房地产绩效考核方案

房地产绩效考核方案（精选6篇）

篇1：房地产绩效考核方案

房地产绩效考核方案

绩效考核和奖金管理基本规定

第一章 总 则

第一条 为保证集团总目标的实现，促进企业良性发展，规范各层级的管理责任，特制

定本管理规定。

第二条 本管理规定明确了项目公司实施绩效考核必须遵循的基本原则，规范、统一项

目公司绩效考核和奖金管理，同时对项目公司的经营业绩、经营状况进行合理评估，鼓励项

目公司提高投入产出效益。

第三条 本规定适用于珠江湾项目公司。

第四条 本管理规定中的绩效考核体系以综合经营效益作为考核的基本内容。针对不同

层级组织和个人设定不同的考核侧重点，考核指标体系是考核内容的具体化，按各种指标体

系进行考核的结果与奖金挂钩，考核得分直接决定以计提额为基础的奖金发入比例，其对应

关系见附表。

第五条 绩效考核体系按不同的考核层次展开，并最终考核到个人。

1、各层级组织内部个人的考核，分为两类：一是项目公司总经理、副总经理，此类人员

考核标准按以下两个指标：ⅰ、《经营责任书》中签订的各项指标的完成情况 ⅱ日常

工作中，项目第一、第二负责人管线各部门得分的最终平均分（按第一负责人管辖工程部、开发部、规划设计部、办公室、财务部 第二负责人管辖策划部、销售部）。二是除以上人

员以外其他员工的考核。对其他员工的考核又分为两种情况：一是各部门经理、副经理的考

核，二是其他员工的考核，其他员工的考核由各部门负责人自行进行，项目公司将对各部门

进行考核，该部门的最终得分将成为部门负责人（经理、副经理）的得分，其他员工的考核

由考核小组(由集团办公室和项目办公室考核岗位组成)按照岗位职责标准统一考核。

第六条 为保证绩效考核工作有序、有效进行，项目公司办公室必须设立绩效考核岗位，落实与本层级组织及个人有关的考核工作。

第七条 项目公司酌情考虑各工作岗位的工作量及贡献程度，确定各岗位的奖金分配比

例。各岗位的奖金分配比例经审批确定后不可随意更改，如出现人员变动、级别变更等情况，仍应按照年初确定的奖金分配比例进行分配。但如因业务发展的重大调整而导致部门、人员

