强化成本控制

2024-05-14

强化成本控制（精选6篇）

篇1：强化成本控制

强化成本控制，提升经济效益——中铁十六局天津地铁项目部成本控制初见成效为了落实集团公司控制项目成本管理精神，落实王总经理提出的“一靠二抓三强化”工作思路，天津地铁项目部从企业生存和发展的角度出发，从细节入手，狠抓管理，实现了成本的有效控制，同时实现了滚动发展。其具体做法如下：

一、围绕成本目标，实施细化组合从管理中要效益，就要细化到每一道工序，在成本控制内预算，再行实施，是细化成本组合的有效方式。一是合理使用人力、物力、财力，降低成本。该项目部围绕上级测定的成本目标，对每一道工序进行先期预算，分步分项算出每一道工序的资金用量，然后根据工期计算出工天和用工量、用设备量、用台班量，从不多上劳动力而造成窝工，从不多上设备而造成浪费。仅此一项，与往日粗放性管理相比就节约了大量的成本，尤其是机械和机械台班费。二是运用市场竞争来降低成本。由项目经理，项目总工，计核、施工技术、物资保障等部门负责人组成招标组，对所用大型材料进行公开招标，通过招标来降低成本。

二、规范企业制度，按照章程办事

工欲善其事，必先利其器。项目部制定了一整套精细的施工方案和成本核算办法。制定了《项目部财务管理暂行规定》，《成本核算实施细则》。项目部成立了以项目经理，项目总工，计核、施工技术、物资保障、财务等部门负责人组成的验工计价领导小组，每月进行一次验工计价会审，实行统一会签制度。对审核过程实行全员监控，把施工管理和成本管理融为一体，建立一个完善的保证监督体系。项目管理中的重大开支实行集体研究，按章办事。为防止多头审批，重复审批，做到有计划使用资金，会审后的验工计价清单，经集体研究后实行一支笔批付制度，财务按计价后最终审批逐项核对。这只是一个制度，这种制度能不能执行好是个关键。我们首先从项目长做起，从党工委书记做起，从不越制度一步，公开让大家监督，每月一次公开讨论会，在会上让大家公开审核开支项目，如果谁发现领导乱开支一次，不但要重奖监督人，还要让领导退赔，并追究领导责任。如此一来，领导自身做好了，各部门的人责任人也都执行规章制度，从而杜绝了超拨款现象，也杜绝了乱开支、多开支和不必要的开支现象，大大减少了各项费用的盲目开支。

三、狠抓过程控制，降低成本费用

四、加强质量管理，控制质量成本

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。质量管理工作的重点，在于加强质量预防措施，加强质量检验，提高质量水平，降低质量总成本。质量成本的控制就是降低故障成本。而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。

五、控制非生产性开支，降低间接成本

项目部采取计划管理，定额控制，指标确定，归口包干的办法，严格控制了各项非生产性费用的开支。“工程项目遍地是黄金，看你会不会拣；工程项目处处有漏洞，看你会不会堵。堵住效益的漏洞，关键还要靠人的责任心和使命感”。

篇2：强化成本控制

财务预算管理作为企业管理的核心内容之一, 是我国国有大型企业实施科学管理的通行做法。财务预算是促进企业建立、建全内部约束机制，落实内部经济责任制，提高财务管理水平的重要手段。供水企业由于受水价形成机制的制约，提高企业经济效益的重心就要放在加强成本费用的管理上，建立以预算管理为主线，以费用预算控制为重点的财务预算管理控制体系，是供水企业的必然选择。

一、企业财务预算的内涵

财务预算管理是企业依据战略要求和发展规划，在财务预测和决策的基础上，利用价值形式对未来一定期间的财务活动进行规划和安排，以明确财务目标，落实财务管理措施，并提供财务考核以及奖惩标准的一种管理手段。

作为城市公用企业，供水企业的财务目标不仅是单纯的追求经济效益，还承载着很大的社会效益目标。保本微利的水价定价原则就充分说明了供水企业担负的社会责任。价格是政府制定的，销售量是用户决定的，因此，成本控制就成为了供水企业提高经济效益的工作核心。

供水企业财务预算以成本费用控制为重点，对供水、售水各个环节实施预算管理，加强预算编制、执行、分析、考核工作，建立预算管理制度，严格限制无预算资金支出，通过预算管理对内部各部门、各单位的资源进行分配、考核，从而有效地组织和协调供水企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

