企业文化如何被员工依从、认同与内化

企业文化如何被员工依从、认同与内化（精选8篇）

篇1：企业文化如何被员工依从、认同与内化

企业文化如何被员工依从、认同与内化

很多时候，企业文化是因为老板认同，然后才会推广到整个公司，形成公司文化。企业文化，只有变成员工真正内心认同认可的文化，才能真正地称之为企业文化，广大的员工才会真的去实践去执行。那么，如何才能使老板的文化变成全体员工内心真正认可的文化？

一般来说，企业文化建设大致分为三个时期：导入期，主要工作是进行企业文化的宣贯，使得员工了解并认识企业文化；深化期，主要工作是在继续加强宣贯的同时，在各个方面发力，使员工认同企业文化，使公司的企业文化理念变成员工工作和生活的指导；提升期，主要工作是巩固前期成果，使企业文化理念植入员工自觉践行的价值观，并且在长时期内，根据企业内外部环境变化对企业文化进行必要的调整。

从心理学角度看，态度的改变需要经历三个阶段。凯尔曼提出了态度形成的三阶段理论，即依从-认同-内化。其实这个理论同样适用于企业文化的建设。员工学习企业文化也需要经历三个心理历程：依从、认同、内化。企业需根据员工的心理特点，有针对性地进行文化建设工作。

第一个阶段：导入期如何让员工依从？

依从是指由于外在压力而改变自己的态度或行为反应。依从阶段的员工表面上遵从企业文化的要求，表现出与文化相一致的行为，内心却并不一定完全接受，其行为反应只是一种权宜之策。通常来说，在企业文化初建时期，也就是导入期，员工更多地处于依从阶段；或者对新入职的员工来说，在他们深入了解并融入企业之前，更多地需要对他们的依从性进行管理。

推荐案例：将日常活动制度化

B公司是利润可观的国有企业，员工工作技术含量不大、难度不高，收入较好，工作轻松稳定，由此便衍生出一些消极状态，如不爱学习、不思进取、索取太多、抱怨过多等。

新来的领导是个文化人，博览群书、知识渊博，非常重视企业文化建设。在看到员工这种自我满足、止步不前的心态后，他提出了一条硬性的规定：开展读书活动。

他亲自为员工推荐好书，并要求员工写读后感，还要进行相关考试。开始的时候，很多员工都不理解，但迫于领导的压力，没有办法，只能遵照规定行事。于是，全体干部职工坚持学习，每个月写心得体会，公司还将员工的读后感进行评比。

该活动推行一段时间之后，收效颇好。员工开阔了眼界，改变了对待工作的态度，工作积极性增强，有了主人翁的意识；并且，学习的意愿也大大提高，变“被动学习”为“主动学习”，变“领导规定学”到“自己要求学”；很多员工还接受了在职学历教育。有员工在读书笔记中写到：“读书活动让我明白，一个敬业者首先得点燃工作热情„„接着要踏实做好做精工作„„然后勉励自己做得更好„„”

如果没有领导的要求，没有相关的考核，学习――这件个人化的事情，不会成为B公司全体员工共同的事情，也不会激发员工强烈的求知欲。

第二个阶段：深化期如何让员工认同？

认同指由于情感上与群体或他人的密切联系，从而接受某种观点或做出某种行为反应。认同阶段的员工接纳企业文化是自愿的，不是迫于外在的压力。他们表现出与企业文化相一致的行为，不是权宜之策，而是来自内心情感的变化，也就是说，员工认同公司的企业文化，主要依赖于员工与公司、与集体、与他人情感上的联系。

推荐案例：“刺头”营销团队

W公司机关作风比较严重，沟通机制不顺畅，除了有业务联系的部门之外，各个部门之间几乎很少来往。虽然W公司的企业文化建设一直都强调团队精神，但公司内部的大团队意识依然比较弱，倒是几个基层的小团队建设颇有成效，例如基层的营销部，被公认为是最团结的团队。

该部门组建之初条件非常艰苦，硬件设施落后，软件服务跟不上。员工都是从其他各部门调来的“刺头”，是一些很有个性、难以管理的员工。经理在刚接手这个部门时感觉很头疼，临危受命的他决定先从部门内部气氛抓起。他深深懂得以人为本的重要性，当员工取得一个小小的进步时，他就会抓住机会，及时给予表扬，激发员工更大的工作热情；当员工犯错误时，他并不是严厉训斥，定罪罚责，而是与员工共同讨论改进的办法。他还非常关心员工的生活，力所能及地帮助他们。他提倡集思广义，广开言路，在他面前，员工说话无需掩饰，可以畅所欲言。在他的带领下，部门内部事务民主，员工之间互帮互助。有一次，一个年轻的员工在客户面前碰壁，流下了委屈的泪，另一位经验丰富的员工帮助他出谋划策，使他顺利摆平了这个客户。

正是当初这样一个别人眼中的“刺头”团队，考核时不仅超额完成了公司下达的营销任务，并且以其团结合作的精神荣升为公认的和谐团结的集体。

该部门一位员工说，虽然基层的条件不如机关，但他非常乐意呆在这个部门，他不图别的，就图在这里能够想说啥就说啥，图这里的人际关系。

营销部的员工基于对部门的认可和归属，而表现出互相团结、相互协作的精神。他们的行动是W公司所倡导的团队精神的最好的体现。

第三个阶段：提升期如何让员工内化？

内化指由于获得新的认知信念，所发生的完全的观念改变或表现出相应的行为反应。内化阶段的员工对企业文化的认识是一种新价值观的获得，是自觉地将公司所倡导的价值观等同于自己的价值观。内化阶段的员工接受企业文化既不依赖外在的压力和规定，也不依赖自己与集体、与他人的关系，而是自己的信念。员工内化了公司的文化理念，其所表现出来的与企业文化相一致的行为会更稳定、更持久。

内化管理的要点是员工的信念。将企业文化变成员工的信念是一项长期而复杂的工程，不是单纯宣贯能解决的问题。需要帮助员工做好职业生涯规划，员工的发展与公司相一致；建立良好的激励机制；领导们带头表率、震撼人心，模范们树立典型、值得学习，全体员工积极参与、自发实践。该阶段企业文化建设要点：

推荐案例：以身作则的领导

Y公司提倡廉洁自律。一把手曾经在全员大会上发言，要求员工一定要自律，要廉洁，并且向全体员工承诺从自己做起。

作为一把手，他遵守信用，信守诺言。有一次，该公司一名员工与家人在饭店用餐，听到附近的饭桌上有人在议论他们公司的领导：“Y公司的一把手确实不错，挺正的，上次我找他办事情，事情办完了，我买东西给他，他一样都没收，全给退回来了，还说这是公事公办。确实是位廉正的领导。”说话的人并不知道旁边就坐着Y公司的员工。这位员工在外面听到别人如此称赞自己的领导，自豪和敬佩之情油然而生。

还有一次，领导带领大家一起植树，有一方区域地质较硬，非常难挖，去那里挖坑的人很少。一把手见了，亲自在那边挖起来。旁边的一位员工见了过意不去，就劝道：“×总，您去别的地方吧，这里太难挖了。”一把手却说：“在哪里挖都是一样的。”

在Y公司，还有很多这样的事情感动着公司的员工，震撼着员工的心灵。领导的表率作用是无穷的，访谈中，员工纷纷表示，最近几年公司内部发生了很大的变化，尤其是员工的精神面貌，员工节俭朴素，扶贫帮困，捐资助学，赢得了社会的一致好评。

