论企业如何建立激励机制

2024-05-27

论企业如何建立激励机制（精选6篇）

篇1：论企业如何建立激励机制

试论如何建立基层员工的激励机制

近年来，烟草专卖局不断推进人事、用工、分配制度改革，加强员工的队伍建设，提升员工队伍的整体素质。正确对待基层员工，逐步规范和改善烟草专卖局基层员工的现状，能够促进烟草专卖局员工队伍的和谐稳定，也是构建和谐烟草的重要组成部分。因此，从建立基层员工激励机制的角度对烟草企业人力资源管理进行探讨，稳定劳动力队伍，使组织保持持久的活力，对于促进烟草企业员工整体水平提高具有一定的现实意义。

一、烟草行业基层员工管理现状分析

由于长期以来我国烟草行业实行国家专卖制度，内部管理仍实行计划经济下的政企合一的法人管理模式，不可避免的在人员激励上存在着弊端。主要有如下几点：

首先是人才聘用与选拔制度的缺失。由于实行国家垄断经营的专卖制度和分级垂直管理，烟草行业用人制度的特点是“能进不能出，能上不能下”，人员的聘用和选拔并没有进行科学的测试。内部人才流动的机制不完善，体现在一是双轨制用工下，聘用工与正式工地位不一样，虽有能力但难有晋升的机会。二是无完善的培训体系。晋升的人员在能力上未必达标，经营管理人员的观念得不到更新，依然陈旧。由于聘用和选拔的制度缺失，人员竞争激励的作用就得不到发挥。

其次是绩效激励机制不科学。烟草行业在政企合一的管理模式下岗位职责的划分依然模糊，导致考核体系设计不够科学。第一、考核指标设置无导向性；第二、各岗位人员对绩效考核体系、考核指标、考核标准的认识与理解不到位；第三、考核无具体操作流程，容易形式化；第四、考核结果与薪酬不挂钩。由于以上原因，体现不出考核对人员的激励作用。

最后是薪酬激励的作用不明显。体现在：第一、岗位职责不确定导致岗位评估工作不到为。薪酬等级确定无客观依据；第二、双轨制用工下聘用工与正式工工资收入差距较大；第三、企业经营管理人员的薪酬激励不完善，缺乏有效的长期激励机制，致使经营管理人员重短期效益，轻长期效益。

二、建立激励机制的原则

激励机制设计要求设计者以人性的观念为基础，通过理性化的制度来规范激励客体的行为，调动激励客体的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。激励机制设计的基本原则如下：

l、激励机制设计的出发点是满足激励客体个人需要。设计各种各样的外在性奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足激励客体个人外在性需要和内在性需要。

2、激励机制设计的直接目的是为了调动激励客体的积极性，最终的目的是为了实现企业目标，谋求企业利益和个人利益的一致，因此要有一个企业目标体系来指引个人的努力方向。

3、激励机制设计的核心是行为规范和分配制度。行为规范

将激励客体的性格、能力、素质等个性因素与企业目标体系联接起来。行为规范规定了个人以一定的行为方式(即路径)来达到一定的目标。分配制度将诱导因素集合与目标体系联接起来，即达到特定的企业目标(即绩效标准)将会得到相应的奖酬。

三、烟草专卖局基层员工激励机制的主要存在的问题

（一）激励诱导的方式单一

只重视物质激励而忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。对于精神激励方面基层员工认为以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。因此，建立激励机制或者设计激励体系的过程中要加强研究物质激励的长效机制以及增加精神激励的手段和方法。

（二）激励的措施针对性不强

激励措施的针对性不强，会导致部分基层员工对激励机制的不满。对员工的最佳需要没有进行调查研究，没有以真实的调查和科学的需要分析为基础，会导致有些激励政策缺乏针对性和及时性，从而造成了在使用人力、物力资源过程中的浪费。在建立激励机制或者设计激励体系的过程中要突破烟草行业原有的分配方式，大胆加大对绩效考核激励的力度。

（三）激励机制的观念有待加强

员工激励机制是一个体系，它不仅仅包含奖励等传统的激励手段，而且还包括一些精神等方面的激励，单一地看待奖金等物

质激励，不仅不利于激励本身发挥的作用，有时甚至适得其反。会造成员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱"看的趋势，甚至会认为以物质奖励代替一切。因此加强企业管理，努力提高企业管理水平，需要加强观念的建设。通过对比行业内先进企业，认真查找差距和薄弱环节，进一步提升管理水平，尤其是激励机制在管理过程中的功能创造。