出现重大变化的，可由各部门于年末将变更原因、变更后奖金分配比例上交项目公司，再由

项目公司报集团总部审批。

第八条 本管理规定中奖金的计提额来自当年实现的销售额： 70百分号 的奖金计提与 当期

实现的净利润额挂钩（具体参照经营责任书），30百分号 的奖金额计提自当期实现的销售额。一

线销售人员的奖金计提额全部来自其当期实现的销售额。

第九条 一线销售人员的奖金含在项目公司的奖金总额中。项目公司根据计提比例和考

核成绩计算出应发奖金总额。

第一部分 绩效考核管理规定

第二章 基本规定

第一条 考核结果的审批权限界定：

考核结果的审批权限界定分为三种情况：

第一种：项目负责人的考核结果审批权在集团总部。

第二种：项目各部门经理的考核结果审批权在项目公司。

第三种：除以上人员以外的其他员工的考核结果审批权在其所属部门的第一负责人。

第二条 考核期间确定：月度考核的期间分别是上月26 号到本月25 号，12 月份的考核

期间是11.26—12.31，1 月份的考核期间是1.1—1.25。

第三条 生产调度会的主要职能是反映各项目的经营情况和存在问题，协调安排好下月的工作，为顺利完成任务提供保障。经营状况评估会和生产调度会确定的数据是

各项考核指标的数据来源。

注：经营状况评估会成员：集团财务副总、开发副总、设计及工程副总。

第三节 项目公司内部的考核管理

第一条 考核周期：项目公司对其各部门的考核程序：考核期结束后6 个工作日内，各

部门对各自考核表中的各项指标根据经营状况评估会和生产调度会中的数据以及工作完成情况进行预评分，项目公司办公室根据两会数据及工作完成情况进行审核打分，然后将考核

表分别报送其上级领导审定最后得分。

第二条 项目公司一线销售人员的绩效考核实施细则由项目公司根据实际情况按照以下

原则自行制定。

1、对一线销售人员实行月度考核和考核，考核侧重点是业绩指标。

2、对一线销售人员的考核由销售经理主持进行。

第三条 考核成绩计算：

1、项目公司各部门的考核成绩为其考核表的最终得分，该成绩同时也是该部门考核成绩

2、以上各部门的考核表由项目公司制定，报集团公司办公室备案后方可使用。

第三章 绩效考核结果的应用

第一条 绩效考核评估结果与工资调整及职位晋升挂钩。的考核结果作为任期中管

理的主要依据。

第二条 对绩效考核不合格的员工进行调整。

第三条 绩效考核结果与奖金挂钩。具体的奖金计算及发放方案见奖金管理规定。

第四条 绩效考核结果供人才储备及员工的培训开发时参考。

第五条 申诉：员工对考核结果有异议，可向办公室提起申诉。

第四章 奖金计提及发放管理规定

第一节 各层级奖金计提及发放管理规定

第一条 项目公司的奖金计提比例须由集团公司进行详细测算并于每年2 月10 号之前审

批后方能确定执行。

第二条 月度奖金按本各级别每月固定奖金额与考核成绩挂钩（办法另定）发放，年终

按当年实际计提奖金总额及考核成绩结算项目公司整体全年应发奖金，扣除当年12 个

月已发奖金即为年终应发奖金。

第二节 销售人员奖金计提及发放管理规定

第一条 销售人员的月度工资构成为：底薪＋销售奖金。

第二条 销售人员的奖金按其实现的销售额进行计提，计提比例参照《销售奖金方案》。

第三条 销售人员的月度奖金当月发放80百分号，20百分号作为年终奖于春节前发放。

第三节 其它奖金计提及发放按管理规定

第一条 大盘跟踪销售奖金计提规定

1、对一次性售出12 套以上（含12 套）或一次性销售额达700 万（含700 万元）的，视

为大盘销售。

2、销售部于销售跟踪开始前确定提供信息的部门或个人、跟踪人员名单、责任及奖金分

配比例，报项目公司、项目审定再报。并报项目公司管线副总审定后作为奖金分配的依据。

未参与跟踪的人员不可进行该奖金分配。

3、收到10百分号房款后，方可发放以上销售提成奖金。

第二条 关于内部员工非售楼人员介绍买楼的奖金计提规定。

内部员工非售楼人员依靠个人关系获得信息并成功促成的：对于非大盘销售，以售楼人

员的奖金计提标准按销售人员奖金管理规定计算奖金，在相关人员之间进行分配。其中内部

员工和售楼人员各占奖金的50百分号，销售额不计入销售人员的累计销售额。

第三条 首盘、尾盘项目的奖金计提管理规定。

1、尚未开售的项目（首盘）月度预提奖金方案须由项目公司提前给予集团审批。

2、未开售项目预提的奖金应在项目开始销售的当月开始进行抵扣。具体的抵扣方案由项

目公司制定后报集团审批确定。

3、每个项目在开始销售并抵扣结束后，必须将项目公司每次计提奖金的一定比例作为尾

盘奖金进行提留，用于在项目进行尾盘销售阶段时，发放尾盘管理人员的奖金。项目公司必

须提前制定具体的尾盘奖金提留及发放方案报集团总审批。

4、当项目整体出售率（项目住宅销售套数经率）累计达到98百分号该项目公司人员不负责其

它项目时，可申请发放尾盘奖金。

第四条 销售奖金管理规定：

在特殊销售时段（如五

一、国庆等），集团总部因项目销售业绩优异而发放的奖励，由

集团支付。

第五条 营销费用节约额外奖金计提规定：

为了鼓励各项目公司提高投入产出效益，节约营销费用，特设立营销费用奖。此部分额

外奖励并入年终奖金总额中一起发放，按相关的奖金发放办法执行。具体实施细则如下：

营销费用节约奖励的具体实施细则如下：

1、获得营销费用节约额外奖励的前提是销售收入、实收均价两项指标都达到目标值。额

外奖励总金额为营销费用节约总费用的5百分号。

2、如果项目公司 的营售费用（包括联合展销的分摊数和品牌费用的分摊）年累计额有

节约，则项目公司的相关人员可获营销售费用节约奖励。

5、项目公司营销费用节约奖金从集团公司发放。

第五章 奖金计算支付管理规定

第一条 奖金计算期间及发放时间：

1、月度奖金计算期间 上个月的1 号到30 号（或31 号）：于次月发放。

2、年终奖金计算期间：1 月1 日到12 月31 日 其中1/3 于次年的6 月1 日发放。

3、工资与月度奖金同在考核月份的次月发放。

4、工资于每月9 号发放，奖金于每月20 号发放。

第二条 员工异动时奖金计算办法：

1、初级员工实行定额奖金，试用期不计发奖金 中级员工试用期奖金按照同级别人员奖

金的50百分号进行计提，高级员工试用期奖金按照全额计提。员工入职不满三个月不计发奖

金。

2、员工辞职或被公司辞退，按实际工作天数计发奖金，在奖发放前辞职、辞退的员

工不予计发年终奖金。

3、年中因工作调动离开原岗位（包括调往关联公司），月度、季度、年终奖金按在各单

位实际工作时间由各单位分别计算。

4、员工请假（不含带薪假）当月累计请假超过三天的，按当月实际出勤天数计发月度奖

金 全年累计请假超过半个月未满一个月，按年终奖金的80百分号发放 满一个月未满两个月，按年终奖金的60百分号发放，请假超过2 个月的，不给予发放奖金。

5、员工迟到、早退、旷工等按考勤制度的规定累算缺勤天数（如：旷工一天，计为缺勤

两天 旷工两天，计为缺勤半个月……）

6、员工转正后按照转正日期开始计发全额奖金。如未能在实际转正当月发放全额奖金，则在转正通知发放月对差额进行补发。

第六章 奖惩规定

第一条 在奖金计提和发放过程，各项目公司必须保证相关数据准确。对于数据偏差在±5百分号及以上的，扣发在发现的当月相关责任人两倍的月度奖金。对于年终销售额和净利润额的数据统计，如果偏差在±5百分号及以上的，扣发相关责任人当年的奖金。

第二条 对于额外奖励，如果由于相关数据不准确造成多计提额外奖金，经发现查实后，收回多计提的额外奖金。同时，对相关责任人按上条规定进行处罚。

第三条 各单位必须严格以考核成绩为依据发放奖金，不得徇私舞弊。对违反该规定的，视情节轻重按行政奖惩规定对相关责任人进行处罚。

第四条 对于违反本规定其它条款的，视情节轻重按行政奖惩规定对相关责任人进行处

罚。

第四条 本管理办法自2004 年1 月起实施。

考评结果（x）奖金发放比例

x≥100 分 以100 分为基数，每增加1 分，发放比例增加1百分号

95≤x＜100 100百分号 90≤x＜95 95百分号 85≤x＜90 90百分号 80≤x＜85 85百分号 75≤x＜80 80百分号 70≤x＜75 75百分号 65≤x＜70 70百分号 60≤x＜65 65百分号 50≤x＜60 60百分号 40≤x＜50 50百分号 x＜40 无月度、奖

篇2：房地产绩效考核方案

1.1直接目的是客观地分析和评价员工工作职责的履行和工作实际的效果，提供真实可靠的人力资源管理和开发的.相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展;

1.2采用目标管理体系，公司制订总发展目标，然后分级分解的管理办法;

二、考核原则

2.1绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核。

2.2分析考核原则：按岗位职能设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价。

2.3一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据。

2.4一个辅助原则：员工和部门经理的最终考核结果受部门整体考核结果影响。

三、考核组织

3.1公司成立考核领导小组，由总裁办成员组成，日常办公设在企管部，由企管部绩效主管具体承办。

3.2各部门对考核评价有不同意见，可以直接向总裁办书面申明，由总裁办裁决。

四、考核方式

4.1采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法(部门整体工作目标达成情况)对部门进行考核。

4.2员工考核由主管上级进行评价，再结合部门考核结果确定员工最终考核结果;

