领导评、其他部门评、管理人员自评)

③部门各项工作计划完成和目标达成情况(20%)考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。(企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定)

④部门临时工作任务的完成情况(5%)考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录)

⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。(从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评)

⑥各项财务指标考核(10%)经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦各项综合能力评定由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。(此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。)

⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。

注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、每个月企管部提供员工百分

篇6：某房地产公司绩效考核方案

筑石地产公司(以下简称公司除营销中心、物业中心的所有正式(转正员工均需参加考核。

第二条考核目的

(一通过对个人绩效进行管理和评估,提高个人的工作能力和工作绩效,从而提高组织整体的工作效能,最终实现组织战略目标;(二员工考核使各级管理者明确了解下属的工作状况,通过对下属的工作绩效评估,管理者能充分了解本部门的人力资源状况,有针对性地提出改进措施,有利于提高本部门的工作效率。

(三员工考核是在一定期间内,科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客观的考核标准,对员工进行评定,旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性,提高员工工作效率和基本素质;第三条考核原则

(一以提高员工绩效为导向;(二定性与定量考核相结合;(三公平、公正;(四多维度考核。第四条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面:

(一人才培养:通过考核要识别公司核心人才,为公司领导提供公司未来具有发展潜力的人员。

(二调职调薪:为岗位调整提供参考依据。(三年终评优:为公司年终评优提供参考依据。第二章考核方法 第五条考核周期

本次为年度考核,周期为2014全年,考核时间为2014年12月1日—2014年12月31日。

第六条相关部门的职责(一考核评审小组成员及职责

1、考核评审小组成员: 组长:王安华 副组长:曹亮

组员:吴悦春、龚宇、于勇

2、考核评审小组职责:（1、中高层人员述职考核评分;（2、中高层管理人员考核等级的综合评定;（3、最终考核结果的审批;（4、员工考核申诉的最终处理。

(二运营管理中心职责

作为考核工作具体组织执行机构,主要负责:

1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导;

2、对各部门考核过程进行监督与检查;

3、协助考核评审小组进行考核评审组织工作;

4、汇总统计考核评分结果并上报考核评审小组审定;

5、协调、受理各级人员关于考核申诉的具体工作;

6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;

7、为每位员工建立考核档案。(三各部门负责人的职责

1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;

2、负责向本部门员工传达考核方案的内容,并进行培训、指导;

3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;

4、负责本部门员工考核等级的综合评定。第七条考核关系

述职报告由考核评审小组负责评审,考核关系分为直属上级考核、直属下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系,见表1。

表1 考核关系表 考核对象考核关系

高层管理人员考核评审小组、总经理、同级、下级

中层管理人员考核评审小组、直属上级、同级、下级基层人员运营管理中心、直属上级、同级考核

考核对象人员范围: 高层管理人员: 于勇、刘秀文、张嵩岩、高长林、魏小秋(5人 中层管理人员: 项目发展中心:李迪、郝智(副经理 运营管理中心:曹亮(副经理

财务管理中心:王建锐(副经理、董志刚(副经理 行政部:刘林泊

工程管理中心:杜自东、潘丽萍、应虹、刘双武(副经理

产品研发中心:周伟、李晓燕(技术经理、庞钰涛(技术经理、刘建华(副经理 项目部:刘宪军、周飞(副经理、杜永学、薛鹏(副经理

客户管理中心:周炜勋、刘忠武(经理10人;副经理&技术经理10人 基层员工:略 第八条考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括计划考核维度、KPI考核维度(经营指标、综合素质维度等。每一个考核维度由相应的测评指标组

成,对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。第九条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

第十条考核程序

各考核人对被考核人进行考核评分;运营管理中心汇总所有人的的评分,根据得分确定被考核人的综合评定等级,上报总经理,审批后反馈到部门,由部门经理将最终考核结果反馈给被考核人。

