房地产考核方案

房地产考核方案（精选8篇）

篇1：房地产考核方案

房地产绩效考核方案

绩效考核和奖金管理基本规定

第一章 总 则

第一条 为保证集团总目标的实现，促进企业良性发展，规范各层级的管理责任，特制

定本管理规定。

第二条 本管理规定明确了项目公司实施绩效考核必须遵循的基本原则，规范、统一项

目公司绩效考核和奖金管理，同时对项目公司的经营业绩、经营状况进行合理评估，鼓励项

目公司提高投入产出效益。

第三条 本规定适用于珠江湾项目公司。

第四条 本管理规定中的绩效考核体系以综合经营效益作为考核的基本内容。针对不同

层级组织和个人设定不同的考核侧重点，考核指标体系是考核内容的具体化，按各种指标体

系进行考核的结果与奖金挂钩，考核得分直接决定以计提额为基础的奖金发入比例，其对应

关系见附表。

第五条 绩效考核体系按不同的考核层次展开，并最终考核到个人。

1、各层级组织内部个人的考核，分为两类：一是项目公司总经理、副总经理，此类人员

考核标准按以下两个指标：ⅰ、《经营责任书》中签订的各项指标的完成情况 ⅱ日常

工作中，项目第一、第二负责人管线各部门得分的最终平均分（按第一负责人管辖工程部、开发部、规划设计部、办公室、财务部 第二负责人管辖策划部、销售部）。二是除以上人

员以外其他员工的考核。对其他员工的考核又分为两种情况：一是各部门经理、副经理的考

核，二是其他员工的考核，其他员工的考核由各部门负责人自行进行，项目公司将对各部门

进行考核，该部门的最终得分将成为部门负责人（经理、副经理）的得分，其他员工的考核

由考核小组(由集团办公室和项目办公室考核岗位组成)按照岗位职责标准统一考核。

第六条 为保证绩效考核工作有序、有效进行，项目公司办公室必须设立绩效考核岗位，落实与本层级组织及个人有关的考核工作。

第七条 项目公司酌情考虑各工作岗位的工作量及贡献程度，确定各岗位的奖金分配比

例。各岗位的奖金分配比例经审批确定后不可随意更改，如出现人员变动、级别变更等情况，仍应按照年初确定的奖金分配比例进行分配。但如因业务发展的重大调整而导致部门、人员

