企业文化案例员工（共8篇）
篇1：企业文化案例员工
企业文化员工案例
正德厚生，臻于至善——这是每一个员工在加入中国移动这个大家庭之初，所接触到的第一句话。短短八个字的古训，指导着员工们认识我们企业文化的核心价值，那就是“责任”与“卓越”。
青岛公司交换中心的李屾，作为一名普通的监控值班人员，时刻牢记网络质量是通信企业的生命线，提供更优质的用户体验，是我们始终站在行业领军位置的关键。身为监控值班长之一的李屾，在带领班组同事值班的过程中，他经常提醒自己的团队，移动公司在青岛有近千万用户，一处网络不通就可能影响大量用户正常工作、沟通或者娱乐，我们要把保障网络健康畅通上升为一项公众事业来做。如总理所说，“喊破嗓子，不如甩开膀子”，李屾担任值班长以来，所在班组遇到数次突发的重大故障，包括数次大面积基站退服、3次计费故障、2次交换机CP故障等等，由于分工明确、统筹有序，都做到了2分钟判断故障点，5分钟通知到维护人员，上报至各级领导，保障了故障及时得到处理。
作为集中监控的大本营，公司开展的每一项业务都与监控班有或多或少的交集，这使得监控工作非常繁杂，但也成为大家锻炼和学习充实自己难得的窗口。监控班里都是年轻人，李屾在担任值班长后，为激发团队的上进心，令追求卓越真正融入到每一个班组成员的灵魂中去，使年轻的团队散发出应有的朝气。李屾除了积极参与班组工作流程梳理、提高维护效率的工作，先后梳理了中兴RNC的GIPI板单板CPU过载、服务器的网卡断链的故障处理流程，BSC升级后小区TS状态为BPCFAIL退服处理流程，LTE EPC附着流程图，WLAN网管整治意见等等多个学习文档，还不断鼓励指导班组成员在工作中发现问题后，要做出对班组有建设性的工作。几个月时间，班组四名同事不但提交了十数个各类流程梳理，综合工作能力也显著提高，得到领导好评。绩效成绩也由最初的在四个班组中排行第三，一跃成为了月度最优班组。
中心杨主任在春节过后，曾为所有基层网络维护员工送上新春寄语，希望我们在各自平凡的岗位上，做出不平凡的贡献。我们基层员工将用实际行动，把公司正德厚生，臻于至善的厚重文化落于实处，不遗余力的保障服务质量。
篇2：企业文化案例员工
作者: 李玉萍 发布日期:2004-5-20 来自: 博锐管理沙龙
镜头一：
在××企业的培训课上，××顾问公司×老师侃侃而谈，所讲内容中有许多涉及被培训企业现存的弊病，讲师面露嘲弄的神情„„
镜头二：
对此讲师的大放厥词，只有部分听课者表示出种种不满，部分无动于衷，更有部分听课者表现欣赏，甚至正中下怀，快哉、乐哉的感觉„„这其中也不乏在该企业职位较高的人。且不说该讲师犯了“大忌”，也不谈部分员工不该表现与“外人”同样的快感，就此情此景而言说明该企业并没有得到员工的认同，更谈不上融入。
没有认同的企业文化
什么是企业文化？企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识。企业文化对内表现为企业精神，对外表现为企业形象。其作用主要体现在企业的凝聚力、激励力、约束力和导向力。应该是企业在长期经营实践中所凝聚、积淀起来的一种文化氛围、精神力量、经营境界。
就中国企业来说，对企业文化的概念实在太熟了，甚至是讲得太泛、太滥了。但实际情况确是这样的：
一、不懂企业文化的真正内涵，以为摆弄一些文字游戏搞一些文化手册，没有内在的推进机制和执行系统。因而，企业都有一个普遍的现象：企业有很时髦的理念，但企业家和员工的现实行为却与此大相径庭。
二、企业文化仅存在于高层的头脑当中，或者口头需要，没有得到企业员工的认同和理解，更没有转化为员工的日常行为。
三、企业文化的建设没有员工参与，也没有让其感受到对自己是有利的。
优秀的企业文化都把“人”放到企业发展最核心位置。企业之间的有形竞争背后实际是品牌、文化的竞争，而无形的“文化”的作用，就是要凝聚人气，汇集力量，形成企业的合力，因此，世界上优秀的公司，都非常重视员工的利益，如对人的重视和培养。他们把培训看成是投入产出比最高的投资，毫不吝惜在培训方面的投入，全面提升员工的技能。因此他们大都建立了完善的培训体系，90％的课程都是由自己的中高层干部主讲，使员工能得到自身的提升。
四、企业高层没有以身作则，将文化的内涵贯彻到实际工作当中。
有句话说“有什么样的老板就有什么样的企业文化”。的确，不成熟企业老板的性格行为确实造就了企业的文化。笔者见过一家私企的老板，不检点个人生活（在工作时间暴露无疑），久而久之公司员工留宿不归，同事之间发生非正常关系屡见不鲜,对工作不守信，缺乏应有的道德。而另一家工厂的厂长，喜欢听谗言，因而工厂里摆弄是非、打小报告取悦厂长者比比皆是。企业管理者——是企业文化设计师也是牧师
海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”
一个优秀的演讲者应首先陶醉于自己的演讲内容，否则很难打动听者。而事实上，我们的企业管理者仅仅为了某种需要在某种场合频频提起企业文化，而日常中却没有任何体现企业文
化的行为。比如很多企业提出“以人为本”，而事实上，很多老总根本听不进去员工的建议，不注重与员工的沟通，对员工的良好行为也是视而不见„„。时间久了，员工视老板为异物，不知其所想所云，而老板觉得员工个个像“猪”，思想行为跟不上自己，何谈认同。
作为企业管理者，不管是高层还是中层，在企业文化建设上至少应做三件事：
一、参与企业远景与核心价值观的制定；
二、总结经验、寻求方法、确定实施准则；
三、建立良好机制，将核心价值观融入制度和流程当中，真正推动企业文化建设。同时还应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。G E公司，有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。
认同感就是企业凝聚力
企业发展必须是企业产品和企业文化的同步发展，企业凝聚力在于企业文化的推动，所谓“上下同欲者胜”，那么如何建立认同感呢？