4.3根据公司下达的季度工作目标分解表建立部门工作目标，由直接领导对部门工作目标达成情况考核并结合相关联部门的评价确定最终考核结果。

4.4采用季度考核和年终考核。

五、考核内容

5.1员工主要考核内容：

专业知识和工作能力，岗位职责的履行，部门职责的履行。

5.2部门主要考核内容：

部门工作目标完成情况， 部门合作协调关系。

5.3高层领导考核：

以所管辖部门考核结果为准，主管多个部门的按照考核评均分计算。

六、考核程序

6.1作为季度和年度考核的依据，员工每周应向上级主管提交工作周志，主管阅后评价并签字，并记载相关信息作为下属季度考核依据。

6.2季度终结进行考核时，部门主管根据所记载信息和员工工作目标完成情况，填写《员工考核表》打分并签字，然后交企管部。部门主管的考核表由主管领导考核。

6.3部门每周五填写《部门周工作目标考核表》，并确保与主管上级沟通完毕，每季度填写《部门季度工作目标考核表》，然后交上级领导考核评价;

6.4各部门考核表打分完毕，交企管部统计，统计结果经员工和部门签字确认，然后造表发放季度考核工资。

七、考核注意事项

7.1员工季度考核工作由企管部组织。考核结果由被考核者与主管上级共同完成，即每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由企业管理部组织，并进行相关沟通和统计工作。

7.2各部门于每季度的第一个月4号前将上季度每个员工的考核量表及部门考核表交至企业管理部，由企业管理部完成对数据的统计。

7.3企业管理部于6号前将每个员工上季度根据考核分数报至财务部，财务部将在8号前将绩效工资发给员工。

八、考核表

8.1考核工作使用公司企业管理部统一印制的考核表。

8.2考核表的考核标准由企业管理部根据部门应履行的职能和员工所需能力和岗位职责制定。

8.3考核表的统计工作，岗位责任评价尺度和目标管理考核采用百分制计算， 员工最终考核成绩=个人考核分×80%+部门考核分×20%;部门负责人考核成绩=个人考核分×50%+部门考核分×50%。

九、考核结果

9.1如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起2日内向企业管理部提出书面投诉，逾期不提出异议视为同意。对于投诉，由企业管理部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查、协商解决，必要时由总裁办公会最终裁决。

9.2年终考核时，考核结果为季度考核分数的平均数，即年度考核分数=∑季度考核分数÷4

十、考核责任

10.1原则上由部门正职担任。部门负责人由主管领导考核。

10.2不能在规定日期内上交的，视为考核者工作失误，由此引起的绩效工资不能按时发放的责任由考核人承担。企业管理部有权对未按时送达考核表的考核人处以罚款，罚款金额为其绩效工资的10%。

十一、发放

11.1绩效工资占工资总额的20%，季度考核工资额=月绩效工资×考核分数%×3

11.2考核期内不发放绩效工资，考核期终结时，按照季度考核结果发放绩效工资，绩效工资随同每季度最后一个月的工资发放。

评分表

考核得分 对应核发绩效工资

60-100 60-100%

59以下 不发放绩效工资

十二、附则

12.1本制度自20XX年10月1日开始实施;

12.2试运行期限为20XX年第四季度;

12.3本制度由企业管理部负责解释。

十三、支持性文件

13.1、员工工作周志

13.2、部门周(季度)工作目标考核表

13.3、各部门职责和员工岗位规范

篇3：房地产企业绩效考核应用分析

所谓的绩效考核, 即运用科学的手段并在相关指标的要求下, 对于企业内部员工或者部门的工作成绩进行相应的评估和认定, 并以其结果来评价工作的效果, 进而促进企业经营管理实践的发展。

上个世纪20年代的美国, 著名的统计学家沃特·阿德曼·休哈特提出, 企业所做的计划并不应局限于理论层面, 而应当有“执行”和“检查”两个重要步骤。此后, 企业管理学家和统计学家戴明对于沃特·阿德曼·休哈特的“计划-执行-处理”这一思想进行了发展和完善, 将“处理”这一步骤加入, 即企业对于执行计划中并不理想的情况进行妥善处理, 以期取得最为理想和结果。

二、绩效管理的重要作用

首先, 对于企业而言, 绩效考核使得企业经营中所需要的各种手段, 被非常科学的下放到了不同的单位和工作人员之中, 采取有效地绩效考核便可以保证其工作效率的实现, 从基础上促进企业的整体发展。

其次, 采取绩效考核, 可以通过工作目标的是否实现来判定部门和工作人员的工作效果, 从而非常直观、科学的判定其中存在的不足, 并且进行相应的分析, 了解其成因, 以采取各种科学的手段予以解决。

最后, 从员工的角度而言, 绩效考核无疑是对于其工作最为客观、有效的评价, 通过绩效考核, 员工工作的成绩会得到肯定, 而其中存在的不足也会得到客观的展现。

三、我国房地产企业在进行绩效考核过程中存在的不足和缺陷

上个世纪90年代, 随着改革开放的逐步深入, 绩效考核这一理念逐渐传入我国, 并得到极大地推广, 许多企业纷纷意图构建属于自身的绩效考核制度。但是, 由于各种主客观因素的限制, 这些措施并没有起到应有的作用, 尤其是在房地产企业中, 这些不足和缺陷便更为明显。

1. 房地产企业的特殊性。

较之其他行业的企业而言, 房地产企业的特点十分明显, 其不仅具有极强的专业性, 而且投资较大、资金回收过程较为漫长, 涉及的各个层面也较为复杂。正因如此, 这就必然对于房地产企业自身的经营和管理能力提出了极高的要求。如今, 我国房地产企业已经从高速的非常态发展期进入了转型期, 房地产企业自身也不再将纯粹的经济利润作为最为直接的需求, 而是更为看重长期、健康、可持续的发展。正因如此, 这就要求其包括绩效考核在内的各种经营和管理实践必须与时俱进, 从而起到应有的作用。在这一过程中, 由于长期以来的思维影响, 房地产企业的经营和管理者对于绩效考核的认识和重视程度存在着一定的不足, 这就从主观上影响了我国房地产企业绩效考核事业的发展。