出现重大变化的，可由各部门于年末将变更原因、变更后奖金分配比例上交项目公司，再由

项目公司报集团总部审批。

第八条 本管理规定中奖金的计提额来自当年实现的销售额： 70百分号 的奖金计提与 当期

实现的净利润额挂钩（具体参照经营责任书），30百分号 的奖金额计提自当期实现的销售额。一

线销售人员的奖金计提额全部来自其当期实现的销售额。

第九条 一线销售人员的奖金含在项目公司的奖金总额中。项目公司根据计提比例和考

核成绩计算出应发奖金总额。

第一部分 绩效考核管理规定

第二章 基本规定

第一条 考核结果的审批权限界定：

考核结果的审批权限界定分为三种情况：

第一种：项目负责人的考核结果审批权在集团总部。

第二种：项目各部门经理的考核结果审批权在项目公司。

第三种：除以上人员以外的其他员工的考核结果审批权在其所属部门的第一负责人。

第二条 考核期间确定：月度考核的期间分别是上月26 号到本月25 号，12 月份的考核

期间是11.26—12.31，1 月份的考核期间是1.1—1.25。

第三条 生产调度会的主要职能是反映各项目的经营情况和存在问题，协调安排好下月的工作，为顺利完成任务提供保障。经营状况评估会和生产调度会确定的数据是

各项考核指标的数据来源。

注：经营状况评估会成员：集团财务副总、开发副总、设计及工程副总。

第三节 项目公司内部的考核管理

第一条 考核周期：项目公司对其各部门的考核程序：考核期结束后6 个工作日内，各

部门对各自考核表中的各项指标根据经营状况评估会和生产调度会中的数据以及工作完成情况进行预评分，项目公司办公室根据两会数据及工作完成情况进行审核打分，然后将考核

表分别报送其上级领导审定最后得分。

第二条 项目公司一线销售人员的绩效考核实施细则由项目公司根据实际情况按照以下

原则自行制定。

1、对一线销售人员实行月度考核和考核，考核侧重点是业绩指标。

2、对一线销售人员的考核由销售经理主持进行。

第三条 考核成绩计算：

1、项目公司各部门的考核成绩为其考核表的最终得分，该成绩同时也是该部门考核成绩

2、以上各部门的考核表由项目公司制定，报集团公司办公室备案后方可使用。

第三章 绩效考核结果的应用

第一条 绩效考核评估结果与工资调整及职位晋升挂钩。的考核结果作为任期中管

理的主要依据。

第二条 对绩效考核不合格的员工进行调整。

第三条 绩效考核结果与奖金挂钩。具体的奖金计算及发放方案见奖金管理规定。

第四条 绩效考核结果供人才储备及员工的培训开发时参考。

第五条 申诉：员工对考核结果有异议，可向办公室提起申诉。

第四章 奖金计提及发放管理规定

第一节 各层级奖金计提及发放管理规定

第一条 项目公司的奖金计提比例须由集团公司进行详细测算并于每年2 月10 号之前审

批后方能确定执行。

第二条 月度奖金按本各级别每月固定奖金额与考核成绩挂钩（办法另定）发放，年终

按当年实际计提奖金总额及考核成绩结算项目公司整体全年应发奖金，扣除当年12 个

月已发奖金即为年终应发奖金。

第二节 销售人员奖金计提及发放管理规定

第一条 销售人员的月度工资构成为：底薪＋销售奖金。

第二条 销售人员的奖金按其实现的销售额进行计提，计提比例参照《销售奖金方案》。

第三条 销售人员的月度奖金当月发放80百分号，20百分号作为年终奖于春节前发放。

第三节 其它奖金计提及发放按管理规定

第一条 大盘跟踪销售奖金计提规定

1、对一次性售出12 套以上（含12 套）或一次性销售额达700 万（含700 万元）的，视

为大盘销售。

2、销售部于销售跟踪开始前确定提供信息的部门或个人、跟踪人员名单、责任及奖金分

配比例，报项目公司、项目审定再报。并报项目公司管线副总审定后作为奖金分配的依据。

未参与跟踪的人员不可进行该奖金分配。

3、收到10百分号房款后，方可发放以上销售提成奖金。

第二条 关于内部员工非售楼人员介绍买楼的奖金计提规定。

内部员工非售楼人员依靠个人关系获得信息并成功促成的：对于非大盘销售，以售楼人

员的奖金计提标准按销售人员奖金管理规定计算奖金，在相关人员之间进行分配。其中内部

员工和售楼人员各占奖金的50百分号，销售额不计入销售人员的累计销售额。

第三条 首盘、尾盘项目的奖金计提管理规定。

1、尚未开售的项目（首盘）月度预提奖金方案须由项目公司提前给予集团审批。

2、未开售项目预提的奖金应在项目开始销售的当月开始进行抵扣。具体的抵扣方案由项

目公司制定后报集团审批确定。

3、每个项目在开始销售并抵扣结束后，必须将项目公司每次计提奖金的一定比例作为尾

盘奖金进行提留，用于在项目进行尾盘销售阶段时，发放尾盘管理人员的奖金。项目公司必

须提前制定具体的尾盘奖金提留及发放方案报集团总审批。

4、当项目整体出售率（项目住宅销售套数经率）累计达到98百分号该项目公司人员不负责其

它项目时，可申请发放尾盘奖金。

第四条 销售奖金管理规定：

在特殊销售时段（如五

一、国庆等），集团总部因项目销售业绩优异而发放的奖励，由

集团支付。

第五条 营销费用节约额外奖金计提规定：

为了鼓励各项目公司提高投入产出效益，节约营销费用，特设立营销费用奖。此部分额

外奖励并入年终奖金总额中一起发放，按相关的奖金发放办法执行。具体实施细则如下：

营销费用节约奖励的具体实施细则如下：

1、获得营销费用节约额外奖励的前提是销售收入、实收均价两项指标都达到目标值。额

外奖励总金额为营销费用节约总费用的5百分号。

2、如果项目公司 的营售费用（包括联合展销的分摊数和品牌费用的分摊）年累计额有

节约，则项目公司的相关人员可获营销售费用节约奖励。

5、项目公司营销费用节约奖金从集团公司发放。

第五章 奖金计算支付管理规定

第一条 奖金计算期间及发放时间：

1、月度奖金计算期间 上个月的1 号到30 号（或31 号）：于次月发放。

2、年终奖金计算期间：1 月1 日到12 月31 日 其中1/3 于次年的6 月1 日发放。

3、工资与月度奖金同在考核月份的次月发放。

4、工资于每月9 号发放，奖金于每月20 号发放。

第二条 员工异动时奖金计算办法：

1、初级员工实行定额奖金，试用期不计发奖金 中级员工试用期奖金按照同级别人员奖

金的50百分号进行计提，高级员工试用期奖金按照全额计提。员工入职不满三个月不计发奖

金。

2、员工辞职或被公司辞退，按实际工作天数计发奖金，在奖发放前辞职、辞退的员

工不予计发年终奖金。

3、年中因工作调动离开原岗位（包括调往关联公司），月度、季度、年终奖金按在各单

位实际工作时间由各单位分别计算。

4、员工请假（不含带薪假）当月累计请假超过三天的，按当月实际出勤天数计发月度奖

金 全年累计请假超过半个月未满一个月，按年终奖金的80百分号发放 满一个月未满两个月，按年终奖金的60百分号发放，请假超过2 个月的，不给予发放奖金。

5、员工迟到、早退、旷工等按考勤制度的规定累算缺勤天数（如：旷工一天，计为缺勤

两天 旷工两天，计为缺勤半个月……）

6、员工转正后按照转正日期开始计发全额奖金。如未能在实际转正当月发放全额奖金，则在转正通知发放月对差额进行补发。

第六章 奖惩规定

第一条 在奖金计提和发放过程，各项目公司必须保证相关数据准确。对于数据偏差在±5百分号及以上的，扣发在发现的当月相关责任人两倍的月度奖金。对于年终销售额和净利润额的数据统计，如果偏差在±5百分号及以上的，扣发相关责任人当年的奖金。

第二条 对于额外奖励，如果由于相关数据不准确造成多计提额外奖金，经发现查实后，收回多计提的额外奖金。同时，对相关责任人按上条规定进行处罚。

第三条 各单位必须严格以考核成绩为依据发放奖金，不得徇私舞弊。对违反该规定的，视情节轻重按行政奖惩规定对相关责任人进行处罚。

第四条 对于违反本规定其它条款的，视情节轻重按行政奖惩规定对相关责任人进行处

罚。

第四条 本管理办法自2004 年1 月起实施。

考评结果（x）奖金发放比例

x≥100 分 以100 分为基数，每增加1 分，发放比例增加1百分号

95≤x＜100 100百分号 90≤x＜95 95百分号 85≤x＜90 90百分号 80≤x＜85 85百分号 75≤x＜80 80百分号 70≤x＜75 75百分号 65≤x＜70 70百分号 60≤x＜65 65百分号 50≤x＜60 60百分号 40≤x＜50 50百分号 x＜40 无月度、奖

篇2：房地产考核方案

1.1直接目的是客观地分析和评价员工工作职责的履行和工作实际的效果，提供真实可靠的人力资源管理和开发的.相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展;

1.2采用目标管理体系，公司制订总发展目标，然后分级分解的管理办法;

二、考核原则

2.1绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核。

2.2分析考核原则：按岗位职能设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价。

2.3一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据。

2.4一个辅助原则：员工和部门经理的最终考核结果受部门整体考核结果影响。

三、考核组织

3.1公司成立考核领导小组，由总裁办成员组成，日常办公设在企管部，由企管部绩效主管具体承办。

3.2各部门对考核评价有不同意见，可以直接向总裁办书面申明，由总裁办裁决。

四、考核方式

4.1采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法(部门整体工作目标达成情况)对部门进行考核。

4.2员工考核由主管上级进行评价，再结合部门考核结果确定员工最终考核结果;

