区域经理如何激励员工（共9篇）
篇1：区域经理如何激励员工
餐厅经理应该如何有效的管理激励员工
企业管理工作的实质是通过其他人的努力获得成就。在当今知识经济日新月异的时代背景下，市场的外部和内部压力。因此，经理的工作变得更富有挑战性。现今的管理理论和实践经验都说明，企业要持续健康发展，必须以人为本。员工的主动性、创造力和进取心是企业发展的关键。而且，管理理念的进步使人们认识到管理工作不再仅仅是靠布置员工做什么了，员工能做并且能把事情做好是一回事，而员工愿意并把事情做好是另一回事。这两者最根本的区别就是员工本身的动力。然而，动力不会自发从天而降，它是一个积极的过程，是一个经理们要付出相当长的时间来激励员工的过程。在管理理论中，道格拉斯·麦格雷戈的“X”和“Y”理论、马斯洛的需求层次论、赫茨伯格的“以因素”论都从不同的侧面论证了激励对群体或团队中的成员的重要作用。
员工激励的关键在于餐厅经理要与其下属保持良好的人际关系。餐厅经理在表现出对下级员工的信任、尊重他们的劳动、关心他们的生活的同时应不断地给员工鼓励，提供他们所需要的信息或工具，并及时给予指导。以下是几种激励员工的具体方式。
（一）餐厅经理鼓舞员工的士气
餐厅经理可采取的方式是：
1、亲近员工。
2、向取得成就的员工颁发荣誉证书。
3、为新员工上岗准备好一切。
4、当公司取得好的业绩时，给员工一定的物质奖励，有条件的公司可展开如聚会之类的庆祝活动。
（二）餐厅经理下放权力
餐厅经理所谓下放权力，指的是让员工承担责任，拥有自主权，按自己的方式完成任务。这样做可以让员工放开手脚，释放出更大的工作热情，获得更高的成就感。权力的下放可参考下面的原则：
主讲嘉宾：陈沛亮
个人简介：
清华大学总裁班
特聘专家 北京大学国学营
特聘专家 《老子心经》、《易道智慧》作者 《中华孝文化》、《名师论道》主讲嘉宾 易道学体系创始人 易道营销管理学专家
现任北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人、国学研究院主任 道德经普及工程
主任
陈沛亮老师自幼道缘深厚，承蒙多位明师隐士指点修习奇门六壬等易术。后深感传统根文化普及之重要性，遂全力为道德经、易经的普及工作奔走呼号，并致力于教育公益慈善事业，多年来全国各地演讲超600场。
陈沛亮老师是首个在学术上深度破译易经和道德经玄妙关系的专家。把易经的64卦和道德经的81章进行了深入地解析配比，发现易经，道德经有着逻辑上，内容上惊人而完美地对应关系！他首倡无易莫谈道，离道不言易。指出易经和道德经要互参学习，齐头并进才是最佳，最高效的学习方式！并且对道德经进行了重新的校订和梳理。把道德经提炼出八十一心。倡导从“心”的角度去理解运用道德经。用易理把道德经和生活中方方面面紧密结合。
陈沛亮老师以其深厚的理论基础和丰富的实战经验，把玄奥的易道智慧，用通俗易懂，风趣幽默地演讲风格介绍传播给各个年龄文化层次的学员，以其朴实，实用，高效的特点受到大家一致的好评。力求让高妙的易道智慧真正让学员一听就懂，一学就会，一用就灵，让传统文化在修身养性，家庭事业，商海搏击等各个方面落地生根，发挥真正的实用，妙用！
陈沛亮老师培训过微软，联想，IBM, 中国移动，联通，中国人寿，中国平安等上百家著名企业和政府部门。并在清华北大等知名高校授课讲学。
1、如果员工成功地完成了分配给他们的任务，那么就允许他们自由挑选下一项任务。
2、只要有可能，尽量加大工作的灵活度，看重员工工作的结果，而非过程。
3、允许绩效突出的员工在家工作，自己安排工作日程。
（三）餐厅经理一对一的沟通交流
一对一的交流能使员工直接感到被尊重，使员工感到自己在企业里有价值，因此，该方案是激励员工的有效措施之一。沟通交流应注意的事项有：
1、经理们要意识到既要与自身工作联系紧密的员工打交道，又要与自身相互联系少的员工进行广泛的接触。
2、言谈中要注意细节和艺术性。如用体语表示在认真倾听对方的讲话；用面部表情显示出对谈话内容感兴趣等，这样能够使员工获得尊重感。
3、要注意语言的感染力和说明力，餐厅经理以获得员工的信任和敬重。
（四）餐厅经理要积极征询员工的建议
1、由于员工工作在生产和营销的第一线，他们掌握的具体信息要比经理人员多。因此，要鼓励员工提建议。
2、要保证员工的建议受到重视，正确的建议要尽快地实施。
3、公开表扬提出建议的个人，肯定建议采纳后带来的改进。
（五）餐厅经理培训和发展
给员工学习的机会，进行专门化的技能培训对企业和员工来说是“双赢”策略。员工可以获得更高的人力资本，而企业能够获得更高的劳动生产率。培训管理和发展可参照以下办法：
当然，在具体的企业管理工作，由于各个企业的具体情况不同，无放之四海皆准的激励员工的标准。
篇2：区域经理如何激励员工
一、建立一个动机明确的团队
如果员工没有努力工作的动机，经理们实际上就无法去做任何事，不可能有效地去开展自己的工作，作为经理人，必须不断找到切实有效的办法去团结你的员工，唤起他们对组织和组织的目标的认同和热情。人们愿意去做的事往往是和他们自身利益息息相关的事情，所以，作为一个经理人，你的目标就是引导员工认识到组织的利益和他们自己的福利是一体的。这样，员工自然会有努力工作的动力，因为这样做也正是他们自己的利益所在。
无论男人还是女人，他们都希望把工作做得出色，富有创造性。如果给他们提供良好的环境，他们会这样做的。
二、员工为他们自己工作
作为一名经理人，如果你想真正激励自己的员工，那你就必须明了他们做事的理由。你必须审视他们做事的目的和原因，并促使他们把这种动机和组织的目标及行动结合起来，这是你的责任。当你做到了这一点，你就可以对每个员工在工作中的表现施以积极的影响了。
其实我们都知道自己能够成为什么样的人，我们最需要的是，有人鼓励我们去成为这样的人。
三、明了是什么在驱动看员工
如果你让员工从事对组织来说很重要的工作，同时又能满足他们自己的需求，这就等于是建立了一台起动器，你就会拥有一批更有动力、更愿意在工作中尽他们最大努力的好员工。经理应该使工作成为这么一个地方，在这里员工能自我感觉良好，同时其工作上的同事也有助于员工内心建立这种良好的感觉。要使员工表现出色，你就必须深入思考他们的个性，或者说深入考虑他们的本性，肯定其个性，并帮助他们实现自己个人的需求。这要从关注员工开始，首先对他们的工作情况予以关注，欣赏每位员工的独特之处，听到他们不是很合适的意见和建议时，应该向他们解释为什么他们的建议不合适，并申明你会留待以后认真考虑。让你的员工说出他们心目中理想的工作，坦陈他们工作中喜欢什么不喜欢什么，这样，你就可以利用你听到的这些意见使工作更有成效。