四、构建烟草行业基层员工激励机制

（一）建立公开、公平、公正，能进能出、能上能下的选拔用人机制

建立科学合理的人才配置体系，关键是要彻底打破依靠指令性配置员工的单一模式，建立开放的、与市场接轨的能进能出、能上能下的用人机制。通过有效的业绩能力考核，实现优秀外聘职工向人事代理人员、人事代理人员向正式职工的身份转换，进而提高他们的各项待遇，逐步实现同工同酬，为外聘人员的成长开辟通道，促进关键岗位人才队伍建设，给新调入人员增加压力和工作的动力，同时有效地控制企业的人工成本。

（二）建立基于能力的宽带薪酬体系，发挥薪酬的激励作用薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来。因此在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。

对于符合企业战略和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。根据企业发展战略，采取宽带薪酬结构。

（三）完善福利体系管理，加强福利的弹性化

弹性福利制度可以从三个方面整体性地强化员工激励：一是企业依据经济效益的水平来调整福利项目设置和福利水平，清晰地向员工传递与企业共同长期发展的信息：二是从薪酬制度上增加福利项目管理的丰富性和灵活性；三是强调企业员工参与福利制度改革，鼓励员工根据个体需求，从企业提供的福利项目中选择并组合福利套餐。

（四）完善绩效管理体系

绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩效评价指标的建立、绩效目标的制定，绩效监督以及绩效评价与反馈机制是任何一家现代企业得以达成目标及持续发展的动力。要将考核结果与个人的晋升、薪酬、培训等挂钩，加强激励约束机制。

（五）加强培训，全面提高职工队伍整体素质

人才工作是关系烟草行业兴衰成败的关键问题，党中央人才工作会议明确提出各级领导干部“要牢固树立人才资源是第一资源、人才优势是最大优势的观念”，在2005年烟草行业政治工作会议上，国家烟草专卖局明确提出要树立“大教育、大培训”的观念，全面提高烟草企业职工队伍的整体素质。新时期烟草行业的发展战略，涉及企业组织结构的调整、业务的整合和优化、工作

流程的再造、企业文化和制度的融合，而这些改革对人力资源的数量、结构和质量都提出了更新、更高的要求，因此应该将职工的教育培训摆在更为突出的位置。

（六）打造企业文化，创建服务品牌

企业文化的形成是企业人共同努力的结果，而企业文化的主导信念，却无一例外都是在上层确定形成，逐级下达的。为了使企业文化能够较好地为企业发展战略服务，应倡导奖励和业绩之间的直接联系，严格奖惩制度。针对企业制度执行缺位的问题，企业领导应高度重视，走出组织中的人情误区，下决心建立严格执行的文化氛围，并责成制定政策的部门，加大执行的监督力度，确保制度的有效落实。要创建学习型组织，倡导基于能力而不是职位的企业文化，强化企业关于职工利益、企业发展等重大事项的民主参与文化，实行司务公开，加强民主决策、科学决策。

篇2：论企业如何建立激励机制

[摘要]随着市场经济的不断发展，企业之间的竞争将日趋激烈，而企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争。企业要想长久发展必须建立自己的有效激励机制，来吸引人才、利用人才创造出更多的财富。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

[关键词]人力资源；激励机制；企业管理

在现代企业管理中，对人的管理尤为重要，而如何有效地使用激励机制又是摆在企业管理者面前的一个新的课题。激励是一种精神力量或状态，是一种原动力，是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。员工激励是人力资源管理的一个重要内容，许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从企业管理的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报是工作效率的提高。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面对全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才和科技成为竞争的焦点。自从“人力资源”这个名词由外企进入中国以来，中国企业的“人事部”纷纷改头换面，挂上了“人力资源部”的牌子，然而，仅仅换汤不换药是不够的，我们应该思考的是如何做，如何激励员工，如何建立适合本企业的激励机制。

一、激励的概念及含义

激励是指用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励机制是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。建立激励机制的目的，就是要正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。建立激励机制的核心就是把个人为企业做出的业绩与个人利益联系在一起，其本质是要使个人利已的行为成为能促进企业效率提高的行为。所以，激励机制的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

“激励”一词，作为心理学的术语，指的是持续发展的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的调动人的积极性的问题。一个有效的激励手段必然是符合人的心理和行为活动的客观规律的；反之，不符合人类心理活动客观规律模式的激励措施就不会达到调动人的积极性的目的。

激励是管理心理学中的一个重要课题。广义而言，激励就是激发鼓励，即激发人的动机，诱导人的行为，调动人的积极性、主动性和创造性，实现目标的心理活动过程。具体而言，激励可以从以下三个角度理解：(1)从诱因和强化的观点看，激励就是将外部适当的刺激(诱

因)转化为内部心理动力，从而强化(增强和减弱)人的行为。(2)从内部状态来看，激励即指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行动有强大的推动力量。贝雷尔森和斯坦纳给激励下定义为“一切内心要争取的条件：希望、愿望、动力等等都构成人的激励。它是人类活动的一种内心状态”。(3)从心理和行为过程来看，激励主要指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理和待业过程。未满足的需要的激励过程的起点，由此而引起个人内心(生理上或心理上)的激奋，产生目标导向与目标行动，导致个人从事满足需要的某种目标行动，达到了目标，需要得到满足，激励过程也就宣告完成。然后新的需要发生，又引起新的行为和新的激励过程。