4.3根据公司下达的季度工作目标分解表建立部门工作目标，由直接领导对部门工作目标达成情况考核并结合相关联部门的评价确定最终考核结果。

4.4采用季度考核和年终考核。

五、考核内容

5.1员工主要考核内容：

专业知识和工作能力，岗位职责的履行，部门职责的履行。

5.2部门主要考核内容：

部门工作目标完成情况， 部门合作协调关系。

5.3高层领导考核：

以所管辖部门考核结果为准，主管多个部门的按照考核评均分计算。

六、考核程序

6.1作为季度和年度考核的依据，员工每周应向上级主管提交工作周志，主管阅后评价并签字，并记载相关信息作为下属季度考核依据。

6.2季度终结进行考核时，部门主管根据所记载信息和员工工作目标完成情况，填写《员工考核表》打分并签字，然后交企管部。部门主管的考核表由主管领导考核。

6.3部门每周五填写《部门周工作目标考核表》，并确保与主管上级沟通完毕，每季度填写《部门季度工作目标考核表》，然后交上级领导考核评价;

6.4各部门考核表打分完毕，交企管部统计，统计结果经员工和部门签字确认，然后造表发放季度考核工资。

七、考核注意事项

7.1员工季度考核工作由企管部组织。考核结果由被考核者与主管上级共同完成，即每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由企业管理部组织，并进行相关沟通和统计工作。

7.2各部门于每季度的第一个月4号前将上季度每个员工的考核量表及部门考核表交至企业管理部，由企业管理部完成对数据的统计。

7.3企业管理部于6号前将每个员工上季度根据考核分数报至财务部，财务部将在8号前将绩效工资发给员工。

八、考核表

8.1考核工作使用公司企业管理部统一印制的考核表。

8.2考核表的考核标准由企业管理部根据部门应履行的职能和员工所需能力和岗位职责制定。

8.3考核表的统计工作，岗位责任评价尺度和目标管理考核采用百分制计算， 员工最终考核成绩=个人考核分×80%+部门考核分×20%;部门负责人考核成绩=个人考核分×50%+部门考核分×50%。

九、考核结果

9.1如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起2日内向企业管理部提出书面投诉，逾期不提出异议视为同意。对于投诉，由企业管理部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查、协商解决，必要时由总裁办公会最终裁决。

9.2年终考核时，考核结果为季度考核分数的平均数，即年度考核分数=∑季度考核分数÷4

十、考核责任

10.1原则上由部门正职担任。部门负责人由主管领导考核。

10.2不能在规定日期内上交的，视为考核者工作失误，由此引起的绩效工资不能按时发放的责任由考核人承担。企业管理部有权对未按时送达考核表的考核人处以罚款，罚款金额为其绩效工资的10%。

十一、发放

11.1绩效工资占工资总额的20%，季度考核工资额=月绩效工资×考核分数%×3

11.2考核期内不发放绩效工资，考核期终结时，按照季度考核结果发放绩效工资，绩效工资随同每季度最后一个月的工资发放。

评分表

考核得分 对应核发绩效工资

60-100 60-100%

59以下 不发放绩效工资

十二、附则

12.1本制度自20XX年10月1日开始实施;

12.2试运行期限为20XX年第四季度;

12.3本制度由企业管理部负责解释。

十三、支持性文件

13.1、员工工作周志

13.2、部门周(季度)工作目标考核表

13.3、各部门职责和员工岗位规范

篇3：房地产企业绩效考核应用分析

所谓的绩效考核, 即运用科学的手段并在相关指标的要求下, 对于企业内部员工或者部门的工作成绩进行相应的评估和认定, 并以其结果来评价工作的效果, 进而促进企业经营管理实践的发展。

上个世纪20年代的美国, 著名的统计学家沃特·阿德曼·休哈特提出, 企业所做的计划并不应局限于理论层面, 而应当有“执行”和“检查”两个重要步骤。此后, 企业管理学家和统计学家戴明对于沃特·阿德曼·休哈特的“计划-执行-处理”这一思想进行了发展和完善, 将“处理”这一步骤加入, 即企业对于执行计划中并不理想的情况进行妥善处理, 以期取得最为理想和结果。

二、绩效管理的重要作用

首先, 对于企业而言, 绩效考核使得企业经营中所需要的各种手段, 被非常科学的下放到了不同的单位和工作人员之中, 采取有效地绩效考核便可以保证其工作效率的实现, 从基础上促进企业的整体发展。

其次, 采取绩效考核, 可以通过工作目标的是否实现来判定部门和工作人员的工作效果, 从而非常直观、科学的判定其中存在的不足, 并且进行相应的分析, 了解其成因, 以采取各种科学的手段予以解决。

最后, 从员工的角度而言, 绩效考核无疑是对于其工作最为客观、有效的评价, 通过绩效考核, 员工工作的成绩会得到肯定, 而其中存在的不足也会得到客观的展现。

三、我国房地产企业在进行绩效考核过程中存在的不足和缺陷

上个世纪90年代, 随着改革开放的逐步深入, 绩效考核这一理念逐渐传入我国, 并得到极大地推广, 许多企业纷纷意图构建属于自身的绩效考核制度。但是, 由于各种主客观因素的限制, 这些措施并没有起到应有的作用, 尤其是在房地产企业中, 这些不足和缺陷便更为明显。

1. 房地产企业的特殊性。

较之其他行业的企业而言, 房地产企业的特点十分明显, 其不仅具有极强的专业性, 而且投资较大、资金回收过程较为漫长, 涉及的各个层面也较为复杂。正因如此, 这就必然对于房地产企业自身的经营和管理能力提出了极高的要求。如今, 我国房地产企业已经从高速的非常态发展期进入了转型期, 房地产企业自身也不再将纯粹的经济利润作为最为直接的需求, 而是更为看重长期、健康、可持续的发展。正因如此, 这就要求其包括绩效考核在内的各种经营和管理实践必须与时俱进, 从而起到应有的作用。在这一过程中, 由于长期以来的思维影响, 房地产企业的经营和管理者对于绩效考核的认识和重视程度存在着一定的不足, 这就从主观上影响了我国房地产企业绩效考核事业的发展。

