运营体系稽核管理规定

运营体系稽核管理规定（精选6篇）

篇1：运营体系稽核管理规定

大众保险股份有限公司稽核审计部 工作管理体系、制度和操作实务

一、职责与定位

稽核审计部是公司风险管控的职能部门，实行稽核审计、法律事务管理和纪检监察三位一体的工作体制。稽核审计部原则上对董事会负责，同时，根据各项工作的性质接受总经理室和公司纪委的领导，按照既各司其职又协同配合的的原则，全面履行内部风险管控的工作职责。

稽核审计部工作是紧紧围绕公司战略目标，以风险管理为基础，协助公司高层规避风险和增加股东价值的内部监督活动。基本工作思路是：从公司的战略和目标出发，面向未来，全面、系统地评价公司的风险管理、内部控制及治理过程，对实现公司目标的影响进行认证工作，并提出改进建议。立足保险经营安全达标工作，逐步建立对公司及各分支机构基础工作管理、经营过程控制和目标实现情况的风险等级评定体系。

二、相关职能

（一）、稽核审计工作职能

稽核审计工作的主要职责是：监督评估公司贯穿于所有职能管理和经营管理的战略、运营、操作的各个层次的风险管理及内控制度，并对内控制度设计的合理性、执行的有效性提出供独立的、客观的评价意见。负责对总公司管理部门及直管的 1

分支机构的常规稽核审计、离任稽核审计、专项稽核审计等工作，同时承担全公司的稽核审计系统的管理职能。

（二）、法律事务工作职能

负责全公司系统的法律事务管理工作，制定相关制度并对制度执行情况进行检查；对分支机构法律事务工作进行指导和考核；管理并整合全公司系统聘用的常年法律顾问资源；参与重大疑难案件的仲裁、诉讼活动；对总公司本级合同和公司系统的拒赔案件进行法律审核。

（三）、纪检监察工作职能

稽核审计部承担的纪检监察职能，另称为纪检监察办公室，是总公司纪委的办事部门。其主要工作职责：一是负责制定公司系统党风廉政建设及纪检监察工作计划和具体组织、指导落实；二是负责制定公司党风廉政建设及纪检监察工作的相关制度，并对制度的执行情况进行检查；三是通过受理信访、举报和直接查办案件以及指导下级机构查办案件等方式，对总公司所属各级领导干部和党员的廉洁自律和履行职务情况进行监督。

三、管理制度和操作实务

（一）、稽核管理规定和操作实务

1、基本管理规定

1）、（已定稿）

2）、（已定稿）

3）、（已定稿）

2、其他管理规定

1）、（已定稿——朱总）

2）、（已定稿，未实施——朱总）

3）、（已定稿——朱总）

4）、（已定稿，未实施——朱总）

5）、（已定稿，未实施——朱总）

6）、（已定稿，——陈杰）

7）、（已定稿，待改——王宇龄）

8）、（已定稿——陈杰）

3、工作程序和操作实务

1)、常规稽核程序和实务——陈杰 稽核工作流程图 稽核实务指引 稽核方案 常规稽核通知书

稽核提供资料清单 稽核承诺书 稽核工作底稿 稽核审计调查问卷 内控管理、业务管理、单证管理调查问卷 征求意见稿 整改通知书 管理建议书 稽核情况通报书 稽核审计委托书 监管谈话通知书 稽核监察谈话记录

2)、（定稿——王宇龄）

3)、专项稽核实务（未定稿——车老师）

（二）法律事务管理规定和操作实务

1）

2）及工作方式》

附件－《分支机构法律事务工作人员及聘请常年法律顾问情况表》

3）

4）

合同管理规定附件－《合同会审单》

5）

6）

附件－《法律事务工作人员审批（备案）表》

附件－《常年法律顾问工作台帐》

附件一《各分支机构诉讼情况季报表》

（三）纪检监察管理规定和操作实务

1）

2）

3）《关于责任追究向下延伸工作的实施意见》

4）《纪检监察案件管理办法（试行）》

5）

四、风险评价标准和方式

（一）、基础工作管理评价

1、安全达标管理办法（已定稿）

《保险经营安全达标活动管理办法（试行）》

2、安全达标考评标准（已定稿）《安全达标检查方法，评分标准》

3、安全达标考评细则（已定稿）

（二）、经营过程控制评价（待定稿）

（三）、目标实现情况评价（待定稿）

篇2：运营体系稽核管理规定

1.目的：

全面实施并持续改善公司ISO质量/环境管理体系，提升质量/环境管理的功效。2.范围：

质量环境管理体系的各类审核，包括内部例行审核，7S稽核，客户审核，第三方审核发现的缺失项。3.职责：

3.1激励提出：品保部；激励审核：管理者代表；激励核准：总经理。3.2各部门负责人：监督改善本部门质量环境管理体系推进工作；

3.3各部门内审员：协助部门负责人实施改善本部门管理体系推进工作；部门日常体系维护工作。

4.定义：

4.1质量环境管理体系总要求：公司依据GB/T19001-2008与GB/T24001-2004标准的要求，建立并实施和实施质量环境管理体系，形成文件，有效地贯彻执行，并持续改进其有效性。

4.2部门内审员：经过相关专业系统培训的具备内审员资格的人员。5.工作流程：

5.1考核采用正负激励相结合的原则，考核只针对各部门负责人及内审员，奖惩金额在每月工资中兑现。5.2体系定期稽核安排：

5.2.1每月定期由ISO专员组织各部内审员进行日常体系运行的稽核，具体的稽核内容按内部检查表的要求进行，此检查表由ISO专员主导编写，各内审员在稽核的过程中可根据实际情况进行适当修改，对于稽核出的问题点，统一由各内审员以书面《不符合项报告》的形式开立给责任单位，并按《内部审核管理程序》的要求执行相应的改善，内审员按期跟踪改善效果，最终的结案由管理者代表核准后方可生效；

体系稽核考核管理办法

5.2.2对于每月定期稽核的问题点由ISO专员汇总，并按按此考核制度，开立奖惩单给各责任单位；

5.2.3每周定期的7S稽核由品保部派出一名代表与7S小组共同参加，将与体系相关的问题点单独列出，按此考核制度的要求执行对相关责任单位进行考核； 5.2.4以上内部例行审核的缺失项，由各部门内审员负责整理汇总，并追踪内部的改善效果，要求本部门整改，并将改善结果统一提交给ISO专员，如有任何疑问，各部内审员为部门的ISO对应窗口；