二、财务预算管理做好“六个突出”

预算管理不是一个简单的费用控制，而应该是融合到整个供水业务发展的各个阶段，应该是贯穿企业运转的始终。完善预算管理体系，强化预算管理，细化、充实预算管理内容，将企业生产经营的一切收支全部纳入财务预算中。结合供水企业实际，财务预算管理必须做好以下“六个突出”。

（一）突出适度合理

财务预算管理的过程，是经营目标分解、实施、控制和实现的过程，为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业经营目标。一般情况下，为了尽快实现企业经营目标，通常倾向于制订较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤预算单位的积极性；预算单位又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业经营目标又不相符。因此，企业在制订目标时必须有一个切实可行的标准。预算要切合实际。企业预算要结合生产经营目标来进行，不可脱离生产经营实际，把预算做的过高或过低。预算目标一定要科学、认真、严肃、切合实际，要结合历史指标为参照，满打满算，使预算单位能够“跳起来摘到桃子”。

预算作为一种行为，主观是为了加强企业财务管理，进行管理控制。但实际上，如果预算做得不完善，必然对企业造成负面的影响。因此，财务预算管理应该谨慎的把握好这个“度”,否则将适得其反。这是从根本上指出预算管理对企业经营的作用。

（二）突出调查研究

供水企业在实施财务预算管理之前，应该认真进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的财务预算，这样可以使企业各期的财务预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

编制预算要了解情况，不仅仅要了解本企业内部的资源配臵情况等，更要了解企业外部环境的情况。情况了解得越深越细，预算才能编得越完善，从而能加强执行力度。但在预算编制过程中，不可避免的对某些情况有所疏漏，因此，务必要掌握重点。

（三）突出全面细化

预算要全面。全面就要求预算范围要广，要覆盖企业的所有单位和部门，不仅仅局限于编制总预算，总预算下还须编制二级、三级甚至四级预算，这需要要根据自身的经营范围和特点编制；在内容上要涵盖企业内部各项经营投资活动，凡是以货币或其他数量形式反映的未来一段时间内的全部经营活动都纳入预算管理范畴，计划、财务、企管、水厂、供应、营业所等部门共同参与，分门别类，逐一编制各项业务预算。

预算要细化。预算编制要尽可能细致周密，达到必要的深度，要采取自上而下、自下而上、上下结合的预算编制方式，从大处着眼，从基层入手，紧紧围绕经营目标层层分解，层层参与，反复审核，综合平衡，将生产经营指标分解到水厂、营业所、车间、部门，逐一量化，做到各项费用支出的内容明确具体。

（四）突出分清主次

预算编制得越准，企业的风险也就越低。而且预算的准确与否是评价预算管理水平和预算管理效果的一项重要指标。可在当今的预算管理中，料事如神的最高境界是很难达到的，一方面我们可以通过细化预算编制来提高其准确性；另一方面必须分清主次，抓住预算管理其中的重点环节，并实时调整重点，这样才能最大限度地利用企业现有的管理能力和资源。

（五）突出协调沟通。

财务预算管理是一项系统工作，涉及企业方方面面，十分复杂繁锁，承担企业预算编制工作的财务部门需要大量的信息及各部门参与配合。财务部门并不是直接产生预算信息部门，需根据各部门全年工作计划来统筹安排。相对于预算编制时的难，预算执行的时候则更难。执行中最大的阻力就体现在企业各部门之间缺乏共识上，导致预算执行过程中困难重重。现今社会专业分工极为精细，分工带来好处的同时却加大了企业部门之间协调的难度。有专家指出，预算管理与其说是管事，实际上是管人，部门协调和人际关系的处理成为预算管理中的另一个核心问题。

加强沟通交流,拓宽信息传输通道。财务预算管理是一个从下到上,逐级编报和审批的过程,只有加强合作与沟通,才能使财务预算管理的相关信息快速传输,及时反馈到各有关部门,提高其运行效率和质量。

（六）突出考核奖惩。

财务预算管理的考核奖惩制度应是一种责、权、利相统一，分级负责的管理方式。为了保证财务预算管理效果，充分调度预算单位的积极性，应建立起激励约束机制，进行必要的物质或精神上的奖励。财务预算的奖惩激励机制应建立在对财务预算执行情况的总结分析、考核评价的基础上。