2. 绩效考核体系不科学。

由于对于绩效考核的认识程度不够和实践经验的欠缺, 在进行绩效考核的过程中, 整个体系和方法欠缺科学, 不仅对于复杂的实际情况未能构建出有针对性的考核内容, 而且对目标设计也不科学, 整个体系存在着的极大地缺陷, 如将不同专业、不同业务的员工以一个指标体系进行考核, 这无疑是极为不科学的。

3. 缺乏远期思维。

房地产企业逐渐走向可持续发展是时代的必然要求, 但是在如今的实践之中, 许多房地产企业在进行绩效考核的过程中, 过于看重员工创造的短期经济利润, 缺乏长远的认识, 导致绩效考核成为一种会计手段, 无法促进企业的生存和发展。

四、我国房地产企业绩效考核工作的相关建议

1. 树立正确绩效考核理念。

一个企业的绩效考核工作的成效直接关系到整个企业管理和经营的有效进行, 也直接关系到企业在激烈市场竞争中是否能够取得生存和有效的发展。因此, 对于这一经济管理的实践内容, 企业的管理和决策者已经相关部门、员工必须提高认识, 从根本上树立正确的绩效考核观念, 尤其是企业的经营和管理者必须要清醒的认识到, 绩效考核事关整个企业眼下的生存和未来的发展, 也是自身实现经营和管理决策最终重要的依据之一, 亟需加以正确的认识。除了在观念层面对于绩效考核的重要性有一个基本认识之外, 房地产企业还需要认识到绩效考核的最终目的是通过考核发现员工绩效完成中存在的问题, 并进行改进, 避免陷入一个为了考核而考核误区之中。

2. 建立科学的绩效考核体系。

绩效考核指标设计是绩效考核工作的重中之重, 针对当前房地产企业绩效指标体系中存在的各种问题, 房地产企业需要有针对性在绩效指标体系设计方面进行调整以及完善, 构建一个科学合理的绩效指标体系, 依据这一指标体系更加有效的评价员工绩效水平。在绩效考核指标体系设计方面, 房地产企业单位重点注意以下几个方面:一是指标体系全面性与重点性兼顾, 这要求绩效指标要覆盖方方面面, 避免指标出现遗漏, 同时突出重点, 合理搭配各种指标, 绩效指标主次分明, 有所侧重。具体来说就是不仅仅要有考核员工知识、技能方面的指标, 也要有业务、服务方面的绩效指标, 既要有财务角度、客户角度方面指标, 也要有学习成长、内部流程方面的指标。重点性原则是指不同的绩效指标之间权重设置要注意合理, 重要指标权重高一些, 不重要的指标权重低一些, 而不是将所有的指标一视同仁。二是过程导向指标与结果导向指标兼顾, 房地产企业绩效指标不仅仅是要评价绩效结果如何, 同时还要考察绩效完成行为的合规性, 如果仅仅考察结果指标, 而忽视行为指标, 很容易导致员工行为失范。三是灵活性与操作性兼顾, 房地产企业绩效指标体系要保持一定的灵活性, 能够根据绩效考核的变化来进行调整和修改, 同时绩效指标要容易获取, 指标获取成本低, 同时指标要具有良好的相关性, 能够准确的反映出来员工真实绩效。

3. 改进绩效考核方法。

房地产企业在绩效考核方法方面需要不断创新, 根据绩效考核工作开展的需要, 积极引入新的绩效考核方法, 尽快摒弃目前简单排序、强制分布为主的, 粗暴色彩浓厚的绩效考核方法, 充分意识到绩效考核的最终目的就是要提升以及改善员工绩效, 应该围绕这一目的来进行绩效考核方法的选择。围绕绩效考核最终目的引入更加有效的绩效考核方法。本文认为房地产企业需要在绩效考核方法层面应采用目标管理、平衡计分卡及关键绩效指标法相结合的方法。绩效考核分别从财务维度、客户维度、学习成长及内部流程等四个维度进行员工绩效指标的设计, 这样可以从一个更加全面的角度来分析员工绩效水平。具体指标设计中引入目标管理方法, 管理者及员工一同协商具体指标, 明确各项指标权重的具体分配, 具体考核层面应注意选择关键绩效指标, 将与员工绩效高度相关的关键指标作为重点评估对象。通过这种效度以及信度更高的绩效考核方法的引入, 一方面可以更好地把握员工绩效水平, 另外一方面则可以更好的发现拖累员工绩效水平的具体因素, 并针对这种因素来进行绩效考核的改进, 实现绩效考核效果的持续提升。

五、结语

总而言之, 绩效考核是一项非常复杂, 对于企业未来的生存和发展起到极为重要作用的企业经营和管理活动, 房地产企业的经营决策者必须提高自己的认识, 采取各种方式来促进自身绩效考核工作的发展。

参考文献

[1]张静霞.立基房地产公司员工绩效考评体系设计与应用研究[D].兰州大学, 2008.

[2]沈佳磊.中小房地产企业绩效考核研究[J].现代交际, 2013, 12 (32) .

篇4：国有房地产企业绩效考核

目前绩效考核的理念已经被大多数国有企业所接受,“平衡计分卡”、“KPI”等绩效考核的方法也被大家所熟悉,许多企业也纷纷建立以战略为导向、从绩效计划到绩效反馈与应用的一整套先进的绩效考核体系。但先进的并不一定是最有效的,在实际实施过程中“先进的绩效考核方案”往往存在很多问题,尤其在许多国有房地产企业,受房地产业务的特性以及传统管理体制和思想的影响,绩效方案的实施效果更不尽如人意。本文就国有房地产企业在绩效考核中遇到的几个具体问题进行分析和探讨,希望能对国有企业的绩效考核有所帮助。

考核多元化,不搞“一刀切”

经过多年来的发展,很多国有房地产企业改变了原来“德、能、勤、绩”的考核方式,转而进行KPI考核,从战略目标出发进行指标分解,建立了从公司战略目标到部门目标再到岗位目标的一整套目标体系。这应该算是一种进步,但很多国有房地产企业在转变过程中存在两个问题。