5.4负激励原则：

5.4.1受稽核部门主管或代理人不配合审核员完成审核工作，每次扣责任部门负责人10元；

5.4.2体系审核（内部审核，7S稽核，客户审核，第三方审核）的缺失项主要分为三种：严重缺失，一般缺失，观察项；

5.4.3在内外部审核中，发现严重缺失每次的责任部门主管负激励20元/项，一般缺失第1次发现责任主管负激励5元/项，第2次重复发现责任主管负激励10元/项，第3次重复发现责任主管负激励20元/项；

5.4.4责任部门被查出不符合项后，不积极采取预防与纠正措施整改，而以各种不正当理由推脱，责任部门负责人负激励10元/次

5.5正激励原则：

5.5.1内（外）部审核中被审核部门未被开立“不符合项报告”，责任部门负责人及部门内审员奖励20元，积极配合审核工作，能正视不符合事项，且事后加强管理制度，使不符合事项适时结案，责任部门负责人及内审员正激励10元/项。

5.5.9全年部门体系运行良好的涉及现场的部门负责人及内审员正激励100元，全年部门体系运行良好的服务部门负责人及内审员正激励50元。6.表单：

6.1《不符合项报告》 6.2《奖惩单》

体系稽核考核管理办法

篇3：运营体系稽核管理规定

仅仅通过开源不足以提升竞争力, 还需要通过节流的方式拉升收入。因为业务规则的复杂、网元系统的众多、系统升级的频繁, 常常会出现非意愿的结果, 运营商的收入就像一条自来水管, 在每一个水管的接驳节点都潜在收入流失的风险。为此, 广东联通信息化部联合相关公司进行该项目研究, 采用自御化的稽核方式, 有效地防止了收入的跑、冒、漏、滴, 有力提升了企业的总体竞争实力。

建设目标

分析收入困境, 探索稽核新路

近几年, 国外运营商、咨询公司都在宣传的收入保障概念, 为国内运营商提供了专业调查结果, 运营商普遍具有5%的收入损失, 可以通过收入保障系统找回, 按照标准的计费一致性、平衡性和完整性校验做了相关的稽核, 似乎声音过后问津者寥寥。以下是分析目前收入保障出现的几大困境:

●是否仍有5%?随着国内竞争加剧及内控加强, 5%的收入损失比例似乎已发生很大变化;

●收入波动能否解释?收入保障旨在发现计费过程中的漏洞, 当收入出现波动时, 却无法解答收入波动的原因;

●“虎头蛇尾”?收入保障类似BI, 是从吸引领导关注开始的, 但实施之后缺少反馈, 更没有BI的报表展示, 所以容易被忘记;

●手工稽核=无稽核?收入保障与内控还面临类似的问题, 不少风险点仍是通过手工稽核, 未纳入系统自动稽核, 管理跟不上的时候, 效率和效果也跟不上;

●执行不下去?收入保障与内控都面临相似的情况, 发现的一些风险问题, 特别是一些跨系统、跨平台的核对及流程优化问题, 牵涉部门、人员、职责、审批、决策等一系列问题, 方案的落地存在很大障碍;

●有助于树立IT信心?信息化完成大量系统优化及完善工作, 但无法避免出现个别影响收入的问题, 收入保障既无法全面覆盖, 又无法弥补因问题影响的IT信心和声誉。

形成体系化稽核, 推动落地执行

第一步, 发现问题:挖掘发现的能力。模块内部及系统自身的稽核通过技术管理和运维能力解决, 从收入稽核的经验来看, 越来越多的问题出现在模块间、系统间和上下游等, 所以稽核体系中的发现问题, 需要突破系统和平台所限, 从跨系统、跨平台的稽核入手, 通过系统间横向、纵向的数据对比、逻辑校验等挖掘高效的发现问题的方法, 拓展发现问题的能力, 检验单系统稽核效果, 并弥补单系统稽核的盲点。

第二步, 定位问题:主动定位的预警。事后定位问题都将是被动挨骂的, 体系化稽核不是简单的缩短事后定位问题的时间, 而是要将定位问题的时间提前到问题发生之时, 即主动预警问题出现, 第一个发布问题才能争取主动。

第三步, 解决问题:推动解决的执行。信息化推动问题解决的力度普遍偏弱, 要解决已经摆上桌面的问题是需要动脑筋的。关注收入的业务部门可以加快问题解决, 公司领导介入可以彻底解决问题, 究其原因他们是收入“关注者”, 收入稽核引入“关注者”, 建立关注者与维护者的紧密联系, 就可以依靠关注者的能量推动问题的尽快解决, 信息化就可以担当推动角色, 而不是问题焦点。

贯穿生产过程, 融入会业核对

收入稽核的过程往往把关注点局限于“指令-采集-计费-账务-报表”的全流程, 但其实这一流程并不是单一存在的, 影响和制约这一流程每个环节的是全公司日常生产过程, 例如实物管理、资源管理、物流管理、产品管理、资费管理、合作伙伴管理等各环节, 这些环节的问题都将或多或少地对收入流程、甚至客户收费产生重大的影响, 所以需要在“纵向”的收入流程之外, 建立“横向”的生产过程的稽核, 以确保收入流获得的相关参数是准确无误的, 减少收入流为横向错误造成的被动处理工作。

计费收入的下游是财务报表, 会业核对将业务系统和会计系统的比对纳入管理体系, 是至关重要的, 会计系统关注的是“现金流收入”, 通过数据比对, 能否帮助计费收入理顺收入中现金流和非现金流的, 发现信息化本身难以暴露的疏漏。加强会业核对的支撑, 对收入的保障能力将大大增强。

积累知识沉淀, 构建IT信心

收入稽核工作往往体现为经验工作, 即依靠有经验的技术人员, 就能很快找到问题并解决, 这增加了对经验技术人员的依赖, 也加重了他们的负担和压力。积累收入稽核的知识, 将收入流程及其风险点、过往问题及解决等形成可以共享的知识, 傻瓜化的呈现将实现更广泛的受益:核心技术人员更轻松, 可以研究更多规划和技术难题;新人可以更清晰、快捷了解掌握收入流程及风险点;分公司可以清晰地看到收入流转的状况, 协助监控及解决问题;业务部门可以了解收入流程, 理解和支持信息化工作的复杂性;公司领导可以从系统运行及风险预警, 动态掌握收入信息, 树立信息化信心及认可。