篇2：企业文化如何被员工依从、认同与内化

企业制度文化化对增强企业和员工的双向认同感有着

企业制度文化化在增强企业与员工双向认重要作用。同时，

同感这个方面有着鲜明的特点。

(一)与企业文化和社会主流文化的一致性企业制度文化既是企业文化的一部分，也是整个社会文化中的一个子文化。虽然企业的经营活动具有相对的独立性，但是世界万物都是普遍联系的，企业制度文化化并不是一个独立的过程，企业制度文化化必然受到企业文化和社会主流文化的影响。所以，企业制度文化化必须时刻保持与企业文化和社会主流文化的一致性，才能增强企业与员工的双向认同感。

(二)对企业自身的独特适用性

企业制度文化化是伴随着企业的发展逐步形成的。任何一个企业的发展过程都不可能完全相同。所以，企业制度

*收稿日期：-11-15

作者简介：李晶晶(1986-)，女，河南三门峡人，福建农林大学马克思主义政治学院硕士生。研究方向：企业文化与企业思想政治教育。

总第99期――以企业制度文化化为切入点李晶晶：如何增强企业与员工的双向认同感―

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的制定要符合企业的经营和管理需要，

企业制度文化化更要体现企业的文化个性。企业制度文化化必须具备符合自身发展的独特性和满足员工的.适应需求，才能增强员工和企业之间的认同感。因此，企业制度文化化对企业要具有独特适用性。

(三)与企业员工发展的协调性企业制度文化化的主体是员工，所以企业要注重员工的发展，充分体现员工的价值，企业制度文化化的过程与员工

的发展相协调，

才能更好地平衡企业利益与员工利益，才能更好地促进企业目标和员工目标的实现。所以，企业制度文化化与企业员工的发展相协调，能促使企业被广大员工所认

同，

并能促进企业的发展和建设提升到另一个高度。(四)与社会接轨的时代性和创新性企业制度文化化离不开社会，它必须具有时代特色和创

新精神。随着时间的推移，

企业制度文化需要不断增加时代内容，调整企业制度适应不同的情况，让员工能够感受到变

化，保证员工的不同合理需求[2](P41)

。而且，在企业制度文

化化过程中不断创新，让员工感受到企业给自己带来的发展机遇，能够激发员工的工作热情，更好地认同企业。所以，企

业制度文化化必须具有与社会接轨的时代性和创新性，

才能更好地促进企业和员工的双向认同感。

篇3：企业文化如何被员工依从、认同与内化

一、企业文化认同度的误区

就当前的现状来看, 企业文化认同度的误区主要体现在以下几个方面:第一, 部分国有企业在企业文化建设过程中员工时常认为企业文化即为领导者所倡导的文化, 从而导致国有企业以员工为中心的管理理念在实施的过程中逐渐凸显出价值观念认知错误的问题, 且就此影响到了企业文化建设工作的有序开展。同时, 由于企业领导所倡导的文化未得到青年员工的认同, 从而致使文化建设工作始终无法落到实处。为此, 企业领导在实施管理工作的过程中应着重提高对此问题的重视程度, 并基于沟通与交流的基础上来强化青年员工对企业文化的认知程度;第二, 当前国有企业在企业文化建设过程中亦存在着企业文化等同于企业形象的认知误区, 即对企业文化建设的认知较为片面, 例如, 将“以人为本”、“人本管理”等管理理念以标语口号的形式张贴出来, 最终由此影响到了企业文化的合理构建[1]。

二、国有企业青年员工文化认同中存在的问题

1.企业文化缺乏特色

某道路建设与养护集团到2014年为止其员工已经达到了109人, 同时青年员工占据了总人数的70%。因而从中可以看出, 青年员工是国有企业的主干力量。但就当前的现状来看, 国有企业青年员工在文化认同过程中仍然存在着企业文化缺乏特色的认同问题, 即部分国有企业在企业文化建设过程中时常将企业形象视为自身工作重点, 继而将责任与追求作为文化建设的核心, 但在实施过程中由于企业自身宣传力度不足, 从而导致企业文化建设工作始终无法落到实处, 最终影响到了其价值的发挥, 并限制了企业文化特色的彰显。此外, 部分国有企业在企业文化建设工作开展的过程中始终秉承着展板、橱窗展示等的宣传手段, 继而由此影响到了其积极效用的发挥[2]。

2.企业领导人性化管理水平不高

企业领导人性化管理水平不高也是国有企业青年员工文化认同问题凸显的主要原因之一, 其首先体现在部分国有企业领导者在实施管理工作的过程中仅停留在表面化的人性化管理状态, 即未实现对青年员工日常生活困境及工作难点的及时关怀, 同时更为注重对青年员工实践能力的考察, 从而导致青年员工在此环境下逐渐凸显出对企业文化不认同的态度。其次, 部分国有企业在实施员工管理工作的过程中未达成对员工的系统化培训, 继而无法掌控到员工个体的发展, 最终影响到了青年员工个体价值的发挥。再次, 马斯洛需求层次理论中指出, 人类在基于生理需求满足后将追求更高层次的追求, 但由于部分企业领导忽视了青年员工心理发展特点, 最终由此引发企业文化认同问题的产生。

3.企业文化缺乏制度保障

当前国有企业在企业文化建设过程中缺少组织及制度, 从而导致青年员工在企业文化认知过程中没有可供参考的认知原则及信息等, 继而对企业文化形成了不认可的态度。为此, 当代国有企业在实践经营活动开展过程中应注重提高对此问题的重视程度, 并对其展开行之有效的处理, 继而由此达到良好的文化建设状态。此外, 部分国有企业在企业文化建设过程中将工作职责落实给人事行政部门, 并以组织团队活动、组织企业文化知识竞赛等路径来展开企业文化建设环节, 继而逐渐形成了被动的企业文化建设现象, 且影响到了青年员工对企业文化的认知。为此, 为了提升国有企业文化建设成效, 要求企业领导必须深入到工作环境中, 以此来带动青年员工形成积极的情绪[3]。

三、国有企业提高青年员工对企业文化认同度的对策

1.强化认知过程

在当代国有企业文化建设过程中为了提高青年员工对企业文化的认同度, 要求国有企业在开展实践建设工作的过程中应注重结合企业自身文化特点设计文化标识、电子相册、宣传视频等可视化文化宣传载体, 从而便于青年员工在良好的企业文化氛围熏陶下能深化自身对企业文化的认知程度。此外, 在宣传载体构建过程中应注重秉承着趣味性较强的企业文化宣传原则。例如, 某国有企业在企业价值观文化传播过程中则以道路、树木等图标及文字来解析说明企业在道路建设与维护过程中所倡导的文化观念, 且通过对寓言故事的运用达到了最佳的企业文化宣传状态, 并就此强化了青年员工对企业文化的认知过程。另外, 在企业文化建设过程中以奖惩制度措施的实施来提升青年员工对企业文化的认同度也是非常必要的, 因而应强化对其的有效落实[4]。

2.构建特色企业文化氛围

构建特色企业文化氛围有助于提升青年员工对企业文化的认同度, 因而在此背景下当代国有企业在实施文化建设工作的过程中应强化对其的有效实施。即首先在企业为文化建设过程中坚守符合社会主流、体现社会责任的建设原则, 最终由此来影响企业青年员工行为习惯, 即引导其在良好氛围的熏陶下能承担起自身工作职责, 同时将自身价值发挥到最大化, 满足企业发展条件。其次, 在企业文化氛围构建的过程中应注重体现“以人为本”的管理理念, 并基于尊重人、体现人价值的基础上来展开文化氛围构建行为, 同时注重对青年员工个人成长的关注及工作困境的关怀, 最终由此来提升青年员工对企业文化的整体认同度。