二、采取激励机制时应注意的问题

（一）激励不能“依葫芦画瓢”要从实际出发

不少企业看见别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但不能

照搬。前面曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需求，激励才会有积极意

义。所以，要消除盲目积极的现象，必须对员工需求作出科学的调查分析，针对这些需求来制定

本企业的激励措施。

（二）激励不能搞“一刀切”，要因人而异

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需求进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同

样的激励手段，结果适得其反，这样没有人认识到激励的基础是需求。同样的激励手段不可能满

足所有的需要。因此，企业在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对

报酬更为重要，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般 20—30 岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等方面的要求比较高，因此“跳槽”现象比较严重，而 31 —45 岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学

历的人一般更注重自我价值的实现，即包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、做工条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上追求精

神层次的满足，而学历相对较低的人则主要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和

一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个

体差异，这样才能受到最大的激励效力。

（三）激励不能搞“暗箱操作”要公平、透明、合理

公平合理的激励机制，可以调动员工的积极性，如果不公平，不合理，不仅起不到激励的作

用，相反会引发矛盾，同时要做到透明管理，让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常必要的，创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大的提高工作效率。

三、建立有效激励机制的途径

1．突破常规体制，实行人才动态管理

所谓人才的“动态管理”，就是要在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使得到提升的员工产生强烈的成就感和责任感，其他员工树立更远大的进取目标，更使原有的干部产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。

在动态管理机制中，一方面要破除传统观念，大胆起用优秀人才，另一方面还在注重保持适度的下岗率。首先，人才是事业成败的关键，更要彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。大胆启用年轻人，营造人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻人才，要定向培训和培养，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。其次，结合本企业实际，实行“末位淘汰制”。建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工。所有干部岗位在全体员工中公开竞聘，一经聘用，到岗任职，落实待遇。不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了职工的危机感，从而促进了员工学习业务、提高素质的积极性。

进行动态管理，还可以在一些岗位实行换岗制。比如一些日常管理工作，通常分工较细，且多是事务性的工作，不具备太大的挑战性，而长期在一个岗位工作，容易使职工产生懈怠心理，影响职工积极性的正常发挥，但是如果在职工熟悉原工作之后，给他另换一个新岗位，面对新的工作、较为生疏的任务，任何人都会有一种精神一振的感觉，从而以充盈的斗志迎接挑战。这样既可提高员工的才干，又可充分调动员工的积极性，使企业充满生机和活力，可谓一举两得。

2．建立科学的考核评价体系

对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断其是否称职。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核工作实绩。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。

科学、公平的绩效量化考核体系要真正做到客观、公正地评价每一位职工的工作业绩，使各项考核奖惩有本可依，同时为进一步开展减员增效提供依据。绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能，适应现代企业减员增效工作的需要。同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现，还在非物质分配方面，如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位职工的潜能，是企业充满生机和活力。

3．加强企业文化建设，以远大的目标激励职工

人的需求多种多样，即有物质方面的，又有精神方面的。过于强调物质利益，会使自我极度膨胀，自私自利，工作积极性更是无从谈起；然而，过于强调精神方面的内容又会形成望梅止渴的现象，解决不了实际问题。因此，在满足员工的物质利益的同时，还应大力提倡企业文化建设，形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围，以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为，充实员工的思想和生活，给他们以强大的精神力量，使之有目标可奔有方向可寻。

4．注重经营管理变化。随时改变激励方式

由于人的需求是多变的，同时当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需要。因

此激励方式也不是一成不变的，而是应该随着员工生活水平、收入的提高有所变化。这样激励政策才能保持持续的有效性，员工积极性才能不断提高，创造力不断挖掘，使企业永葆生机和活力。除此之外，激励方式还应因人而异。应为人的层次不同、生活水平不同，需要自然也不一样。尤其是高学历人才与一般职工的需求相差很大。一般来说，高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求，而一般员工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。因此，对于不同人员的激励应有所差别，即所谓看人下菜碟，这样才能实现各取所需，达到提高员工积极性、创造性、吸引人才、留住人才及企业长远发展的目的。

5．建立立体化、精确化的激励机制

企业要让团队有激情，只在企业内部设立激励机制，创造激情的工作氛围是不够的，还要有愿意接受挑战和对工作满腔热忱、富有激情的员工。否则，即使公司文化氛围再浓，如果一个员工本身不具备这样的性格，再培养也是徒劳无功。因为从本质上讲，员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种表现，是自身品质、精神状态和对事物认识程度的一种外化表现，如果没有这些作后盾和基础因子，仅凭企业对该员工的培训也不一定能行。