四、让员工觉得自己是股东
鼓励员工像企业家一样思考，向员工解释公司是怎样运作的，帮助员工更好的了解整个公司的运作情况，一旦员工明了自己的位置和自己可以为企业做出多大的贡献之后，他们就会更富于创造性地开展自己的工作，当员工了解企业的历史可以帮助他们建立更强烈的自豪感和认同感，公开一些信息帮助员工明确公司的目标、任务、前景以及进程。鼓励员工想出一些可以为实现组织的战略目标做出直接贡献的点子，然后让他们按自己所想的去做。
五、让员工知晓公司的运作
当员工知晓组织的运作后，知道了组织是如何如何花钱、如何赚钱时，他们就会更有动力为公司作出更大的贡献。
（1）谈论有关钱的问题，帮助员工更好的理解他们的工作和所承担的具体职责是如何同整个企业、相关部门以及整个共同体协调一致的，花一些时间来分析在这过程中个人对整个企业的影响，帮助员工认识到个人的态度和行为可能给企业的整体利益带来怎样直接的影响。
（2）鼓励开卷式管理体。
（3）帮助员工认识到企业的宏伟蓝图以及他们在未来成功中所处的位置。
六、正视面临的竞争
让员工齐心协力共同参与市场角逐时，让他们知道他们是在同谁、同什么进行竞争，他们的竞争能力就会因竞争者不同而相应地提升。通过调查和分析你的竞争者正在做什么，你可以对面临的竞争有一个明确的认识，然后相应的利用这些信息去提高自己的团队。你可以让你的员工征询客户的意见，让客户评论你们该采取什么措施来加强竞争力。
除了了解自己公司的所有运营情况外，最有益的事莫过于全面了解你的同行竞争者的运营情况。
七、强化动机与绩效间的关联
你把那些合适的、创新的激励方法结合你个人的领导风格、商业感觉和人际能力加以恰当应用时，你会惊喜地发现你不仅能够准确地回答员工提出的“你希望我做什么？”“我在这个团队中扮演什么角色”“我怎样做才能达到你所定的绩效标准？”。对员工的期望越具体明确，员工实现和超越这些预期的可能性就越大。
八、帮助员工取得更大的业绩
让员工找到正确的途径将动机转化为更富有成效的行动方面。
（1）让员工突破自身的局限：当感到自己被强加了更高的要求时，他们或许会产生抵触情绪，这时，你要让员工明白，你这样做仅仅是为了让他们有更好的发展，这对他们肯定是有益的。他们肯定会对你感激不尽的！你可以通过协助他们树立超过现有工作要求的更高的个人目标来实现他们对自身局限的突破。更进一步，当你向他们说明他们的工作是如何增进公司的价值的以及是如何触动其他人的，他们就会自己主动去想一些方法来激发和提升自己的才干。
（2）建立明确的标准：涉及到每一项具体的工作，对工作的目标，什么是突出的表现，什么是不可以接受的行为等等，都要有明确的目标和相应的规定，你的员工可以参与到这些标准的制定当中，会更理解这些标准和制定这些标准的原因。
（3）确定员工的职责范围：确保每个员工都明白每项工作都应该由谁来负责。当员工明了自己的位置时，就会减少混乱并更清楚地认识到，为了实现其个人目标，他们应如何与自己的手下协力工作，这将帮助员工承担更多的责任，也让他们获得更多的机会。要让他们知道，你不是把更多的工作任务压
倒他们肩上，你真诚的欣赏他们为工作付出的努力，所以愿意给他们更多的学习和实践的机会。你要让你的员工感觉到公司的不断发展正是他们自己的利益所在。
九、让员工认同你的——也就是他们自己的观点
员工对分配给他们的工作投入越多，他们就越有可能赞同你关于如何将此工作做好的观点。当他们知道你确实关注他们的表现并愿意倾听他们提出的改进意见时，他们会很乐于接受你的建议。
让员工参与提高工作条件和绩效的工作，并且与你就工作绩效考核标准达成共识，以及考虑每个人工作中的具体任务，根据每个员工的经验和竞争能力分派任务，要记住花时间观察并不断跟踪改进以加强效果。
十、赞扬并鼓励员工
当你的员工实现了目标，达到了你为他们预先设定的要求时，你应该立即奖励他们，永远不要迟疑地宣扬他的成功。另外一方面，不要把承诺的奖励变成员工去完成任务的根本原因，你要让员工明白，奖励是对他们出色工作的承认，而不是单纯去做这项工作的目标。
十一、永远对员工抱有最高期望
如果你对员工的期望越高，你将越有可能得到这些期望，人们的表现往往与别人对他们的期望相一致。要将其作为能够有出众表现的员工对待，而且向他们传递出这一信息。创造出一个这样的环境，每个人都很清楚组织的目标并致力于实现这些目标，每一个人都感觉到受常识和受尊敬，每个人都有他所需要的资源，每个人都不需要他人要求就主动去帮助和支持他人。
十二、激发最佳表现
你应该竭尽全力向员工表明你为了他们能把工作做到最好而采取的行动是有意义的，是真诚的。以下策略供参考：（1）向每个员工征求关于目前的工作条件及如何改善的意见和建议。然后制定出计划让你的员工自己去实施；（2）强调你自己对团队所负的责任，换句话说，你必须把你自己的工作热情激发出来，要经常对员工所承担的责任予以称赞。（3）把你的团队的成功与组织的成功挂起钩来。（4）没有哪一种方式比培训更能激发员工的出色表现，给员工们一些特别的学习机会，经常鼓励他们个人和专业方面的成长。
十三、采取奖赏措施激励员工
给员工发短信表示感谢的话；给员工连续几天的休假；为某位员工买些鲜花等等。对别人抱有什么样的期望，你自己就要先成为实现这一期望的典范，而且，要传达出你的热情，同时让别人砍问题是可以解决的，要经常赞赏那些克服困难、取得成绩的员工。在士气低落的时候，将你的乐观精神和对整个团队的信任表现出来，要注意到那些虽然微笑、意义却很重大的进步和成功，而不是只注意那些大的成绩。让工作充满乐趣而且要经常大张旗鼓的庆祝。
十四、激发责任感
促使员工对工作产生责任感的最好方式是什么？是帮助他们理解和常识他们自己在组织的宏伟蓝图中所扮演的角色和起到的作用。作为经理人，无论人采取什么措施，你最终的目的是帮助所有员工相信他们自己，相信他们能够完成他们应该完成的工作，你应该帮助他们树立对工作的责任感，这不仅会指导他们，也会激励他们把自我激励与承担责任联系起来就架起了确定目标和实现目标之间的桥梁。
（1）帮助员工正视恐惧，鼓励员工公开讨论那些让他们感到恐惧和害怕的事情，帮助其抛开这些恐惧而勇敢地采取行动。
（2）帮助员工关注结果，引导员工去构想成功将会是什么样子，从而不断鞭策他们向成功冲刺。
（3）强调员工应付的责任。制定一个双方都能接受的招待标准，把预定目标与对员工的评价联系起来，并事先把预定的目标落实成文字，建立健全奖优罚劣的激励和惩罚机制，使追求卓越成为员工的唯一选择，并且确定对平庸的容忍线。
十五、鼓舞士气