3.发挥领导效用

在国有企业文化建设过程中强调对领导效用的发挥是非常必要的, 对于此应从以下几个方面入手:第一, 国有企业领导在企业文化传播过程中应以身体力行、坚持践行企业文化的方式来为青年员工树立一个良好的榜样, 并利用自身感召力与青年员工展开更深层次的沟通与交流, 最终由此引导其从内心深处对企业文化产生认同的态度;第二, 国有企业领导在实施管理工作的过程中应注重坚守以人为本的管理思想, 并关爱青年员工健康、维护员工权益, 继而由此来提升员工归属感, 并强化其对企业文化建设的认知;第三, 国有企业领导在发挥自身效用的过程中注重对自身思想行为的适宜调整也是非常必要的, 因而应强化对其的有效实施[5]。

4.案例分析

A集团成立于2000年4月20日, 其注册资本达到了三千亿元人民币, 属于国有企业, 同时涉及到的主要项目为道路建设与维护。在A集团不断发展过程中青年员工逐渐凸显出对企业核心价值观认识不足的问题, 同时认同度仅达到了65%, 另外由于青年员工间的综合素质存在着一定的差异性, 从而为企业文化建设工作的展开增加了一定难度。为此, A集团在企业文化建设工作开展过程中基于人性化管理理念实施的基础上展开了相应的建设工作, 同时达到了对员工关爱的预期效果, 最终由此将青年员工对企业文化的认同度提升到了98%, 继而达到了最佳的企业文化建设状态。此外, A集团在企业文化建设工作开展的过程中亦强调了对激励措施的完善, 继而由此带动青年员工更好的投入到工作岗位中, 且就此对企业形成归属感, 同时提升对企业文化的认同度。

四、结论

综上可知, 就当前的现状来看, 国有企业青年员工在企业文化认同中仍然存在着某些不足之处, 因而企业领导在实施管理工作的过程中应着重提高对此问题的重视程度, 并采取相应措施其展开行之有效的处理, 且通过发挥领导效用、构建特色企业文化氛围、强化认知过程等路径来应对传统企业文化建设工作开展过程中凸显出的相应问题, 达成高效率企业文化建设目标, 并就此提升青年员工对企业文化的认同度, 且着重发挥自身价值推动企业发展。

摘要：青年员工是国有企业发展的主干力量, 因而在此背景下, 为了达到良好的实践经营状态, 要求当代国有企业在发展的过程中应注重结合青年员工文化认同中存在的问题, 提高青年员工归属感及责任感, 并引导其在实际工作开展过程中能全身心的投入到工作环境中, 提升整体工作效率, 壮大企业发展规模。本文从企业文化认同度的误区分析入手, 并详细阐述了提高国有企业青年员工对企业文化认同的对策, 旨在其能推动当前国有企业的可持续发展。

关键词：国有企业,青年员工,企业文化

参考文献

[1]黄爱华, 陆娟.组织文化认同度与组织绩效关系研究[J].商业时代, 2012, 11 (1) :89-90.

[2]王丹, 王玉.中国汽车企业的软实力测评和提升——来自上汽集团的案例[J].中国工业经济, 2012, 18 (6) :133-146.

[3]谭新政, 褚俊.企业品牌评价与企业文化建设研究报告[J].商品与质量, 2012, 45 (28) :7-30.

[4]郭峻, 尤建新.心理整合期被并企业员工组织认同度影响因素研究——基于中国企业跨行业并购的实证分析[J].浙江金融, 2013, 18 (6) :46-51.

篇4：企业文化如何被员工依从、认同与内化

关键词：员工；企业文化；认同；执行

企业文化是企业核心竞争力的源泉，使企业软实力的集中反映，事关企业的可持续发展，影响重大而深远。企业文化建设中如何强化员工对国家电网“五统一”企业文化的认同与执行，就是要使国家电网“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观落实到生产、经营、管理的各个环节中，体现到各级干部和全体员工的日常行为上，成为助推企业中心工作的思想基础。在国家电网优秀企业文化建设的传播和落地工程实施过程中我们有以下的认识与体会。

1.企业文化认同和执行存在问题及其分析

（一）结合难

企业文化理念深刻、内涵深远、涉及面广，从根本上说并不是一种纯理论东西，而是理论和实践相结合的体系，需要各项具体工作来推进，离开了具体工作的持续推进，企业文化就会好看不中用。但是在实际中往往会出现“两个推进”结合不好，互受影响（业务工作推进与企业文化传播与落地的推进）。由于我院整合的业务数量多，办公地点分散，工作独立性相对较强，很少有合适的平台和场所加强企业文化传播。再加上员工大多数工作较繁忙，对企业组织开展的各类活动有时分身无暇，给按时有序地开展各项工作和相关活动带来了困难。

（二）内化难

员工要将企业文化和核心价值观主动地转化成为员工日常的行为上。关键是要员工自觉树立这些意识，并将这些品质“内化”为自觉行动。根据调研发现大部分员工都对过去的那种教条式的理念灌输表示抵触情绪，表示以往企业文化传播的形式比较单一、内容比较枯燥，在企业文化的执行上则存在着与实际结合不紧密、与中心工作脱节的现象，尚须不断改进和完善，以迎合员工中不断涌现的新要求。

（三）考核难

考核评价，是促进各项工作落实的重要环节，也是企业管理不可或缺的重要方法。自开展企业文化“三大工程”以来，我院党委制定了实施方案，但总体来说内容不够系统、科学，方法比较粗放，整个企业文化的考评体系还没完全建立起来。

2.创新企业文化认同与执行的实施方式与措施

在企业文化建设中，最有挑战性的一个环节就是企业文化的落地与执行。原因就在于企业文化落地不仅是对企业文化和核心价值观的认知过程，更是对企业文化的认同、实践并且融入企业中心工作，成为习惯的过程。为此，经研院党委在企业文化的认同和执行上下苦功，精心打造企业文化宣传阵地，并找准结合点，树立“劲雁”品牌，助推企业中心工作的同时还实现员工整体素质的提升。

（一）精心打造三大宣贯平台，树立“劲雁“品牌

以“劲雁心桥”为平台，为员工建设一个表达诉求、畅谈体会的园地。鼓励员工深入一线发掘“闪光点”，宣传身边人、身边事，在院范围内营造学习先进、关爱先进、崇尚先进、争当先进的良好氛围，充分发挥先进的示范作用、引领作用和表率作用，以先进人物和典型事迹感染员工、鼓舞员工，激发员工工作热情，取得了良好的成效。

以“劲雁翱翔”为主线，为员工开辟一个展示才艺、拓展能力的天地。通过开展“劲雁·建摄我家”摄影活动、趣味游泳比赛、职工羽毛球友谊赛等文体活动，引导员工积极探创造思维与团队精神，优化了员工的工作心态、工作思路和工作效率。

以“劲雁启航”为抓手，为青年提供一个释放活力、碰撞思想的舞台。自我院成立以来，青年员工的队伍不断壮大，这部分青年有知识、有热情、有朝气、有能力，是企业各项工作的主要参与者。在院党委的领导下，青年协会为青年牵线搭桥、提供舞台，帮助青年员工提升个人综合素质，在自己的工作岗位上成长成才。

3、找准落地突破点，努力做到“三结合”

企业文化与加强企业制度建设相结合。企业制度本身即体现着企业文化，通过制度这一载体把所倡导的“五统一”价值理念渗透到管理过程，变成员工的自觉行动。搞好企业文化建设，是提高员工执行力的重要因素，也是培养员工执行意识的重要组成部分，只有将统一的企业文化融入执行力建设中，将其渗透到企业的建章立制和制度规定宣贯上，使其成为员工执行意识的有机组成部分时，才能使每位员工深刻理解并认真实践提升执行力的要求。

企业文化与加强员工队伍素质相结合。员工队伍的素质高低是决定执行力建设是否有效的根本。我院把统一的企业文化融入各项工作实施细则中，通过增强员工队伍整体素质，干部员工工作作风不断强化，工作效率进一步提高，团队执行力也得以全面加强。