第十一条考核等级的确定和限定

1、采用强制分配法确定人员考评等级。按照:A:优≥90分;B:良≥80分;C:中≥70分;D:合格≥60分;E:<60分为不合格;以拉开考评的等级差距。

2、层级不同,等级比例会有相应变化。

3、基层员工考评等级根据员工及部门考评分数,按照部门各等级比例确定。考核等级A和E的员工需经分管副总复核、考核评审小组审定。

4、考核周期内部门工作出现重大责任事故,或出现对公司造成不良后果的事件,本考核周期部门考评不的高过B等,责任员工的考评等级不得高过D等。

第十二条综合评定等级

(一根据个人评分情况与部门比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级,分别是A(优、B(良、C(中、D(合格、E(不合格,具体定义见表2。

表2 综合评定等级定义表 等级A(优秀

≥90分 B(良 ≥80分 C(中 ≥ 70分 D(合格 ≥60分 E(不合格 60分以下 定义实际表现显 著超出预期 计划/目标或 岗位职责/分 工要求,在计 划/目标或岗 位职责/分工 实际表现达 到或部分超 过预期计划/

目标或岗位 职责/分工要 求,在计划/ 目标或岗位 实际表现基 本达到预期 计划/目标或 岗位职责/分 工要求,无明 显失误。实际表现基 本达到预期 计划/目标或 岗位职责/分 工要求,在主 要方面有明 显不足或失 实际表现未 达到预期计

划/目标或岗 位职责/分工 要求,在很多 方面失误或 主要方面有

要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩职责/分工要 求所涉及的 主要方面都 取得比较出 色的成绩 误。重大失误。

(二比例限制:在综合评定等级时,对于不同层级人员有等级比例限制。具体限制比例见下表: 表3-1 综合评定等级比例限制表(适用于中高层 人员类别 等级比例限制 评定人A B C D E 高层管理人员20% 60% 不限制不限制不限制董事长、总经理中层管理人员30% 50% 不限制不限制不限制考核评审小组表3-2 综合评定等级比例限制表(适用于基层

等级部门得分≥90分80-90分≤80分 A 30% 20% 10% B 40% 30% 20% C 25% 40% 50% D 5% 10% 15% E 不限制百分比

注:人员少于6人的部门,采用四舍五入只进不舍的进位方式。第三章考核维度 第十三条考核维度与权重

针对不同的考核对象,考核维度与权重不同。(一高层管理人员

表4-1 高层管理人员考核维度、权重表 考核维度考核人考核权重 考核项

述职考评考核评审小组30% 综合素质考评总经理及同级70%(二中层管理人员

表4-2 中层管理人员考核维度、权重表 部门经理: 考核维度考核人考核权重

考核项

述职考评考核评审小组30% KPI考核(经营指标

总经理及直属副总30% 综合素质测评直属上级、同级及下级40% 部门副经理&技术经理(含本年度无经营指标经理: 考核维度考核人考核权重 考核项

述职考评考核评审小组30% 个人计划考核运营管理中心30% 综合素质测评直属上级、同级及下级40%(三基层人员

表4-3 基层人员考核维度、权重表 考核维度考核人考核权重

考核项个人计划考核运管中心30% 综合素质测评直接上级、同级70% 第十四条部门考核

部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门经理的年度考核得分即为部门年度考核得分。根据部门的考核得分排序,然后由考核评审小组参照中层管理人员评定标准确定各个部门的综合评定等级。

第四章述职考评考核标准 表5 述职考评指标及标准 指标

评分标准 A(优秀 ≥90分 B(良 ≥80分 C(中 ≥ 70分 D(合格 ≥60分 E(不合格 60分以下 1、2014年度工作总结(40%超额完成 各项任 务、成效 显著 较好地完 成了承担 的任务。成效较为

突出 基本完成 了各项任 务、有一 定成效 基本完成 了各项任 务,工作 效果一般 有任务没 有完成,工 作效果差 2、2015年度工作思路、规划(20%计划周 详、可行、措施得力 符合实际 计划较为 周详、有 一定可

行、措施 改进后可 以实行 计划简 单、可行 性一般、措施不具 体 计划简 略、可行 性一般、措施缺乏 计划粗糙、可行性差、措施缺乏

3、工作中存在问题及解决思路(30%问题客 观、真实。解决思路 有创新且

可行 问题较为 客观真 实、解决 思路较为 可行 问题分析 基本客 观,解决 思路勉强 可行 问题分析 基本客 观,解决 问题思路 模糊 问题分析 不清,解决 问题思路