（一）营造真实的企业文化。企业文化不是用来装扮企业的饰物，一旦被创造出来，价值和意义就会超越企业，也超越企业心理。它不仅为企业所造，它也创造着企业。
营造真实的企业文化需要广泛地征求意见，让每个人参与，在参与当中使每个人认同。因为企业文化毕竟是属于企业的，并不随着某个高层的变动或职业经理人的离开而变化。因而，让企业文化不断地沉淀。前者带领后来者，不断感染，才能历久弥新。最近，华为让全体员工共同参与起草企业纲领文件——《华为基本法》。通过纲领的起草使企业上下对企业使命、追求、核心价值观达成共识。
（二）其次，使企业文化的精髓在企业日常管理的点点滴滴上体现出来，让员工感受企业文化。
企业文化的建设是体现在我们每一项政策，每一件小事，每一个决定里，并不在于好的口号，动听的宣传语，对每一件事情的评价，都是形成企业文化最根本的事情。许多企业提倡“创新”的企业文化，但在日常管理上不但没有鼓励创新者，反而处处为难。企业文化的精髓必须存在于良好的机制和氛围当中，在制度和流程当中体现出来，否则就是“无本之木，无源之水”。
（三）将文化故事化，故事文化化，进行公司内传播使员工真正融入。
企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业若是将理念变成生动活泼的寓言和故事，不但利于记忆而且便于宣传。对企业内所发生的故事，将其概括为企业文化理念在企业内传播，不但真实而且更能鞭策后鼓励其他人。
企业理念必须在企业内通过各种途径进行宣传和阐释，并且营造出浓厚的氛围，便能使身处其中的员工在长期的熏陶之下，形成认同并且真正融入观念当中。
（四）“没有认同，请不要来！”
每个人对工作都有不同的要求与期望，而公司实际情况又各有不同，无法提供员工所期望的条件。那么，招聘员工时，应该说明企业的状况及企业文化，对于认同者留下并肩作战，对于不认同者，明确表示请不要来！
像英特尔这样一家举世闻名的国际化的技术研究与开发公司，在IT业内拥有不可替代的位置，其聘人的首要条件：企业文化认同 客户第一，自律，质量，创新，工作开心，看重结果──这是英特尔的企业文化和企业精神。
篇3：企业员工保留理论及其案例研究
一、企业人才流失与员工保留的理论及相关概述
1. 离职理论
离职理论经历了离职内容理论、过程理论和组织水平离职理论三个发展时期。在最初, 对于离职问题的研究, 侧重集中寻找离职的影响因素, 促进了内容理论的形成。接着, 决策相关的研究使得过程理论得以形成。随着众多的学者在这两个仅仅只是个人行为研究的层面上, 进一步进行, 提升到了组织水平来进行研究, 从而使得组织水平离职理论得以产生, 并且产生了新的研究方向。离职内容理论侧重与探讨影响离职的各种因素。因为没有统一的结论, 众多学者在这个方面仍然是各抒己见。其中工作关系因素又具体包括激励与报酬、组织氛围等。这在某种程度上可以用态度变量工作满意度来表示。这也是最早研究离职的态度变量。
2. 公平理论
公平理论认为, 员工是否积极工作, 除了与自身能够取得收入有关, 还在一定程度上与收付分配的公平性有关。员工总会把自身获得的收入与其他人进行比较, 并在这个基础上对自身是否获得公平做出评价。而影响员工离职的主要原因就在于对于企业不公平现象的不满意”。
二、XX企业员工保留现状及原因分析
1. 人才流失率高, 且呈现两个极端
餐饮企业的员工流失主要表现在两个方面, 一方面是底层员工离职率较高, 另外一方面则是在技术和管理方面的中高层员工离职率较高。而对于另一极端来说, 影响可能更大, 这一部分已经在企业中具有自己的影响力, 其离职, 造成的结果可能不仅仅是他们的离职, 还有底层员工的离职。并且对于公司的一些核心管理、技术等优势也可能被带走。
2. 员工工作激情不高, 与企业的期望不一致
员工的工作激情也可以说工作态度一直是企业管理注重的方面之一。曾经有学者做过相关的调查, 显示在餐饮企业中, 认为自己的员工工作具有激情, 的企业仅仅只占15.25%, 而认为其工作激情欠缺的占了51.9%, 即使是认为本地的员工会表现好一点, 也没有超过50%。相当一部分的员工对于饭店提出的口号并没有感同身受。
3. 餐饮企业人力资源结构失衡
目前我国餐饮企业人力资源的另一个问题就是人力资源结构分布失衡。对于餐饮企业来说, 需要的各种各样的员工。底层的服务员, 中层的管理员等等都是其所需之一。餐饮企业的生存发展, 表现着对于素质好、懂技术又懂管理的综合性的人才的求贤若渴。换一种角度来说, 在餐饮企业, 众多的岗位存在缺口, 其中营销、质检部等部门属于缺口较大的部门, 工程等技术部门表现出对于人才的旺盛需求, 而既懂管理又懂技术的管理人才难以找到。
三、XX企业员工保留的对策
1. 加大企业文化落实力度, 强化监督与检查
在研究中, 我们发现企业文化对于员工归属感有正向的影响作用, 塑造优秀的企业文化可以有效地提升员工的归属感, 所以我们可以从塑造优秀企业文化着手。对于员工的肯定和公平的评价是企业文化的一种。所以我们可以通过对于员工的考核结果给予肯定, 可以有效地提升员工的归属感。使个人价值观与企业文化的一致。企业文化的塑造另外一个很重要的方面企业的价值观, 调查中我们发现当员工感受到企业的理念与自己的理念相近时, 很容易产生共鸣, 尤其是学历越高的员工, 以及个性很强的青年员工。在企业中, 当员工的行为准则和企业的行为准则不重合的时候, 会产生碰撞, 这种碰撞可能引起员工的辞职现象。
2. 完善激励机制, 不断提升员工积极性
在研究中发现激励因素在年龄、学历、工作年限上面并没有显著性的差异, 对于鼓励性的措施都同样受用。此外发现激励措施对员工的归属感有显著正向影响。因此可以进行更加全面的考核, 增加公平以及杜绝绩效考核, 建立各项激励机制, 特别是针对青年员工, 如全范围的执行绩效考核。在进行绩效管理的时候, 把组织的目标进行层层的分解, 从而保持其一致性, 在这个过程中, 重视企业和员工的共同成长, 实现双赢;绩效的管理, 以人为基本出发点, 在管理的过程中, 让员工同管理者一样, 能够参与到其中。