士气与每天投入的工作激情和责任密切相关，每一个组织都依赖于组织中人与人之间的各种各样的相互关系。士气高昂的工作环境需要建立在信任和正直的基石上。但是光是你信任员工还不够，你的员工也必须对你报以信任，员工们愿意相信经理在努力为员工创造最大的利益，只要在每天的工作中，都让他们确实感受到这一点，他们就会真的深信不疑了。记住：你的员工是你最重要的、最有价值的资源，你聘用他们，可能因为他们有专门的技能，但是产生高绩效的关键却在于他们的态度，但你慢慢在员工中建立彼此的信任感时，你就越有可能建立一个士气高昂的工作环境，员工也就越有动力。言出必行——让正直成为组织中才智的最高表现形式——真诚待人，袒露人的人性。
十六、消除削弱动力的因素
一旦发现了削弱动力的因素的踪迹，必须立即采取反击措施让这些因素彻底消失
（1）雇佣最适合的员工：你应该花时间认真筛选应聘者，不要雇佣那些看上去可能会有动力障碍的人；
（2）创造一个能够提供大量反馈信息和建立信心的环境来留住你最优秀的员工。给他们准确、诚实的反馈和表扬。
（3）任何时候都不忘维护员工的尊严和自尊：永远不要当着他人的面批评员工；只在私下里向员工提出纠正错误的反馈；永远不要用手指指向某人，这种举止不合你的身份，也很不职业；永远不要用高人一等的语调；永远不要进行人身攻击；永远只关注职业行为和表现。最后，如果你期望别人能够尊重你的尊严，那么，你应该给予他们同样的尊重。
十七、留住你的员工
一个真正成功的企业的基础是雇佣具有正常的精神状态、正确的价值取向和态度的员工，而不仅仅
只注意他们是否有经验。
弄清楚是什么让那些对你的企业至关重要的员工留了下来；
弄清楚员工留下来的理由；
价值和态度是你选择员工时的两个标准。
十八、全身心投入到团队中去
你是团队的核心，你的行为和态度会直接影响到你的团队的士气。
走到一起是开始，融入到一起是进步，工作到一起是成功。
十九、激发员工的潜能
篇3：职业经理人如何进行自我激励
职业经理人起源于美国。1841年, 因为两列客车相撞, 美国人意识到铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业, 应该选择有管理才能的人来担任企业的管理者, 世界上第一个经理人就这样诞生了。职业经理人是人才市场中最有活力与前景的阶层。经理人最重要的使命就是经营管理企业, 使其获得最大的经济效益。目前, 世界上职业经理人激励制度最发达的国家是美国, 其先进的经理人激励模式多种多样。相对于美国等发达国家, 我国真正意义上的职业经理人的发展历史不过十几年, 尚缺少完善的职业经理人激励机制。另外, 职业经理人与企业持有者往往会存在一些冲突, 因此职业经理人的自我激励变的尤为重要。
2 职业经理人与企业持有者的冲突
一是能力冲突。有两种情况:一种情况是企业所有者的能力达不到企业经营的要求。所有者没有能力领导和驾驭职业经理人, 也不愿意轻易放权, 结果使企业发展受阻。另一种情况是所有者放权或部分放权, 但职业经理人的能力不足以驾驭整个企业, 结果导致企业失控, 往往由所有者来收拾残局。二是利益冲突。表现在企业所有者希望职业经理人付出更多的努力, 得到尽量少的钱或其他利益;职业经理人则希望付出较少的努力, 得到更多的钱或其他利益。三是道德冲突。这是一种复杂的冲突, 是由于职业经理人所扮演的社会角色的差异及商业环境与传统社会的伦理差异所导致的内在冲突。企业所有者要求职业经理人完全献身于企业, 但职业经理人除了经理角色外, 实际上还扮演至少三种角色: (1) 独立的个人; (2) 家庭成员; (3) 社会成员。不同的角色对职业经理人的行为要求也是不一样的, 因此可能产生内在的冲突。四是信念冲突。主要表现在职业经理人的个人信念与公司的文化尤其是公司所有者的价值观之间的冲突。这种冲突往往是由于职业经理人和企业所有者之间的教育背景、生活经验以及个人的目标和对未来的理解的差异引起的。这种冲突是深层次的冲突, 更具有持久性, 也更难以改变。
3 职业经理人如何进行自我激励
3.1 职业经理人自己要有清晰的职业生涯规划, 给自己树立远景目标
由于各种原因, 使得职业经理人在某个岗位的时间比较短, 据资料统计职业经理人在某个岗位的平均时间不足两年。盛大网络陈天桥曾表示:“企业不同的发展阶段、不同的层面, 需要不同的职业经理人。”他解释说:“一般在初级阶段, 企业甚至可能不需要职业经理人。到了一定程度, 你可能感觉自己企业某方面不行了, 比如人事管理比较差, 你就会找一个这方面资质和经验比较高的总监来管理。但职业经理人也有他们基本的操守, 不能以个人的利益为导向, 而应该以企业的利润为重。”功成身退是职业经理人的游戏规则, 也是职业宿命。因此, 职业经理人要给自己定一个清晰的职业生涯规划。比如未来几年想要从事怎么样的岗位或者是自己创业当老板。据调查统计, 很多职业经理人的计划是将来自己也当老板。有分析说, 由于中国职业经理人的发展现状和成分的复杂以及中国历史文化中“宁当鸡头, 不当凤尾”的文化渊源, 使许多经理人抱着有一天也要做老板的想法。当然, 这种想法在很大程度上降低了资本方对职业经理人的信任程度。
3.2 责任激励, 职业经理人应该时刻不要忘记自己的使命
职业经理人是企业的责任人, 要聚集企业、社会资源形成生产力, 为企业创造财富, 为股东创造利润;要为出资者负责, 运作企业的扩大再生产, 确保法人财产的保值和增值;要为广大员工负责, 组织动员他们为自己创造幸福。卓越的职业经理人应该深刻理解企业的本质特性, 时刻不忘自己所肩负的责任和使命, 并以此作为动力积极认真地担负起这些责任。作为企业所有者经常会希望职业经理人付出更多的努力, 得到尽量少的钱或其他利益;职业经理人则希望付出较少的努力, 得到更多的钱或其他利益。这必然会造成利益双方的矛盾。作为职业经理人, 这个时候就应该认真地审视自己的使命与责任。而不应该为了个人的利益, 或是个人的利益得不到满足而产生不满情绪进而影响公司的绩效。
3.3 反对职业经理人决定论, 职业经理要清晰地认识自己的权限和能力