企业文化与电网建设相结合。在重大工程前期工作中，积极与工程所在辖区的党组织开展党建联建工作，进一步提高文明施工水平，充分发挥建设单位的统筹协调作用、施工单位的专业技术优势、以及街道联系社区群众的优势，为项目顺利推进保驾护航。

4、结语

让统一的企业文化从书上、墙上走进员工的心中，得到员工的认同；同时找准落地的突破，使其转化为企业的竞争能力，转化成员工成长所需的正能量，这是企业文化建设最终的落脚点。今年院党委集众智，纳贤言，围绕院中心工作在企业文化的认同与执行上进行了深层次地探索，有效地提升了团队凝聚力和员工归属感，树立了“劲雁”为品牌，很好地为“大建设”、“大规划”提供强大的思想保障和发展动力。

参考文献：

[1]张惠敏，推进文化建设，为企业发展提供持久的精神动力[J].石油知识，2010，〔04〕

[2] 丁军，发展职工在企业管理中的作用，企业管理[J].2009

篇5：企业文化如何被员工依从、认同与内化

一、理论基础与研究假设

(一) 研究对象的界定

关于本研究主要对象的界定, 有学者提出, 组织文化是为组织成员所持有的基本的信念、价值观和假设, 以及表现出来的实践和行为。组织认同是组织成员对与组织一致或从属于组织的感知。关联绩效是指任职者不是通过直接的生产和服务活动, 而是通过构成组织的社会、心理背景的行为促进其作业绩效, 从而提高整个组织的有效性。下面拟根据以往研究成果提出以下的研究假设。

(二) 研究假设

1. 组织文化与组织认同。

在以往的研究方面, Schrodt (2002) 对感知组织文化与组织认同的关系进行了较为深入的研究, 结果显示, 组织文化的团队合作、道德、信息流、参与、监督、会议等六个维度与组织认同显著相关, 其中员工感知道德, 即员工关于组织如何对待成员的感知对组织认同产生显著影响。鉴于以上研究结论, 本研究提出以下假设, 拟加以验证:

假设1 (H1) :各种类型的组织文化会对员工组织认同产生不同的影响。

2. 组织文化与关联绩效。

在组织文化对员工绩效的理论假设方面, 郑伯 (1990) 认为, 组织文化是一种内化性规范信念, 可用来引导组织成员的行为。而杨继平等人 (2006) 提出, 组织文化能够发挥潜在影响作用, 对团队绩效产生影响。对此, 本研究提出以下假设, 拟加以验证:

假设2 (H2) :不同类型组织文化对员工的关联绩效会产生不同的影响。

3. 组织认同与关联绩效。

宝贡敏等人 (2006) 的研究综述认为, 组织认同会通过对个体的认知和情感的影响来进一步影响个体的行为, 从而导致组织绩效的极大改善。此外, Riketta (2005) 关于组织认同的元分析表明, 组织认同与工作参与和角色外绩效的相关性较高。鉴于此, 本研究提出以下假设:

假设3 (H3) :组织认同有助于提高员工的关联绩效水平。

4. 组织文化、组织认同和关联绩效。

综合有关研究文献, 本研究尝试就不同类型组织文化、组织认同及关联绩效三者之间的关系作进一步论证。假设不同类型的组织文化会对员工的组织认同产生不同影响, 并通过不同程度的组织认同而对员工的关联绩效产生积极或消极的影响。所以, 本研究提出以下三者之间的关系, 并拟加以验证:

假设4 (H4) :组织认同在不同类型组织文化和员工关联绩效之间起到中介作用。

二、研究设计

(一) 研究工具

研究之初, 先在部分企业对初始问卷进行预试, 将之修订成正式问卷。对组织文化类型的测量采用Wallach (1983) 的组织文化量表。后经台湾学者苏国桢等人 (2003) 修订, 经问卷项目因素分析后, 区分为三个构面:支持型文化、创新型文化、官僚型文化, 经预试修订后共有15个项目。组织认同问卷参考Miller等人 (2000) 所编制的组织认同量表, 包括认知性组织认同、情感性组织认同、评价性组织认同三个维度。通过预试的因素分析, 该问卷比原问卷减少“认知性认同”一个维度, 原因是该维度在意义和内容上都与“评价性认同”比较接近, 因素分析后这两个维度聚为一个维度。修订后的问卷包括9个项目。关联绩效问卷采用Van Scotter Motowidlo (1996) 所编制的问卷, 将关联绩效分为人际促进和工作奉献两个维度, 修订后共有10个项目。所有问卷均按七点记分 (1=很不符合, 7=很符合) , 分值代表被试对项目的同意程度, 均为正向记分。统计软件采用Spss 15和Amos 7。

(二) 研究对象

为保证样本的代表性, 本研究采用随机抽样的方法, 对我国华南地区在职MBA班, 以及通过人力资源公司对其大量的客户企业的员工进行调查。共发放问卷300份, 回收有效问卷195份, 有效问卷回收率为65%。由于有效样本数已多于最长问卷的项目数 (15项) 的10倍, 所以研究数据具有较高的稳定性。进行数据统计时, 将原始数据按奇偶顺序一分为二。一部分进行探索性因素分析, 另一部分进行验证性因素分析。在回归分析和全模型分析中则使用全部数据进行讨论。

(三) 问卷的信度和效度

通过分析, 组织文化、组织认同和关联绩效问卷的Cronbachα信度分别为0.850, 0.913, 0.886, 均达到了可接受的水平, 表明问卷具有良好的信度。

本研究的效度可以从两个方面进行检验。在内容效度方面, 所用问卷均来源于国外成熟的量表, 本研究中的预试对其进行了修订, 因此保证了较好的内容效度;其次, 在结构效度方面, 验证性因素分析结果表明 (见表1) , 各项指标均达到可接受的水平, 说明各问卷具有较好的结构效度。

三、研究结果

对研究结果的揭示, 首先通过多元回归分析对组织文化、组织认同与关联绩效三者之间的因果关系进行分析, 然后运用结构方程模型 (SEM) 对三者之间的关系模型进行探讨。

(一) 组织文化对组织认同的影响

以组织文化的三个因素为自变量, 组织认同的两个因素为因变量, 分别进行多元回归, 结果见表2。结果表明, 创新型文化和支持型文化对员工的组织认同有非常显著的正面作用, 其中支持型文化的作用更明显 (回归系数更大) 。而官僚型文化对员工情感性认同有一定的正面影响 (显著) , 对评价性认同有微弱的负面影响 (不显著) 。通过以上分析, 假设1获得了支持。

注***为P<0.001, **为P<0.01, *为P<0.05 (双侧检验, 下同)

(二) 组织文化对员工关联绩效的影响

以组织文化的三个因素为自变量, 关联绩效的两个因素为因变量, 分别进行多元回归, 结果见表3。结果表明, 创新型文化和支持型文化对员工的关联绩效有显著的正面作用, 而官僚型文化对员工的关联绩效正面影响不大, 只对员工的奉献精神有一定的正面作用 (显著) 。所以, 假设2获得了支持。

(三) 组织认同对员工关联绩效的影响

以组织认同的两个因素为自变量, 关联绩效的两个因素为因变量, 分别进行多元回归, 结果见表4。结果表明, 情感性认同对员工的关联绩效有非常显著的正面作用, 而评价性认同对关联绩效产生微弱的负面作用 (不显著) 。所以, 假设3获得了支持。