项目实施思路

稽核的核心是收入, 全业务收入流的全过程稽核是支撑平台中的重要维度, 也是传统收入保障的主体内容, 重要在于挖掘收入风险点的稽核手段的突破性创新。

与收入流稽核垂直的是会业核对/生产过程稽核, 要将所有间接影响收入的生产环节稽核纳入稽核流程, 在影响收入之前进行监控稽核, 并从跨越财务、业务、系统的角度形成会业核对稽核, 主动发现收入真实性隐患, 确保收入的真实、准确、及时。

项目建设目标中提出的体系化稽核包括“发现问题、定位问题和解决问题”的三个过程, 在这个过程中包括的若干元素, 构成三维支撑平台的第三个维度。

有所为、有所不为

收入稽核的体系化建设, 不仅限于平台建设, 除了计费账务系统自身的完整性、一致性和平衡性校验, 在收入稽核的推动下, 同样补充完善以下稽核点。

计费采集:参照体系化稽核, 建立了所有采集点的中断、波动的异常自动监控, 包括短信告警、自动升级制度;

计费批价:建立计费进程运行及文件积压监控, 每晚23:00短信通报, 日收入延迟 (0点后的前日话单) 监控, 每晨8:00短信通报, 确保日收入统计准确、及时;

账务出账:实现每月3次预出账核对、1日9:00完成开账及同步监控核对;

本项目的支撑平台建设重点在跨系统、跨平台的稽核, 通过组织多次与业务部门、计费专家等讨论, 制定了“有所为、有所不为”的建设策略, 不苛求全面, 从实际问题和重要风险点出发, 重实效地推出平台支撑功能, 每个专题都能按照体系化稽核的要求进行建设。

业务部门深度参与

业务部门的参与决定了项目发展的未来, 吸引业务部门及分公司参与进来并不难, 因为业务部门虽有分工, 但他们都关注收入, 只是关注的角度不同, 例如市场营销部作为收入稽核的责任部门, 审计部关注内控及风险点整改, 销售部关注收入的跑冒滴漏, 财务部关注会业核对的差异, 客户服务部关注三方资料核对及信控管理, 物资管理部关注套卡实物管理, 产品创新部关注增值业务收入, 监管事务部关注结算成本分析, 地市分公司关注每月出账数据的准确性。

将IT系统本身的收入稽核关键点与业务部门关注点相结合, 建立收入稽核体系、落实业务部门关注工作、保障收入准确、巩固IT信心, 形成受益面很广的多赢局面。

在收入稽核体系建设过程中, 业务部门要给信息化部提出的稽核需求进行评审和讨论, 还可以补充他们关注的稽核点, 他们的参与丰富和全面了稽核点覆盖。业务部门不仅作为需求的“共同提出者”, 因为稽核点的内容与其工作和关注点结合得非常紧密, 业务部门还作为系统平台的“执行推动者”, 主动组织通报稽核问题的跟进及解决进展, 用平台的数据点评, 并以系统平台的截图指导分公司落地。业务部门还承担了“宣传推广者”的角色, 主动组织部门员工和分公司的系统培训, 通报分公司使用系统的情况, 向公司领导汇报工作推进及系统价值。业务部门还不吝对信息化部的表扬和鼓励, 在通报中表扬信息化部的贡献, 专程发感谢信等。

建立问题沉淀机制

为了促进知识沉淀, 形成稽核点的收集渠道, 建立知识及问题的沉淀机制。核心点是以使用推动知识体系形成流程图和预警管理, 以收入问题的整理推动稽核知识点形成。

收入稽核支撑平台建设, 必须遵循“发现问题、定位问题和解决问题”体系的关键要素:流程图、预警管理、责任人和推广通报, 四个组成部分进行实施。

日常发现收入风险点或可稽核数据, 即启动以下问题讨论机制, 整理问题及其答案, 提交业务部门的讨论会审后, 形成收入稽核的专题需求。通常会引发收入稽核需求的问题包括以下几类:

●会业差异情况:出现会业差异、收入报表问题的情况;

●系统关联情况:当出现问题, 但系统本身难以核对或主动发现问题的情况;

●被动稽核情况:出现影响收入和结算的问题, 但信息系统未能主动发现的情况;

●数据交叉情况:当不同平台、上下游之间发现有相同和相近数据的情况。

特色栏目介绍

会业核对专题

用户从使用业务到计费、话单入库、统计计收会历经多个环节, 其中一个环节出现问题均会影响平衡关系:从用户层面体现为余额跳变的投诉;从财务角度体现为不符合“期初余额+本期增加-本期减少=期末余额”的会业核对公式。系统逻辑校验是保证会业差异合理可控的最主要的一个环节, 根据系统逻辑校验结果, 将财务账面用户缴存、卡销售、出账计收、销账等数据与计费系统、卡库进销存对应的数据逐项进行总额核对, 发现差异、定位问题、跟踪解决最终达到账实相符的过程。

异常卡稽核专题

移动业务库存卡每月都存在一定的差异, 结合卡的制作流程发现, BSS负责卡的入库、销售等, 同时BSS会同步数据到智能网SCP。若卡的面值前台录入有误, 分公司会提工单到SCP修改, 而BSS数据保持不变。因此BSS与SCP套卡如果不一致, 会导致库存卡校验不平衡, 造成会业差。

预警及通报机制:采用短信周通报机制及邮件不定期通报稽核效果两种。

效果评估:从上图2可以看出, 移网套卡稽核存在阶段性反弹趋势, 以3个月为一个阶段, 反映出业务部门管控的不连续性及分公司清理的阶段性。

应用价值

为充分发挥稽核支撑系统作用, 建议今后围绕收入稽核矩阵稽核点, 根据稽核矩阵的布控, 相关的部门加强与信息化部的沟通联系, 将日常数据量大、对比复杂、环节多、可利用系统自动稽核的稽核点逐步纳入稽核支撑系统, 提出稽核需求和细化稽核方法, 最大程度发挥稽核支撑系统的稽核支撑作用。