3. 员工晋升通道不通畅, 限制了员工自身发展
建立合理的晋升制度。当公司的管理岗位或者是中高层次岗位出现需求的时候, 应该首先在内部进行选拔。这一点, 在很多知名的跨国公司都有所涉及。例如宝洁公司, 其中层以上的领导者基本上是来自其内部员工。通过这样举措, 会让员工形成期望, 并且会在潜意识形成这样一个思维:今天所做的所有努力, 都是为了明天的收获。这样, 会提高他们对于企业的忠诚度, 忠心的为企业提供服务, 为企业的发展做出贡献。很多时候企业认为其内部没有合适的人才, 而只能从外部进行选拔的时候, 往往很大程度上是因为企业在人才的建设方面并没有做好, 要么是企业无法保留人才, 要么是企业对于员工缺乏培养。因此要有更多的内部人选, 就必须对员工进行培养, 要进行培养, 就必须制定相应的计划, 只有保证一定的人才基数, 才能在需要的时候不会出现无人可用的局面。
参考文献
[1]Barney, J.B.Firm resources and sustained competitive advantage[J].Journal of Management, 1991, 17 (1) :99-120.
[2]赵曙明, 人力资源管理理论研究现状分析[J].外国经济与管理, 2004, 27 (1) :15-20。
篇4：以企业文化凝聚员工
轻松的氛围,自由的平台
“从外表来看省广带了一些国企的色彩,但是真正走进省广的人就会发现,这是一个很自由的公司,这里提供一个足够的平台让你可以发挥你的才能,只要你有才华,在这里你都可以找到一个起飞点,这是那些管理非常严肃、苛刻的公司所缺乏的,这是省广的一个优势。”广东省广告公司人力资源部的HR向记者介绍道,“我们公司没有很强调用纪律来约束个人的行为,没有非常苛刻,给了员工一个相对的自由度,那么员工的精神就相对放松自由,这样其发挥空间更大,所想的创a意也就越多越好。”
省广还定期举办培训讲座,这个讲座还有一个很有情调的名字——咖啡心情。在这个讲座上,只要你的想法有亮点,都可以与大家分享,这里就是为员工提供一个充分展示自我的平台。“在这个讲座上,我们都是分门别类地进行,包括设计、创意、客服,还有媒介。在这个过程中我们都会邀请在这些领域工作比较出色的员工,他们也非常乐意走上这个舞台与大家分享自己的经验和心得。当然,也会邀请一些业内的资深人士来做讲座,给大家一个交流的平台。”
“如果员工已有跳槽的打算,我们会与其进行谈话交流,但是我们平时还是会注重与员工的沟通,省广的氛围是很自由和平等的,员工在这里会觉得在家里一样,如果员工不适应这种文化或者不接受薪资水平的话,可能就会离开,可能有时候无法挽留,但是大部分的骨干还是留了下来。所以企业文化很重要,在企业文化的基础上才能凝结出企业凝聚力。”
像空气一样的灵活管理
“其实人力资源管理部门一个非常重要的任务就是服务好业务部门,不会给他们造成任何管理上的压力,但同时又让他们感觉到管理的无处不在,并且让他们感受到高效管理的好处。因为广告人是不喜欢约束的,但也同样需要被管理,不然就会变作一盘散沙,这不是死板的操作而是灵活的管理,它就像空气一样,离不开,却又看不到,这是一种境界。”省广的HR分析道,“我们公司部门很多,结构非常完整,大家各司其职,但是如果出现大任务,我们会暂时组成一个精锐部队来协作完成,在不打破整体结构的情况下,做灵活的调整。”
不拒绝“归巢的倦鸟”
在员工跳槽的原因中,各种各样的情况都存在,也许是薪资、工作环境、发展空间、个人规划等,有的人在跳槽中步步高升,而有的人则在跳槽中屡战屡败。
“关于跳槽的原因,不可避免地说,福利薪酬的原因肯定会存在,因为每个人的期望月薪是不同的。其实广告圈内的人员流动很大,有些人在外资做了,会想到本土看看,毕竟他们的经营模式是不同的,就是这样的对立而求同存异的状态,导致很多人的回流和尝试,接触不同性质的广告公司。所以有时候人员的流动是不可避免的,比如有的人一直在本土公司工作,那么有可能希望去外资公司发展,这就是出于其个人职业方向考虑。”省广的HR向记者介绍道,“但除此之外,有些人跳槽是因为跟风,有些是因为对一时薪资的不满意,所以跳槽之后并非是更上一层楼,得出这样的结论是因为在我们公司就有不少的员工回流,而对于这样的员工我们是非常欢迎的,因为他们对企业的忠诚度更高,他们在外边走了一圈,然后发现原来的公司更舒服。”
篇5：企业文化案例员工
引言
“案例”译自英语Case一词,具有状况、情形、事实、事例等含义。案例对于人们的学习，研究和借鉴等具有重要意义。它是人们所经历事件事实的有意截取。是人们传递有针对性的教培意义的有效载体。因此，人们常常把案例作为一种事实蓝本进行引据说服、教育培训、分析研究和参考借鉴的最有效、最简捷、最有信服力的信息资源。在心理学、管理学、教育学及医学、法学等的学科中，案例分析早已成为最行之有效的研究工具。在企业中，将企业内部案例运用列入规范化制度化管理和应用共享，还处于一个探索尝试阶段。不少企业开始建立案例库信息系统，足以说明案例运用越来越受到企业界的注重。
为配合本公司案例管理制度的实施，就本人从事企业技术和管理工作几十年来的经验，谈谈个人在对案例及其企业员工工作的意义和作用方面的理解和体会。
1.关于案例及定义
案例，有个例、实例、个案等几种提法。最初起用“案例”一词，是医学界对医案及个别病例的统称。具体讲，就是对病情诊断、处理方法的记录，以便有据可查。
案例在不同的领域，不同的人们认识当中说法不一样。一些观点认为，案例是含有问题或疑难情境在内的真实发生的典型性事件。另有人认为案例是研究者感兴趣的一类事件中的一个实例。也有人这两种观点进行综合，即所谓案例就是指人们对已经发生过的典型事件捕捉的记述。到目前还未见到一个得以被公认的定义。