2. 绩效考核体系不科学。

由于对于绩效考核的认识程度不够和实践经验的欠缺, 在进行绩效考核的过程中, 整个体系和方法欠缺科学, 不仅对于复杂的实际情况未能构建出有针对性的考核内容, 而且对目标设计也不科学, 整个体系存在着的极大地缺陷, 如将不同专业、不同业务的员工以一个指标体系进行考核, 这无疑是极为不科学的。

3. 缺乏远期思维。

房地产企业逐渐走向可持续发展是时代的必然要求, 但是在如今的实践之中, 许多房地产企业在进行绩效考核的过程中, 过于看重员工创造的短期经济利润, 缺乏长远的认识, 导致绩效考核成为一种会计手段, 无法促进企业的生存和发展。

四、我国房地产企业绩效考核工作的相关建议

1. 树立正确绩效考核理念。

一个企业的绩效考核工作的成效直接关系到整个企业管理和经营的有效进行, 也直接关系到企业在激烈市场竞争中是否能够取得生存和有效的发展。因此, 对于这一经济管理的实践内容, 企业的管理和决策者已经相关部门、员工必须提高认识, 从根本上树立正确的绩效考核观念, 尤其是企业的经营和管理者必须要清醒的认识到, 绩效考核事关整个企业眼下的生存和未来的发展, 也是自身实现经营和管理决策最终重要的依据之一, 亟需加以正确的认识。除了在观念层面对于绩效考核的重要性有一个基本认识之外, 房地产企业还需要认识到绩效考核的最终目的是通过考核发现员工绩效完成中存在的问题, 并进行改进, 避免陷入一个为了考核而考核误区之中。

2. 建立科学的绩效考核体系。

绩效考核指标设计是绩效考核工作的重中之重, 针对当前房地产企业绩效指标体系中存在的各种问题, 房地产企业需要有针对性在绩效指标体系设计方面进行调整以及完善, 构建一个科学合理的绩效指标体系, 依据这一指标体系更加有效的评价员工绩效水平。在绩效考核指标体系设计方面, 房地产企业单位重点注意以下几个方面:一是指标体系全面性与重点性兼顾, 这要求绩效指标要覆盖方方面面, 避免指标出现遗漏, 同时突出重点, 合理搭配各种指标, 绩效指标主次分明, 有所侧重。具体来说就是不仅仅要有考核员工知识、技能方面的指标, 也要有业务、服务方面的绩效指标, 既要有财务角度、客户角度方面指标, 也要有学习成长、内部流程方面的指标。重点性原则是指不同的绩效指标之间权重设置要注意合理, 重要指标权重高一些, 不重要的指标权重低一些, 而不是将所有的指标一视同仁。二是过程导向指标与结果导向指标兼顾, 房地产企业绩效指标不仅仅是要评价绩效结果如何, 同时还要考察绩效完成行为的合规性, 如果仅仅考察结果指标, 而忽视行为指标, 很容易导致员工行为失范。三是灵活性与操作性兼顾, 房地产企业绩效指标体系要保持一定的灵活性, 能够根据绩效考核的变化来进行调整和修改, 同时绩效指标要容易获取, 指标获取成本低, 同时指标要具有良好的相关性, 能够准确的反映出来员工真实绩效。

3. 改进绩效考核方法。

房地产企业在绩效考核方法方面需要不断创新, 根据绩效考核工作开展的需要, 积极引入新的绩效考核方法, 尽快摒弃目前简单排序、强制分布为主的, 粗暴色彩浓厚的绩效考核方法, 充分意识到绩效考核的最终目的就是要提升以及改善员工绩效, 应该围绕这一目的来进行绩效考核方法的选择。围绕绩效考核最终目的引入更加有效的绩效考核方法。本文认为房地产企业需要在绩效考核方法层面应采用目标管理、平衡计分卡及关键绩效指标法相结合的方法。绩效考核分别从财务维度、客户维度、学习成长及内部流程等四个维度进行员工绩效指标的设计, 这样可以从一个更加全面的角度来分析员工绩效水平。具体指标设计中引入目标管理方法, 管理者及员工一同协商具体指标, 明确各项指标权重的具体分配, 具体考核层面应注意选择关键绩效指标, 将与员工绩效高度相关的关键指标作为重点评估对象。通过这种效度以及信度更高的绩效考核方法的引入, 一方面可以更好地把握员工绩效水平, 另外一方面则可以更好的发现拖累员工绩效水平的具体因素, 并针对这种因素来进行绩效考核的改进, 实现绩效考核效果的持续提升。

五、结语

总而言之, 绩效考核是一项非常复杂, 对于企业未来的生存和发展起到极为重要作用的企业经营和管理活动, 房地产企业的经营决策者必须提高自己的认识, 采取各种方式来促进自身绩效考核工作的发展。

参考文献

[1]张静霞.立基房地产公司员工绩效考评体系设计与应用研究[D].兰州大学, 2008.

[2]沈佳磊.中小房地产企业绩效考核研究[J].现代交际, 2013, 12 (32) .

篇4：国有房地产企业绩效考核

目前绩效考核的理念已经被大多数国有企业所接受,“平衡计分卡”、“KPI”等绩效考核的方法也被大家所熟悉,许多企业也纷纷建立以战略为导向、从绩效计划到绩效反馈与应用的一整套先进的绩效考核体系。但先进的并不一定是最有效的,在实际实施过程中“先进的绩效考核方案”往往存在很多问题,尤其在许多国有房地产企业,受房地产业务的特性以及传统管理体制和思想的影响,绩效方案的实施效果更不尽如人意。本文就国有房地产企业在绩效考核中遇到的几个具体问题进行分析和探讨,希望能对国有企业的绩效考核有所帮助。

考核多元化,不搞“一刀切”

经过多年来的发展,很多国有房地产企业改变了原来“德、能、勤、绩”的考核方式,转而进行KPI考核,从战略目标出发进行指标分解,建立了从公司战略目标到部门目标再到岗位目标的一整套目标体系。这应该算是一种进步,但很多国有房地产企业在转变过程中存在两个问题。