因引入收入关注者、将业务部门和一线纳入其中, 深入挖掘收入稽核风险点, 认真研究稽核方法, 以稽核结果推动问题的有效解决, 使得系统平台在业务的指导下, 取得了各个专题的全面开花, 2010年累计避免收入风险超过千万。

打破传统的收入保障思路, 建立自御化收入稽核体系, 贯穿收入产生的全过程, 将收取全流程由“黑匣子”变成“白匣子”, 决策者可以直接看到问题所在, 管理者可以有效监控收入是否有缺失, 维护人员可以借助平台高效解决问题, 将关注者与每个环节的生产维护建立紧密联系, 主动发现风险, 积极推动问题提前解决。

通过稽核支撑平台专题建设的逐步丰富、配套预警和知识库的逐步完善, 搭建广东联通自有的收入稽核平台, 做到收入流失信息“谁关注、谁知道、谁解决”的良性循环。

篇4：运营体系稽核管理规定

关键词：收入稽核;系统;收入流失

对于现阶段的收入稽核工作而言，所存在的主要问题包括关键信息审核方式缺乏健全性，人工稽核工作速度偏低，无法在第一时间内满足其他工作的需要，而且容易发生误差，更为重要的是稽核质量低下[1]。因此，电信运营商必须要建设能够满足自身发展现状的收入稽核系统，从而有效提升收入稽核质量。

1.收入稽核系统建设意义与思路

收入稽核的含义实际上就是核查企业在经营过程中所产生的一系列收入方面的信息的统一性与科学性[2]。对于电信商而言，构建收入稽核系统的意义主要包括：

（1）有效减少可避免的经济损失，增加利润;

（2）在很大程度上提升稽核工作人员的效率与水平;

（3）实现系统的安全性与稳定性，在第一时间内找出日常业务中出现的错误，并做出相应的改善对策;

而要想实现上述构建意义，在构建收入稽核系统时的思路应为：

（1）营销活动管控。对日常业务中的各个环节都进行稽核管理与控制，在整个管理与控制过程中，还要注意做好预防、处理工作，从而保证日常营销所有环节的顺利运行与控制。

（2）常规业务管控。稽核现阶段新业务受理过程中存在的不规范行为，同时还要对相关业务作出合理的调整，以此来构成一个前后相接的回路，进而进一步保证数据信息的统一性。

（3）业务流程与规范控制与数据库。把日常营销工作中所涉及到的相关规范都集中到一起，根据营销工作做好记录工作，并将最终所记录的数据发送至数据库。之后，再进行营销活动过程中就能够将其与新营销活动规则作出对比。

2.收入稽核系统技术架构

收入稽核系统选用了三层架构，其中主要有数据接口层、稽核对比层以及功能应用层[3]。

（1）数据接口层

这一层的主要功能为在所有的生产系统中搜索、收集相关的原始信息，完成预处理工作之后再输出上级业务逻辑层中可能使用到的规范信息。通常情况下，采集区域主要有填报、业务数据信息。此处需要注意的是，采集时还可以详细的校验数据，从而保证已经收集到的数据和数据源保持统一。预处理工作可以实现某些格式转换，以此来最终输出的数据能够顺利的为收入稽核系统所识别。

（2）稽核对比层

这一层可以说是系统的中心，其主要作用就是对原始数据信息进行稽核。其中，稽核流程引擎的功能主要表现在三个方面。首先，为完成稽核流程的调度、监控。其次，为完成稽核工作的驱动，当稽核出现非正常状况之后能够自动或靠人工发送到工作人员处，从而在第一时间内作出相应的处理。

（3）功能应用层

这一层实际上就是一个用户可以接触到的层次，也就是这一系统的使用者多可以看到的界面，能够直接看到最终的稽核结果，以此来为考核工作提供数参考。不仅如此，汇聚类数据则能够提供报表数据，同时还能够实现大数据量的导出下载。

3.收入稽核系统运转机制

收入稽核系统的运转机制已经实现了自动化，同时它还有着自身的循环周期。运转机制能够深入研究稽核产生的非正常信息，并健全知识库[4]。在使用知识库的过程中找出已经获得的差异信息，同时还会进一步研究未收集的数据信息，借助闭环稽核程序来提升信息的真实性与准确性。

（1）规则库、知识库

规则库和知识库在收入稽核系统内扮演着十分关键的角色，它与系统稽核领域之间有着紧密的联系，更是系统运行过程中的“中枢神经”。 规则库与知识库把稽核工作和相关的规范发送到数据采集加工模块中，工作者再根据已经出现的差异输出结果设计针对性的协调计划，之后再返回去。根据所设计的计划再一次引导相关的环节的工作人员做出调整措施，并评价最终的整改结果。

（2）数据采集与加工

通常情况下，所采集的数据内容、频度与手段都取决于稽核点的规则。系统需要有由多种数据源中获取信息的功能，例如数据库等[5]。一般来讲，电信用户的定购明细数据与使用清单数据都比较多，所以收入稽核系统的数据抽取接口必须要有较快的速度。在按时达到抽取工作目标的同时还要保证稽核系统之后的顺利运行。将已经获取的原始数据与规则库、知识库内之后产生的差异数据进行结合，深入研究差异数据出现的印象因素，以此来从根源处降低未来时间里数据差异的产生。

（3）数据展现

稽核系统在运行过程中形成的结果大都是以相关的报表形式发送到用户手中的。系统能够高效的制定出多种主题内容的报表，同时还能够对其中的信息进行研究。

4.总结

笔者介绍了收入稽核系统的主要构建意义及整体路线，同时还具体介绍了系统的建立方案，从而为电信运营商的运营工作提供借鉴。

参考文献：

[1]王涛，傅强.运营商三方资料稽核系统研究及应用[J].计算机光盘软件与应用，2012（7）：66-67.

[2]郭鹏，纪青莹.电信行业自动稽核系统的研究与实现[J].科技信息，2011（31）：113-114.

[3]姚宇峰.电信收入保障中数据稽核平衡关系式的研究[J].常熟理工学院学报，2009（8）：95-99.

[4]李丽霞，尚艳柳.浅谈售电收入一体化核算系统的整体运用[J].长治学院学报，2008（S1）：42-43.