企业战略管理理论设计学派的代表人物安德鲁斯(K.R Andrews)对案例的定义阐述为：案例是一项事实或一组事件，它提供一个问题或一连串的问题以供读者思考，并尝试去解决它的一份资料，它被看成一项引发思考、判断、和正确行动的工具。
另一定义是：所谓案例，是对于许多相关事实的说明，它提供问题的状况，预寻求解决问题的解决方案。
（1）定义
在此，我们做出案例的一般性定义：案例是人们对以往经历的典型的具有学习借鉴意义的事件过程和事实的真实陈述。
特别地，我们将企业涉及的内部案例通称为工作案例，即指在工作当中所经历的典型的富有指导意义的实情记录和陈述，对于学习、研究、工作等具有借鉴意义。一般包括新工艺、新材料、新方法等的应用经历和经验或现有做法的优化等经验。根据案例，我们可以对相关问题进行深入的研究分析，挖掘发现，从中寻找带有规律性、普遍性的成份，这是应用性学科最快捷、准确的研究手段及方法之一。
（2）案例的一般特点
案例的选择要求具有代表性、典型性（既包括常见问题，也包括罕见问题）、有亮点，有特色、值得分享与传承。案例内容既可以是正面的经验，也可以是负面的教训。案例的编写一般由真实现象、背景原委、焦点事件、问题冲突、原因分析、解决方法等部分组成，也可适当添加个人评论。案例一般需要一定量的图表说明，可供相关人员浏览、学习并进行交流。
如企业管理案例就是对企业管理者们所面临的一个1）真实的管理情景的记实（真实性）；2）它包括管理者们面临的决策问题（问题性）；3）制定该决策所需要的有关信息（信息相对完备性）；4）多个备选决策方案（或不同意见）（决策开放性）。
一个好的工作案例应该具备以下四大特点：
1）真实性。案例之所以引人关注，一个重要的因素就是它本身是已经发生的真实事件。自然而然地使人们确信其具有的参考借鉴价值。
2）独特性。案例包含的事件内容应该与人们常见的不相雷同，众所周知的事实再进行重复描述没有任何意义。
3）多选性。决定事件发展过程的因素是多种多样的，如案例中对同一问题可采用不同的方法和措施解决，因而也可能展现不同的结果。
4）拓展性。所谓拓展性，是指案例当中含有多种可能性，能启发人们更多的思考，启发人们产生某种共识和特定认知。正所谓智者见智，仁者见仁。
（3）案例的基本要素
一个完整的工作案例一般包含以下几个基本要素：
1)背景。案例是对一个真实情形的描述。案例需要交代事实发生的有关情况：时间、地点和岗位、人员、工艺、设备或质量、事件的起因等。背景并不需要面面俱到，重要的是说明事实发生的具体原因和条件。
2)主题。案例要有一个主题。写案例首先要考虑本案例想反映什么问题,想说明怎样采取措施，达到什么样的效果或目的。要有一个比较明确的阐述。
3)细节。针对主题，案例就不能有闻必录,而要是对原始材料进行筛选,有针对性地向他人交代特定的内容。案例描述不是记录流水帐，而只是对于非常典型的代表性的事实进行陈述。也就是说，案例是人们特别关注的焦点的陈述。4)方法。案例既然是一个非一般的典型事件，即有一个或者多个解决方法的记述。这个结果本身固然对人们不是很重要，事件本身的解决办法局外人虽没实现过的，但完全可以凭借自己的理解去试图寻求解决的方法，可以起引发或者刺激出新的想法和行为，才具有抛砖引玉式的作用。
5)结果。案例不仅要说明事件的思路,描述行为的过程,还要交代行为的结果,即这种行为措施的即时效果。读者知道了结果,将有助于加深对整个过程的内涵的了解.6)评析。对于案例所反映的主题和内容,包括技术或管理工作的思路,过程,结果,对其利弊得失,作者要有一定的看法和分析.评析是在记叙基础上的议论,可以进一步揭示事件的意义和价值。比如同样一个具体事例,可以从理论角度切入,揭示成功的原因和科学的规律.评析不一定是理论阐述,也可以是就事论事。
因此，人们在撰写一个案例时，要注意突出以上基本的要素。这将有助于人们去更好地理解案例，分析和研究案例。
（4）案例的分类
企业工作案例案例的内容是多种多样的，从涉及的专业领域来分可分为管理案例和技术案例两大类。
管理案例：企业管理者们所面临的一个真实的管理情景的记实，它包括管理者们面临的决策问题、制定决策时所掌握的有关事实、不同的管理者对这个决策问题的观点乃至偏见。在企业管理方面，一个案例是关于某个管理问题或管理决策的描述。它通常是从所涉及的决策人的角度来描写的。案例作者必须提供与问题存在时或需要做出决策时的情景有关的各种事实，使学习或研究者们设身处地、深入其境地处在那位决策者或解决问题者的地位来观察和考虑问题。
技术案例：诸如工艺改进带来的生产功效和产品质量的提升；机电设备维修维护新方法的运用；技术进步和技术革新项目的实施取得经济效益，等等。
从案例的具体关注点来分可分为探索性案例、描述性案例、解释性案例。探索性案例：关注点--是什么（What）；例如：一项新产品研发的结果是什么； 描述性案例：关注点--什么人，在哪里（Who,Where）；例如：由谁在哪个岗位中完成哪一项工艺改进；
解释性案例：关注点--如何，为什么（How,Why）；例如：如何使一项管理措施发挥效力，它为什么能够达到某些目标。
（5）工作案例的撰写要求 企业工作案例的撰写方式不应是一成不变的，但一般应注意以下基本要求： 揭开本质——通过事件、问题、细节和线索呈现案例的本质和规律； 深究过程——对案例详尽、深入、全面的阐述； 事实准确——对事实客观、公正、正确的表述；
资料详实——多元化搜索案例资料，用文字、图片、声音作为案例依据； 清晰精简——合乎科学原理，简约、精要的分析。2.案例的应用
案例在教学方面最初应用于哈佛商学院，该院创立于1908年，1910年哈佛商学院当时的院长建议柯普兰博士在课堂讲授之外，再补充以学生讨论教学方式，并要求学生们陈述他们遇到的管理问题，写出书面分析和解决问题的建议。1921年,在时任新院长的华莱士•B•多纳姆的推动下,柯普兰博士出版了第一本案例集，在全院大力推动案例教学法，把案例教学法视为一种主要的教学手段，并用此法进行教学取得了很大成功，培养出一大批很有才干的高级企业经营管理人员。目前哈佛商学院的学生必须学习2000个案例才能毕业。案例教学法是国外企业经营管理教学中一个非常重要的教学方法，在高等院校中被广泛采用。