第一,完全放弃“德、能、勤、绩”的考核而仅仅采用KPI指标考核。

KPI指标考核仅考核员工的工作结果,无法全面、客观地反映员工的贡献。在员工的绩效考核中,我们应该更加多元化地考核员工,除了考核员工的工作结果外,还需要兼顾结果、行为与个人特质。虽然“德、能、勤、绩”的考核方式在考核内容上有所欠缺(考核指标不明确,无法直接反应员工的工作业绩等),但其从考核维度上来讲要比KPI考核更加全面,应该将两者有机地结合起来。

第二,在KPI分解过程中追求指标体系的统一性、完备性,不顾房地产行业的特性将指标全部硬性量化到岗位。

房地产公司往往是“职能制+项目制”的混合型组织架构。其业务既串行也并行,业绩指标的完成往往是多个部门多个岗位共同努力的结果,很多指标很难分解具体量化到岗位。比如“项目拓展目标完成率”往往是几个岗位甚至是几个部门共同努力的结果,无法具体落实到某一个岗位,或者到岗位时往往就成了“项目可研报告编制质量”、“项目可研报告及时性”等定性指标,评价标准难以量化或定义清楚,在考核中反而事倍功半。

针对房地产企业的业绩考核,我们可以根据不同性质的业务模块采取多元化的方式进行考核,并不需要搞KPI“一刀切”。比如针对销售模块我们可以将指标量化到岗位,通过设置岗位KPI的方式进行考核,而针对那些工作不能量化或不能完全量化的岗位,我们可以采取工作计划考核或者“KPI+工作计划”考核的方式进行考核,通过过程的控制使绩效考核达到目的。

多元化、全面地对员工进行考核是绩效考核未来发展的趋势,我们可以结合工作业绩(KPI+工作计划,绩)、工作能力(能)、工作态度(德,勤)三大指标体系对员工进行全面评价。

找好基准点,将部门与个人绩效有机结合

近年来,不少国有房地产企业逐渐放弃了那种年底全员互评的考核形式,转而改为分级分层考核。各个部门负责人由公司领导班子进行考核,各部门内部员工由各部门负责人进行考核。由于是集体考核,部门负责人的考核结果不会引起太大争议,但是对于部门内员工的考核,由于是部门负责人分别打分,而各岗位考核指标也无法完全量化,以及部门之间专业区别较大、可比性差,考核结果往往引起很大的争议,经常出现部门业绩比较差的员工考核整体得分比一些部门业绩结果好的员工还要高的现象。

公司业绩提升依赖于各个部门的业绩提升,忽视部门业绩而仅仅强调个人业绩的提升是不可取的,这会削弱整个部门的凝聚力和战斗力,也会强化部门间的矛盾。硬性地根据各部门业绩将部门内部员工强制分布,也会极大地挫伤员工的积极性。同时由于房地产企业某些部门人员本身较少也无法去强制分布,如何将部门绩效同个人绩效有机结合起来,成了摆在公司领导面前的一个大问题。

其实,问题的关键在于找到各个部门员工考核的“基准点”,把各个部门的员工放到一个水平线上去比较。既然部门负责人的绩效考核是由领导班子来考核的,考核主体一致,结果相对公平,而且部门负责人的考核结果就代表了部门整体的考核结果,我们就拿部门负责人的考核结果作为部门内部员工的绩效考核的基准点。部门内部员工的考核结果根据部门负责人的考核结果进行调整,保证部门内部员工的考核得分的平均分不超过部门负责人的绩效考核得分,从而将部门业绩同个人业绩有机结合起来。

明确考核范围,奖惩有据

由于某些特殊原因,国有房地产企业中往往存在一些能量很大的员工,其本职工作完成的不一定出色,但往往由于机缘巧合会为企业做出很大的贡献。笔者在企业调研时就遇到这么一件事。某员工从事工程管理工作,工作一塌糊涂,却利用社会关系,为企业及时地跑下来一批贷款,为企业做出很大贡献。这让领导为了难,在绩效考核中如果给他打高分吧,其他员工有意见。如果给他打低分,人家的确做出了很大成绩,也说不过去。

其实,问题很简单。考核应范围明确,奖惩分明。绩效考核,考核的是本职工作,结果应根据本职工作完成情况而定,在本职工作之外的东西无论做的多么优秀也不应纳入绩效考核当中去。如果员工真的在本职工作之外为企业做出了重大贡献,企业可以走其他的奖励,比如说“总经理特别奖”。圣经中说的“上帝的归上帝,凯撒的归凯撒”也是这个道理。

巧用绩效考核,实现多劳多得

某国有房地产企业中有三位项目经理,能力和资历都差不多,工资待遇也都一样。因为所承担的项目进度不同,有一个项目经理承担了公司当年一半的任务,而且完成的难度较大。根据多劳多得的原则,他应该拿到比其他项目经理高的多的工资。但根据现行的工资体系,大家基本工资一样,绩效工资基数也一样。如果给他涨了工资,必定会引起其他项目经理的不满,而且如果下一年没有这么多任务,工资也无法下调。如果不涨工资,这位项目经理的确承担了比其他两位多得多的工作任务,于情于理也不太合适。这怎么解决?

这种情况如果是小的民营企业,老板年终悄悄给个更大的红包也就罢了。但在国企,要求规范化透明化的条件下,要采取更加规范的形式。笔者建议在绩效考核中引进“目标激励系数”,通过这个系数在不改变工资体系的条件下,灵活地改变绩效工资基数,激励承担更加重要任务的部门和员工。比如,系数可设定为1.4、1.2和1.0三个档次,直接和绩效工资基数挂钩,不改变基本工资和工资体系。今年你承担了更大的工作任务,我就给你更高的“目标激励系数”,在考核周期开始前你的绩效工资基数就可以先乘以相对应的系数,而不影响整个工资体系。这个方法也可以用来对付和领导讨价还价者。绩效系数规定1.2、1.0和0.8,如果你给项目经理1000万元的销售指标,他只敢承担800万元的指标,那你给他0.8的系数,而如果他敢于承担1200万元的指标,那你给他1.2的基数。同样这个方法也可以用来平衡岗位价值。国企中由于很多特殊原因,同一层级员工的工资水平往往差距不大,多数的差距是来自于学历、工龄和职称,无法体现岗位价值。不过,可以引进“目标激励系数”给重要的岗位更高的激励系数,在不改变工资体系的条件下,体现岗位价值。