篇5：鞋业运营中心稽核专员的实习报告

通过实习我深刻地到了社会与校园的区别。在走出学校课本知识的局限的基础上，学会在工作中运用课本知识，体验做一个社会人的责任和义务。在顶岗实习中不断充实自己，锻炼自身各方面能力，进而逐步融入社会，开始从校园生活进入社会生活，更好更快地适应岗位要求，做好从学生族到上班族的过渡，为彻底成为一名社会人打好基础。争取做好社会的一份子，为建设社会尽一份力量。

二、实习地点

晋江池店东山工业区

三、实习时间

XX年3月1日 至 XX年4月30日

篇6：运营体系稽核管理规定

全面提升运营管理工作水平

——周翼鸿同志在2009运营管理暨集中对账推进工作会上的讲话

（2009年9月25日）

同志们：

这次会议是运营管理体系改革后召开的首次工作会议。会议的主要任务是：贯彻落实总行2009年运营管理工作会议精神，总结当前运营管理工作，分析运营管理工作面临的形势，明确工作要求，安排部署后段运营管理工作。省分行党委对这次会议十分重视，会前专题开会研究，易行长对这次会议提出了具体要求，开好这次会议，对于提升全行运营管理工作水平，有效管控操作风险将发挥积极的作用。下面，我代表省分行党委讲几点意见：

一、运营管理工作简要回顾

我行运营管理体系从今年3月份组建后，在总行运营管理部的领导和支持下，全省农行运营管理工作紧紧围绕省分行党委提出的发展主题和工作目标，加强运营基础管理，全力推进后台中心建设，优化系统程序，规范临柜操作，创新监管方式和手段，努力提高运营管理工作效率，实现了运营业务安全有序运作。

——运营管理体系初步建成。完成了从省分行本部到基层行各级运营管理部门的组建工作，确定了各级行运营管理部门的组织模式、内部机构设置以及人员编制，并按照岗位设置要求，明确了各岗位工作职责。各行选择性地成立了现金管理中心、资金清算中心、后台作业中心、对账中心、档案管理中心等后台作业部门，各中心的业务已顺利整合，运营管理部门机构和人员已基本到位，业务交接已全部完成，各项工作步入正常、有序轨道。

——作业集中稳步推进。现金管理中心建设顺利推进，对辖内营业机构所需的现金、贵金属、有价单证和空白凭证等进行统一配送，实现了现金、实物与账务核算相匹配；同时，按照运营档案“一城一库”、“一行一库”的管理要求，运营档案集中管理模式在全行稳步推广。集中对账完成了系统程序开发和试点工作。

——管理基础不断夯实。对临柜业务进行了全流程的梳理、整合和优化修改，编制完成了《临柜业务操作手册》；在控制风险的前提下，简化了临柜操作流程。同时，进一步加强了对各级行本部的操作管理，加大了对各级行后台中心的监管力度，及时消除了安全隐患，规范了后台操作程序，确保了运营工作安全有序进行。

——风险防控能力全面提升。制定了《中国农业银行湖北省分行2009年运营业务考核办法》（简称《运营考核办法》，下同），将考核结果统一纳入业务经营综合考评。召开了全省农行临柜业务操作风险视频会议，对临柜业务主要风险点及防范提出了具体要求，有效促进了我行临柜风险防控工作。进一步加大了对各管理行自律监管的检查力度，积极开展专项检查和专项整治工作，较好地解决了柜员自办业务、现金业务逆程序操作、代收代付操作不规范等问题。

——队伍建设取得实效。在全行开展了“抓学习、促履职、保安全”专项学习活动，对辖内监管员、会计主管和柜员进行了全面的培训和业务知识考试。累计培训各类人员1.1万余人次，其中省分行直接培训近1500人；全行监管员、会计主管和部分柜员共2482人参加了业务知识考试，通过培训和考试，基层会计主管和监管员的履职意识和能力有一定的增强，运营队伍整体职业素质有一定的提高。

此外，各级行运营管理部门还在财务重组、股改落账、不良资产剥离后续账务处理等方面做了大量细致工作，确保全行股改工作顺利进行。虽然运营管理部门组建时间不长，取得了一定成绩，但是从我行现实情况看，我行的运营管理工作还存在着明显的差距。主要是运营管理专业人才缺乏、运营管理体系中各相关部门职责还不够清晰、对运营管理工作的重要性认识不够等。这就要求我们必须进一步提高认识，加强运营管理体系建设，加大落实总行《运营管理体系建设纲要》的工作力度，加快各后台中心的建设步伐，全面提高运营管理工作水平。

二、提高认识，明确目标，大力推进后台中心建设

（一）充分认识加快运营体系建设的重大意义。现代商业银行的竞争，表象为产品和服务的竞争，实质是运营后台的生产、服务和支持能力的比拼。高效的运营体系，能够有效促进金融服务水平的改进，提升产品创新和风险控制能力。完善运营管理体系，加强运营管理工作，既是金融市场竞争现实的需要，也是现代商业银行发展的必然规律。

1、加快运营体系建设是防控风险的需要。运营业务领域是案件的高发区。对运营业务的分散管理或多头管理，不利于对风险的集中研究和防范控制。采取前中后台相互分离、相互制约，后台集中运作和管理的方式，通过后台完成主要的业务处理，形成“中心化作业，工业化管理”的集约运营模式，不仅可以节约处理成本、提高运作效率，更重要的是通过建立完善的运营管理体系，实现对全行运营业务风险进行集中研究控制，全面提高风险控制的专业性和前瞻性，有效防范案件。

2、加快运营体系建设是推动网点转型的需要。通过网点转型重新构造我行的业务流程、组织流程、管理流程，彻底改造传统的经营管理模式，并由此形成以流程为核心的全新的经营管理模式，这既是我行股改和经营战略转型的需要，也是提升现代化商业银行竞争力的需要。而作为一种全新的管理模式，“流程银行”以客户为中心，以市场为导向，其核心是根据客户类别，将业务分设成一系列能快速反应和满足客户需求的业务流程，这种管理模式强调的是内部主要业务条线的系统管理和统一核算，而传统的“部门银行”模式显然无法适应这种变化，只有构建完善的运营管理体系，加快运营管理工作步伐，明晰前中后台职能，实现运营业务的集中管理，才能为我行向流程银行转型提供坚实的运营保障，从而加快我行向现代化“流程银行”转型步伐。