第一,完全放弃“德、能、勤、绩”的考核而仅仅采用KPI指标考核。

KPI指标考核仅考核员工的工作结果,无法全面、客观地反映员工的贡献。在员工的绩效考核中,我们应该更加多元化地考核员工,除了考核员工的工作结果外,还需要兼顾结果、行为与个人特质。虽然“德、能、勤、绩”的考核方式在考核内容上有所欠缺(考核指标不明确,无法直接反应员工的工作业绩等),但其从考核维度上来讲要比KPI考核更加全面,应该将两者有机地结合起来。

第二,在KPI分解过程中追求指标体系的统一性、完备性,不顾房地产行业的特性将指标全部硬性量化到岗位。

房地产公司往往是“职能制+项目制”的混合型组织架构。其业务既串行也并行,业绩指标的完成往往是多个部门多个岗位共同努力的结果,很多指标很难分解具体量化到岗位。比如“项目拓展目标完成率”往往是几个岗位甚至是几个部门共同努力的结果,无法具体落实到某一个岗位,或者到岗位时往往就成了“项目可研报告编制质量”、“项目可研报告及时性”等定性指标,评价标准难以量化或定义清楚,在考核中反而事倍功半。

针对房地产企业的业绩考核,我们可以根据不同性质的业务模块采取多元化的方式进行考核,并不需要搞KPI“一刀切”。比如针对销售模块我们可以将指标量化到岗位,通过设置岗位KPI的方式进行考核,而针对那些工作不能量化或不能完全量化的岗位,我们可以采取工作计划考核或者“KPI+工作计划”考核的方式进行考核,通过过程的控制使绩效考核达到目的。

多元化、全面地对员工进行考核是绩效考核未来发展的趋势,我们可以结合工作业绩(KPI+工作计划,绩)、工作能力(能)、工作态度(德,勤)三大指标体系对员工进行全面评价。

找好基准点,将部门与个人绩效有机结合

近年来,不少国有房地产企业逐渐放弃了那种年底全员互评的考核形式,转而改为分级分层考核。各个部门负责人由公司领导班子进行考核,各部门内部员工由各部门负责人进行考核。由于是集体考核,部门负责人的考核结果不会引起太大争议,但是对于部门内员工的考核,由于是部门负责人分别打分,而各岗位考核指标也无法完全量化,以及部门之间专业区别较大、可比性差,考核结果往往引起很大的争议,经常出现部门业绩比较差的员工考核整体得分比一些部门业绩结果好的员工还要高的现象。

公司业绩提升依赖于各个部门的业绩提升,忽视部门业绩而仅仅强调个人业绩的提升是不可取的,这会削弱整个部门的凝聚力和战斗力,也会强化部门间的矛盾。硬性地根据各部门业绩将部门内部员工强制分布,也会极大地挫伤员工的积极性。同时由于房地产企业某些部门人员本身较少也无法去强制分布,如何将部门绩效同个人绩效有机结合起来,成了摆在公司领导面前的一个大问题。

其实,问题的关键在于找到各个部门员工考核的“基准点”,把各个部门的员工放到一个水平线上去比较。既然部门负责人的绩效考核是由领导班子来考核的,考核主体一致,结果相对公平,而且部门负责人的考核结果就代表了部门整体的考核结果,我们就拿部门负责人的考核结果作为部门内部员工的绩效考核的基准点。部门内部员工的考核结果根据部门负责人的考核结果进行调整,保证部门内部员工的考核得分的平均分不超过部门负责人的绩效考核得分,从而将部门业绩同个人业绩有机结合起来。

明确考核范围,奖惩有据

由于某些特殊原因,国有房地产企业中往往存在一些能量很大的员工,其本职工作完成的不一定出色,但往往由于机缘巧合会为企业做出很大的贡献。笔者在企业调研时就遇到这么一件事。某员工从事工程管理工作,工作一塌糊涂,却利用社会关系,为企业及时地跑下来一批贷款,为企业做出很大贡献。这让领导为了难,在绩效考核中如果给他打高分吧,其他员工有意见。如果给他打低分,人家的确做出了很大成绩,也说不过去。

其实,问题很简单。考核应范围明确,奖惩分明。绩效考核,考核的是本职工作,结果应根据本职工作完成情况而定,在本职工作之外的东西无论做的多么优秀也不应纳入绩效考核当中去。如果员工真的在本职工作之外为企业做出了重大贡献,企业可以走其他的奖励,比如说“总经理特别奖”。圣经中说的“上帝的归上帝,凯撒的归凯撒”也是这个道理。

巧用绩效考核,实现多劳多得

某国有房地产企业中有三位项目经理,能力和资历都差不多,工资待遇也都一样。因为所承担的项目进度不同,有一个项目经理承担了公司当年一半的任务,而且完成的难度较大。根据多劳多得的原则,他应该拿到比其他项目经理高的多的工资。但根据现行的工资体系,大家基本工资一样,绩效工资基数也一样。如果给他涨了工资,必定会引起其他项目经理的不满,而且如果下一年没有这么多任务,工资也无法下调。如果不涨工资,这位项目经理的确承担了比其他两位多得多的工作任务,于情于理也不太合适。这怎么解决?

这种情况如果是小的民营企业,老板年终悄悄给个更大的红包也就罢了。但在国企,要求规范化透明化的条件下,要采取更加规范的形式。笔者建议在绩效考核中引进“目标激励系数”,通过这个系数在不改变工资体系的条件下,灵活地改变绩效工资基数,激励承担更加重要任务的部门和员工。比如,系数可设定为1.4、1.2和1.0三个档次,直接和绩效工资基数挂钩,不改变基本工资和工资体系。今年你承担了更大的工作任务,我就给你更高的“目标激励系数”,在考核周期开始前你的绩效工资基数就可以先乘以相对应的系数,而不影响整个工资体系。这个方法也可以用来对付和领导讨价还价者。绩效系数规定1.2、1.0和0.8,如果你给项目经理1000万元的销售指标,他只敢承担800万元的指标,那你给他0.8的系数,而如果他敢于承担1200万元的指标,那你给他1.2的基数。同样这个方法也可以用来平衡岗位价值。国企中由于很多特殊原因,同一层级员工的工资水平往往差距不大,多数的差距是来自于学历、工龄和职称,无法体现岗位价值。不过,可以引进“目标激励系数”给重要的岗位更高的激励系数,在不改变工资体系的条件下,体现岗位价值。