篇5：某房地产公司绩效考核方案

第一章 总则

第一条为增强组织的运行效率，保证集团总目标的实现，促进企业良性发展，规范各层级的管理责任，最终使组织和员工共同受益，特制定本管理规定。

第二条 本管理规定明确了公司对营销经理实施绩效考核必须遵循的基本原则，规范、统一

公司营销经理绩效考核和评估、鼓励政策，以提高效益。

第三条 本管理规定中的绩效考核体系以综合经营效益作为考核的基本内容。考核指标体系

是考核内容的具体化，按各种指标体系进行考核的结果与奖金挂钩。

第四条 考核标准按以下两个指标：

1、《经营责任书》中签订的各项指标的完成情况；

2、日常工作中，所属部门得分的最终平均分情况。

第五条 为保证绩效考核工作有序、有效进行，项目公司办公室必须设立绩效考核岗位，落

实有关的考核工作。

第六条 公司酌情考虑各贡献程度，确定奖金分配比例。各岗位的奖金分配比例经审批确定

后不可随意更改，如出现人员变动、级别变更等情况，仍应按照年初确定的奖金分配比例进行分配。但如因业务发展的重大调整而导致部门、人员出现重大变化的，可由各部门于年末将变更原因、变更后奖金分配比例上交项目公司，再由项目公司报集团总部审批。

第七条 本规定适用于XX房地产公司。

第二章基本规定

一、绩效考核的目的1、为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量营销经理工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、对营销经理进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对营销经理起到鞭策、促进作用。

4、为上级和员工之间提供一个正式沟通和机会，让员工清楚企业对自己的真实评价，清楚企业对他的期望，提高管理的穿透力和工作效率。

5、企业及时准确的获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据。

二、绩效考核主体

上司考核，被考评者的上级领导对测评期末日在册的营销经理进项考核。注：因长期缺勤（包括工伤）或停职等原因，测评期间出勤不满两月者除外。

三、绩效考核的指标

1、负责公司制定营销战略规划，为重大营销决策提供建议和信息支持。

（1）根据公司发展战略组织制定营销战略规划，参与公司重大经营决策。

（2）负责组织搜集国内外相关房地产行业政策、竞争对手信息、客户信息等，分析市场

发展趋势。

（3）定期、准确向公司总经理和相关部门提供有关销售情况、费用控制情况、销售收入

等反映公司营销工作现状的信息，为公司重大决策提供信息支持。

2、制定销售目标和计划，提请公司集体决策，总体部署并监督销售计划的执行。

（1）组织信息收集，制定公司销售目标和计划。

（2）监督销售工作的落实。

3、选择代理公司，监督审核代理公司的工作。

（1）负责代理公司的选拔和淘汰。

（2）审定代理公司提交方案的合理性、创造性及与公司战略目标的一致性。

（3）协调代理公司与本公司之间的工作关系。

4、组织项目销售定价和销售策划方案的审核。

组织公司高层管理人员和其他相关部门确定项目销售定价方案。

5、组织制定销售管理制度和品牌宣传。

组织制定公司的销售管理制度，并监督检查实施情况。组织品牌策划与宣传。

6、负责组织招商工作，部门管理工作。

配合项目销售进度，负责组织招商工作；制定部门阶段工作计划，合理安排部门工作。

7、完整领导交办的其他工作。

四、绩效考核的基本原则

1、客观、公正、科学、便捷的原则；

2、阶段性和连续性相结合的原则，对各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求

得出全面和准确的结论；

3、重点考核原则，以工作目标和工作任务完成结果为主要依据，按照岗位职能职责标准对

员工进行考核；

4、分别考核原则，按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核；

5、主体对应原则，由各自的直接上级进行考核，并对考核结果及时沟通；

6、部门联动原则，部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响；

7、目标考核和专项考核相结合的原则，对各部门负责人的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。

五、绩效考核周期

1、中层干部绩效考核周期为月度考核和考核；

2、月度考核时间安排为每月25日开始，次月10日前上报考核情况；全年考核时间安排为

每12月25日至下一1月25日结束。

六、绩效考核内容

1、德：政策水平、敬业精神、职业道德、责任感；

2、能：专业水平、业务能力、组织能力、领导能力；

3、勤：责任心、工作态度、出勤；

4、绩：工作质和量、效率、创新成果、目标达成、部属培育等。

七、绩效考核方法

1、考核以月度、为单位进行考核，考评为年终进行总考评。

2、采用通用评价和岗位职能职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法对部门进行考

核。

3、部门考核以部门月度业务计划和部门职能职责执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。

4、员工考核以岗位职能职责和工作任务执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实

施细则和考评、考核程序进行。

5、在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

6、本人自评是要求被考核人对本人某一段考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本

期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

7、量表评测法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都要一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

8、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，月度考核和考核的分数要按一定比例计入

年终考评结果分数中，年终考评结果分数计算公式如下：

年终考评结果分数=每月考核结果分数之和×40%+考核分数×60%

9、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列

表一并上交人力资源部。

八、绩效考核结果的应用

人力资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

第一条 绩效考核评估结果与工资调整及职务晋升挂钩。的考核结果作为任期中管理的主要依据。能力及业绩考评的评语是关键的评估资料，考核评语需按职能资格制度的要求加以规范化。被考核人总得分高于平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不做调整。职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时作出决定。

第二条 绩效考核结果与奖金挂钩。具体奖金计算及发放方案见奖金管理规定。奖金发放由

主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。

第三条 绩效考核结果作为人才储备及营销人员的培训需求分析的第一手资料，将考核中普

遍存在的问题及突出存在的问题作为制定企业下阶段培训计划的依据。

第四条 企业在进入人员调配或岗位变更时，以绩效考核的测评结果作为基本依据，全面、深入分析员工适应工作及适应环境的实际能力。

篇6：房地产考核方案

一、考核基本情况

（一）考核目的为了有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益，特制定本方案。

（二）考核以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。

（三）考核周期销售人员采取度考核的办法，由统一对销售人员实施考核。

二、业绩考核操作办法

（一）业绩考核的原则。销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，部门销售业绩决定总提成额度发放的标准，个人销售业绩决定自身收入。