3、加快运营体系建设是改善柜面服务的需要。目前我行柜面的操作流程，仍然是沿袭传统的“网点全功能，柜员全流程”模式，在这种模式下，交易、营销、核算、内控、操作全部放在网点，加之业务流程设计复杂，操作手续繁琐，临柜人员既要承担大量繁琐的后台操作，还要做好柜面服务工作，过多的操作性工作，占用了临柜人员的大量时间和精力，严重影响了柜面服务效率，妨碍了柜面服务质量和水平的改善。建立后台中心，将大量的非即时业务和复杂的后台业务（例如网银落地、对公开销户、保证金、贴现、挂失重置、司法查询等业务）交由后台中心处理，将极大地减轻临柜人员工作压力，从而将临柜人员从大量繁重的后台操作中解放出来，使其有更多的时间和精力直接面对客户，与客户交流，既能提升客户的满意度，还能有效发挥柜面营销作用，提高我行产品的市场营销效果。

（二）明确运营管理总体任务和目标。根据运营工作面临的形势，总行明确了今后几年全行运营体系建设的总体任务是：按照“3510”发展战略，以完善服务和控制风险为目标，以六大中心建设为重点，推动全行业务流程、作业模式和处理系统的全面改造，建立功能完善、技术先进、内控严密、运作高效的运营管理体系，加强组织、技术、人员和作风建设，为提升农业银行核心竞争力和风险控制力提供坚实的运营保障。具体工作目标为：

一是业务集中目标。实施业务分离，将网点非即时性业务和复杂业务逐步集中到后台作业中心处理，网点主要负责业务受理审核和即时性业务处理；借助现代技术手段，形成流水线作业、集约化管理的业务运营新格局；提升现金运营集约化水平，构建以现金、凭证、有价单证为主要对象，集保管、调拨、配送等功能为一体的现金管理体系。

二是服务保障目标。建立ABIS系统优化机制，进一步完善系统功能，提供涉及系统的在线实时响应服务；逐步建立各层级联动、本外币一体的清算服务体系；加强业务参数集中管理，实现参数管理科学化、流程化、自动化和标准化。

三是风险控制目标。从防范、控制操作风险转向管理操作风险，建立集风险识别、评估、监测、控制及缓释于一体的运营监控管理体系。整合视频监控系统，实现对临柜业务操作过程有效监管，并实现预警信息的远程核销。优化会计监控系统，提高预警信息针对性和有效性，创新事后监督手段，提高事后监督的有效性。建立银企对账、内部对账的垂直化控制、多层级联动的集中对账管理体系。

四是制度建设目标。根据业务流程再造，整合运营规章制度，构建业务运营管理基本制度、运营管理办法与规定、运营操作流程与手册等三个层面的运营管理制度体系，实现核算制度向流程制度、业务制度的转变。

五是队伍建设目标。建立规范的运营人员准入、培训、考核机制，打造高素质的运营业务操作和管理队伍。

（三）加快后台中心建设步伐。后台中心是运营体系的重要组成部分，是基础业务操作平台，运营管理体系的工作职责和范围涉及多部门、多条线，涵盖了三大类型的操作：前台柜面操作、基础性后台操作、以及各产品线的专业操作。三大操作之间有联系、有分工，共同构成运营板块。其中，运营管理部主要负责全行基础性后台的建设、运营与管理，是运营体系的核心。总行制定了《中国农业银行运营管理体系建设纲要》，按照流程化作业、一体化运行、工业化管理的设计思想，建设以六大中心为标准模板，涵盖集中作业、服务保障、风险监控等运营全流程的基础性操作后台，为运营体系建设奠定坚实基础。当前，运营体系建设的重点，就是要落实《纲要》，加快六大中心建设步伐。

一是建设作业中心。作业中心的建设起点为二级分行，以影像传输技术为基础，以集中作业平台为依托，以票据业务为重点，上收营业网点后台非即时、复杂业务，实行前后台协同作业，后台集中处理，缩短前台业务环节和时间，提高客户服务水平，减轻网点柜面压力。目前总行正在集中作业平台开发工作。平台上线前，各行要积极推动不需要专门技术系统支持或者仅通过ABIS系统优化即可上收的业务集中。

二是建设现金中心。现金中心主要设在二级分行，距离分行中心较远、业务规模较大的县支行可根据实际设立。要以撤并网点库、建立中心金库为基础，以构建流程化、电子化的现金调拨系统为核心，以配备专业化机具为依托，积极推进现金中心建设，逐步构建流程化的物流配送体系，实行集中式保管、一站式配送，实现信息流、实物流与账务流一一匹配，有效控制操作风险，减轻网点负担。

三是建设运行中心。运行中心在省分行和二级分行设立。负责本外币核心业务系统及各外挂系统的运行维护工作；进行生产、运行数据的分析、统计、提取工作；建立系统作业服务在线响应平台。当前各行要配合全行网点转型、业务流程再造和精细化管理实施，加快ABIS系统优化改造步伐，优先解决基层网点反映比较突出的系统操作性、功能性及风险控制方面的问题，进一步提升系统的客户服务能力、生产作业效率及风险控制能力。

四是建设清算中心。清算中心在省分行和二级分行层面设立。要进一步加强全行清算机构规范化管理，统一清算业务流程和模式，借助新一代核心银行系统建设，整合推广全行统一的清算业务平台，加快推进清算体系建设的专业化、标准化和现代化进程，建立各层级联动、本外币一体的清算服务体系。

五是建设监控中心。在省分行和二级分行层面设立监控中心，组建人员充足、职责明晰、运作规范的监控组织体系。全面建立会计监控系统、视频联网监控系统、事后监督系统、对账管理系统，稳步推进各种监控手段的有效整合，解决监控过度与监控不足并存的问题，逐步构建全行统一的运营基础监控平台。实现对临柜及后台中心操作过程及操作结果的全方位监控，对重要风险事项及时识别、分析、控制，促进业务操作的合规合法。

六是建设参数中心。参数中心在省分行设立，主要是配合总行参数中心，逐步集中并实现业务参数统一管理，通过对参数的集中管理，有效提升全行在内部账户、利率调控、业务标准以及报表管理方面的管理水平，达到对各项业务的高效、安全处理。