一家民营汽车企业的高管私下对记者说:“所谓职业经理人, 其实就是‘坐台’的, 不然一个农民搞汽车, 谁敢跟他做生意?有我在这儿, 给他打理门面, 做得让别人看起来还像那么回事, 仅此而已。”而一直春风得意的格兰仕副总裁俞尧昌非常低调地把自己定位于在格兰仕打工的。他说:“我们的人际关系很简单和朴素, 就是干活。”2010年辞去用友总裁职务的何经华用否定词给自己进行了定位:“我不是一个魔术师, 不能在一夜之间把用友的业绩带上去。”何经华反省职业经理人的弱点时说:“身为职业经理人, 我们被要求注重当期业绩, 我十多年来就干这件事, 它不像创业的人能够有梦。我们看到许多外资公司的总经理, 名字叫总经理、总裁, 但实际上是销售经理, 由于职业经理人角色的定位决定了他比较短视, 在这个圈子, 你经常会听到这样的话‘什么十年之后!你明天在不在这里都不一定’, ‘何总, 慢慢做, 不要把业绩做那么高, 否则明年怎么办, 后年怎么办?’由此可能导致因为急功近利而错误地制订一些计划。”应该说, 中国曾经对职业经理人盲目崇拜, 这自然是中国人骨子里“人治”思想的延伸, 对经理人寄予了不切实际的希望, 总习惯于把他们视作“救星”, 其结果是希望越大, 失望越大, 现在有人反省说, 吴士宏、屈云波的失败原因, 可能就是一个“定位”问题, 公司把吴士宏当成了救世主, 最后连自己都救不了;业界把屈云波当成了营销之父, 最后连自己的实践都教不会;这些都说明了单个职业经理人在中国创造不了神话, 奢望职业经理人“单骑救主”的时代一去不复返了, 中国企业现代管理制度的建立将从第二代职业经理人的团队建设开始, 职业团队将是摆在所有企业面前的一个长远的管理问题。
3.4 职能激励, 锻炼和提升自己的能力
职能, 是指一定职位所具有的功能, 并且必须具备一定的能力才能发挥这种作用和功能。职业经理人的职能激励就是要时刻牢记自己的决策、指挥、管理等职能, 自觉培育锻炼增强自己的能力, 确保有效地实施自己的职能。 (1) 锻炼培育自己的认识、判断能力, 有效地实施决策的职能。 (2) 锻炼培育洞察、运作能力, 有效地实施指挥、协调的职能。企业家在实施决策中的指挥协调关系到企业的盛衰, 这就要求企业家的指挥必须准确, 协调必须有效。 (3) 锻炼培育系统思考的能力, 有效地实施管理企业的职能。管理是企业生存与发展的基础, 只有通过有效管理, 才能确保企业的持续稳定发展。卓越的企业家不但要有很强的管理能力, 而且要锻炼培育自己系统思考的能力, 也只有坚持本质的、动态的、系统的思考, 才能更加有效地实施管理职能。
总之, 在国内职业经理人激励制度完善尚需时日。对于充满理想和激情的职业经理人, 应该学会如何进行自我激励, 如何营造一个能够适应自己生存的小环境。
参考文献
[1]赵俊燕.职业经理人激励制度在国内外发展的现状[J].财会学习, 2008 (10) :72.
[2]李欣.我国家族企业对职业经理人激励的现状分析[J].广西大学学报, 2009 (4) :226-228.
篇4：区域经理如何“补肾”
要想出活儿的话只能是心有余而力不足。
区域经理这个词在近几年的营销活动中频频出现，各个企业对其在企业发展中的作用评价和观点不一，一个企业对区域经理的认识程度从某种意义上讲决定了企业的发展速度和质量。
区域经理经常“肾虚”
在目前企业经营过程当中，经营模式无外乎两种，一个是区域代理制的公司，一种是直线网络型公司。前者无疑区域经理的存在可行性较小，而后者却很必要，两种经营模式的最大的区别在于网络归属的问题，直营网络型公司是自己控制各个地方的网络，区域经理的角色是十分特殊的，其顾名思义就是一个区域的经营管理者，也可以说是一个企业里的一方诸侯，小到一个地级市，大到几个省，掌握着一个企业区域性营销活动的命脉，过去在和很多企业交流的过程当中，很多企业有这样的问题就是总部政策执行不力，总部的策略和思想不能迅速和彻底的在各个区域网络中执行，以致贻误战机，大都归结为基层素质过低，不能领会，其实不然。区域经理是企业的营销环节中的关键部位，是中层，是起到承上启下作用的中层，我曾经把区域经理比喻成一个企业营销链条中的腰，如果区域经理肾动力不足，导致腰无力，那么要想出活儿的话只能是心有余而力不足。促销能否到位，广告是否有效，外联是否安全，区域招商如何等等这些在区域市场操作中至关重要的问题都需要关注和解决，但是这些都是表象，关键是如果区域经理肾动力不足，一切都是隔靴搔痒，不解决根本问题，换人也不是最佳方式，那么对症下药方是上策， 肾虚的人经常服用六味地黄丸，就会肾动力十足，区域经理也必须持之以恒的作好六味工作，才可以执行有力，积极发挥。六味地黄丸熟地黄、山茱萸、牡丹皮、山药、茯苓、泽泻少一则破，地政先行、内外沟通、招聘培训、控制渠道、广告助推、促销拉动六味工作更是缺一不可，也是君臣佐使，互补运用。一个优秀的区域经理，肯定是六味地黄熟练运用的高手，少一则落，即使是盛事也不长久。
区域经理“补肾”的六味搭配
六味工作在不同的阶段、不同的公司都会起到不同的作用，区域经理的运用主要是掌握技巧，事倍功半，而不是事必躬亲、亲历亲为，一个新上任的区域经理的六味搭配更是重要。
第一味：地政先行
古人云：军队未动，粮草先行，而对于医药保健品的区域经理来讲，应该是营销未动，地政先行。公共关系是区域市场运做的护身符，分为预防公关和危机公关。在营销操作中有太多的部门是我们的主管了，有时候是说你错你就错，不错也错！但是区域市场公关要避讳主动上门和陌生拜访，因为欺生是行情，预防公关要利用好自己的合作伙伴，一般是广告公司和大的经销商，利益共享，地头蛇是不好惹的，所以公关也是可以代理的，而费用比自己只少不多，还省时间，自己可以做自己专业的事情；危机公关除了上述的伙伴外，平时要把媒体的朋友当成自己公司的第二个经销商来经营，以便用时方便。
第二味：内外沟通
古人云：攘外必先安内，讲得十分有道理，有的区域经理业绩突出，但是个性太强，不符合公司的管理文化，有时候就成了内部的损耗品，所以内部的上下沟通十分必要，要学会为自己创造一个良好的公平的竞争环境，当然内部沟通不是提倡内部腐败，而是要掌握一定的技巧方式，内部沟通有四戒：一是戒燥，脾气不能太暴，即使是为了公司，不能和上级在公众面前叫板；二是戒散，不能太散漫，任何一个上级都是喜欢即能完成任务同时能遵守规定的下属，该报则报，不能老用省略号；三是戒嘴，不是用来吃的，是多嘴，搬弄是非，人言可畏；四是戒跳，跳指越级汇报工作，做者无心，听者有意，过一阵有小鞋穿也不足为怪，县官不如现管。和外部沟通到位，可以工作通畅，业绩翻番，尤其是一些大客户，但是沟通不利，则寸步难行。外部沟通也有几个原则，掌握了这些原则加以灵活运用，则动力十足，原则一：客户永远是客户，利益永远是第一，朋友是第二；原则二：客户的要求永无止境，底牌最后透露；原则三：沟通有止境，公司内部的消息没有必要不要散发，尤其是心情不好想发牢骚的时候，发则后患无穷；原则四：公司和客户的平衡点就是销量和费用的黄金分割点。
第三味：招聘培训