在进行考核评价时应注意结合实际、客观公正，以利于充分调动预算单位的积极性和创造性，同时要坚持责、权、利一致的原则，坚决按照制度兑现奖惩，奖惩分明，不打折扣。这样才能保证财务预算管理的顺利实施和财务目标的实现，真正确立财务预算管理在企业管理中的核心地位。

三、供水企业财务预算中的成本控制措施

（一）、健全各项规章制度，实现对成本费用精细管理和控制。

各项规章制度是企业财务管理的核心，根据企业的生产经营情况制定了《财务预算管理办法》、《成本费用管理办法》、《预算考核办法》等制度，明确了财务预算管理的职能定位、运作体系；同时成立预算管理委员会及预算管理办公室，强化了财务预算管理的组织体系。

按照预算管理要精细、费用指标要严紧、预算核算要规范、职能管理要具控制力等要求，以预算指标中的成本费用为主线，通过对预算指标的归口管理、纵横分解，把公司的经营目标以预算指标的形式传递到水厂、营业所、车间、机关部门和公司的每一个员工，以实现预算的全员、全过程管理。

（二）、完善成本费用预算管理模式。

根据实际情况和成本费用属性将全公司成本费用分为可控成本和不可控成本。不可控成本是按照相关制度直接计提发生的费用，包括折旧费、税金及附加、固定费用摊销等。可控成本是能够管理控制其发生变化的成本，包括电费、材料费、修理费、办公费、差旅费等。按照分类将可控成本项目作为成本费用预算管理的重点来抓。

公司机关处室既是成本费用的执行者，又是成本费用的管理者。按照成本预算管理办法的要求，对成本费用实行归口管理。归口管理突出了处室在全公司成本费用管理中的职能属性，例如办公费、修理费归口行政处；宣传费及图书报刊资料费归口宣传部；油料、动力费、电话费归口生产技术处等。

（三）、进行成本预测，确定成本目标

供水企业的成本预测是指对在一定时期内预计要发生的成本和费用进行测算，是确定成本目标的前提。成本预测内容比较广泛，涉及原水费、动力费、材料费变化等各方面，是一项复杂的工作，要做好这项工作，必须重视调查，详细调查相关资料，进行反复测算，不断总结经验。具体而言，以供、售水量预测为依据，预测原水费、购电成本、材料成本、人工工资、大修费、福利费用、管理费用、财务费用等支出。成本的目标应以行业先进指标为依据，即经过一定的努力才能达到的奋斗标准，这个标准应当是可以量化的。

（四）、做好成本预算日常监督和组织成本分析

成本预算的监督和分析要定期进行，这就需要对反映成本发生情况的数据及时、准确、全面地进行收集、记录、传递、汇总和整理，随时查找成本管理中的薄弱环节，及时纠正，以保证经营目标的实现。

所有预算单位每月初向预算管理办公室上报上月预算执行情况，包括具体的成本费用实际数与预算批复的差异，分析原因并提出整改措施。归口处室汇总分析归口费用的预算执行情况，公司预算管理办公室汇总分析全公司月度预算执行情况并上报预算管理委员会，预算管理委员会每月召开月度预算例会，分析公司月度预算执行情况。公司每季度和都要召开预算分析会，重点分析成本费用预算执行情况、存在问题、取得的成绩以及下阶段的预算保障措施。

（五）、进行成本预算考核

篇3：加强成本控制强化成本管理

企业要想在激烈的市场竞争中生存并不断谋求发展壮大, 不仅要拥有先进的技术、雄厚的资本, 而且对企业的管理也是很重要的。成本控制是企业管理活动中主要内容, 企业成本控制的直接优势是:降低成本、增加了强企业的利润、提高了企业的管理水平、增强了企业的核心竞争力。现在的市场经济中, 每个市场都有众多的企业在激烈竞争, 而各企业生产的产品优势差异不大, 所以, 这就要看企业是否具有成本优势, 是否能提供优质的服务, 是否拥有品牌的美誉度, 其中成本控制则是最基本、最关键性的因素。