三、明晰职责，加强配合，认真做好运营管理工作

（一）明确职责范围。运营管理作为整个运营体系中的基础性后台，其职责涉及全行前后台各相关部门，既有客户部门、也有制度、产品部门。总行农银办发［2008］128号（《关于运营管理组织机构调整的通知》）文件明确运营管理部门的主要任务是：各级后台中心的建设、运营和管理，牵头进行ABIS系统优化改造的业务需求管理，负责作业监控和现金业务的运营与管理，负责临柜后端业务流程管理等。因此，运营管理部的工作重点要逐步从传统的会计核算管理向流程管理转变，从过去主要关注柜面业务向关注以后台建设为核心的全流程转变，要在工作实践中积极研究和逐步厘清运营管理与其他相关部门的职责边界和工作关系，做到既有较为清晰的分工，又在工作上相互配合。运营管理部门要积极关注柜面业务，与相关部门密切协调配合，从全流程角度对业务、产品的柜面流程进行审视，并提供相应的业务指导、检查监督和支持服务。

（二）强化风险管控。一是要进一步提高操作风险防范意识。各级行领导要切实承担起运营类操作风险管理责任人的职责，要特别关注人员因素在操作风险防范的重要作用。加强操作风险防控的教育培训，使每位员工牢固树立自我防范、自我保护意识；要严格落实操作风险防范的各项制度，提高员工执行制度的自觉性；要加强员工行为排查，尤其对重要岗位、关键人员要经常进行观察和教育，防患于未然。二是进一步发挥在线监控的预警分析和督办作用。9月上旬，我们刚刚完成了会计监控系统集中版的上线工作，这为我们进一步加强在线监控工作提供了一个功能强大的技术平台，要以此为契机，充分发挥会计监控系统集中版的强大监控功能，根据操作环节风险点的变化，不断优化在线监控流程，适时调整预警规则和参数，扩大监控范围，调整监控重点，并运用专项监控手段，加强预警信息分析，及时发现警示违规操作，将风险消除在萌芽状态。三是要加强自律监管，提高执行力。各级行领导要充分认识到会计主管在风险防控中基础性作用，在继续做好对会计主管和柜员的培训工作，不断提高他们的履职能力的同时，更要关心和重视会计主管和监管员的工作和生活，为他们履行职责营造一个良好的工作环境。各二级分行和支行的运营管理部门，要切实履行好监管职责，重点抓好对会计主管履职情况检查和加大对监管员工作考核力度，以保证监管工作质量。

（三）加大资源配置和科技支撑。要加大运营工作人力资源与财务支持力度。运营管理特别是后台建设与管理，是一项全新的、覆盖面很广、专业性很强的工作，既需要大批具有较高专业知识和管理能力的管理人才、研究人才，也需要一支操作熟练的技能型队伍。在充实运营管理队伍时，要充分考虑不同岗位的具体需要，建立原则性与灵活性相结合的人力资源保障机制。人力资源部门要研究建设适应后台生产需要、灵活高效的市场化用工机制，并建立操作人员备份制度，确保人员流动时业务平稳运行。科技部门要把推进业务集中处理作为科技支撑重点工程，重点做好各类后台作业集中系统平台搭建、技术支持、系统衔接、网络支持、上线推广等各项系统运行、维护及技术支持工作，为我行后台中心建设提供强有力的技术支持。后台中心建设需要专门的作业场地和大量计算机软硬件资源投入等，财会部门要做好运营体系建设的财务跟进和支持保障工作。

（四）加强组织建设。运营管理工作是全行性基础工作，牵涉到资源调配、场地规划、制度修订、风险管理等多个方面。各级行要充分认识这项工作的艰巨性和复杂性，要有不畏艰险、勇挑重担的工作精神，加强对运营管理工作的组织协调，督促相关部门落实工作职责；要加强调查研究，及时解决工作中遇到的各种问题。要进一步完善运营管理组织架构，县支行在柜面业务管理方面任务很重，要研究加强县支行对柜面业务管理的有效措施，确保业务运营安全、高效。要按照总行《建设纲要》要求，逐步完成后台中心组建。根据全行机构改革方案，目前大部分行已在运营管理部门组织框架内设立了清算、监控、现金、作业等业务模块。各行要根据自身实际，研究制定其他后台业务模块（中心）的具体实施方案，创造条件，适时完成机构设立和相关业务、人员划转。

（五）严格工作考评。为健全运营业务考评体系，充分发挥考核激励指挥棒作用，今年省分行制定了运营业务考评办法，重点对各行运营管理情况进行考核评价，并纳入各行综合绩效考评。各行要进一步加强对运营管理工作考评，根据考评办法制定辖内运营业务的具体考评细则，把考核激励与提高运营管理，推进作业集中结合起来并形成良性互动，逐步从整体上提高我行运营管理的质量和水平。

（六）加强队伍建设。运营管理部门是一个新部门，运营体系建设也是一项新课题，全新的工作形势对运营战线的同志们提出了较高的履职要求。一是要充实和加强运营管理队伍。要按照后台中心建设要求，建立各类运营管理人才库，注重发现、培养、使用人才，充分发挥专业人才骨干作用。二是加大业务培训力度。今年7-8月份，省分行举办了全省会计主管和监管员的培训班，共培训1500人，这样的规模是空前的，从8月下旬全省的考试结果看，培训的效果还是比较明显的。大多数行在这次专项学习活动中，工作抓得具体，抓得实，但也有少数行，学习活动流于形式，没有对辖内会计主管和柜员有针对性地进行分层培训。各行要继续做好对会计主管和柜员的培训工作，不断提高他们的履职能力。三是结合精细化管理要求，在系统内开展以树立运营服务意识，增强运营保障能力为主题的宣传教育活动，进一步提升运营工作为基层、为系统服务的质量和水平。