6．企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境；最后是企业家要为员工作榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。

（一）创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是企业管理中的一个重要机制，成功的企业文化，对于调动职工积极性，激发大家的凝聚力、向心力和创造力，起着现实和长远的作用。

（二）从转变观念入手，继续加强对广大职工的思想教育，引导职工明确企业引入有效的竞争激励机制和能上能下、能进能出用人机制的意义，使其自觉做到局部利益服从整体利益、个人利益服从企业利益、当前利益服从长远利益。同时，企业还应通过竞争观念的教育，激励优胜者勇于开拓创新，迎接新的挑战，鼓励失败者永远不言放弃，并积极创造条件，为其提供重新奋起的机会，让竞争的压力尽快转化为继续学习的动力。

（三）制定精确、公开的激励机制。激励制度首先体现公平的原则。要在广泛征求职工意见的基础上出台一套大多数职工认可的制度。并将制度公开，让激励严格按制度执行并长期坚持；其次和考核制度结合起来，这样能激发职工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解职工的需求和工作质量的好坏，不断根据情况的改变制定出相应的政策。

（四）建立科学合理的奖惩制度。首先奖惩的数额要适当拉开差距，不搞平均主义；其次，管理者必须以职工的实际能力和工作业绩为标准，制定出公平合理的竞争及奖酬分配制度，让职工觉得获得的奖励无论是同自己所做的贡献相比，同他人相比，还是同企业做出的承诺相比都是公平的，这样才能使之成为激励动力而不是阻力。再次，要把握好奖励时机。奖励是有生效期限的，拖延时间、错过最佳时机，奖励将会失去激发后续工作的潜力。

（五）善于根据不同群体特点选择适宜的激励方式。激励分为正激励（奖励性激励）和负激励（惩罚性激励）。由于不同类型的职工群体具有不同的理想兴趣和需求特点，从而决定了只有选择不同的激励方式或手段才能更为有效。从需求层次看，对于以生理需要为优势需要的职工群体，激励的形式应侧重于满足其生活中的衣食住行等，并且采取硬性淘汰制等负激励的方式也常能取得明显的效果；而对于更加关心自我实现的职工群体，丰富的物质奖励往往不及为其提供一份富有挑战性的工作更能激发其工作热情，如采用负激励却很可能会减少他们的成就感和认同感。从职务层次来

看，一般情况下，科技人员、管理干部、文化素质高的职工的精神需要往往比金钱需要更为迫切。而且，他们大多从事具有高度创新需要的脑力劳动，惩罚性激励则易产生精神压力和不安定感，不利于其创造性的发挥，甚至会给企业带来人才外流等负面效应。与之相反，对于越是层次较低、素质相对较差的职工，物质激励的作用则越为明显，采用惩罚激励所带来的负面效应也越小。所以，企业在制定激励制度时，切忌“一刀切”，而宜根据不同职工群体的不同特点，确定相应的激励方式。

（六）采用多种激励机制综合运用的方法。企业可以根据本企业实际情况和特点，采用不同的激励机制。例如：可以用工作激励，尽量把职工放在他合适的位置上，培养职工工作的热情和积极性。也可以运用参与激励，通过参与形成职工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，现在企业里的职代会制度，院务公开等形式就是如此。再有荣誉激励的方式，在企业中采用的也比较普遍。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业特点的方式综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出职工的积极性和创造性，使企业得到进一步发展。

（七）善于营造职工激励的良好环境和氛围。首先，必须为职工工作扫除客观上的障碍，创造良好的硬环境。其次，要注意发挥领导者的人格魅力。一是处处身先士卒、以身作则、言行一致、廉洁勤政，必会通过榜样的作用去影响职工，激发他们的情感；二是领导者的民主作风，对培养职工的归属感和主人翁责任感也大有裨益。再次，管理者要善于及时发现、重点培养、大力宣传，并保护本单位的先进典型，使行为激励由表及里、由点到面收到最佳效果。

总之，无论什么样的企业要想发展，都离不开人的积极性和创造性，而人的积极性和创造性

都是在工作中磨练出来的，在磨练的过程中需要一定的激励，特别是遇到困难或失败的时候，更

加需要激励，只有恰当的激励，才能激发员工内在的潜力，调动他们的积极性，因此企业一定要

重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改

变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。

篇3：论企业如何建立激励机制

1 企业营销人员激励机制构建的基本机理

人的行为来自于人的动机, 而动机又产生于人的需要。作为一个营销人员来说, 其行为方式都来自于他的需要, 而其需要基于他的目的, 因为目的可以满足他的需要。一般来说, 当企业营销人员存在对企业某方面的需要, 如渴望得到增长薪金、得到表彰或给予重任时, 就会产生某种行为, 但这种行为未得到企业的满足时, 就会产生心理的变化, 一般表现为对企业工作懈怠、关心度、关注度降低等。