区域经理也是一个管理者，管理的集中表现是自己的思想，别人的行动，别人就是你的员工，优秀的区域经理，从其业绩和员工构成能直接显示出来，很多人都在说人难招，确实是难找，都不培养，都想直接用现成的，来之能用、用之能战的毕竟是少数，即使有，我想区域经理以下的职位恐怕对方也不一定来，所以应该抛去抱怨，立足培养是根本，区域经理是辛苦一阵子，享受一辈子（有点长）。我想只要是经过大学素质锻炼的，形象素质一般靠上的，如果经理合格，他们都可以胜任每一个岗位，胜任不了，那就是经理的问题，是团队教官的问题，从自身上找原因，怨不得别人，所以有几个注意：一要注意把控招聘的入口关，注重素质和潜力，而不是过多的经验；而是注意以老带新，新老比例为1比4比较合适，老而弥坚，全新而嫩，都不可取；三要注意言传身教，身教大于言传；四要注意以身作则，树立榜样；五要注意抓两头，促中间，正反典型都要有；六要注意自己瓶不注水自耗干，学习、总结、推广是永恒不变的三步曲，要学会当老师；七要注意学习我们的党，要会开会，至少一周一会。
第四味：控制渠道
我们排除自建终端，比如说专卖，这里指公共通路。区域网络的核心体现是对通路的控制，得通路者得天下有一定的道理，通路如何选择，如何控制，仁者见仁，智者见智，各有办法，但是有个共性的问题，通路要满足消费者购买的方便性，按照操作的经验，那么城市终端的数量是辖区总人口除以4-5万人，农村终端数量为辖区总人口除以3万人左右，大概的数量就可以满足购买需要。渠道控制为抓大放小，查漏补缺，连锁为上；软硬兼施，软性为上；广告促销，配合谈判，审时度势，重点攻击。
第五味：广告助推
现在营销讲推拉互动、整合营销。推力是广告，拉力是促销，互动回复力就是产品的原动力，三而合一就完成了市场占有率。而这其中广告是源头，核心的创意是企划部的工作，区域经理要选择对媒体和广告代理公司，媒体的选择尤其是平面媒体的选择不要看其报的发行量是多少，如果能找到其印刷的公司，花点力气就可以搞到准确的数量，在千人费效比相若的情况下同时要比较起报纸的传阅率和广告版面比例，电视媒体的选择在于多看和侧面了解和全面监控。广告代理公司的选择主要是参考业内人士的口碑，不可轻易相信，价格相若，还要比较定版的时间和准确度，而这个是广告效果的核心。千万不可到一新区域盲目上马，贪小便宜吃大亏，等到销量平平被公司拿下的时候才知道后悔就晚了。
第六味：促销拉动
促销不是为了促销而促销，时机要掌握好。第一，要和广告配合，推拉互动，才有一加一大于二的效果，广告吸引注意力，促销要的是销售力，单纯的促销轻易不搞；第二，促销为谁而搞，目的首先要搞清楚，不同的阶段和目的有不同的方式，一是为了节假日扩大市场知名度和占有率，二是为了应付竞争对手的反击；三是为了渠道的促进和沟通。第三，新品上市千万不可轻易直接打折，打折对于没有市场知名度和美誉度的产品来讲，无易于自杀，因为你的产品在消费者心里还没有形成价值趋向，打多少折意义都不大，价格都是降时容易升时难。
综合补充是关键
篇5：直线经理的员工激励技巧学习心得
1.从课程中你学习到了什么？请至少阐述三点？
1.激励方法要基于对人性的假定。表扬也是一种激励，乱用却会出错。对于长期稳定的因素表扬要好于对短期不稳定的因素的表扬。对短期不稳定的因素的批评要好过对长期稳定因素的批评。原来表扬和批评也这么有讲究，受益了！2.每个人的需求都是多层次的，管理者要学会通过满足员工各层次的需求，达到激励的目的。3.10大激励方式：名誉、利益、资格、培训、授权、竞争、旅游、娱乐、慰问、亲情激励，仔细琢磨，综合运用可收奇效。
2.通过课程的学习，哪些方面可以与实际业务工作结合？下一步您将如何行动？
基于人性假定，合乎客观规律，激励才会奏效。因此，在团队管理中，首先需要学会懂得员工心理。其次，要学会察言观色。激励也需要科学严谨的态度，平时管理工作中可以借鉴10大激励方法，悉心尝试并确保对症下药，慢慢过渡到综合运用，才能不断提升自己的激励水平。
3.您感觉课程还可以从哪些方面优化？
篇6：区域经理如何管理团队
作为一名区域经理，一定要掌握自己所在区内的所有客户。并不是说知道客户就行了。你就要了解你的核心客户有哪些，大客户小客户之间的比例及创造的价值的比例。哪些客户可能会流失，哪些小客户可能会发展成大客户，哪些大客户的效应发展不好……这些你都要了解，只有了解了客户的现状，才可能去找出问题，进而才能解决问题。
2、熟悉自己管理的团队。
自己的下面有多少团队，即有多少人，他们各自的分布状况如何，对应的客户的分布图，这些都要了解。只有了解了自己的团队，才能便于更好地咱来区域内的一系列工作。同时还要熟悉自己团队的一些重要的核心的领头羊，他们才是政策和行动的传达者和执行者。
3、善于留意团队的优势和劣势。
每一个团队都有自己的长处，也有自己不足的地方，作为区域经理，每一次市场活动，就好比打一场仗一样，哪些人扮演前锋，哪些人扮演主流，哪些人最后出场，哪些人领头……这些，作为区域经理，要不断地总结，不断地了解才能实现的。
4、严于利己，有奖有罚。
作为一名区域经理，也是一名领导人，一定要严于利己，不能使用两套标准，对员工苛刻，对自己却放纵，这样很容易失去人心的。对于下面员工的问题，一定要实现奖励和惩罚分明。不能姑息养奸，要实事求是。该罚就罚，该奖就奖。一般的员工都喜欢是非分明的领导的。
5、业绩才是硬道理。
一名区域经理，哪怕你付出的再多，最终的业绩总是一项核心指标。没有业绩什么都是空谈，绝对不能感情用事，要明白自己的工作重心――业绩。一旦预期业绩达不到，要及时的查找原因，联系公司总部，建议采取新的措施等等。
6、工作和私人感情分开。
篇7：区域经理如何做好营销计划
时间一晃，又是半年已过了，上半年的“成绩”已成为事实，成为历史了。下半年是我们服装行业的重头戏，又要做下的营销计划了。许多公司在考察、竞聘、升迁区域经理的时候，都是以区域经理对自己所负责区域的营销规划/计划为标准的。能否制定一份漂亮的营销计划是区域经理能确保自己生存和发展的重要技能之一。
往往发现很多区域经理在写营销规划时，不是泛泛而谈，表决心，喊口号，写些无关痛痒的流水账，就是事无巨细，天马行空，罗列了一大堆，看着写得很多，但都说不到点子上，还让人不知所云，云里雾里。
那作为区域经理，如何才能做出一份漂亮的区域营销计划/规划书呢？ 一份漂亮的营销规划书应该包括六大部分的内容。首先是区域现状分析（SITUATION ANALYSIS）。区域现状的分析应该包括三部分的分析，笔者精炼概括地总结为3C的分析。即区域现有渠道（经销商）的分析（COMPANY）,常用的分析框架是SWOT分析方法。即现有渠道（经销商）的优势、劣势、外部机会、外部威胁的分析。第二个C是竞争对手分析（COMPETITOR）。即竞争对手的渠道、网络布局情况、销售情况、占有率情况等的分析。第三个C是消费者分析（CONSUMER）。即区域经理所负责区域的消费者的购买特点、购买偏好、消费市场容量、消费变化趋势等的分析。只有这三个C分析清楚和透彻了，现状的分析才算比较完善。