模糊

4、对公司发展、管理的建议(10%着眼于全 局、针对 性强、对 集团发展 有积极价 值 建议较为 客观、较 有针对性 建议简 单,对情 况分析的 客观性和 针对性不 够 建议简 单、分析 不到位，客观针对 性不够 对情况缺 乏分析,建 议缺乏针 对性应付 了事

第五章综合素质测评 第十五条考核程序

1、前期宣导:让大家明确考核要反映出其自身真实想法。杜绝无效测评问卷的出现。

2、按部门人员及岗位层级制定问卷。

3、问卷测评(上级对下级采用实名制,平级及下级采用匿名制,具体测评方式及权重见下表: 表5 综合素质测评考核人及权重 序号员工等级测评人权重 1 高层

总经理30%平级:其他副总经理40% 直属下级:直管部门经理30% 2 中层直属上级:分管副总30%平级:其他部门经理30% 直属下级:部门员工40% 基层

部门经理40% 本部门其他全体员工60%

4、结果汇总。

第六章申诉及其处理第十六条申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向运营管理中心申诉。考核评审小组是员工考核申诉的最终处理机构。

第十七条提交申诉

员工以书面形式向考核评审小组提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第十八条申诉受理

(一考核评审小组接到职工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。

(二受理的申诉事件,首先由考核评审小组对员工申诉内容进行调查,然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的,考核评审小组上报考核评审小组处理。

(三申诉处理答复:考核评审小组应在五个工作日内明确答复申诉人。第七章附则

第十九条考核过程文件(考核评分表、统计表严格保密,考核结果只反馈到个人,不予公布。

篇7：某公司的绩效考核分析报告

一、考核方法的选取背景

鉴于公司目前考核体系尚不健全，员工考核意识淡薄的状态。本次考核主要采用360°全面考核评估法。360°评估又称为多渠道评估，是指通过收集与收评者有密切关系的来自不同层面的人员反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。这种考核法能够最大限度地避免由评估人所造成的不公正，进而保证考核结果的客观性和科学性。在现有的情况下，这样的考核结果员工也比较能够接受，因为考核的具体方式决定了考核不是一个人说了算。故选取360°全面考核评估来保证考核的公平、公正、客观、科学。

二、考核目的

对中层管理干部和部分基层员工的工作成果进行摸底，并进一步了解他们的工作能力和工作态度，为下一轮的人员配置、员工绩效管理等人力资源工作打下良好基础。

三、考核与被考核对象

1、被考核对象：

中层管理干部（14人）； 基层员工（14人）

2、考核对象：

中层管理干部（35人）；基层员工（24人）

四、考核时间

中层管理干部：2007年12月14日14：00---12月17日12：00；

基层员工：2007年12月17日17：30---12月19日12：30；

五、考核的具体形式介绍

1、考核指标的提取（具体考核表参照附件

1、附件2）：

（1）中层管理干部：中层管理干部的考核指标的选取主要从其业绩成果、执行 力、团队影响力、组织文化认同等16个有代表性的方面。

（2）基层员工：……。

2、考核的具体执行

本次考核主要是根据360°考核表进行评分，考核对象的选取主要从被考核人的直接上级、本部门同事、工作关系密切的其他同级同事、客观公正并有责任心的部分员工当中选取，以不记名的方式进行。

被考核者在此次考核中，同时又是考核对象，但是被考核者不对自己进行考核。人力资源部在发放考核表的同时，需告知评估人考核目的，递交时间以及填写当中的注意事项，以确保考核的保密性、严肃性和结果的有效性。

六、考核结果说明（参照附件3）

考核评估结果主要包括每项指标的单项总分、单项均分、单项评定等级、综合评定结果、优点与不足之处。

以下是中层管理干部综合评定结果汇总：

考核对象1 良好水平，总分2604.4，平均分78.92，单项均分4.08； 考核对象2 良好水平，总分2558.5，平均分79.95，单项均分4.07； …… ……