（二）销售人员绩效奖金的计算：

销售人员绩效奖金实发额＝个人绩效奖金应发总额×业绩提成比例

1、个人绩效奖金应发总额 个人绩效奖金应发总额＝销售数量奖＋销售价格奖＋提前收款奖

（1）销售数量奖：销售人员超额完成个人任务指标的，超过部分按元/m2支付奖金，超额指标达到%以上的部分，超过部分按元/m2支付奖金。成交者，按成交价%发放奖金。

（2）销售价格奖。销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的%计提奖金。

（3）提前收款奖。销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前10天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按元/m2支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每平方米的提奖标准增加元。

2.业绩提成比例

（1）完成本部门计划销售任务100%以上的，按个人绩效奖金应发总额的110%支付。

（2）完成本部门计划销售面积任务的90%以上不到100%的，按个人绩效奖金应发总额的100%支付。

（3）完成本部门计划销售面积任务的70%以上不到90%的，按个人绩效奖金应发总额的80%支付。

（4）完成本部门计划销售面积任务不足70%的，按个人绩效奖金应发总额的60%支付。

三、相关奖惩规定

（一）奖励规定

1、受到客户表扬的，每次酌情给予元到元的奖励。

2、每月销售冠军奖元。

3、季度销售能手奖元。

4、突出贡献奖元。

5、超额完成任务奖元。

6、行政口头表扬。

7、公司通告表扬。

（二）处罚规定

1、销售人员不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发元到元的奖金。

2、销售人员完不成销售任务的，按元/m2扣罚，至每月工资不低于元止。

3、已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试用员工；如果试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰。

4、销售人员私下为客户转让物业收取费用的，做除名处理。

5、销售出现错误将视情况给予相关人员元到元的处罚。

6、销售人员不按顺序接待客户，并受到客户投诉的，第一次给予警告处分，第二次给予元的处罚，第三次给予元的处罚。

7、销售人员涂改客户记录的，视为作弊行为，第一次给予严重警告处分，扣除本次成交提成，第二次除名处理。

8、销售人员若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。

篇7：房地产绩效管理考核

1、管理绩效：本部门员工2011年自觉遵守法律法规，严格的按照公司规章制度上下班，除工作需要出外办事外，无早退、矿工现象；

2、部门绩效的达成情况：完成总招商面积：8225平方；新增

押金270万，新增租金：252000元/月；（恒宇担保、米兰咖啡、平安保险、唐文斌建材、蒙牛小店）商业街退铺面积：202平方；月租金：5050元/月；商业街截止12月26号完成收租：

3、商业街续租合同工作：现正在进行续约工作；

4、积极开展招商工作：依照年初和年中的招商计划，2011年

积极的配合分管领导开展福星金融商务区的招商工作，成功引进多家银行、餐饮、银信宝公司；

5、其他工作相关：2011市场管理基本有条不紧，无安全

篇8：绩效考核打造房地产销售精英团队

一、房地产销售中存在的问题

尽管中国的房地产销售在不断进步, 但仍然存在很多问题。第一, 销售人员专业素质不高, 很难在销售中展现出房地产产品的生命力。第二, 销售人员服务态度不好, 广泛存在选择客户的现象。第三, 销售人员流动量大, 销售团队缺乏稳定性。第四, 销售人员普遍缺乏团队精神。在房地产销售中, 每个销售人员都热衷于自己的销售业绩, 从而有效的提升自己的薪水, 经常会出现争夺客户或者因为利益分配不均而争吵的现象。

总体来说, 房地产销售中存在的种种问题, 其根源在于房地产销售员工薪酬体系设计的不合理。一方面, 房地产公司普遍存在过分的注重销售业绩的现象, 使销售业绩与员工薪水高度关联, 导致销售人员出现以上种种问题;另一方面, 销售员工在工作中作出的有益于企业长远利益的贡献, 没有在收入上得以客观的体现, 压制了员工健康合理发展的积极性。例如销售员工销售经验和技巧的分享、协助和参与策划工作等等。

二、房地产销售员工绩效考核

针对房地产销售中出现的种种问题, 本文从房地产销售员工对企业客观贡献的角度构建指标体系, 对房地产销售员工的综合绩效进行考核。

(一) 考核目标

客观合理的评价销售员工在房地产销售过程中创造的价值和为企业创造的综合效益, 以其对企业客观的综合贡献来确定应得收入, 在提升销售团队工作效率和团队意识的同时, 兼顾企业的短期利益和长期利益, 以提升房地产企业竞争力, 促进房地产企业的可持续发展。

(二) 考核内容

(1) 工作业绩考核。工作业绩考核是绩效考核的核心部分, 房地产销售业绩直接代表房地产企业资金回收和盈利状况。对销售业绩的考核不能以一个总量值来确定, 要充分考虑销售效率问题, 如滞销房销售情况、是否珍惜企业客户资源等。 (2) 工作态度考核。工作态度是指工作中体现出的纪律性、积极性、协作性、责任感、敬业精神、团队精神等。房地产销售过程是一个复杂的过程, 工作态度的好坏不仅对房地产销售状况起很大的作用, 带来的口碑效应还对企业的品牌建设构成很大影响。 (3) 工作能力考核。工作能力是销售人员创造工作业绩的基础条件。在房地产开发整个过程中形成的房地产产品的比较优势和核心思想都需要相应房地产专业能力来理解, 销售讲解能力来传达给客户, 也需要相应的沟通能力和团队协作能力来完成销售。 (4) 基本素质考核。实践证明, 房地产销售员工的基本素质对房地产销售以及房地产企业的长远利益都构成了一定的影响。因此, 本文结合房地产销售管理实践, 将销售员工的基本素质作为绩效考核的内容之一。 (5) 加分项和减分项。为了客观合理的评价销售员工对企业综合贡献程度, 房地产销售员工绩效考核必须设置加分项和减分项。在房地产销售中, 销售人员对企业的贡献不仅表现在销售业绩上, 还表现在对整体销售的帮助以及对企业长远利益的贡献上。设立加分项可以客观合理的量化销售人员对企业的贡献, 还能增加销售人员的积极性和团队的凝聚力;设立减分项不仅可以将销售人员对公司整体利益的损害量化, 还能客观的体现销售人员之间存在的差异。加分项的内容包括销售业绩外的有益于企业整体利益的行为, 减分项内容包括房地产销售过程中出现的损害企业整体利益的行为。