二、成本控制的基本概念

成本控制主要是指:企业根据在一定时期预先建立起的成本管理目标, 由成本的控制主体在它的职权范围内, 在生产的耗费发生前和成本控制的过程中, 对于影响企业成本的因素和各种条件而采取的一系列预防和调节措施, 主要是保障成本管理目标最终得以实现的一种管理行为。

三、企业传统的成本控制管理的发展

企业传统的成本控制管理最初只是利用成本信息进行时候的分析, 这个过程非常漫长。在工业大革命之后, 大规模的生产经营已经非常普遍, 各企业为了降低单位产品耗费的资源, 开始注重企业成本信息, 出现了将成本记录与会计记录融合在一起的成本会计, 并且利用企业的成本信息对内部的各管理层及生产工人的工作业绩进行考评, 主要是以事中控制成本。直到1911年, 美国会计师卡特·哈里逊设计出一整套完整的、标准的成本会计制度。随着科技的进步、企业的规模也在不断扩大, 而市场的竞争也越来越激烈, 企业为了适应市场经济穿线的新情况, 成本控制管理也必须跟上时代的步伐, 进入现代化的管理中。成本管理的核心内容已经转变为如何预测、决策和规划成本。

四、企业成本控制的意义和作用

成本控制的起点、成本控制的过程是企业成本控制的基础工作。企业的成本控制必须从定额制定、标准化工作、制度的建设等方面来完成。其中, 定额的制定是企业在一定的生产技术和生产水平的条件下, 组织人力、物力、财力等各方面的资源消耗的数量界限。而标准化的工作则是现代企业管理中的基本要求, 是保证企业正常运行的基本条件, 能促进企业的生产经营活动及企业的各项管理活动达到合理化、高效化、规范化。

(一) 企业的成本控制是现代化成本管理的重要环节

伴随着企业管理不断的现代化, 成本管理也必须实现现代化。这主要包括:成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本检查。这几个环节之间是密切相关的, 并且互相促进, 是企业现代化成本管理的全部内容。

(二) 企业要想提高经济效益增强竞争力, 就必须提高对成本的控制

企业的成本在一定程度上反应的是企业对于人力、物力、财力的占用和消耗情况的综合指标。所以, 企业在控制好成本的同时也是控制了企业的人力、物力、财力的占用和消耗。

(三) 企业成本控制可以促进企业生产经营管理的不断改变

产品的成本主要是反映企业的各项工作质量的综合性指标, 如:企业的投资和生产经营决策是否正确, 产品设计的水平是高是低, 是否科学的组织生产计划, 企业的人事安排和物资管理是否适当等内容。企业生产设备的好坏、生产技术是否先进直接影响到企业成本水平的高低, 同时, 企业的成本控制也对企业的各项管理工作具有相反的作用。企业通过对成本的控制, 可以及时找到企业在平时的经营管理中存在的各种弊端, 发现企业在生产经营中的各项浪费因素, 对这些弊端及时作出补救, 减少企业的浪费、降低成本, 提高企业的管理水平。因此, 成本控制是企业管理的重要依据。

五、企业加强成本控制的具体措施

(一) 建立健全企业的内部控制制度

企业在管理中应建立起成本管理控制的岗位责任制, 对企业内部相关部门的岗位分工、职责和权限必须明确, 来保证企业成本管理的相互制约和监督。同时还要做好岗位的轮换工作, 一定要尽量避免同一人员长时间负责一项业务。另外, 成本管理人员必须具备良好的业务素质和较高的职业道德水平, 做到遵纪守法, 客观公正。

(二) 建立健全企业的成本核算制度

企业要想加强成本的控制和管理, 必须要建立其合法有效的成本核算制度, 该制度必须符合国家统一的会计制度的规定。同时, 不得随意更改成本的确认标准和计量方法, 不能出现多记、少记甚至不计入成本的项目, 弄虚作假。

(三) 制定出企业成本的内部控制目标

企业的成本内部控制目标是企业进行成本核算和管理的重要方向, 企业只有制定出正确的成本内部控制目标, 就能最终实现成本的最小化。最后总是企业的竞争力增强。

总之, 成本控制贯穿于企业的整个生产经营活动, 不论是哪个阶段都不排斥降低成本的要求。所以, 企业必须要从战略的高度考虑, 你努力降低企业成本, 提高企业生产力, 在企业实现战略性的成本管理, 提高企业的竞争力。