七、绩效反馈与面谈

人力资源部根据每个人的考核结果，将其反馈给被考核对象，并分别与之进行了绩效面谈，共同制定出绩效改进计划，使被考核对象明确自己的绩效改进方向。

八、绩效考核评估

1、考核方案本身

（1）在本次绩效考核的实际操作过程中，有以下问题存在：

a、由于时间原因，某些考核指标的选取不够科学化，比如中层管理干部的考核指标当中，有两项指标为客户管理、市场开拓能力，这两项指标主要针对销售岗位的中层管理干部来说的，如果作为非销售岗位的管理干部来讲，这两项指标就显得不太科学。

b、考核内容过于笼统，对所有中层管理干部的考核用得是相同内容的考核量表，而非根据岗位的不同，把考核内容作区分。这种情况在基层员工的考核表当中，对这个问题有所避免，但是做得还不够细

c、考核实施之前，没有对绩效考核相关事宜进行培训，造成部分员工对此次考核的不理解，并产生排斥心理。员工的考核意识比较淡薄，再加上后期缺乏相关的培训引导，给本次的考核工作造成一定的困难。

d、从递交的考核表当中发现，对于考核表当中的优点与不足之处，评语显得比较空泛，没有落实在具体行为当中。这就让受评人看到考核结果时，不太清晰自己究竟的哪些方面做得不到位。

（2）绩效考核方案改进措施

a、确定考核指标前，根据各个岗位的具体要求，充分展开调研工作，和各部门员工配合，制定出个性化、科学化的考核指标，确保考核内容的有效性。人力资源部根据此次考核当中存在的问题，在接下来的考核工作当中，尽可能地做到规范化。仓库员工的考核量表（参照附件4）和服务部的考核量表正在进行不断优化，以避免出现类似问题。

b、针对前期员工对本次考核的反应，以后在实施新的考核方案之前，都会对此进行相关的培训，确保评估人充分理解考核的目的和考核当中的注意事项，同样也使被评估者明白组织的期望，确认自己在工作当中的努力方向，以便使员工由现在的被动管理逐渐转变为员工的自我管理。

2、考核者（受评人）的绩效改进计划

本次绩效考核后，由人力资源部和受评人的直接上级根据绩效考核结果，共同对其进行了绩效面谈，确保其明确目前自身所存在的不足，并与受评人共同制定了下一步的绩效改进计划，让受评人认识到下一阶段自己在工作当中的努力方向和注意事项。

此次考核，虽然存在一些方方面面的不足之处，但因为考核方法和考核对象的选取比较科学，一定程度上弥补了考核本身所存在的不足之处。就考核结果来说，还是相当有效的，能够反映中层管理干部和部分基层员工的工作业绩、能力和工作态度，而且在进行绩效面谈时，受评人也比较能够接受。总之，员工对此次考核工作的结果还是认可的。人力资源部也会继续努力，使公司的绩效管理工作更上一个台阶。

附件1：中层考核表附件2：基层考核表附件3：考核评估样表附件4：服务部员工考核表附件5：仓库员工考核表

评述：

1.该模板框架可以做为公司绩效考核报告的参考框架； 2.考虑自己公司的实际情况进行血肉的完善；

篇8：某房地产公司绩效考核方案

培训作为人力资本投资的主要方式之一, 在人力资本增值中发挥不可替代的作用, 在企业发展中处于重要地位。培训效果评估是整个培训系统不可或缺的组成部分, 保证培训系统循环的完整性, 为改进培训提供判断依据, 并检验受训者技能或行为的改进效果, 促进提高员工参与培训的积极性。而目前很多企业往往更关注培训方式的改善和培训项目的增加, 对培训效果评估往往流于形式。