作为企业来说, 要通过一定的方式和策略, 激发营销人员未满足的需求, 以激发营销人员实现目的的行为, 这个过程就是对营销人员的激励。

企业营销人员机制的建立, 就是建立、形成相互协调、相互配合的激励系统。从企业对营销人员激励机制的建立构成要素来看, 主要有激励方式的选择和绩效评价的实施等。

2 企业营销人员激励机制中方式的选择

对企业营销人员的激励包括物质激励和精神激励两个方面, 具体说前者包括金钱、工作条件等, 后者包括赞美、表扬、成就等许多方面, 实际工作中二者难以截然区分。

2.1 对企业营销人员的报酬激励

物质激励的办法有很多, 报酬便是其中最重要的激励。销售人员的报酬应从实际情况出发, 多劳多得。对于真正优秀的、销售业绩卓著的销售人员, 应实行重奖。

要设计一套良好的报酬制度, 诚非易事, 因为企业管理人员与销售人员往往追求着不同的目标。管理人员希望报酬制度具有控制性、经济性和简单易操作的特点, 能够吸引和留住优秀的销售人才, 能鼓励业绩优秀的销售人员, 而且易于理解, 易于实施, 必要时还要易于调整。而销售人员则通常喜欢报酬制度上具有收入稳定、公平、透明, 对突出表现给予奖励的特征。因此, 有时很难同时兼顾双方的目的而又能保持这些目的协调性。这也是许多企业报酬制度不同的重要原因。企业不同, 报酬制度也不尽相同, 特别是对企业营销人员中的新员工, 有的实行基本工资加效益工资;有的实行定额基本工资加超额提成;有的则实行纯计件工资制, 即销售量多少, 就拿多少钱。多种方式各有利弊。

要设计一个优良的报酬制度, 管理者必须首先决定销售报酬的水平, 对于同一类型的销售工作, 这一水平应该与“当前市场价格”有某种联系, 一般企业若低于市场价格的报酬, 招聘的销售员素质可能比同行竞争者低。不过, 由于企业的所有制不同, 销售人员的薪水或酬金并无统一的、确定的水平。当企业给员工的薪金高于当地“市场价格”, 在选择招聘销售人员时, 可供机会较多, 选择余地较大, 一般都能招聘、选择到具有较高素质的销售人员。企业在给新录用的销售人员定薪金报酬的平均水平标准时, 需要考虑在“企业价格水平”与“市场价格水平”中, 找出并确定一个相对平衡与协调的水平标准。

2.2 对企业营销人员的精神激励

精神激励的重要性一直在增加。首先, 由于职工的文化程度越来越高, 注重个人尊严、人生价值和精神生活, 在这些方面的自我保护意识也日益增强。其次, 随着经济的发展, 在人们的温饱问题解决之后, 生存需要在人生中退居次要地位, 占主导地位的追求转变为社会需要和个人价值, 如友谊、自尊、个人爱好和成就等。面对这样的现代职工, 再用“经济人”理论来管理就显得有些落伍和不合时宜了。最后, 职工对只把员工当挣钱的工具的工作方式很反感, 注重精神激励。对营销人员的精神激励的具体方式包括:

第一, 目标激励。每个销售人员、班组都有明确的销售任务, 每个月各项销售指标完成情况都要张榜公布、激励后进, 追赶先进。定期召开营销会议可为营销人员提供一个掌握信息、明确任务的机会, 也是一次与领导会面和交谈的机会。

第二, 竞赛激励。开展营销人员竞赛是提高营销积极性和营销技术的好方法。营销人员竞赛主要是扩大销售额的竞赛, 但也可用于其他方面, 如扩大客户竞赛、合理化建议竞赛、交易技能竞赛等等。竞赛应有例行的标准并使用有吸引力的奖品, 如免费旅游、现金、自行车、摩托车等。

第三, 表彰激励。每年年底在总结工作的基础上, 评选出一些先进人物和模范代表, 授以先进生产 (工作) 者、优秀党员、模范销售人员等光荣称号, 并发给证书和奖状。

第四, 赞扬激励。表扬、赞美是让人觉得重要的好方法, 因此能使人成功。在各种场合, 要毫不吝惜地给职工以赞美和表扬;对小成就也要赞美和鼓励, 小成就获得的赞美, 会使其有信心去争取更大成就。