摘要：随着我国市场经济的不断发展, 我国企业的市场竞争越来越激烈。很多企业已经将逐步降低企业的成本作为企业的核心竞争力之一, 这就要求企业要在内部进行最大限度的降低成本。然而, 很多企业一直延续着传统的成本控制方法, 其效果并不明显, 这些手段为成本带来的降低空间很小, 这从长远的发展来看已削弱了企业的竞争力。所以, 企业只有加强对成本的控制和管理才能增强企业的竞争力。

关键词：成本控制,成本管理,战略管理

参考文献

[1]彭乃辉.新经济条件下企业战略成本管理的应用研究[J].企业导报, 2010, 07。

[2]张绍辉.论企业战略成本管理的应用分析[J].财经界 (学术版) , 2010, 08.

篇4：强化绩效管理—加强变动成本控制

随着转型升级的进一步推进，财务管理的管理职能更加凸显，对财务人员绩效管理的要求也在不断提高，通过管理提升财务绩效成为公司、集团的工作重点和具体要求。作为财务人员这是我们最本质的工作，如何通过强化管理提升绩效成为我们急需解决的课题。作为散杂货码头公司，作业环节复杂，码头库场资源受限，变动生产成本发生节点多，控制难度较大，对于公司的财务来说，加强变动生产成本控制成为我们强化绩效管理的重要课题。

加强变动成本控制是强化绩效管理的必然要求

随着公司的不断发展，生产量的日益增加，资源受限的问题日益凸现，导致变动成本大幅增加。随着公司的散货量（矿石为主）大幅增加，为了顺利接卸船舶、保证码头安全，加大了散货的搬捣量，增加了搬捣费；为了更多的接卸纸浆，打造北方纸浆分拨基地，公司租用了外面的仓库和堆场，承担每吨10～12元的出入库费和0.15元/吨天的仓储费，大大增加了纸浆货种的单吨变动成本，使得纸浆单吨边际贡献和单吨效益大幅减少。虽然纸浆有增量，但因为外租费用的增加，没能更好的达到增量增收增效的效果。

2009年，在吞吐量、收入同比均增加7%的情况下，利润却同比降低了6%，主要因为成本同比增幅大于量和收入的增幅4个百分点。进入2010年，尤其是合资公司成立后，货源增加、资源扩大，生产线拉长，远距离运输也大大增加，燃油费用大幅增加，10月份燃油费同比增长了45%。且增加的原木货种占用大量的场地，疏运速度缓慢，增加了场地的租费，使得变动成本发生节点进一步增加，控制难度进一步加大。10月份变动生产成本同比增幅为74%，而量的增幅为63%，收入的增幅为54%，均远远小于变动成本的增幅。

在公司的经营绩效管理中，变动成本对于经营绩效产生很大的影响，在公司当前的生产资源和生产模式下，在做好提费增收的基础上，强化绩效管理的关键在于加强变动性生产成本控制。

加强变动成本控制的方法探讨及意义

变动成本发生的节点和现场的生产组织有密切相关，要想使变动成本更为科学合理，必须要熟悉掌握现场的业务流程，认真研究分析每一个成本发生节点，找到控制成本的突破口，这对财务人员的要求是以抓队级经济实体建设为把手，切实沉下去，深入一线了解业务，提升面向现场的实效，熟悉业务流程和生产组织环节。

一要管理重心下移，掌握成本发生节点。要想控制什么，就必须了解它，知道它的突破口在哪，成本管理也同样。散杂货码头公司从事散杂货作业，作业货种多，工艺复杂，不同的货种不同的作业流程和工艺都会有不同的成本发生节点，作为财务管理，必须熟悉掌握每一个流程。队级经济实体建设是我们集团绩效管理的亮点之一，也是财务提升自己现场业务能力最有力的抓手。通过强化队级经济实体建设，让绩效管理深入到公司经营的最小单元，效益最直接的创造者，从最源头的地方强化效益管理。

财务人员通过抓队级经济实体建设，切实将管理重心下移，多到基层和基层队交流，多上现场，了解业务流程，知道成本费用为什么发生，为什么发生这么多，然后通过分析研究制定科学合理的控制措施，是对绩效管理工作的一个提升。为了进一步优化作业流程，提升单船效益，在信息中心的帮助下，财务部门同业务部强化协调，加强了对单船效益的研究和分析，通过同一船型同一货种的单船效益分析，查找原因，给现场生产组织提供更为科学合理的依据，让生产成本效益最大化。