国内外学者对培训效果评估进行了较为深入的研究。美国学者柯克帕特里克提出了包括“反应层级、学习层级、行为层级和结果层级”的“柯式四级评估模型” (1) , 至今在美国仍被广泛应用。学者们也对该模型不断的深入研究并不断完善, 并产生了Hamblin的“五级评估模型”和Jak Philips的“五级投资回报率模型”等。我国学者在关于企业培训效果评估方面的研究成果主要包括定性评估法、定量评估法和定性定量结合法。其中定性评估法又包括目标评估法、关键人物评估法、比较评估法等;定量评估法包括问卷式评估法、收益评估法等;定性定量结合法包括FIF评估法、绩效评估法、集体讨论评估法等。 (2)

1 案例分析

1.1 案例背景

本文案例研究的企业系某房地产物业公司, 内设3个职能部门和4个物业服务项目中心, 员工队伍50人。自2012年成立以来, 陆续承接上级地产公司投资开发住宅项目、文体中心等项目的物业管理服务, 累计服务管理面积约25万平米。

本文借助国内外学者对培训效果评估的理论基础, 通过调研访谈和案例分析的研究方法, 按不同的培训时间和阶段分层次进行培训效果评估指标及评估方式的再设计。物业公司为调研访谈提供了大力支持, 为获得有关情况提供了便利性, 对保证本案例研究的可信度起到了关键作用。

1.2 问题分析

物业公司注重员工培训, 年度财务预算安排职工教育经费, 定期开展各种专业培训活动。通过调研发现培训评估环节只单纯测试培训传授的内容, 没有把培训后员工行为改变与员工的绩效考核相挂钩。

通过访谈记录表以及对上述公司的培训现状分析, 归纳出公司在培训效果评估方面主要存在以下问题:

(1) 培训评估的层次不够深入, 多数培训评估并未完全深入到受训者的工作行为及态度转变、能力提升、绩效改善和企业效益等层次上来, 评估工作停留在反应、学习层面, 行为层面评估不够全面。 (2) 培训评估方式较单一, 公司主要是以考试的形式进行培训项目评估。考试固然是一种有效地考核方式, 但并不是所有的评估内容都是用考试的形式。 (3) 评估与实际工作脱节, 更多是在培训刚结束时进行评估, 在行为层面上的评估倾向于“点到为止”, 另外忽略了将培训项目与公司绩效联系起来进行评估, 这就使得评估与实际工作脱节。

1.3 模型构建

针对物业公司培训评估存在的问题, 提出培训效果评估模型的构建方法, 如表2。

按照评估时间和评估方法与柯式评估四层次的关系, 将培训评估贯穿于整个培训的循环系统当中, 根据培训特点对培训效果进行评估。四个层级之间是逐级递进的关系, 无论在评估时间和评估方法上都有所区别, 但培训效果的评估结果最终必须通过这四个层级反映出来。从评估时间上看, 从反应层到结果层, 是一个连续不断的评估过程, 并且每一个层级都有相对应的评估时间;从评估方法上看, 根据各评估的阶段与评估的重点不同, 模型将以上各评估方法相应地运用在各层次评估当中, 以考察受训者的反应、知识、行为、绩效等方面的评估效果。

1.4 方案设计

1.4.1 实施流程

培训效果评估是一个培训流程的最后环节, 它是对培训活动实施成效的评价与总结, 同时评估结果又是以后培训活动的重要输入, 为后续培训提供培训项目、培训需求、培训效果等方面的依据。培训效果评估可分成三个步骤:评估的准备、实施和总结阶段。

在准备阶段, 采用科学有效的方法和技术进行培训需求的分析, 这是培训评估的基础。在培训实施前, 物业公司培训管理部门应明确培训评估的目的、数据收集方法和数据类型, 并从定性和定量两个方面收集评估所需的数据。在实施阶段, 把培训评估分为反应、学习、行为、结果四个层面, 物业公司培训管理部门针对各层面的评估选择合适的评估方法和评估时间进行评估, 将收集到的评估原始资料进行科学、客观地分析。在总结阶段, 将资料分析的结果进行整理形成培训评估报告, 并及时在物业公司内部进行传阅和沟通, 收集对报告的意见建议, 以达到对培训项目进行调整的目的。以下将从反应层面、学习层面、行为层面、结果层面四方面来进行具体的培训评估的分析。