第五, 榜样激励。可以树几名各方面的代表人物, 如“优秀访销员”、“优秀配送员”、“销售标兵”、“服务模范”等先进人物, 使大家学有榜样, 赶有方向。

第六, 晋升激励。这是一种强烈的激励办法, 但往往基层企业内晋升的职位并不多, 故此种办法仅适用于少数优秀员工。

第七, 重任激励。确实有能力的销售人员, 可以委托他负责一个组、一个部门的工作, 使他感受到领导的信任、自我价值的进一步体现。

第八, 培训激励。培训的直接目的是增进营销人员的知识和技能, 为企业扩大销售额。另外, 培训也是激励的一种有效手段, 因为培训是有助于帮助营销人员获得成功, 有进取心的营销人员把培训看成是一种待遇, 注意培训、能造就人才的企业对有进取心的人具有特别的吸引力。

第九, 参与决策激励。一方面决策对市场信息的依赖程度很高, 决策时需要有直接与顾客接触的营销人员参与, 另一方面, 让营销人员参与决策也有助于调动其工作积极性, 这是因为人们会支持他们参与创造的事物。

第十, 关心爱护激励。社会和企业有责任照顾关心自己成员的家庭, 解除其烦恼、痛苦和后顾之忧, 以增强向心力和凝聚力, 如表彰大会要请营销人员的家庭成员参加、表示谢意等, 很有必要。

3 企业营销人员激励机制构建的绩效评估

为了有效地调动销售人员积极性, 除了对其采取激励措施外, 还必须对销售人员的工作业绩建立科学的评估、考核制度。它不仅是企业给销售人员分配报酬的依据, 也是企业调整市场营销战略, 促使销售人员更好地工作的基础。做好销售人员的绩效评估工作, 需要注意以下三点:

3.1 评估资料的来源

最重要的还是依靠销售报告。主要指标有销售数量、销售金额、毛利, 销售计划完成率、入网率、网内销售率、访问次数、周期等等。其他可以参考各级领导所听到的反映, 所看到的表现;客户的信件及投诉;通过座谈会或调查表向客户征求的意见;与其他销售人员交谈中了解的情况;以及从其他途径获取的各种信息。

3.2 建立绩效评估标准

对销售员的绩效评估一定要有良好而合理的标准, 应该与销售额、利润和企业的目标一致, 为了实现准确的评估, 应注意两个问题:一是销售区域的消费水平, 购买潜力以及区域形成的差异、地理分布状况、交通条件等对销售绩效的影响。二是对于像工作热情、判断力、责任感、合作性等不能量化考核的内容, 也要有个评估的等级区分标准, 在评定的时候便于掌握。

3.3 工作绩效的评估方法

销售人员的绩效评估通常可以采用两种方法:第一种方法是横向比较——销售员之间的比较, 即比较同类销售人员之间一定时期的销量和效率。应该注意的是, 销售量并非是反映销售员工作成绩的最佳指标, 应对销售员效益的其他指标, 比如入网率、网内销售率、访销率、配送率等进行全面衡量与考核。第二种方法是纵向评估——同一销售员现在和过去工作实绩的比较, 包括销售量、销售额、毛利、入网率、访销率、配送率等指标的分析比较。

参考文献

[1]王香娟, 李海英, 蒋广东.我国民营中小企业激励机制建设[J].合作经济与科技, 2010, (23) .

篇4：论如何建立特色反腐机制

关键词：科学反腐制度；依法治国；网络反腐；监督机制

一、关于反腐机制的建立，首先要建立健全作风建设长效机制

习近平总书记强调，要以深化改革推进党风廉政建设和反腐败斗争，改革党的纪律检查体制，完善反腐败体制机制，增强权力制约和监督效果，保证各级纪委监督权的相对独立性和权威性。要强化制约，科学配置权力，形成科学的权力结构和运行机制。要强化监督，着力改进对领导干部特别是一把手行使权力的监督，加强领导班子内部监督。要强化公开，依法公开权力运行流程，让广大干部群众在公开中监督，保证权力正确行使。要落实党委的主体责任和纪委的监督责任，强化责任追究，不能让制度成为纸老虎、稻草人。党委、纪委或其他相关职能部门都要对承担的党风廉政建设责任做到守土有责。

纪律检查工作是党内履行反腐败职能的专项工作，纪检机关是履行党风廉政建设职能的专门机构。这就决定了加强反腐败体制机制创新和制度保障，首当其冲地就是要深化和完善党的纪律检查工作双重领导体制。近年来特别是党的十八大以来，为了适应反腐败工作新形势的要求，完善纪检工作双重领导体制日益强烈的呼声，因此，在纪律检查工作双重领导体制方面的改革创新势在必行。

一是加强反腐败体制机制创新和制度保障。加强党对党风廉政建设和反腐败工作统一领导。改革党的纪律检查体制，健全反腐败领导体制和工作机制，改革和完善各级反腐败协调小组职能。

二是落实党风廉政建设责任制，党委负主体责任，纪委负监督责任，制定实施切实可行的责任追究制度。各级纪委要履行协助党委加强党风建设和组织协调反腐败工作的职责，加强对同级党委特别是常委会成员的监督，更好发挥党内监督专门机关作用。