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第二部分的内容是目标的制定（OBJECTIVE）。作为区域经理主要的目标是销量目标（包括金额数量）和网络拓展目标（新开发渠道、新开发店的数量）。目标制定是根据去年的整体销售情况和公司今年想要达成的整体目标来进行规划和分解。
第三部分的内容是区域的战略（STRATEGY）。如果第一部分是现状，第二部分是理想，第三部分就是反映如何从现状达成理想（目标）状态的路径和方法。战略是全局和长期性的。战略也应该是简单易记的。战略不在多，而在精，在准。第四部分内容是区域的战术（TACTICS）。即为达成目标的战略的具体分解，是具体的方法和手段。对区域经理来讲，就包括渠道（店面）的位置、大小、形象；产品上样的多少、组合、档次、配套等；销售渠道的拓展、数量；终端（店面）团队的技能、素质、管理；终端销售和上量的模式等等内容。总之，是一切围绕目标达成的具体对策。
第五部分内容就是区域的行动计划（ACTION PLAN）。即战术动作的分解。在规定的时间节点内完成什么样的具体动作，才能确保战术的执行和到位。第六部分就是区域的控制（CONTROL）（包括检查和管理）。俗话说，计划没有变化快。目标和计划的制定容易，但执行和达成是较难的。在具体的执行过程中，对计划的达成情况，要及时的检查和对照，并根据实际情况作出相应的调整和修正，确保目标的达成。
一份区域营销计划/规划书包括以上的内容，才算基本上完整。这是一个基本的逻辑和思维框架，区域经理可以在这个框架之内完善自己的内容，使其更适合自己区域的实际情况。
篇8：如何激励员工
1、激励的方式
激励方式之一:物质激励
作为企业决策人, 无不希望自己的员工为实现企业的生产经营目标而不懈地工作;而员工也无不是想通过自己的努力, 满足自身的物质需求。因此, 了解员工有什么样的物质需求、从而确立合理的物质激励方式是非常重要的。
激励方式之二:情感激励
情感激励靠的是感情的力量, 它体现的是人与人之间互相尊重、互相关心的良好的人际关系。冲思想方面人手, 以情理的疏导达到尊重和信任, 从i实现在思想上的融通和对问题的共识。另一方面, 还可以从精神上激励人们去努力克服工作中碰到曲折, 激发工作热情。人是感情动物, 被尊重是人最重要的情感需要。人一但能感到被别人认同、被人尊重, 在上级和同事的心目中占有一定的位置, 那么他的工作积极性就会被激发起来。
激励方式之三:目标激励
制定建立在员工需要基础上的鼓舞人心而又切实可行的奋斗目标, 既表明企业的努力方向, 也代表职工对未来的憧憬和追求。这样的目标才能得到全体员工的认同。企业共同奋斗目标的方向感、使命感和员工个人对理想目标的荣誉感、追求感融为一体, 就能够形成激励员工奋发进取的内在动力, 员工就会把企业的需要转化为个人的需要, 充分发挥员工的自觉性、创造性, 进而敬业、勤业、拼搏奋斗、无私奉献, 形成“主观为自己, 客观为企业”的工作气氛, 使员工在实现企业目标的同时达到个人目标, 使自己的人生价值得到升华。
激励方式之四:榜样激励
榜样的力量是无穷的。发挥榜样的激励作用, 能够促中间带落后, 推动各项工作的开展。榜样激励还要求树立好先进典型。有榜样, 赶有目标, 形成你追我赶的良好氛围, 同时对典型人物自身也是一种激励和鞭策。但是树立典型一定要客观公正, 最好来源于职工, 来源于群众, 选出真正能令人信服的模范人物。否则不仅起不到榜样激励的作用, 反而会对员工积极性造成很大打击。
激励方式之五:群体激励
群体激励是个人在群体活动中受群体关系影响所形成的激励。在一个人进取向上和充满温馨之情的群体中, 个人受到群体力量的激励鼓舞而不甘落后, 从众一致, 积极苦干。企业创造“爱”的气氛、“美”的环境, 真正把企业办成“员工之家”, 员工就会感到离开群体将会丧失自己的社会性, 甚至难以生存。对一个企业是这样, 对一个企业中的各个部门来讲也是如此。
2、以上探讨了几种企业对员工的激励方式。
但要想在多层面上达到理想的激励效果决不是容易的事情。需要的多元化决定了激励方式的多样化为了使激励措施真正起到应有的作用, 在实施激励过程中, 应紧紧把握员工需要, 针对不同情况, 因人而异, 因事而异, 恰当处理好以下几个方面的问题:
第一, 要认真向下属描绘共同愿景“共同愿景”是发展蓝图。是企业与职工共同的希望。
第二, 要注意用“行动”昭示部下。语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是, 这个是激励之大忌。
第三, 要善用“肯定”的影响。“肯定”是一种正面影响的思维, 它肯定人的主观能动性, 强调以人为本.承认个性、也承认每一个人都会有意识地追求自身价值。
第四, 要注意授权以后的信任。授权以后仍对下属横加干涉, 下属觉得无所适从, 只好静坐观望, 领导反过来义认为下属无主动性, 要推动, 因而愈加干涉, 下属愈发感到寸步难行.由此形成恶性循环。
第五, 要注意行事“公正”。公正的立足点是制度管人, 而不是人管人:公正意味着程序、秩序上的公正。
第六, 要注意沟通。沟通对于领导者来说具有特殊意义, 沟通的过程是争取支持的过程。
总的来说激励对一个人的心理和行为会产生强大的作用, 经过激励的行为与未经过激励的行为有着明显的差异。在任何组织中, 人是管理的主体, 激励是管理的核心。正确地认识激励的含义, 作用, 方式, 不失时机地采用适当的激励方法, 在实施激励过程中, 针对不同情况, 因人而异, 因事而异, 恰当处理一些具体的问题。这对管理工作具有很大的指导作用, 可以避免决策失误, 有利于促进人力资源开发, 极大地提高工作绩效。
参考文献
[1]彼得·德鲁克.变动中的管理界[M], 上海:上海译文出版社.1999.110[1]彼得·德鲁克.变动中的管理界[M], 上海:上海译文出版社.1999.110
[2]李书文, 浅谈如何激励员工[J], 经济师, 2004, (7) :124—125[2]李书文, 浅谈如何激励员工[J], 经济师, 2004, (7) :124—125
[3]罗晓扬, 针对员工特征的有效激励[J], 企业管理, 2004, (11) :20—21[3]罗晓扬, 针对员工特征的有效激励[J], 企业管理, 2004, (11) :20—21
篇9：民营企业如何激励经理人?