(三) 考核指标体系

1. 指标选取

根据绩效考核的目标和内容, 结合房地产销售的特点, 选取六个一级指标, 即工作业绩、工作态度、工作能力、基本素质、加分项和减分项, 共有二级指标26个。

指标体系中, 计划内销售金额是指月初既定销售计划套数之内的销售金额, 计划外销售金额是指超过销售计划套数以外的销售金额, 客户资源珍惜率是指销售套数与接待客户总数之比, 反映销售人员对企业客户资源的珍惜或浪费情况。

2. 指标量化

工作业绩、工作态度、工作能力和基本素质项的各二级指标满分为100分, 定量指标量化方法为:取被考核人员中指标最大值满分指标, 其他指标按该指标占满分指标的比重赋分, 计算公式为:

其中, xi为某项定量指标值, xmax为该项指标被考核人员最大值, Xi为该项指标得分。

定性指标分十级量化, 方法如下:先分五级, 即好、较好、中、较差、差, 各级之间分差为20分, 然后将各级指标细分成上下两部分, 各部分赋分10分, 如:好分为上好 (91~100分) 和下好 (81~90分) 等。指标体系中, 工作业绩指标全为定量指标;工作态度指标、工作能力指标、基本素质指标按定性指标计算。

设定加分项和减分项总分为20分, 由于加分项和减分项某一指标在同一考核对象上多次出现的可能性大, 为了体现加分项指标带来的激励和减分项指标带来的约束, 客观衡量考核对象所作的贡献, 按照各指标权重给指标赋分, 将考核对象各指标之和对前四个一级指标的总绩效分进行加减, 若指标多次出现, 按倍数计算。

3. 指标权重的确定

房地产销售员工绩效考核指标权重的确定是整个考核体系中的一个关键环节, 房地产企业可以依据指标权重的大小来引导员工向企业希望的方向发展, 从而达到建设良好的销售环境和团结的销售团队等目的[1]。

指标权重确定可采用特尔菲法、层次分析法等主观方法或主客观相结合的方法。由于指标权重具备较大差异, 且目标性强, 因此不宜采用客观方法确定。本文从一般房地产企业销售管理状况及产品特征的角度出发, 采用特尔菲法, 邀请多名专家、销售管理人员和少量销售人员, 对一级指标和二级指标进行赋权, 经过三轮意见收集和信息反馈, 最后综合处理, 得出指标权重及加分项和减分项指标得分情况见下表。

三、绩效管理体系

一套完整的绩效管理体系包括绩效计划、绩效考核准备和实施、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果的应用等[2]。为了使房地产销售员工绩效考核达到预期的目的, 房地产企业应该自上而下建立房地产销售员工绩效管理体系。

在房地产日常销售期, 企业应该根据考核内容和考核指标, 详细记载各项基础数据。主要包括:员工销售情况的记载、考勤记载、客户评价记载、基本素质情况记载、加减分项指标详细记载。在日常销售期的月末, 根据记载情况, 结合绩效考核指标体系, 对房地产销售员工进行绩效考核。定量指标、加减分项指标和定性指标中有情况记载的指标项, 以销售情况记载为依据, 由主管人员直接考核;定性指标中无直接记录的指标项的考核采用360度考核法[3], 由员工自评、员工互评和上级对下级评估, 将三次评价结果取一定权重, 综合得到定性指标得分。一般来说, 上级对下级评估分值所占比重略大于自评和员工互评分值。

企业管理人员依据绩效考核的结果, 找出销售员工在日常销售工作中存在的不足, 并与销售员工进行交流, 以帮助销售人员改正缺点, 不断进步和完善, 从而促进房地产销售团队不断进步。房地产销售绩效考核的结果除了用于销售员工薪酬体系的设计之外, 结果还可用于销售员工职务的调整, 即对销售员工的提拔或者淘汰。

四、结论与建议

本文运用一般行业绩效考核的研究方法, 结合房地产销售的特点和销售管理实践, 对房地产销售人员绩效考核进行研究, 力求真实、全面和客观的评价销售人员对企业作出的综合贡献。要想从根本上解决房地产销售中存在的问题, 打造一支房地产销售精英团队, 必须改变现有的“底薪+提成”的销售员工薪酬体系, 以综合绩效为基础设计销售员工薪酬体系, 使销售人员对企业的客观贡献在收入中得以充分体现。本文提出以下几种模式, 以供参考。

1.“底薪+绩效工资”模式。即在企业销售总提成不变的情况下, 将提成部分按照销售员工绩效考核结果进行分配。该模式不改变企业工资成本, 在促进团队合作的同时, 又体现了销售员工之间的差异, 有利于销售员工良性竞争。

2.绩效工资模式。取消销售员工底薪, 在不改变企业工资成本的前提下, 按照绩效考核结果进行收入分配。绩效考核指标体系中全面衡量了各种指标, 包含了员工基础能力所得绩效分。这种模式能够促进销售人员发现自身不足, 全面改进自身缺点, 提高销售效率。

3.“底薪+团队提成+绩效工资”模式。将销售总提成分成团队提出和绩效工资两部分。进一步缩小工资差异, 增加团队合作意识, 建立和谐的销售环境, 提升团队销售效率。

摘要：在简述房地产销售中存在的问题后, 结合房地产销售的特点和销售管理实践, 对房地产销售人员绩效考核指标体系和考核方法进行研究, 力求真实、全面和客观的评价销售人员对企业作出的综合贡献, 从根本上解决房地产销售中存在的问题, 使房地产销售团队的工作效率得到本质的提升。

关键词：房地产销售,绩效考核,指标体系

参考文献

[1]陈龙乾, 黄贤金.现代房地产经营与管理[M].北京:中国矿业大学出版社, 2000:262-268.

[2]郑秋丽.GS房地产公司基于战略的绩效考核体系设计[D].郑州:郑州大学硕士学位论文, 2005:11-13.