三是推动党的纪律检查工作双重领导体制具体化、程序化、制度化，强化上级纪委对下级纪委的领导。查办腐败案件以上级纪委领导为主，线索处置和案件查办在向同级党委报告的同时必须向上级纪委报告。各级纪委书记、副书记的提名和考察以上级纪委会同组织部门为主。

四是全面落实中央纪委向中央一级党和国家机关派驻纪检机构，实行统一名称、统一管理。派驻机构对派出机关负责，履行监督职责。改进中央和省区市巡视制度，做到对地方、部门、企事业单位全覆盖。这就为深化和完善纪检工作双重领导体制提供了重要依据。

二、网络反腐能推动党的监督机制科学化。是有中国特色的监督机制

网络反腐具有巨大的力量，我们需要主动构建网民监督机制，使网络真正成为监督利器，并逐步将网络反腐内化为党的监督机制的不可或缺的组成部分，这是建设有中国特色监督机制的重要内容。这将会在以下三个方面推动党的监督机制建设的科学化。

第一，在理念上，突破了过于理想化的监督机制。过去我们对党的监督机制建设在认识上存在“过于理想化”的倾向，表现为：侧重强调党员的道德建设，认为合格的党员理所应当地是道德自律者，他律与制度监督则被认为是无关紧要的补充，将外力监督看成是道德提升的对立物。这种错误认识必然导致国家忽视监督机制建设，即便是那些业已建立起来的组织监督和制度监督，也缺乏应有的监督力度，处于弱势地位。由于缺乏应有的机制建设，普通民众直接参与监督的几率很小。网络监督机制的构建，不仅降低了普通民众参与公共管理的门槛，而且在党的监督机制建设中切切实实地引入了“他律”的范畴，突破并提升了曾经过于理想化的监督机制建设理念，使党的监督机制建设更加科学。

第二，在性质上，避免了监督者与被监督者的同质性。以前的党内监督机制中，权力监督是主要的监督形式之一。监督者与被监督者在某些性质上具有同质性。从职能属性出发，二者均属于一定权力的掌控者与运营者，其利益属性也存有一定的同质性。党通过权力制约而建立起来的体制内的监督机制，在遭遇群体腐败时，经常会出现监督失灵的局面。通过网络反腐发展起来的网民监督，不仅解决了民众的参与热情与参与途径问题，而且将群众这一最具洞察力的异质力量充实到党的监督力量中来，从而使现有监督者的构成与监督途径更加多元，促进党的监督机制更趋完善和科学。

第三，在动力上，提升了党内监督的水平。党内监督、自我廉洁机制是一个政党健康发展的必备条件。除了已经建立的党内组织监督、权力监督以外，作为党内政治生活的主体，广大党员及基层党员干部是党内监督的主体。但是，我们目前广大党员执行监督职能的状况并不乐观，主要表现在广大普通党员以及基层党员干部缺乏了解党的制度建设等方面信息的平台与渠道，参与渠道单一，广大党员的知情权、参与权落实不到位，致使党员在党务工作中的主体地位弱化，广大党员对党内事务进行监督缺乏应有的动力。网民监督机制的构建，将为党内监督水平的提升提供强有力的动力支持，而党务信息公开机制的建立，给予了广大党员了解党内事务和信息以及参与制度制定的机会与平台，使普通党员与基层党员干部在制度建设中的主体地位得以实现，强化了党员的认同感和责任感。这既培养了广大党员的公共意识，又使广大基层党员干部了解到党的制度从制定到执行的全过程，提高了对制度内涵的理解水平，提升其行使党内监督职能的能力与积极性。

篇5：浅谈如何建立企业的激励机制

[摘要]任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

一、激励的概念及含义

激励是管理心理学中的一个重要课题。广义而言，激励就是激发鼓励，即激发人的动机，诱导人的行为，调动人的积极性、主动性和创造性，实现目标的心理活动过程。具体而言，激励可以从以下三个角度理解：(1)从诱因和强化的观点看，激励就是将外部适当的刺激(诱因)转化为内部心理动力，从而强化(增强和减弱)人的行为。(2)从内部状态来看，激励即指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行动有强大的推动力量。贝雷尔森和斯坦纳给激励下定义为“一切内心要争取的条件：希望、愿望、动力等等都构成人的激励。它是人类活动的一种内心状态”。(3)从心理和行为过程来看，激励主要指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理和待业过程。未满足的需要的激励过程的起点，由此而引起个人内心(生理上或心理上)的激奋，产生目标导向与目标行动，导致个人从事满足需要的某种目标行动，达到了目标，需要得到满足，激励过程也就宣告完成。然后新的需要发生，又引起新的行为和新的激励过程。