创维的经验:激励经理人大有必要
一家企业的经理人，无论是创办者的家族成员还是非家族成员，只有获得合理的待遇，才会对企业作出最大的贡献；激励机制的缺失，则可能造成优秀经理人出走，致使企业经营受到冲击。这方面，黄宏生家族控制的创维集团有过深刻的经验教训。
被誉为“彩电业第一职业经理人”的陆强华，1996年离开上海广电股份公司加入创维后，在4年间将创维的年销售额由7亿元提升到44亿元。可惜黄宏生对员工的激励不足，有报道指，黄对陆的薪酬承诺很难兑现，这导致了陆2000年带领手下150多名销售骨干离任，投奔同行业的高路华。创维集团的营销系统遭到空前重创，2000年亏损1.26亿元。
黄宏生痛定思痛，开始对员工加大激励，例如2002年重赏科技功臣李鸿安100万元和300万份股票期权，邀请核心高管人员进入董事会，并拿出1亿股股票期权（约占总股本的5%）分配给集团要员。到2008年，创维实现营收153.29亿港元，盈利达5.03亿港元。就算在老板出事之后（黄宏生及其弟黄培升2006年7月被香港区域法院裁定串谋盗窃及串谋诈骗等四项罪名成立，被判入狱，黄宏生至2009年7月才出狱），企业也没有崩塌甚至还在壮大，可算是创造了一个奇迹。
黄宏生入狱后不仅没有减持创维数码（00751.HK）股权，还继续监察员工表现并进行激励，比如提出2007/2008年度节约4亿元开支，并愿意拿出其中一半奖励有功高管和员工。
创维一例说明两件事：一是经理人得到妥善的激励，是企业成功的重要元素；二是职业经理人的主要任务是提高企业的营运效益，促使其达到未来的营运目标是激励方案的拿捏重点。
针对职业经理人与家族经理人的不同激励方式
一般而言，企业激励经理人的举措主要包括两种，即薪酬回报及晋升机制，二者常常相辅相成。如何恰当地使用这两种举措，则需视企业的特性及其所需的不同人才而定。比如家族企业的发展壮大，往往有赖于职业经理人与家族经理人的紧密合作，因此，企业一方面要激励职业经理人发挥营运管理的成效，另一方面要激发家族经理人延续家族企业的使命感。
企业营运效益一般是可量度的，所以，可以用年薪、花红这类较实质的薪酬回报对职业经理人作出激励，而他们晋升的阶梯大多都离不开营运的层面，晋升路径有序而缓慢。反观家族经理人，通常是家族企业的继承人，他们晋升的速度看似较为无序且快速，例如香港的利丰集团第四代继承人冯裕钧，在入职7年内便由采购员升至执行董事，比非家族成员的晋升速度要快约20年。这看似内外不公平的晋升速度，主要在于家族经理人的任务是传承企业的特殊资产，并扮演导航、协调及监察的角色，因此，他们在特定职务上的历练便不需如职业经理人般专业。
既然家族经理人将来是企业的一把手，而且晋升飞速，那么，职业经理人为何仍愿为家族企业效命？美国芝加哥大学的两位学者拉齐尔（Lazear）与罗森（Rosen）于1981年提出的锦标赛理论（tournament theory）可能对这个问题有启示。职业经理人在争取升迁的过程中，就好像在进行一场锦标赛。要诱使他们在攀爬至更高层级的竞赛中付出最大的努力，各层级间的薪酬应有显著的差额，特别是在最高与次高级别经理人之间。在西方的企业中，总经理（CEO）通常是经理人晋升阶梯的顶点，即锦标赛的最高位置，因此，其薪酬远超过其他级别。
在家族企业中，董事长大多由家族成员担任，职业经理人晋升阶梯的顶点比非家族企业为低，故而，其顶点级别（总经理）的薪酬应高于非家族企业同级的水平，他们才会感受到合理的激励。例如在香港，坐和记黄埔（00013.HK）第三把交椅的霍建宁是出名的打工皇帝，其2009年以1.24亿港元高踞打工者薪酬榜首，时薪达14188港元，比起很多非家族企业的第一把交椅还要高出许多（表1）。
需要注意的是，重赏企业内最高位置的职业经理人，并不是锦标赛式薪酬设计的目的，其真正目的是激励最高位置以下的次级经理人努力向上，因为即使他们无法晋升为企业的第一决策者，退而其次成为企业内最高的非家族经理人，回报亦非常可观。
反观家族经理人，虽然晋升快速，但似乎在现金、花红与期权等薪酬设计上平淡无奇。这是因为，延续家族企业的使命感难以由短期的物质收入激发，确保股利所得与最终继承家族股权，是他们最直接且长期的激励。不过，如果家族使用信托方式持股，家族经理人最终也不会拥有这些股权，而只可与其他家族成员分享股利，因此，企业便需要在其他方面（例如直接的薪酬回报）对他们加大激励。
我们研究了104家香港上市家族公司中最高报酬的家族经理人（多数是企业的主席、副主席、董事长、总经理或行政总裁）2008年的报酬总额，结果发现，如果家族使用信托方式持股，其报酬总额明显较高，中位数为601.1万港元；如果家族直接持股，其报酬总额的中位数只有413.5万港元（图1）。另外，我们比较了他们的报酬总额与公司总资产的比例、报酬总额与公司净利润的比例，其中，以信托形式持股的，比例的中位数分别是0.25%和4.07%，均高于直接持股家族的0.17%和1.5%。这些结果显示，以信托方式持股的家族经理人需要更多直接的薪酬回报，以弥补失去家族股票继承权的损失。
光明乳业的教训:过犹不及与不公平的股权激励均不可取
在使用薪酬回报激励经理人时，除了直接的年薪、花红、佣金外，股权或股票期权（stock options）也是企业常用的方式。唐骏在2004年由微软加盟盛大网络（SNDA.NASD）时曾表示，自己一定会在盛大工作满3年，其中很大的诱因是盛大与其订立的回报结构是薪酬再加266.1976万股盛大期权，这些期权分4年执行。到他2008年离开盛大时，这部分期权的收益达数千万美元，而盛大在唐骏的带领下亦完成了走向国际的目标。