1984年,美籍华人陈启迁先生来中国第一汽车制造厂讲授质量管理,也运用了案例教学法。即为了研究及教学目标的需要,围绕问题,对企业和有关部门进行调查之后所作的客观的书面描述,以便员工或同行对企业经营管理实践进行分析,并从中受益。
事实上，案例是含有问题或疑难情境在内的真实发生的典型性事件。就是人们对已经发生过的典型事件捕捉的记述。根据案例，人们可以对相关问题进行深入的研究分析，挖掘发现，从中寻找带有规律性、普遍性的成份，这是应用性学科最快捷、准确的研究手段及方法之一。
4.企业案件应用对于员工的帮助和作用（1）案例应用的意义
案例是一种宝贵的资源，案例应用是人们促进创新和发展的有效途径。
1）问题解决的捷径。案例是加速从实际经验中学习过程的触媒剂。一篇好的案例是一个运载工具，它把大量真实情况带进实际工作中，让员工对它们进行分析和处理。一篇好的案例还能使员工以在现实生活情境中所必须面对的一些棘手的事实为基础。通过案例学习，可促进员工对他人的事例进行“解读”和反思，总结经验教训，分享他人成长的经验和规律，积累反思的素材，并提炼出有效的工作方法及其理论依据。
2）专业成长的阶梯。运用案例学习，可以将通常的接受式培训导向为参与式培训。在分析案例、角色转换、情景模拟和开放式探究的过程中，提升员工业务素质，增强员工多方面的能力，增强员工培训的针对性、实用性和有效性。
3）理论的基石。可以说，案例也是学术思想自由想象与现实联系的一个维系工具。理论和工作实践往往相隔一段距离，不容易被员工领悟和自觉运用。一个成功的案例分析，还要求员工进行有深度的理论总结，帮助员工沟通理论和实践，实现从工作经验到科技理论的升华，促进理论素养的提高，这是个人专业成长的必由之路。
当然，案例的学习也是分层次的，不同的岗位和工作应有不同的要求。如：收集、整理工作实践素材，形成第一阶经验（案例）；经过分析研究，提炼出有价值的东西，并有所感悟，形成第二阶经验，进一步地把相关案例串联起来进行剖析，举一反三，升华为自己富有个性的见解或理论，形成了第三阶经验。长此下去，岗位工作也就成了一门专业技术、一门科学，员工也就成了一名业务专家。从本质上讲，这就是在工作改进中运用案例学习来培训员工的一个基本价值取向和理论依据。
（2）案例应用的作用
案例应用的作用归纳起来有以下几个方面：
1）案例的实践指导作用。案例把已发生的真实情况展现在员工面前，是员工面对相同事件必须面对的一些棘手问题的基础资料，也是员工进行工作改进的第一手资料；思维逻辑方式、技术路线、分析方法、解决问题的手段、经验和教训、重复错误的防范
2）案例的理论归纳作用。着眼于员工创造能力及解决实际问题的能力，不仅仅是获得某些固定的原理、规则，而是如何用更有效的方式获得解决问题的知识。通过案例学习逐渐学会如何处理众多的疑难问题的方法，是一种做中学的方法，从经验和活动中获取知识，增长才干和实际处理问题的能力。
3）案例的激励作用。通过对案例的分析增强面对困难的自信心。
4）案例的创新启迪作用。贴近实际事件过程，设身处地地从实际场景出发，设想可能遇到的种种障碍，可能产生的种种偏见，解决问题的多种可能方案。
5）案例的技能培养作用。
分析技能：促进员工不断用定性或定量的方式去分析特定的疑难问题，培养运用处理资料及批判性分析的技能。
决策技能：促使员工在分析的基础上，估价自己能够做什么样的决策，学会如何产生出不同的解决问题的的方案，如何选择决策标准，如何选择最好的方法及如何制定行动计划。
应用技能：案件为员工提供了种种实际运用某种工具、技巧和理论的机会。表达技能：促使员工学会如何理性地进行思考，如何考察别人的观点，如何阐述和表达自己的立场。
组织技能：培养员工安排计划，制定方案，安排流程的能力。
交流技能：促使员工积极参与讨论，学会处理与同事的团队关系，如何解决矛盾，如何达成共识，等等。
结语
企业实行案例的规划化管理，在鼓励企业各专业部门积累、总结业务管理经验，各生产单位积极撰写工艺改进、设备维护、质量安全案例的同时，很有必要对历来编写的案例进行深化、形成了相关作业指引或标准化流程，并实行案例编写、收集、汇总、认定、审核、批准和存档备案制度，建立共享的经验平台。
企业重视案例工作，及时准确撰写案例，注重收集保存案例，积极交流共享案例，有利于企业和全体员工学习、借鉴、总结实际工作经验和工作方法。这对于推动和促进企业自主创新、快速发展至关重要。
钛金人正在努力，正在打造世界一流钛金属加工企业，研发和生产国际一流产品，抢占高端钛金属市场先机，任重而道远。只要我们应用现代化管理手段和方法，开展技术创新和管理创新，逐步形成企业核心竞争力，钛金的就会迎来阳光灿烂的明天。
篇6：企业文化案例员工
理论“看起来很美”。但是我们同时也知道，许多企业“搞了”这样的文化建设，却没有达到预期的目标。究其原因，可能是在“过程”和方法上——也就是到底如何让员工发自内心地为企业工作方面出了问题。
曾经在课堂上讲到在一家企业调研的案例，说到员工对企业管理诸多问题的种种不满和变革期望，认为这是企业文化建设的一个很好的切入点。下课后与学员闲聊，在大部分表示赞同的同时，也有两位学员提出了不同的观点。一个人认为，基层的员工就是干活的，对企业的管理制度很难有正确的评价，而且对于大部分人来说，你怎么调整政策他都会有怨言。另一个人也认为，基层员工的素质和能力，决定了他在企业中的地位，不应该“不认头”。
应该承认，这两位企业领导的观点在现实中有很大的市场。同时我们也可以确认，在这样基本不顾及员工感受的企业中，怎样建设文化、怎样教育员工都是没有用的!那么，在企业管理中应该怎样对待员工，才能让他们“对企业感兴趣”?让我们看看宝洁公司在100年前是怎么做的吧。