(四) 创新型组织文化对组织认同和员工关联绩效的影响

为深入分析探讨组织文化、组织认同与关联绩效之间的相互关系和作用机制, 然后用结构方程模型作进一步分析。由于之前的多元回归分析表明官僚型文化对组织认同和关联绩效的影响很低且多不显著, 所以无法建立结构方程模型。以下将建立创新型文化和支持型文化的关系模型。

通过Amos软件的模型建构方法, 建立创新型组织文化、组织认同和员工关联绩效之间的关系模型, 如图1所示。本研究整体模型的各项拟合指标如表5所示, 可见各项指标均达到较好水平, 说明整体模型的拟合度较好。创新型文化对组织认同和关联绩效的效应见表6所示。

模型表明, 创新型文化对员工关联绩效的直接效应不显著, 而是通过先影响员工的组织认同, 再通过组织认同对员工的关联绩效产生影响。所以, 组织认同是创新型文化和员工关联绩效的完全中介变量, 该中介效应为0.299。所以, 假设4获得了部分支持。

(五) 支持型组织文化对组织认同和员工关联绩效的影响

建立支持型组织文化、组织认同和员工关联绩效之间的关系模型, 如图2所示。本研究整体模型的各项拟合指标如表7所示, 可见, 各项指标均达到较好水平, 说明整体模型的拟合度较好。支持型文化对组织认同和工作投入的效应见表8所示。

结果表明, 支持型文化对员工关联绩效的直接效应不显著, 而是通过先影响员工的组织认同, 再通过员工组织认同对员工的关联绩效产生影响。所以, 组织认同是支持型文化和员工关联绩效的完全中介变量, 该中介效应为0.422。所以, 假设4获得了部分支持。

四、研究结论与管理建议

第一, 在组织文化对组织认同的作用方面, 创新型文化与支持型文化对员工的情感性认同、评价性认同都有显著的正面影响。而官僚型文化对员工的评价性认同与情感性认同的影响都较弱 (其中对评价性认同产生负面影响) 。说明关注鼓励创新的文化, 以及对员工支持信赖的文化都能提高员工对组织的情感认同, 获得员工好的评价, 有助于提高员工对组织的心理认同与组织承诺, 从而为改善员工的绩效和工作产出增加了可能性。

第二, 从组织文化与员工关联绩效的关系来讲, 创新型文化和支持型文化对员工的关联绩效有显著的正面作用, 说明关注鼓励创新的文化和对员工支持信赖的文化有助于建立良好的工作氛围, 提高员工的工作奉献精神。而官僚型文化对员工的关联绩效正面影响不大, 只对员工的奉献精神有微弱作用 (显著) , 说明官僚型文化不利于改善员工之间的人际关系, 但可能会对员工的工作产生一定压力, 从而提高其工作奉献水平。

第三, 从组织认同与关联绩效的关系可见, 组织认同对员工关联绩效有很显著的正面影响, 并有较强的预测作用 (整体模型中路径系数显著) , 其中情感性认同是真正影响员工关联绩效的因素。这说明对员工关联绩效真正起促进作用的是员工对组织的信任、依赖等情感, 是一种长期培养而来的、带有潜意识成份的对组织的感情和承诺;而员工对组织的评价是一种有意识的行为, 并不能改善员工的人际促进行为和工作奉献精神 (甚至会产生负面影响) 。

第四, 从组织文化、组织认同和员工关联绩效三者之间的关系来分析, 创新型与支持型组织文化都是通过组织认同的完全中介作用, 对员工关联绩效产生积极影响, 这就是组织文化对员工关联绩效的作用机制。此研究结果说明, 组织文化所形成的组织氛围与环境, 能够直接影响员工的心理认同与感受, 进而对员工的关联绩效产出发生影响。

通过以上对三种类型组织文化与员工组织认同和关联绩效的关系分析, 可以发现, 创新型文化最优, 支持型文化其次, 而官僚型文化最差。在管理实践中, 企业必须有意识地进行组织文化建设, 塑造积极有效的文化类型, 从而改善员工的关联绩效与工作产出, 最终有利于企业核心能力的培养与激励机制的完善, 并在市场中保持长期的人力资源竞争优势。

摘要：以我国企业员工为调查对象, 对不同类型组织文化与员工组织认同和关联绩效的关系进行实证研究。结果表明, 组织认同是组织文化和关联绩效的完全中介变量;创新型文化和支持型文化对员工组织认同和关联绩效产生正面影响, 而官僚型文化则无显著影响, 其中创新型文化的正面影响更大。

关键词：组织文化,组织认同,关联绩效,结构方程模型

参考文献

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篇6：企业文化如何被员工依从、认同与内化

关键词：企业文化；组织认同；影响

市场经济体制环境下，越来越激烈的市场竞争令不同类型组织企业之间在人才保留及引进方面的竞争也日趋白热化，如何通过有效手段提升员工对于企业的信任度，通过员工组织认同来保障企业在市场环境中的竞争水平，已成为每一位企业管理者需要严肃思考的课题。结合众多实践经验的整合结果可以看出，企业文化是影响员工组织认同感的重要因素。

一、企业文化概念辨析

对于企业而言，正确的企业文化可以对自身的发展、经营、管理起到正向推动作用。相反，错误的、发生偏离的企业文化会对企业在市场环境中的长远发展构成阻碍。可以说，企业文化是现今社会环境中任何一个企业的灵魂所在，区别于明显层面人们可见的企业经济效益，企业文化对于企业来说是一笔可贵的、不可或缺的隐形财富，其可以起到推动企业长期发展的作用。企业文化所包含的内容颇为丰富，但无论哪一个企业、哪一类行业的企业文化均具备一个明确的核心思想，这也是企业文化给企业带来的核心价值观及精神认知水平。

（一）何谓企业文化

企业文化随现代经济体制的变化越来越被人们重视。所谓的企业文化指的是组织由一些具有企业内涵的符号、处事方式、仪式、等元素组成的彰显企业形象的文化表现手法。在近年来的商业领域教育活动中，企业文化占据重要内容的位置。通常情况下，企业文化可以理解为企业在生产、经营、管理过程中自主创造的自身企业特色的精神表现及财富形态。就其内涵可以包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等等，上述几项企业文化的内容中，价值观念是核心成分。

理解企业文化对于企业生存发展的重要性需要从其概念理解层面入手。对于企业文化的理解可以从广义、狭义两方面进行。广义来讲，企业文化蕴含着文化一词的固有属性，即企业在历史实践过程中所积累的物质财富与精神财富的总体；而从狭义来讲，企业文化包括企业发展的意识形态、组织机构、经营管理制度。回顾市场经济发展历程可以清晰发现，企业文化一词并非初期便与企业经营同时出现的，经过不断的实践、历史的不断前行，企业文化的重要性才逐渐被人们发现并给予重视。

从企业文化的构成角度理解这一名词的概念，可以将企业文化按纵向分解为三个阶段的定义解释：表层“硬文化”、中层“制度化”、深层“软文化”。表层“硬文化”是指处于表面层的物质文化，包括企业的厂容、厂貌、机械设备、产品制造、外观、质量等人们肉眼可以察觉的因素的状态；中层“制度化”指的是处于中间层次的制度文化，具体包括企业领导体制、人际关系、各项规章制度、企业纪律等；深层“软文化”指的是处于核心层位置的企业精神文化，这一部分也是企业文化的关键之处，其包括企业内部员工的各种行为规范、价值观念、群体意识、职工素质、企业优良传统等，我们也可以称之为企业精神。

企业文化可以说是企业一系列经营行为发生的准绳，无论是企业的管理者或是基层员工，都需要以企业文化的核心思想为自身工作行为的参考标准。也就是说，企业文化随不断发展，逐渐变为需要企业内部全体人员共同遵守的使命、愿景、宗旨、精神、价值观、经营理念，这些都是带有企业本身的组织特点的。不同企业间的企业文化均不相同，这也是不同企业在市场上占据一定地位的砝码。企业在为自己定位企业文化时，可以参考成功企业、成功管理经验、成功经营效果的企业的文化，但如若完全生搬硬套，不考虑自身企业与其他企业之间存在的差异，那么企业文化便将失去其存在的意义。