股票期权的本意是将职业经理人的收入与企业的股价捆绑在一起，激励他们为企业的发展而奋斗。虽然这是为了调动经理人的积极性，但分寸却很难掌握：过度积极的股票期权方案，可能导致经理人过度激进，甚至利用职权舞弊，终将企业推向深渊；而不平衡的股票期权方案，可能激化内部矛盾与派系斗争，造成人才流失。光明乳业（600597）2005年遭遇的品牌危机，可能就与其高管激励方案分寸拿捏不当而导致的这两大危害有关。
2002年光明乳业上市时，设立了管理层激励基金，并于2002、2003年度分别一次性计提600万元和560万元基金，2004年，光明乳业动用这一基金从二级市场购买流通股，作为对时任总经理的王佳芬等四位高管完成关键经营指标的激励（表2）。在这一方案的刺激下，光明乳业的规模快速扩张，其控股子公司在2003年新增17家之后，2004年再增5家；销售额与利润也持续增长，主营业务收入由2001年的35.2亿元直线飙升到2004年的67.86亿元，增长近一倍；2004年还创下了3.1亿元的中国乳业盈利最高纪录，成为业界绩优大蓝筹。四位高管也因此得到了相应的回报，以2004年年报公布前一天光明乳业收盘价6.28元/股计算，他们获得的股票市值超过563万元，其中，王佳芬持股市值达288万元。那一年，她以年薪313万元跻身“2004年中国上市公司高管身价排行榜”前十名。
然而，乐观的增长数字掩盖了光明乳业疾速扩张的种种隐患。2005年6月5日，河南电视台曝光光明乳业子公司郑州光明山盟乳业有限公司（简称“光明山盟”）将过期奶回炉并用于销售；6月10日，《都市快报》报道其杭州生产基地出现“早产奶”，即将6月10日生产的牛奶生产日期标为6月15日。随着此后各媒体的跟进报道，光明乳业当月在上海、北京等地的销售额下降3成左右，股价也从6月13日的4.5元跌到7月14日的3.58元，跌幅超过20%。无论“回炉奶”还是“早产奶”，不仅显示企业有压缩生产成本以提升盈利的可能，也暴露了光明乳业在大举购并之下对子公司缺乏有效的管理，而整体上又缺乏合理的激励机制。
光明乳业股权激励方案的一个明显缺陷，在于有违平衡。这一方案只针对少数资深高管，而非整个管理层或员工，这常常会造成矛盾。在其激励方案实施后的几年间，一些新晋的职业经理人纷纷离职，原因为何，无由得知，但若是他们也能透过股权分沾企业成长的喜悦，是否会留下来与老干部一起奋斗呢？
此外，光明乳业众多子公司的经理人要么没有任何股权，要么仅持有子公司的股权，同样可能形成利益冲突。比如出事的光明山盟通过购并而来，其高管仅拥有该企业20%股权，这就有了利益冲突：生产回炉奶、早产奶等违规产品，子公司可以获利，由此带来的品牌价值下降的后果却大部分由母公司承担，从而对企业的所有成员都产生恶劣影响。这也是管理学上关心的总部和下属利益不一致的问题，尤其是在母公司要树立品牌形象时，投资是母公司做，但收益由所有子公司分享，子公司经理人为了财富增长，不顾品牌形象违规经营，形成的伤害不需要等比例承担。
以股票期权激励经理人，还有其他的问题：如果公司股价的表现脱离了职业经理人所付出的努力，那么期权便有可能产生反效果，打击经理人的士气。2002年，创维拿出了1亿股股票期权分配给集团的管理层和骨干员工以作激励，虽然之后数年集团业绩保持了相对的稳定，但受公司2001年巨额亏损、上市涉嫌造假案及黄宏生入狱等事件的影响，创维股价起伏不定，甚至比起一些期权的行权价还要低，使得创维无法向获得这些期权的高管兑现其激励承诺。为了防止骨干员工离开，黄宏生后来多次回购企业股票以提升股价，并采用其他较直接的方法（例如奖金）向核心管理层进行再激励。
激励经理人的更多方式
股票期权之外，虚拟股票、丰厚的福利与津贴、设立内部创业机制等方法也可用于激励经理人。
虚拟股票：使用股票或期权作为激励，可能会摊薄大股东的股权，令其丧失企业控制权的风险增加，因此，企业或可考虑使用虚拟股票（phantom stock）的激励模式。倘若经理人实现了公司的业绩目标，便可获得虚拟股票，享受分红和股价升值的收益，但并没有企业的所有权和表决权，也不能转让和出售这些“股票”，在经理人离开公司时，这些“股票”便会自动失效。发放虚拟股票的好处是不会影响公司的总资本和股本结构，因此能防止家族股权被摊薄，同时还可以避免公司股价异常下跌（非业绩挂钩因素造成的下跌）对虚拟股票持有人收益的影响。
福利与津贴：家族领导人无可避免要对职业经理人下放权力，而如何激励经理人适当地运用其被授予的权力，是公司治理中的重要环节。如果将职业经理人的报酬与其表现挂钩，可能会提高经理人的效益，但直接的金钱报酬也可能是其滥用权力的诱饵。因此，企业可以考虑给他们提供有偿假期、教育培训、医疗福利、子女教育资助、房屋津贴和退休保障等较为间接的激励。这种方法能减低经理人为获得更多金钱收益而牺牲质量的动机，因此，对于重视优质服务和产品质量的企业相当奏效。
内部创业：职业经理人每天辛勤地为公司创造利润，但由于大部分的财富不属于自己，很自然便会产生离职创业的欲望，内部创业的激励方式可以帮助企业留下人才。在企业的支持下，员工承担一些内部工作项目并与企业共同分享成果，这不仅可以满足员工的创业欲望，也能提升其经营企业的层次，让他们把企业变成自己公司一样去努力拓展。王品集团只用了15年就达到50亿新台币的营业额，成为台湾第一大餐饮集团，关键在于其从2000年开始启动了“醒狮团计划”，鼓励高层主管内部创业，不仅让他们在较小的风险下享受到了“当老板”的成就感和收入，还将其工作能量发挥到最大，有助于公司的扩张策略。