特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪在其著名的《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》一书中提到了宝洁的价值观体系建设，其中的一条是：要让员工对我们的公司感兴趣。
19世纪80年代末，在宝洁公司生意很红火时，威廉·普罗克特就提出了这样一个问题：如何让宝洁的员工不但工作效率高，而且忠于自己的公司?怎样才能体现出公司对其成员的责任感?为了摸清员工日常工作的情况和对企业的真实感受，1883年，威廉·普罗克特到基层车间做了一个普通的工人，和工人一起装卸混合皂液。他做这个工作不是装装样子给别人看，而是完全和一个真正的工人一样干活、一样坐在地板上和工人吃午饭聊天。通过这段经历，威廉·普罗克特对宝洁工人真正的想法和关心的内容有了最直接的了解，为其以后坚持不懈地改善劳动关系打下了基础。下面让我们看看为了“让员工对我们的公司感兴趣”，威廉·普罗克特都做了哪些事情：
第一，减少工作时间。1884年，威廉·普罗克特提出星期六下午让员工带薪休假这一在当时较为激进的方案，但碍于当时较为紧张的劳资关系而没能成功。直到20多年后的1918年，他终于将工作时间从每天10小时减少到了8小时。
第二，分享企业利润。威廉·普罗克特认为，与员工共同分享企业利润，可能会使宝洁的工人对公司更加忠诚和尊重。但是，他此后实施的利润共享计划并没有实现生产率的增长和员工对企业的忠诚度提高，原因是工人们只是把他们得到的钱看做了额外的收入!直到1903年，他又提出了分享利润与购买公司股票合二为一的方案，工人每投资1元，公司就赠送1美元的份额，直到数额达到那个工人的年薪额度为止。这一方案获得了较大成功，员工的“主人翁”意识倍增。威廉·普罗克特也由此坚定了持续开拓管理者与工人之间的双向沟通渠道的信心。
篇7：企业文化案例范文
姓名：徐媛
班级：工商管理
学号：
105班 201001035
5目录
第一章
1.1 海尔企业产品简介
1.2 海尔和目标，愿望，使命，内涵
1.3海尔的四个品牌信仰
第二章
2.1 海尔的核心价值观
2.2 海尔的两创精神
2.3 海尔的共赢策略
第三章
3.1 海尔企业文化案例分析
第一章
1.1
海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界企业500强企业前50名。海尔在全球建立了25个制造基地10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超7万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》榜首，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
1.2
海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。26年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。
海尔的愿景和使命是成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。依靠锲而不舍的创新追求，通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，成为全球白电行业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转型的典范、全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造世界级品牌。
“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。
1.3
海尔的四个品牌信仰
创新：海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决
方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
可持续发展：海尔将秉持一贯的社会责任意识，在创意、制造、服务、物流、回收等环节坚持践行绿色理念，积极引领消费者、合作伙伴乃至各行各业共同承担对环境的保护与关爱，为社会长久发展奠定良好基础。
客户至上：海尔深刻洞察人们对现代生活的需求：优质生活和优质生活环境。所有的海尔人和海尔的合作伙伴都以真诚的 态度，在研发、采购、生产、物流、服务 等每一个细节中倾心而为，发挥全部潜力和创造力，尽力满足客户的需求，实现以客户为中心的创新。
缜密的解决方案：海尔不仅充分理解消费者的生活需要，而且深入考虑对环境的综合影响。海尔积极拓展与家居生活相关的 业务领域，对各产品、服务、居家环境、网络等进行全面整合，为消费者量身定制系统化的现代生活解决方案，创造更丰富的生活体验和更优质的生活环境。
第二章
2.1
海尔的核心价值观：
是非观——以用户为是，以自己为非。
发展观——创业精神和创新精神
利益观——人单合一双赢
2.2
“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。
海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断挑战自我突破自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而复制。
这一基因加上每个海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。
创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。
海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，成为自己的CEO；
创新精神的本质是创造新的价值。新的价值的创造来源于创造新的用户资源。