篇5：房地产绩效考核方案

筑石地产公司(以下简称公司除营销中心、物业中心的所有正式(转正员工均需参加考核。

第二条考核目的

(一通过对个人绩效进行管理和评估,提高个人的工作能力和工作绩效,从而提高组织整体的工作效能,最终实现组织战略目标;(二员工考核使各级管理者明确了解下属的工作状况,通过对下属的工作绩效评估,管理者能充分了解本部门的人力资源状况,有针对性地提出改进措施,有利于提高本部门的工作效率。

(三员工考核是在一定期间内,科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客观的考核标准,对员工进行评定,旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性,提高员工工作效率和基本素质;第三条考核原则

(一以提高员工绩效为导向;(二定性与定量考核相结合;(三公平、公正;(四多维度考核。第四条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面:

(一人才培养:通过考核要识别公司核心人才,为公司领导提供公司未来具有发展潜力的人员。

(二调职调薪:为岗位调整提供参考依据。(三年终评优:为公司年终评优提供参考依据。第二章考核方法 第五条考核周期

本次为年度考核,周期为2014全年,考核时间为2014年12月1日—2014年12月31日。

第六条相关部门的职责(一考核评审小组成员及职责

1、考核评审小组成员: 组长:王安华 副组长:曹亮

组员:吴悦春、龚宇、于勇

2、考核评审小组职责:（1、中高层人员述职考核评分;（2、中高层管理人员考核等级的综合评定;（3、最终考核结果的审批;（4、员工考核申诉的最终处理。

(二运营管理中心职责

作为考核工作具体组织执行机构,主要负责:

1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导;

2、对各部门考核过程进行监督与检查;

3、协助考核评审小组进行考核评审组织工作;

4、汇总统计考核评分结果并上报考核评审小组审定;

5、协调、受理各级人员关于考核申诉的具体工作;

6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;

7、为每位员工建立考核档案。(三各部门负责人的职责

1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;

2、负责向本部门员工传达考核方案的内容,并进行培训、指导;

3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;

4、负责本部门员工考核等级的综合评定。第七条考核关系

述职报告由考核评审小组负责评审,考核关系分为直属上级考核、直属下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系,见表1。

表1 考核关系表 考核对象考核关系

高层管理人员考核评审小组、总经理、同级、下级

中层管理人员考核评审小组、直属上级、同级、下级基层人员运营管理中心、直属上级、同级考核

考核对象人员范围: 高层管理人员: 于勇、刘秀文、张嵩岩、高长林、魏小秋(5人 中层管理人员: 项目发展中心:李迪、郝智(副经理 运营管理中心:曹亮(副经理

财务管理中心:王建锐(副经理、董志刚(副经理 行政部:刘林泊

工程管理中心:杜自东、潘丽萍、应虹、刘双武(副经理

产品研发中心:周伟、李晓燕(技术经理、庞钰涛(技术经理、刘建华(副经理 项目部:刘宪军、周飞(副经理、杜永学、薛鹏(副经理

客户管理中心:周炜勋、刘忠武(经理10人;副经理&技术经理10人 基层员工:略 第八条考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括计划考核维度、KPI考核维度(经营指标、综合素质维度等。每一个考核维度由相应的测评指标组

成,对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。第九条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

第十条考核程序

各考核人对被考核人进行考核评分;运营管理中心汇总所有人的的评分,根据得分确定被考核人的综合评定等级,上报总经理,审批后反馈到部门,由部门经理将最终考核结果反馈给被考核人。

第十一条考核等级的确定和限定

1、采用强制分配法确定人员考评等级。按照:A:优≥90分;B:良≥80分;C:中≥70分;D:合格≥60分;E:<60分为不合格;以拉开考评的等级差距。

2、层级不同,等级比例会有相应变化。

3、基层员工考评等级根据员工及部门考评分数,按照部门各等级比例确定。考核等级A和E的员工需经分管副总复核、考核评审小组审定。

4、考核周期内部门工作出现重大责任事故,或出现对公司造成不良后果的事件,本考核周期部门考评不的高过B等,责任员工的考评等级不得高过D等。

第十二条综合评定等级

(一根据个人评分情况与部门比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级,分别是A(优、B(良、C(中、D(合格、E(不合格,具体定义见表2。

表2 综合评定等级定义表 等级A(优秀

≥90分 B(良 ≥80分 C(中 ≥ 70分 D(合格 ≥60分 E(不合格 60分以下 定义实际表现显 著超出预期 计划/目标或 岗位职责/分 工要求,在计 划/目标或岗 位职责/分工 实际表现达 到或部分超 过预期计划/

目标或岗位 职责/分工要 求,在计划/ 目标或岗位 实际表现基 本达到预期 计划/目标或 岗位职责/分 工要求,无明 显失误。实际表现基 本达到预期 计划/目标或 岗位职责/分 工要求,在主 要方面有明 显不足或失 实际表现未 达到预期计

划/目标或岗 位职责/分工 要求,在很多 方面失误或 主要方面有

要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩职责/分工要 求所涉及的 主要方面都 取得比较出 色的成绩 误。重大失误。

(二比例限制:在综合评定等级时,对于不同层级人员有等级比例限制。具体限制比例见下表: 表3-1 综合评定等级比例限制表(适用于中高层 人员类别 等级比例限制 评定人A B C D E 高层管理人员20% 60% 不限制不限制不限制董事长、总经理中层管理人员30% 50% 不限制不限制不限制考核评审小组表3-2 综合评定等级比例限制表(适用于基层

等级部门得分≥90分80-90分≤80分 A 30% 20% 10% B 40% 30% 20% C 25% 40% 50% D 5% 10% 15% E 不限制百分比

注:人员少于6人的部门,采用四舍五入只进不舍的进位方式。第三章考核维度 第十三条考核维度与权重

针对不同的考核对象,考核维度与权重不同。(一高层管理人员

表4-1 高层管理人员考核维度、权重表 考核维度考核人考核权重 考核项

述职考评考核评审小组30% 综合素质考评总经理及同级70%(二中层管理人员

表4-2 中层管理人员考核维度、权重表 部门经理: 考核维度考核人考核权重

考核项

述职考评考核评审小组30% KPI考核(经营指标

总经理及直属副总30% 综合素质测评直属上级、同级及下级40% 部门副经理&技术经理(含本年度无经营指标经理: 考核维度考核人考核权重 考核项

述职考评考核评审小组30% 个人计划考核运营管理中心30% 综合素质测评直属上级、同级及下级40%(三基层人员

表4-3 基层人员考核维度、权重表 考核维度考核人考核权重

考核项个人计划考核运管中心30% 综合素质测评直接上级、同级70% 第十四条部门考核

部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门经理的年度考核得分即为部门年度考核得分。根据部门的考核得分排序,然后由考核评审小组参照中层管理人员评定标准确定各个部门的综合评定等级。