（二）企业文化存在的意义与作用

如今的市场环境与过去的市场环境相比，区别十分明显，其中最为突出的变化在于企业之间竞争力度的不断攀高，众多企业如何在纷繁复杂的市场环境中赢得一席之地？这一问题的答案不仅在于自身经营水平的高低，更与企业是否具有优秀的企业文化有着密不可分的关联。企业文化对于企业、员工而言有着双赢效应。具体分析如下：

首先，企业文化是经营哲学与企业价值观念的指导。经营哲学对于企业经营生产活动而言存在直接且明显的指导效应，这种作用也表现在企业文化对企业的影响中，企业文化可以依据经营哲学指导员工采用更为合理、科学的方法进行生产经营工作。企业共同的价值观念体现了企业的价值取向，可以透过企业文化令员工做出对事物的具有共识性的评判。也就是说，企业的领导者和员工都需要遵循企业文化的核心价值观念的导向，为其所认定的价值目标去行动、去努力。

其次，企业文化指引企业目标。所谓企业目标指的是企业发展的方向，缺乏正确、明确企业目标的企业势必发展道路比较短。有效的企业文化可以从实际层面入手，以具备科学性的态度确立企业的发展目标，而这一目标是具有可行性的，企业成员在这一目标的引导下从事生产经营工作。

再次，企业文化可以通过有效规章制度、道德规范对员工的行为予以约束。从精神层面及表层两方面同时入手，严肃企业规范与工作氛围，在无形中对企业员工的工作、行为产生约束效应，在提升员工职业素养的同时，不断完善企业整体的工作环境。

二、员工组织认同对于企业发展的意义

企业内部员工的组织认同指的是企业成员在行为、观念、情感等众多方面与企业本身具有高度一致性，即员工认为自己在组织具备责任感及依赖感，这种心理感受会直观表现在员工日常工作中的行为上。具有组织认同的员工会对企业的发展形成动力，也会对企业的正常运营给予支持。而缺乏组织认同的员工会由于自身的懈怠、观念偏差而从基层开始影响企业的长远发展。

（一）认识组织认同

组织认同这一概念的提出原则在于对企业成员个人特质的考虑。组织认同感包括五项主要内容：使命感、归属感、责任感、荣誉感、成就感。一般情况下，组织认同感受包括价值、文化、团队三方面的情感一致。也就是说，组织认同包含价值认同、文化接纳、组织承诺、团队融合四项主要内容。其中，价值认同指的是员工对于企业的核心价值、核心理念、核心精神、经营宗旨持有认同态度，并在日常工作行为中与客户、同事等的接触过程中，自发实践其所认同的价值理念；文化接纳指的是企业成员可以自主了解企业文化、将企业文化的精髓渗透进自身的工作环境中，接受企业文化的熏陶。接纳企业文化的员工会在其工作领域内，积极主动地传播、丰富、创造企业文化；组织承诺指的是员工对企业、对工作的感情投入较大，在工作过程中自发培养起与企业共存的主人翁意识。换言之，员工的组织认同感可以令其将企业当成自己的家；团队融合是指员工可以通过积极的沟通、支持性的态度、认真负责的工作风格，融合进团队中，在团队成员间建立起相互信任，形成具有团队特色的工作默契。

依据已有关于组织认同的成熟研究观点，可以将企业内部员工组织认同的水平分为四级：缺乏、一般、好、很好。其中，缺乏组织认同是指员工对于企业的价值观和企业文化的认同度较低或几乎不认同，员工与企业之间无法通过有效媒介产生心理共鸣，员工在工作过程中仅仅将眼光集中于个人的得失，对于企业的长远发展的使命感不强；一般程度是指企业对于企业的价值观和企业文化基本认同，可以在心理层面产生共鸣效应，对于企业的发展及个人得失之间可以做到很好的权衡；好的组织认同感评价认为员工对企业的价值观和企业文化具有高度认同水平，为自己所处的企业感到骄傲，同时，具备这种等级组织认同感的员工通常主人翁意识明显，在工作、行为等方面均会对其可能对企业产生的影响予以考虑；很好的组织认同感水平较上一级在程度上更加强烈，员工对于企业的归属感及使命感非常强烈，可以说是企业价值与企业文化的倡导者，团队融合度非常高，团队间的工作默契也非常明显。

（二）组织认同的重要性

组织认同可以增加企业与员工之间的凝聚力。组织认同感的产生源于员工的人为思想、感情，因此，必要的组织认同感可以促成企业中团结友爱、相互信任的和睦工作氛围，这一和谐气氛可以强化员工的企业团队意识，无形中明显提升了员工朝向企业的向心力。同时，以共同价值观念为准绳的凝聚力的提升，势必会推动企业在市场经济环境中的长足发展。

共同的组织认同感可以使企业员工感到自己存在和行为的 价值，迎合了人追求、实现自我人生价值的生活目标。这种满足人内心需求的效应对于员工工作激情的提升有明显作用。换言之，组织认同可以提升企业的幸福指数，这里所说的幸福指数不仅仅是员工以个体身份表现出的精神满足感，更是企业以组织身份彰显的内部和谐特征。

组织认同感可以在企业各个部分、各个员工之间调适可能出现的矛盾、不足等现象及情绪。也就是说，员工之间情感上具备的具有一致性的组织认同感可以促进企业与环境、顾客、社会甚至国家之间的不协调、不适应。

三、企业文化对员工组织认同的影响

从企业文化的现实映射看，企业文化与组织认同感之间存在着千丝万缕的联系，依据调研结果与实践经验的结果，笔者将企业文化与员工组织认同感的关系从感情、理性两方面同时进行总结，如下：

第一，企业文化可以有效激发企业员工对于工作的使命感。任何一个企业在经营发展过程中都遵循统一的责任目标及使命，企业的使命感可以说是企业内部员工工作的目标、方向。而企业文化恰恰可以对于企业员工使命感的增加起到推动作用。

第二，企业文化可以增加员工对于企业的归属感。正确、有效的企业文化可以通过企业价值观的传播、提炼，令不同个性、不同特点的员工逐渐形成具有统一性的追求梦想，这一梦想与企业的发展方向十分接近。也就是说，企业文化可以帮助员工在实现自身发展目标的同时，推动企业的整体发展。

第三，企业文化可以凝聚员工的责任感。企业的正常运营离不开具备责任感的企业员工的共同努力，因此，企业需要通过大量的资料以及文件宣传者的工作，提升员工对于责任感重要性的认知水平。企业管理者需要向企业所有成员传递正确的责任意识、危机意识、团队意识，使得企业的每一位员工都可以清楚认识到企业是全体员工共同拥有的组织。

第四，企业文化可以赋予企业员工荣誉感。人性中对于被肯定、被表扬一直持有憧憬欲望，而在工作环境中，这一特性也同样存在。每一个员工都需要在自己的工作岗位、工作领域做出成绩，以追求个人在企业中的荣誉感为目标不断提升自己的职业素养、业务水平，从而提升企业整体的综合水平，助力其在市场体制环境中的顺利发展。

第五，企业文化可以帮助企业员工实现成就感。企业的发展状况的好坏直接影响到企业内部任何一个员工的生存与发展。合理的企业文化可以帮助员工建立起对企业的繁荣引以为豪的思想，从而促进企业员工更加积极努力的进取。企业内部员工对于企业的成就感越大，这种正向效应便会越明显。

四、结语

目前我国企业环境中，对于组织认同的注意力相对于企业文化而言存在不足，这会对企业发展形成制约，企业管理者及领域内研究人员需要加大对组织认同及其与企业文化间的关联的研究力度。

参考文献：

[1]何立.企业不同类型组织文化对员工组织认同与工作投入的影响作用研究.[J].科学学与科学技术管理，2008，（10）.