人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。
2.3
海尔是所有利益相关者的海尔，主要包括员工、用户、股东。只有员工、用户和股东持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。
每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主”，这是对人性的充分释放。
人单合一的自主经营体为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。
第三章
3.1
海尔企业文化案例分析如下：
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、86oo多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿元的企业就有11个。1999年1—5月份，集团销售收入82.3亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，分别比去年同期增长29％、43％、127％。
海尔的发展经历了两个阶段：第一阶段为1984—1991年，即以质量为根本，通过技术开发、精细化管理创名牌阶段；第二阶段为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通过低成本进行兼并扩张战略阶段。海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。4月，控股青岛市第三制药厂。8月控股山东莱阳家电总厂。
9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。
篇8：中小企业员工绩效考核的案例分析
案例公司是一家资产总额为8 000多万元,年营业收入为5 000多万元,员工200多人的中小企业。2003年退出国有体制,改制为民营性质的有限责任公司。为了搞活经营机制,调动广大员工的积极性,当年即实施绩效考核,其主要做法如下:
(一)形成共识,强力推行。
绩效考核是一项复杂的系统工程,为了使绩效考核工作顺利推行,该公司在考核原则、考核方案等方面达成了重要共识,在此基础上成立了以总经理为组长、主管副总经理为副组长、办公室、人力资源部和财务部经理为成员的绩效考核领导小组,制定了工作职责、考核管理办法、各目标责任人薪酬及奖励标准等相关制度,并确定将其作为推进各项工作的关键举措来抓,有效地保证了绩效考核管理工作的顺利推行。
(二)做好员工的宣传教育与培训工作。
绩效考核涉及到员工的切身利益,为了激发他们自我绩效管理的热情,该公司通过印发手册、厂报、大会宣讲等多种方式在全体员工中大力宣传绩效管理的理念,积极向员工传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念,使绩效思想深入人心,消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识。着力于更新员工的观念并树立正确的绩效观,为进行绩效管理奠定思想基础。同时通过加强高层管理人员、各部门管理者、一线员工绩效管理方面的培训,掌握绩效管理的基本思想与技能。
(三)做好岗位调查与岗位设定。
做好岗位设定,是做好绩效考核工作的前提,也是绩效考核的关键。该公司在设定岗位时,始终遵循“因事设人”的用工原则,切实根据自身生产经营的需要选配合适数量、素质和结构的人员,从而有效避免“因人设事”,造成企业人浮于事、机构臃肿、效率低下的不利局面。
(四)做好岗位分析,明确岗位职责。
岗位分析又称职位分析或工作分析,旨在确定某项工作的任务和性质是什么,以及应寻找具备何种资格条件的人来承担这一工作。为了调动员工对绩效评估的热情,使绩效考核指标更具科学性与合理性,该公司按照“自上而下→自下而上→自上而下”三步走原则来进行岗位分析,明确岗位职责。首先,由人力资源部向各部门提供岗位分析的原则性意见,要求各部门在制定员工的岗位职责时要明确以下信息:(1)这一岗位或职位包含的工作活动有哪些;(2)工作中使用什么机器设备、工具;(3)工作衡量的绩效标准是什么;(4)工作背景条件;(5)工作对人的要求。其次,由各部门的待聘员工根据自身岗位工作的实际情况自拟岗位职责及考核指标。最后,人力资源部会同各部门经理及考核领导小组对各级员工自拟的岗位职责及考核指标,根据公司整体情况进行共同修订。
(五)设计绩效考核表。
岗位分析结束后,选择重点或关键项目作为基础设计绩效考核表,作为绩效考核的依据。在设计考核表时注意以下两点:
1.在设计绩效考评指标时,采取定性指标与定量指标相结合,不求全只需符合企业发展实际即可;对各类人员的考核指标侧重点有所不同:如销售人员更侧重于定量指标;管理人员更侧重于工作效率、工作质量等定性指标。考核内容不仅强调工作计划完成情况、工作职责情况,还要考核工作执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。
2.考核分以百分制为基础。采用加分或扣分制,上不封顶,下不保底,各项指标(工作)的分值,根据工作重要性及紧急程度等赋予不同的分值。如下页表。
(六)绩效考核的实施。
1.考核程序。每月25日,先由个人撰写当月工作总结与下月工作计划,并自行根据当月工作的完成情况对照考核表上的标准进行评分,然后交由主管审核评分,再到上级主管领导进行评分,最后由人力资源部会同考核领导小组开会进行综合评定。在整个考评过程中,人力资源部及各级主管应随时注意以及完整地记录员工的工作表现,收集与绩效有关的信息,使之在上级评分、综合评分中有科学的依据,避免出现个人出于“自我保护”而不扣分的现象,尽量做到公平、公正。
时间：年月