四、统筹安排，精心组织，认真抓好当前几项具体工作

（一）全面推广集中对账系统上线工作。集中对账是后台作业集中建设的重要任务之一，是省分行针对近几年案件频发、严格防范操作风险提出的一项重要措施。集中对账强化了对账制约机制，对提高全行风险防控能力，保障各项业务持续、快速、稳健发展具有重要意义。各行必须统一思想、高度重视，按照省分行集中对账推广方案要求，成立集中对账推广领导小组，相关部门要明确责任、协调沟通，把实施集中对账作为全行风险防控的一件大事抓好抓实，保质保量完成账户清理、客户签约、印鉴入库、系统推广等各项规定动作。在这次会上，我们安排襄樊分行就集中对账试点工作向大家进行介绍，大家可以学习借鉴，我强调三点。一是建立集中对账中心，配齐、配强对账人员。集中对账实施后，对账工作由专门的人员和系统进行处理，营业机构账务核对压力大大减少。新的对账模式对对账人员的工作责任心、操作水平提出了较高要求。各行必须按要求成立集中对账中心，建立健全对账中心管理办法，明确工作内容、操作流程，配齐、配强对账人员，在10月中旬前各行必须将对账中心机构人员安排到位。二是积极做好上线前的相关准备工作。包括账户的清理、开户资料的完善、印鉴入库、与客户签约等，特别是要做好与客户的联系、沟通工作。为配合集中对账系统上线，各行一定要采取各种方式积极联系客户，与所有对公客户签订协议，为集中对账系统的推广提供法律支持，对账协议签约率于11月底前，重点账户不低于90%，普通账户不低于80%。对暂时不理解、不接受协议的客户，各级行客户部门、营业机构应耐心解释，消除客户的疑虑，争取客户的理解和支持，逐步培养客户的对账意识。三是加强考核，全面提高对账工作管理水平。系统上线后，省分行将按照系统统计的数据，每季通报全省对账情况。各行要充分利用系统提供的数据，加大对账工作考核，全面提高对账工作的实效性，充分发挥对账工作防范风险、堵塞漏洞的“防火墙”作用。各行要把基础工作做扎实，早准备、早上线，11月初各行必须完成第一次试投递，12月初在解决试投递发现的问题后进行第二次全面投递，明年起全省必须全部上线。

（二）加快运营档案库建设步伐。各行要在全面启用会计档案管理系统（ADMS）的基础上，将ABIS系统数字档案、凭证影像档案纳入系统统一保管、查询，实现“电子档案无纸化管理”。要加强纸质运营档案的管理，按照运营档案“一城一库”、“一行一库”的管理要求，二级分行要建立运营档案库集中保管城区营业机构及本部的运营档案。县支行要以支行为中心建立运营档案库，集中保管所辖机构运营档案。逐步建立以二级分行为中心的运营档案管理中心，以节约资源，分流基层行的工作量。由于各二级分行扁平化改革已经完成，目前二级分行所在城区营业机构运营档案都分散在各网点，缺乏统一专业的管理，存在较大的安全隐患，尽快建好运营档案库，实现运营档案的集中统一专业管理，是当前一项紧迫而重要的工作。从目前全省档案库建设情况看，只有孝感分行全部完成运营档案中心建设，并达到集中管理要求。其他各行也要积极主动，尽快完成运营档案库的建设。原则上必须在年底前完成，并实现集中统一管理，确实有困难的实行分步走，先完成二级分行城区档案库的建设，再完成县支行档案库建设。

（三）进一步强化金库管理。目前，全省二级分行都成立了现金管理中心，现金管理中心的内部管理要合理设置岗位，加强岗位制约，既要保持岗位设置合规到位，又要精简高效。同时，要高度关注守押社会化后内部岗位制约弱化的问题，从各行守库社会化的具体情况看，可分为三种模式，一种是寄库寄管模式，即：只寄存现金箱，日间现金箱全部出库；第二种是寄库自管模式，即：租用安保公司的金库，除寄存现金箱外，库内还直接保管现金实物，并保留管库人员；第三种是自库寄管模式，即：将自己的金库守、押外包，守库人员由安保公司派驻，库内仍保留管库人员。无论采取上述何种模式，“运营管库内，保卫管库外”这一基本原则不变。特别对守库外包后，外部守库人员是否熟练掌握我行守管制衡的制度，能否在日常工作中严格执行、落到实处，能否对管库人员形成有效的制约，是守库社会化后金库管理风险控制的关键。各行运营管理部门要与保卫部门密切配合，加强与外部押运公司的协调沟通，通过完善守押协议，明确部门职责，加强内部制约等措施，消除金库管理各环节的安全隐患。

（四）加强会计主管、监管员的管理。各行要认真落实关于会计主管、监管员的各项政策，为他们营造一个良好的履职环境。从最近省分行“抓学习、促履职、保安全”专项学习活动巡查情况看，绝大多数行对会计主管、和监管员的各项政策落实得较好，但也存在一些不容忽视的问题。一是受计件工资的影响，会计主管的基础工资高于柜员，但实际收入普遍低于一线柜员，影响了会计主管的工作积极性。二是会计主管的工资考核存在与网点经营业务指标间接挂钩的现象。主要表现在部分行将会计主管绩效工资与网点主任挂钩，一般占网点主任绩效工资的60%-80%不等，网点主任的绩效工资则与网点的经营业务指标相挂钩，从而导致会计主管不能独立履行职责，案防力度大打折扣。

上述问题要引起相关行领导的高度重视，并采取措施纠正。各级行领导不仅要在思想上和制度上重视会计主管工作，更要通过采取人性化管理措施，认真落实并不断完善会计主管的各项政策，为他们创造一个良好的履职环境，充分调动会计主管的工作积极性，荆州分行在强化会计主管工作考核，调动会计主管工作积极性方面，做了大量有益的探索，取得了很好的效果，值得各行借鉴。

（五）进一步完善各级清算中心操作流程。各行在建设清算中心的过程中，要严格按照岗位制约原则，合理安排人员，积极探索本外币合一下的清算中心岗位设置、操作流程、内控管理以及监督检查等方面的方法和措施，加快推进我行清算体系建设的专业化、标准化和现代化进程，达到清算及时、监督到位、风险可控。

同志们，推进后台中心建设，构建技术先进、内控严密、运作高效、响应及时符合现代金融市场竞争需要的运营管理体系，是落实全行“3510”发展战略，加快建设流程银行，提升我行核心竞争力的根本要求，也是贯彻省分行党委提出加快湖北农行有效发展目标的必然选择，运营管理战线上的广大干部员工，要进一步增强责任感和使命感，继续发扬运营管理战线敢于拼搏、勇于奉献的优良传统，迎难而上、奋发进取、开拓创新，为开创我行运营管理工作新局面做出新贡献！