第四章述职考评考核标准 表5 述职考评指标及标准 指标

评分标准 A(优秀 ≥90分 B(良 ≥80分 C(中 ≥ 70分 D(合格 ≥60分 E(不合格 60分以下 1、2014年度工作总结(40%超额完成 各项任 务、成效 显著 较好地完 成了承担 的任务。成效较为

突出 基本完成 了各项任 务、有一 定成效 基本完成 了各项任 务,工作 效果一般 有任务没 有完成,工 作效果差 2、2015年度工作思路、规划(20%计划周 详、可行、措施得力 符合实际 计划较为 周详、有 一定可

行、措施 改进后可 以实行 计划简 单、可行 性一般、措施不具 体 计划简 略、可行 性一般、措施缺乏 计划粗糙、可行性差、措施缺乏

3、工作中存在问题及解决思路(30%问题客 观、真实。解决思路 有创新且

可行 问题较为 客观真 实、解决 思路较为 可行 问题分析 基本客 观,解决 思路勉强 可行 问题分析 基本客 观,解决 问题思路 模糊 问题分析 不清,解决 问题思路

模糊

4、对公司发展、管理的建议(10%着眼于全 局、针对 性强、对 集团发展 有积极价 值 建议较为 客观、较 有针对性 建议简 单,对情 况分析的 客观性和 针对性不 够 建议简 单、分析 不到位，客观针对 性不够 对情况缺 乏分析,建 议缺乏针 对性应付 了事

第五章综合素质测评 第十五条考核程序

1、前期宣导:让大家明确考核要反映出其自身真实想法。杜绝无效测评问卷的出现。

2、按部门人员及岗位层级制定问卷。

3、问卷测评(上级对下级采用实名制,平级及下级采用匿名制,具体测评方式及权重见下表: 表5 综合素质测评考核人及权重 序号员工等级测评人权重 1 高层

总经理30%平级:其他副总经理40% 直属下级:直管部门经理30% 2 中层直属上级:分管副总30%平级:其他部门经理30% 直属下级:部门员工40% 基层

部门经理40% 本部门其他全体员工60%

4、结果汇总。

第六章申诉及其处理第十六条申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向运营管理中心申诉。考核评审小组是员工考核申诉的最终处理机构。

第十七条提交申诉

员工以书面形式向考核评审小组提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第十八条申诉受理

(一考核评审小组接到职工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。

(二受理的申诉事件,首先由考核评审小组对员工申诉内容进行调查,然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的,考核评审小组上报考核评审小组处理。

(三申诉处理答复:考核评审小组应在五个工作日内明确答复申诉人。第七章附则

第十九条考核过程文件(考核评分表、统计表严格保密,考核结果只反馈到个人,不予公布。

篇6：房地产公司管理人员绩效考核

第一、要知道考核中的用人理念

员工的好与不好，也不是领导或个人说了算，主要在于工作中的表现。工作的表现主要以行为导向。知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加依次为行为。一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高如何对管理人员实施绩效考核？

或改变，但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显。对于管理者，要常做360度的民主评议，考核实施办法的结果像一面镜子似的反映管理者那些方面做的好，那些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管理者不断提高自己带队伍的能力。

将合适的人用在合适的位置：实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。比如：销售序列、开发策划序列、工程序列、管理序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同。同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。

第二、具体绩效考核办法

一、被考核人员：(房地产公司)

财务部长、工程部经理、项目开发部经理、物管公司经理、企划事业部长、销售部长、办事处主任、办公室主任。

二、考核程序：

1、财务部长、工程部经理、项目开发部经理、物管公司经理、企划事业部长、销售部长、办事处主任、办公室主任的考核人为总经理及副总经理。

2、项目部经理的第一考核人为工程部经理，第二考核人为主管副总经理，总经理委员会为考核成绩调整人。

三、考核方法：

1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。

2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。

3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

四、考核时间：

1、月度考核：每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

2、季度考核：所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

3、考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

4、试用期员工不参加年中、年终考核。

注：由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、考核成绩为准核发年终奖金。

五、考核内容：

1、岗位职责考核：

指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要 1

素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2、能力考核：

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3、品德考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4、学识考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5、组织纪律考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

六、考核等级：

1、A级（优秀级）95—100分 工作成绩优异，有创新性成果。

2、B级（良好级）85—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

3、C级（合格级）75—84分工作成果均达到目标任务要求标准。

4、D级（较差级）60—74分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

5、E级（极差级）64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用（工资指基本工资）

1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各部门经理不再有直接给下属人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

2、月业绩考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的5%。

3、月业绩考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的2%。

4、月业绩考核成绩为C级者，享受全额工资。

5、月业绩考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用一个月处理。如下月考核不合格，给予辞退处理。

6、月考核成绩为E级者，当月奖金全部扣除，并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格，给予辞退处理。

7、连续5个月业绩考核成绩为A，或全年累计8个A者，下年工资额增加5%。

8、全年业绩考核成绩达到10个A者，下工资额增加10%。

9、季度考核：

季度考核成绩主要应用于员工职位晋升使用，公司原则上每季度进行一次晋升考核。

10、考核：

1、考核成绩为A级者，享受A类年终奖。

2、考核成绩为B级者，享受B类年终奖。

3、考核成绩为C级者，原有职务、工资不变，享受C类年终奖。

4、考核成绩为D级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖。

5、考核成绩为E级者，停职，不享受年终奖。

八、考核纪律：

1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。员工每月30日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月3日不按时报送考核表的部门，扣其部门领导考核总分的15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

附件一：关于部门经理岗位职责及工作标准

一、任职资格

1、大专以上学历优先。

2、五年以上房地产经营管理经验。

3、具有丰富的本专业知识和房地产经营管理能力，对项目的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。