1.4.2 反应层面培训效果评估指标

反应层评估的目的是分析受训者对培训项目的满意度。物业公司员工培训的反应层评估指标可为定性指标, 包括培训时间、场地设施安排、课程内容安排以及培训讲师的授课风格等。具体指标如表3。

公司员工培训效果的反应层指标数据的收集方法可采用问卷调查、面谈等方式。一般在培训结束后, 完成反应层指标的数据收集工作。另外, 在培训活动开展时, 可以邀请一至两名公司高管人员到场, 监督培训项目实施。培训结束后向上级领导进行汇报, 以弥补调查问卷数据的可靠性。

1.4.3 学习层面培训效果评估指标

学习层面的评估是分析评估受训人员在知识、技能等理解、掌握和使用程度。学习层面的评估指标内容可分为知识成果和技术成果。物业公司培训的知识成果一般应包括公司战略、礼仪常识, 沟通技巧等等。技术成果评价的是受训者是否学到了技术, 技术的水平是否得到了提高, 一般包括操作规范等。具体指标如表4。

该层级评估在培训结束后立即进行。物业公司培训管理部门可通过笔试、情景模拟、技能实践、角色扮演等来了解受训人员对培训知识、技能的掌握程度。偏重理论知识的培训, 可在培训前后用同一标准对受训者进行测验, 并对照分析;偏重技能的培训, 可通过情景模拟、技能比赛, 测评所学技能的掌握和熟练程度。由物业公司培训管理部门培训档案, 记录测评结果, 为后续绩效考核和岗位调整提供依据。

1.4.4 行为层面培训效果评估指标

行为层面的评估主要是测评受训人员在培训后其行为变化情况。结合物业公司所在行业特点与员工的工作行为特点, 行为层面评估主要设定包括:工作效率、职业态度、工作协作、准确度等指标。具体指标如表5。

行为指标水平反映受训人员将培训所学知识、技能运用到工作中改变工作行为的程度, 应该在培训结束后3-6个月内进行。由物业公司培训管理部门利用多种途径进行行为层面评估: (1) 可以通过对比受训人员培训前后的绩效考核; (2) 对受训者的下属员工、同级员工和其直接上级进行访谈; (3) 对业主的满意度调查, 通过网络留言和网络评价的中间媒介, 间接对受训人员的行为是否发生变化作出判定。

1.4.5 结果层面培训效果评估指标

培训在结果层面的效果是指从公司的角度判定培训给带来的效益。结合物业公司业务特点, 结果层评估指标主要内容如表6。

结果层指标是物业公司最关注的量度指标。由物业公司对比培训前后的物业费收缴率、成本、利润等, 衡量培训所带来的收益增长了多少, 从而确定培训的效果。该层级指标的数据收集方法多样, 客户服务、员工职业发展等数据可来源于公司的内部工作记录, 结合对受训人员的直接主管或下属的访谈, 获得受训员工在培训结束后该方面的指标改进程度。当然, 培训效果评估的工作除了培训部门本身的执行外, 离不开其他部门支持, 需要公司整体的支持力度, 以保证培训效果评估的顺利开展和有效进行。

2 研究结论

首先, 本文通过调研了解指出物业公司在培训效果评估中存在三项问题。其次, 以柯克帕特里克四级评估模型为基础, 设计了物业公司员工培训项目评估的培训效果评价指标和评估方法。培训效果评估还是一个有待深入研究的领域, 对培训项目效果以及培训产生的收益等问题还需深入分析。

参考文献

[1]陈雁枫.培训效果评估及其在企业的运用[N].上海交通大学学报, 2007, 4.

[2]李婉.浅谈如何针对企业中层管理者开展有效的培训[J].科学学与科学技术管理, 2007 (S1) :137-139.

[3]刘若鸣.谈如何评价培训的有效性[J].技术经济与管理研究, 2003 (S3) :110-111.

[4]宋夕平.浅析柯氏模型在培训效果评估中的运用[J].科技管理研究, 2007 (S2) :244-246.

[5]袁凌, 朱瑞娟.国外企业培训效果评估方法的比较分析[N].湖南经济管理干部学院学报, 2004, 10.