二、设定激励机制模式应采取的原则

1．激励形式应具有针对性，能够满足员工的需求

“激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产

生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。在需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层的需要设计相应的激励措施。而且管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。具体来说，从纵向上看，不同层次的员工(知识层次、薪酬层次)处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求(即提高他们的生存水平)；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看重物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈。员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具有成效。

2．应采取物质与精神兼顾，实施全面薪酬激励机制

“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为外在的和内在的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。外在的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利以及公司支付的其他各种货币性的开支。内在的激励则是指那些员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的电脑)、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰和谢意等等。

外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业的主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。可见，人们对物质和精神的激励都是需要的，我们在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求。

3．要考虑个体差异来制定激励机制

企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也在差异，一般20—30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31—45岁之间的员工则因家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更看重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工这间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

三、建立有效激励机制的途径

1．突破常规体制，实行人才动态管理

所谓人才的“动态管理”，就是要在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使得到提升的员工产生强烈的成就感和责任感，其他员工树立更远大的进取目标，更使原有的干部产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。在动态管理机制中，一方面要破除传统观念，大胆起用优秀人才，另一方面还在注重保持适度的下岗率。首先，人才是事业成败的关键，更要彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。大胆启用年轻人，营造人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻人才，要定

向培训和培养，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。其次，结合本企业实际，实行“末位淘汰制”。建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工。所有干部岗位在全体员工中公开竞聘，一经聘用，到岗任职，落实待遇。不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了职工的危机感，从而促进了员工学习业务、提高素质的积极性。

2．建立科学的考核评价体系

3．加强企业文化建设，以远大的目标激励职工

4．注重经营管理变化。随时改变激励方式

由于人的需求是多变的，同时当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需要。因此激励方式也不是一成不变的，而是应该随着员工生活水平、收入的提高有所变化。这样激励政策才能保持持续的有效性，员工积极性才能不断提高，创造力不断挖掘，使企业永葆生机和活力。除此之外，激励方式还应因人而异。应为人的层次不同、生活水平不同，需要自然也不一样。尤其是高学历人才与一般职工的需求相差很大。一般来说，高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求，而一般员工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。因此，对于不同人员的激励应有所差别，即所谓看人下菜碟，这样才能实现各取所需，达到提高员工积极性、创造性、吸引人才、留住人才及企业长远发展的目的。

5．建立立体化、精确化的激励机制

企业要让团队有激情，只在企业内部设立激励机制，创造激情的工作氛围是不够的，还

要有愿意接受挑战和对工作满腔热忱、富有激情的员工。否则，即使公司文化氛围再浓，如果一个员工本身不具备这样的性格，再培养也是徒劳无功。因为从本质上讲，员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种表现，是自身品质、精神状态和对事物认识程度的一种外化表现，如果没有这些作后盾和基础因子，仅凭企业对该员工的培训也不一定能行。

6．企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

篇6：如何建立企业内部的沟通机制

主讲人:汪燕红

什么叫沟通? 所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。管理的过程是一个通过发挥各种管理功能，充分调动人的积极性，提高机构的效能，实现企业共同目标的过程。沟通从一定意义上讲，就是管理的本质。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。沟通在企业管理中的作用沟通有助于改进个人以及群众作出的决策企业解决问题流程沟通在企业管理中的作用沟通促使企业员工协调有效地工作沟通在企业管理中的作用沟通有利于领导者激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围，提高员工的士气员工激励方法金钱激励尊重激励目标激励参与激励感情激励荣誉和提升激励榜样激励企业中常见的四堵沟通墙第一堵墙：别人听不懂的“语言” 企业中常见的四堵沟通墙第二堵墙：使用对方无法接受的语言和方式企业中常见的四堵沟通墙第三堵墙：不同的听众，不同的理解企业中常见的四堵沟通墙第四堵墙：拒绝“妥协与退让” 组织中影响沟通的因素

一、组织机构过于宠大、中间层次过多。导致：信息失真、浪费大量的时间、无法保证信息传递的及时性

二、个人沟通障碍个人沟通障碍

1、个性因素所引起的障碍。信息沟通在很大程度上受个人心理因素的制约。个人沟通障碍

2、知识、经验水平的差距所导致的障碍。个人沟通障碍

3、个体记忆不佳所造成的障碍。个人沟通障碍

4、对信息的态度不同所造成的障碍。个人沟通障碍

5、相互不信任所产生的障碍。个人沟通障碍

6、沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通障碍。个人沟通障碍

7、直觉选择偏差所造成的障碍。第三部分有效沟通的建立建立有效沟通的渠道和方法

1、信息传递要贯彻多快好省的原则。

2、传递信息要区分不同的对象。一方面是指在传递信息时的目的性，另一方面又指信息传递的保密性。

3、要适当控制信息传递的数量。建立有效沟通的渠道和方法