4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。

二、岗位职责及考评

第一部分：岗位要求（20分）

1、服从管理、尊重下属。（2分）

2、严格遵守公司作息制度。(2分)

3、工作积极，责任心强。（2分）

4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。（2分）

5、关心员工生活、工作，体恤入微。（2分）

6、注重个人仪表、言谈举止，全力维护公司及个人形象。（2分）

7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。（2分）

8、上传下达、准确、迅速、不隐瞒、不欺骗。（2分）

9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。（2分）

10、保守公司秘密，不向别人透露公司的营销计划及商业秘密。（2分）

第二部分：岗位职责（60分）

1、每月对部长、部门经理、主任及员工做两次房地产经营管理及房产项目开发等相关知识培训。（4分）

2、每月参加企划培训一次，努力提高自身企划水平，重应市场发展需求。(4分)

3、每日以电话形式与省外分公司沟通一次，及时传达推广部会议精神，帮他们找出问题，并拿出解决方案.（5分）

4、从客观实际出发，制定分配销售部的每月销售任务。（5分）

5、监督、督促销售部营销计划及各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7分）

6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新开发项目及重要指示传达于各部门。（5分）

7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。（5分）

8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。（3分）

9、每月28日向总经理以书面形式递交三点问题、三点经验。（3分）

10、每次战役修订营销工作计划，并以书面形式上报总经理。（3分）

11、配合各部门做好人事管理工作。（1分）

12、配合企划部，帮助销售部制定企划活动，如有必要亲临现场指导。（4分）

13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实销售部百分考核制。（3分）

14、每月参加促销活动并写出书面报告。（10分）

第三部分：销售任务（20分）

1、每月完成任务100%（20分）

2、每月完成任务80%—100%（20×（80-100%）分）

3、每月完成任务60%—80%（20×（60—80%）分）

5、每月完成任务60%以下，不记分

附件二：关于财务部长岗位职责及工作标准

一、任职资格

1、大专以上学历优先。

2、五年以上房地产财务管理经验。

3、具有丰富的房地产财务知识和市场财务分析能力，对市场资金的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。

4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。

二、岗位职责及考评(20分)

1、服从管理、尊重下属。（2分）

2、严格遵守公司作息制度。（2分）

3、工作积极，责任心强。（2分）

4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。（2分）

5、关心员工生活、工作，体恤入入微。（2分）

6、注重个人仪表、言谈举止，全力力维护公司及个人形象。（2分）

7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。（2分）

8、上传下达、准确、迅速、下隐瞒、不欺骗。（2分）

9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。（2分）

10、保守公司秘密，不向别人透露公司的一切营销计划及商业秘密。（2分）

第二部分：岗位职责（60分）

1、每月对部长、部门经理及员工做一次房地产会计管理等相关知识的培训。（4分）

2、每月参加培训项目地会计两次，努力提高自身财务水平，重视个人学习以适应市场发展需求。

（2分）

3、每日以电话形式与项目部沟通4次，及时传达公司会议精神，遇到问题，并拿出解决方案。

（5分）

4、从客观实际出发，制定分解各部门、各项目部的每月资金使用明细。（5分）

5、监督、督促各部门、各项目部会计各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7分）

6、做好各部门及总经理之间的沟通。（5分）

7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。（5分）

8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。（3分）

9、每月28日向总经理以书面形式式递交三点问题、三点经验。（3分）

10、每次战役修订资金使用计划，并以书面形式上报总经理。（3分）

11、配合各项目部做好财务人员管理。（1分）

12、配合各部门制定资金使用计划，如有必要亲临现场指导。（4分）

13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。（3分）

14、每月检查各部门、各项目部财务情况，并写出书面报告。（10分）

第三部分：目标任务（20分）

1、每月10日核算出销售部上月经营情况。（10分）

2、每月5日完成各部门上月经营情况。（5分）

3、每月5日完成公司各部门工资核算。（5分）

附件三：项目部经理岗位职责及评分标准

第一部分：工作品德及态度（占20分）

1、关心员工，忠于职守，视公司为家。（2分）

2、关心员工，富于合作。（2分）

3、按时上、下班，迟到一次扣0.5分。（3分）

4、服从上级、尊重下属。（2分）

5、工作积极、责任心强。（2分）

6、进取心强、不断学习，不断进步。（3分）

7、注重外表、举止，维护个人及公司形象。（2分）

8、严格遵守公司机密。第二部分：工作内容及工作标准（占80分）

1、日常管理A制定作息时间、记录考勤。

B召开晨会、晚会、周会、半月会、月结会。

C统一存放员工工作日志，每周批改一次。

2、内部建设标准A一记（工作日记）

B一榜（龙虎榜）

C一牌（倒计时牌）

D一箱（意见箱）

E二图（组织机构图、项目总平图）

F二表（工程进度表、工程实施计划表）

G四制度（奖罚制度、学习制度、员工晋升制度、投递检查制度）

3、请示汇报体系A请示招聘、辞退、晋升员工及时请示上级

B汇报

（1）一周工作汇报（每周四上报部门经理）

（2）每周不少于2篇刊登《房地产周刊》的稿件，由策划周四带回。

（3）月管理绩效表（每月2日前上交上月表格给部门经理）

（4）专刊发放一览表（次月2日上交财务部）

（5）项目部资金使用一览表（次月2日上交财务部）

（6）销售明细表（次月2日上交财务部）

（7）员工提成明细表（次月2日上交财务部）

（8）考勤表（次月1日上交财务部）（1分）

（9）物资申请计划表（每周四上报下周计划表）

4、工作标准A爱岗敬业、身先士卒、率先垂范。

B遵守公司各项制度。

C认真学习公司各项制度、文件，做到上传下达。

D监督执行各项财务制度及报销审批，保证款项安全。

E制定项目部员工培训计划，每周一次，要求每人写出培训体会，上报。

F召开项目部员工交流学习会（每周二次）并记录会议内容，上报。

（4分）（7分）（7分）26分）1分）8分）4分）5分）1分）1分）1分）1分）1分）20分）（（（（（（（（（（（5、工作任务（40分）每月按合同完成工程量100%得40分