篇7：企业文化如何被员工依从、认同与内化

我们公司是一由多家蔬菜水果批发商合并组成的蔬菜水果批发销售公司。目前年度销售额大约为200亿日元，中介手续费等公司利润收入大约为20亿日元，其中纯利约3亿日元，公司员工将近100人。

我大学毕业后，先到位于东京筑地的蔬菜水果批发市场工作了两年，然后才进入我们公司，直接参与一线的营销工作。在我进入公司十年后，副总裁过世，于是我接任了副总裁的职位。但是从那个时候开始，公司就开始不断有人辞职，并发生员工徇私舞弊的事情，这些都让公司经营受到了严重的影响。我对此进行了深刻的反省，认识到导致这种状况发生的根源可以归纳为以下几点：第一，由于公司管理层的干部们都要年长于我，使我缺少必要的慑服力；第二，公司在经营管理方面还存在着一定的问题；我本人的威望还有所欠缺，并且自身在工作中也不够努力。鉴于此，我意识到，自己只有通过以身作则，带头勤奋工作，才能最终赢得公司员工们的认同。于是，我每天都早出晚归，亲自到基层，与第一线的员工共同工作。并且由于我父亲当时还健在，因此经过半年时间，公司内部的各种问题终于得到了妥善解决。

努力：营造共同的经营理念

后来，我父亲也离开了人世，我接过他的担子担任了公司总裁。为了加强自己的经营管理能力，成为一名像父亲那样深孚众望的经营者，我选择到盛和塾接受培训。在完成盛和塾的学习后，我回到公司进行了以下的各种实践活动。

一、明确经营理念

由于公司以前的经营理念显得有些不切实际，因此我当着公司所有员工的面宣布：“我们公司的目标就是要让所有员工都能获得身心两方面幸福!”

二、加深与员工之间的沟通交流

我尽可能地利用公司发奖金、每月开部长级主管会议、公司举行联欢活动，以及有时邀请基层员工一起吃饭的机会，向大家宣讲我在盛和塾学到的东西。我告诉他们：“我们也要成为本地区最优秀的公司。大家要把每年创造10亿日元的纯利作为大家的共同目标一起努力!”

三、让骨干员工们拥有经营者的自觉性

因为公司部长级以上的管理人员全都比我年长，所以为了培养公司下一代的管理干部，我选拔了八名三十五到四十岁之间，能力突出的员工，组建了第二梯队。针对第二梯队的成员，我以“提高思想认识”为主题进行谈话，为公司制定未来的方向和目标，并在全公司范围内进行宣扬。

困惑：员工不买账

在这样经过一年的尝试之后，我进行了一次员工民意调查。结果却出乎我的意料，都是些像“总裁现在变得像是在搞传教，我们希望总裁还是要像一个总裁的样子而不是教主”、“虽然总裁说要让所有员工都能获得身心两方面幸福，可是我们的处境却是越来越糟”……尤其是那些在公司已经工作了lO年左右的员工更是怨声载道。我对此进行了分析。由于全行业的竞争越来越激烈，员工需要从早上四点半一直工作到傍晚七八点。员工连休息日都很难保障，在这种员工连周末都必须到公司上班的苛刻工作条件下，每一名员工的工作负担都在不断增加。因此员工才会抱怨，处境越来越糟。

我试图向公司员工们说明“我们如果能够寻求在工作中获得人生和工作的意义，那么大家在为公司创造利润的同时，还能够确保自身获得经济上的稳定和心灵上的幸福。因此大家应该任劳任怨，全力以赴地投身到工作之中”，然而却依旧难以获得他们的理解。之所以会这样，一个原因在于大家不满我要改善工作条件的承诺仅仅停留在口头上，另一个原因则是我无法令大家相信，提高生产效率才是有助于创造利润的源泉。

我认为，或许应该探索更加有效的工作方式，优先改善员工的工作条件。然而在当前经营环境越来越严峻的形势下，公司想要发展壮大，企业就必然需要确保员工的凝聚力，相互紧密地团结在一起，共同向前迈进。所以敬请稻盛老师提出建议，指出如何才能确保员工的凝聚力?

稻盛和夫解惑：

避免空头许诺，创造一个有助于提高员工幸福度的工作环境，通过改善生产效率来确保员工获得身心两方面的幸福。

加倍勤奋只针对管理者

从你的介绍可以让人感觉到，你公司的全体员工在公司里缺乏凝聚力，使得大家无法团结一心地投入工作。但是在你的叙述中却有一点让我非常在意。

尽管我本人也经常说“在工作中要比任何人都更加勤奋”，但是我的这个要求并非是针对普通员工，而主要是针对企业的经营者，以及像企业的高层和中层主管这样的、参与企业经营管理活动的专业管理人员。因为在进行企业的经营管理活动时，处于最重要地位的管理人员首先就是企业的经营者，所以我才会对身为经营者的诸位发出“在工作中要比任何人都更加勤奋”的诉求，然而你却用这句话来要求公司的所有员工。虽然根据劳动保护法的规定，企业的普通员工每天的工作时间为八小时，但是像我们这些经营者，因为属于是专业管理人员，自然就不受这个规定的限制，必须长时间、全身心地投入工作。

善待普通员工

然而要求普通员工也和我们这样就未免显得过于苛刻。可是听你说，你们公司的员工都要从早上四点半一直工作到晚上七八点钟。我虽然对你们员工的勤奋工作不得不表示由衷的钦佩，但还是认为你不应该如此对待自己的员工。

就算企业需要员工工作八小时以上，但是从中小型企业的状况来看，通常最多也只能延长两到三个小时，也就是说，顶多也就让普通员工一天工作十个小时到十一个小时。有的时候确实也会因为业务突然增加，实在没有办法，需要公司员工必须加班，这种情况，你也可以每周每天选择20名员工加班工作十二到十三个小时。当然，公司理所当然应该同时支付更高的加班工资。

如果像你公司现在这样让员工从早上四点半一直工作到晚上七八点钟，是没有办法让他们保持高昂士气的。并且这种做法也无怪乎员工会抱怨，这与身心幸福的要求背道而驰。

管理者以行动影响员工

超出常人的勤奋不管任何时候终究只是我们这些经营者应该做到的本分，而普通员工由于受到劳动保护法的保护，经营者就必须按照法律的规定来要求他们。企业的经营者应该通过以身作则的方式来感染带动手下的员工，也就是说，要在企业内部创造一种气氛，让普通员工们能够主动意识到“老板自己都这么勤奋，所以我们也愿意再加一两个小时班来帮他的忙”，从而起到确保员工凝聚力的作用。

提高员工工作效率

应该承认你还是很成功地将公司维持到了现在。作为一家蔬菜水果批发公司，能够实现我一向主张的10％左右的税前利润，这是一件非常不容易的事情。风华正茂，却又能够组织协调手下那些年长的管理干部们，将你在盛和塾学到的东西付诸实践，并获得傲人的成果，我认为你非常了不起。

不过既然你已经成功地提高了公司的业绩，那么现在为何不想方设法为你手下那些为公司发展贡献力量的员工做一些事情呢?无论如何都不能允许出现公司业绩的提升不仅无助于员工身心幸福的改善，反而导致员工的工作条件进一步恶化的情况。