2.绩效沟通。绩效沟通的主要目的是针对那些有重大功过人员就绩效考核结果进行面对面交流,以便于消除这类员工的思想波动、过激行为等不利情绪。绩效考核结束后,对那些扣分严重及加分较多的员工,由公司人力资源部或部门主管分别找他们进行面谈,及时让他们明白自己扣分较多或得到加分较多的原因,肯定成绩,指出不足,让他们了解自己的绩效,了解主管对自己的期望,明确改进方向。员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上级的指导。
3.绩效反馈。绩效考核结束后,由公司人力资源部将各位员工的考核情况通过书面形式进行通报,通报内容包括:自评、主管评、上级评、综合评分情况以及扣分及加分情况。
4.绩效应用。该公司薪酬的构成主要有两块,一是基本工资,二是绩效工资。绩效工资与绩效考核结果挂钩。每月考核结果一出来,人力资源部就及时计算当月的绩效工资,并在员工的当月工资发放中兑现。
二、反思
（一）成功启示。
案例公司自2003年推行绩效考核以来，绩效考核方案得到不断的完善，员工的工作热情、工作质量、工作效率得到明显提高，企业经济效益及员工收入得到年年提高，绩效考核已成为公司上下的一种自觉行动，绩效考核得到了有效的贯彻执行。其成功经验值得借鉴。笔者认为其成功对中小企业绩效考核实施的启示主要有以下几点：
1.领导重视并以身作则。长期以来，中小企业绩效考核难以实施往往是由于领导不重视以及存在绩效考核“考民不考官”的现象。该公司董事长、总经理等各级领导都非常重视绩效考核工作，在方案制定阶段，多次主持会议，明确有关要求，在推行实施过程中也经常过问、督促，发现问题及时提出指导性意见。每月的总结会，都由主管副总对当月的绩效考核情况进行通报，对做得好的员工给予肯定与表扬，对做得比较差的员工提出批评。同时，董事长、总经理等高层也亲自参与到绩效考核中，做得不好的，自觉扣分，如有扣分不实的，考评领导小组经核实的，同样给予扣分，实行制度面前人人平等，营造了良好的制度执行氛围。
2.有效的沟通。绩效考核的一个核心就是沟通,而且整个绩效考核过程就是一个持续的沟通过程。绩效标准的确定,考核过程中的辅导,绩效指标的调整,绩效结果的反馈及运用都离不开主管和员工之间的沟通。该公司非常重视绩效沟通工作,通过面谈、书面反馈、月末绩效考评总结会等多种沟通方式,切实掌握实现目标的进展情况;了解员工在绩效考核中的思想状态,及时将员工的不利情绪消除在萌芽状态;探讨考核中的绩效问题原因所在,从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划,达到改进员工绩效,共同确定下一绩效管理目标,同时,肯定员工成绩、提高员工满足感,能使员工更努力地工作,实现员工成长与激励的双赢。
3.切合实际的考核标准。该公司考核标准都是事先由管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的,并且经过双方签字同意后,作为评价的依据,使绩效考核符合客观实际,具备了群众基础。同时,该公司还会随时根据公司的业务发展和变化以及员工工作情况不断调整考评制度及考评标准,使绩效考评更贴近实际。切合实际的考核标准有力地调动了员工绩效考核的积极性,也有力地促进了公司经营目标的实现。
4.奖罚分明的制度。某些中小企业在进行绩效考核时只罚不奖,仅仅把绩效考核变成一种惩罚措施,无法客观反映员工的真实水平,使员工产生抵触的心理。而该公司考核方案奖惩分明,在考核条款中奖励和处罚措施运用得当,给被考核者灌输一种理念,自己的贡献和自己的收入是成正比的,客观真实的反映员工的工作状态和工作效果,有效地激发了员工参与绩效考核的热情。
(二)存在的问题。
当然,该公司绩效考核也存在一定的缺陷,主要表现在:
1.考核标准仍缺乏科学性、客观性。对员工进行评价时,更注重业绩,而对品德、能力与态度的要求相对较低。在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象,考核效率低下。由于同一事件被多次考核,往往一次违规将导致员工多项奖金被扣,影响了职工情绪。
2.绩效考核没有与员工的发展结合起来。绩效考核结果仅仅与绩效工资挂钩,没有与员工的如培训、职业发展、晋升等结合,忽略了员工的发展这一主要目的,致使企业人力资源的竞争优势下降。
三、改进建议
(一)制定科学合理的绩效考核指标体系。根据企业实际情况,可以将考核指标分为静态指标和动态指标两类,静态指标包括德、能、勤、绩四类;动态指标包括日常工作任务、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。为进一步深入了解考核对象的能力素质,可以对静态考核指标进行进一步细化,分解为若干个二级指标进行考核。因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考核指标设计不当造成误导性,同时应事先制定考核标准和绩效管理制度,对可能出现的偏差进行必要的控制。
(二)正确利用绩效考核的结果。不能将考核结果仅仅限于薪酬的发放,必须引起足够的重视。首先,要用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高,通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距,制定有针对性的员工发展培训计划。其次,根据绩效考核的结果决定相应的人事变动,为正确的人事决策提供信息,使员工能够从事更适合自己的职位。
参考文献
[1].方振邦.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.
[2].饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.
[3].徐会军.中小企业员工绩效考评方法与应用[J].中国市场,2006,(1).