如果你们经手的都是进口蔬菜水果，必须得从早上四点半工作到傍晚的话，就应该实施二班倒制度。不要让员工每天都工作太长时间，尽量缩短员工的工作时间，与此同时相应的提高员工的工作效率。我相信通过提高工作效率，完全可以让迄今为止由三名员工承担的工作减少到两名。要是像你们公司现在这样从早上四点半一直工作到晚上八点的话，员工回家后连与家里人说话的时间都没有。我们自己作为公司的经营者，这样做倒是无所谓，可是要让将近100人的公司员工全都如法炮制则绝对不是长远之计。不过你能够通过民意调查来察觉这个问题，还是非常值得称道的。

改进现有的经营模式

篇8：企业文化如何被员工依从、认同与内化

关键词：员工；认同感；培养

中图分类号： C962 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）25-18-2

0 引言

企业员工作为企业利润的缔造者，他们的工作热情与积极性很大程度上会影响他们对企业创造价值的能力。有些企业认为高薪最能留人才，其实不然，这只是其中的一个方面。有趣的工作、有沟通及反馈的通道、能够参与到企业决策中、独立及信任感以及拥有学习前进的机会等，都是员工希望能在企业工作过程中得到的。当今社会，企业越来越重视人才，同时，现代化发展也离不开一大批科技人才、管理人才，所以企业员工对企业的认同感显得尤为重要。

1 我国企业员工对企业认同感上存在的问题

1.1 领导者管理不够人性

虽然我国很多企业在管理员工方面一直呼吁以人为本、提倡人性化管理，但是实际上企业并未如此实行。每一个企业员工首先属于企业，其次他们也属于自己的家庭。在现实中，每个员工都会或多或少的遇上各种工作和生活中的实际难题，但是很多企业并没有做到真正地关心自己的员工，没有设身处地地去考虑员工自身所面临的难处，更没有积极地去帮助他们解决一些困难，在很多企业管理者的眼里，他们只关心员工是否按照目标完成了自己的工作任务，而对于员工的人文关怀微乎其微，以至于员工并没有觉得自己工作的企业像一个大家庭一样温暖，对企业在心理上就很疏远，没有什么认同感。

1.2 员工的信任度及自由度不够高

企业在管理人员时总是强调“用人不疑、疑人不用”，但是很多企业管理者都不能做到这一点，不放心让员工自主地完成工作，导致员工做事束手束脚、瞻前顾后，没有什么工作热情，造成员工对企业认同感越来越低。实际上，大部分人都希望能在一个自由开放的企业里工作，能够大胆地表明自己的观点和建议，能够按照自己的工作计划、方案执行，并且能够得到上级领导的足够信任和支持，而上级领导也能够做到胸怀宽广，理解、包容员工工作中遇到的困难，真正的欣赏自己的员工，感谢他们为企业的付出，帮助员工工作和家庭生活排忧解难。在这种信任度及自由度比较高的企业里，企业领导与员工之间的交流广度与宽度也会很大程度上有所提高，员工的工作能够更加高效地完成，人与人之间融洽和谐的相处，员工会觉得这样的企业氛围更加轻松、融洽，像是一个温暖的大家庭。

1.3 竞争环境不够公平

所谓公平，即指对企业所有员工进行的招聘、面试、绩效考核等工作是保持一致的、晋升空间没有存在潜规则现象等。每一个企业的员工在入职前都希望自己能在一个公平竞争的环境里工作。每个员工的一生中大部分的时间都是在工作，这是他们充分实现自我价值的阶段，他们最需要的就是工作能力的公平竞争。公司重点推行的招聘制度和资格制度也使得企业管理的透明度得以提升，从而增加了员工的工作动力。然而现阶段，我国很多企业很难做到对员工的这种绝对的公平。

1.4 企业不够重视对员工的培养

当今社会发展如此迅速，工作中所需要的知识及技能更新换代的速度也加快了很多，然而，在我国，很多企业并不重视对员工的培训，因而导致员工学习、进步以及培训晋升的条件受阻，等不到综合能力的提高，对在企业中自身的发展前途感到渺茫，没有实际意义，而对现有的工作失去了部分兴趣，对企业逐渐失去了希望。员工素质和能力的进步便代表着企业的效益不断提升，因此对员工加强培训工作也是必需的，在员工培训方面投入的资金也是为了提升企业收益。

2 对企业认同感培训的重要性

员工的企业认同感的强弱有时候影响他们的自律性。一般对企业认同感高的员工，他们的自律性也高，这也有利于进行人际关系的交往，同时增加了员工的归属感和企业凝聚力，并且还有利于激发员工的积极性。只要认同企业，员工便能与企业目标一致，自觉为企业操心，为领导分忧。如果员工骄傲自豪于自己是该企业的一员时，就肯定会有强烈的工作欲望。

3 如何培养员工对企业的认同感

3.1 坚持以人为本的管理宗旨

首先，企业要认同员工，坚持将以人为本当作企业的管理宗旨。要把员工视为企业的“内部顾客”，同样实施“客户满意”战略，尊重、理解和关心员工。尊重员工的人格、尊严，诚恳地对待员工，本着公开、公平、公正的原则，实事求是地为员工处理其合理的诉求；企业要随时了解员工的真实情况以及思想动态，尤其是事关员工利益的政策出台时，要充分考虑到员工可能产生的思想波动，加强政策宣传的工作，领导要认真倾听员工的心声；企业要真诚地关怀和体贴员工，尽力帮助员工排忧解难。实际上，每个员工或多或少都会遇上一些生活工作相冲突的事，这时候企业管理者在不影响效益和工作的前提下，应该尽量站在员工的角度，设身处地的体谅员工的不易处，这样就比较容易增强认同感，这是一个很好的提高员工对企业认同感的方法。

3.2 找寻共同价值观

每家企业都应该把价值观当作核心文化，为此，要提高员工对企业的认同感最需要的就是让员工和企业有一致的价值观。由于员工和企业之间的微妙关系，企业员工与企业之间的价值观肯定有很多重要的相同点和不同点。但是由于企业和员工各自所需要承担的义务及任务不一样，那么企业与员工的价值观想要完全一致也是不现实的，因此，培养员工对企业高度认同感最重要的一点就是寻找企业和员工价值观的相同点。

3.3 创建自由的企业气氛

在日常工作中，经常需要员工与上级或者企业管理层沟通，那么如何才能促进这种沟通交流、如何使得工作任务能够更圆满地完成则显得尤为重要。当今社会，人们不管是在生活中还是工作中，都在一定程度上渴望自由，而且现代职场人士对这种自由的渴求越发强烈。每一个员工都希望所在企业是一个自由化人性化的地方，企业能够充分给足员工信任与支持，那员工也必将以更高效的工作态度回馈于企业。

3.4 营造温馨的企业氛围、让员工能够感受到关怀

每一个员工虽然是个单独存在的个体，但是因为处在一个集体的环境中，所以也离不开集体的关爱。当一个企业能够对待员工知冷知热，设身处地考虑员工的感受，那么员工对企业的满意度一定会越来越高。这是一个相互促进的过程：员工促使企业创造一个温馨有爱的大环境，一个温馨的工作氛围也能促使员工更安心的为企业做贡献。

企业可以在制度上做出一些规定，如增加带薪休假、组织一些文体活动号召员工参加。这样不仅丰富员工的生活，还能锻炼身体，并且公司领导在时间允许的情况下都要参加，增进员工对公司以及领导的感情。

4 结语

对现代企业来说，员工对企业的认同感是其自觉遵从、心甘情愿付出的，影响员工对企业认同感的因素有很多，例如薪资、福利待遇、发展前景、人文关怀等，企业只有真正坚持以人为本，寻找企业、员工共同的价值观，关爱每一位员工，创建开放的企业氛围，才能真正让员工增加对企业的认同感，才能真正让员工为企业付出。

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