二要以专项分析为突破口，强化管理。公司目前的成本项目越来越广，成本发生节点也越来越多，加强成本专项分析，成为控制成本的必要手段之一。针对公司日益增加的租费（设备租费、场地租费、）、搬捣费、燃油费等我们展开了专题分析和研究，为下一步加强成本控制提供更为科学合理的依据。

比如木薯粉货种，当初为了满足生产需要租用了1000个开顶箱，每个每天的租费为2.63元。面对一笔不小的开支，木薯粉货种的增量能否支撑开口箱的租费，我们对此进行了专项分析。将公司木薯粉的价格为扣去代征代缴的港建费，每吨的纯收入为30.5元左右。

从上表分析中得出，开口箱的单吨租费，在假设前提下最高已经占用了收入的52%。

按照目前木薯粉的作业情况，根据效益测算若没有足够量的支撑，开口箱的租费成为没有收入支撑的成本。通过分析，我们建议在货源量达不到保本点的前提下，将此部分开口箱进行退租，虽然要承担一部分的违约费用，但是相对于全年的租费负担来说，是可行的。这个建议得到公司领导的高度重视，通过同市场部的负责人员进行专题研究分析，最终确定方案实行退租。通过我们有的放矢的专项分析，给领导的科学决策提供了依据，提高了公司经营绩效管理的水平。

比如外租场地费用。目前公司共租用场地七处，分别为邯钢彩涂板公司院内场地、中胶粮油储运中心、黄岛盐滩、保税物流园区、物流公司保税仓库、QQCT保税仓库、怡港物流公司仓库。1～10月份，公司租用场地的费用一共为650万元，占公司总成本费用的比重为4%，加大了公司的成本压力。公司各租用场地的用途、面积、费用、租赁期间相差较大，为了进一步减少公司的租费支出，控制成本费用，我们从场地合理运用、提货顺序的合理化以及外租场地的选择和合同的签订等方面给领导提了合理化建议。虽然不能立竿见影，但是为后续的成本管理奠定了良好的基础。

比如优化外租机械的作业环节。为了满足生产需要，公司租用了外单位的装载机进行从船边到堆场的包船作业，每吨定价为3.6元/吨，每个月的外租费用在220万元左右。为了深入推进“厉行节约，反对浪费”的长效机制的建设，财务部加大了對外租作业的分环节分析，通过科学调研，在保证公司其它作业正常的基础上，提高自有装载机的利用率，减少外租车的装车环节，每吨可以节约租费1.236元，月度可节约租费75万元。通过财务提供的有理有据的专项分析，公司领导立即决策和外租单位进行协商，优化其作业环节，加大公司装载机的利用率，方案实施以来，效果显著。

强化变动成本管理是公司当前加强绩效管理工作的必然要求，同时也是一项长期工作，以上只是自己结合公司的实际情况和自身工作实践，对当前加强变动成本管理的几点认识，不够透彻。在下一步的工作中，要更进一步的做好面向现场、面向基层、面向实际的各项工作，熟练掌握公司各项业务流程，进行更透彻的专项分析，为公司的绩效管理提供科学的决策依据，提升公司的经营绩效。

[1]焦跃华，袁天.论成本控制目标[J].财务与会计，2000.05

篇5：以全面预算管理强化企业成本控制

【摘要】本文结合本单位全面预算管理实例浅谈如何建立全面预算管理体系、强化成本控制和管理，以具体的做法和实例探讨促进企业降本增效、完成企业业绩提供有益借鉴。

【关键词】全面预算管理成本控制预算考核

全面预算是单位在全面完成全年绩效考核和产量任务目标的指导下，对生产工作量及财务预算的总体安排。其管理活动贯穿于全年的生产工作中，要求全员参与执行，而财务预算采用切块管理模式。单位全面预算采用PDCA模式进行管理，从产量任务的下达，生产工作量的具体安排，财务预算的分解安排，进而对生产活动的过程进行控制和监督、从而完成全年绩效考核和产量任务。做好成本控制，提升内部控制管理水平。

一、建全预算管理体系，围绕制度开展工作

1.单位成立了全面资金预算管理委员会和办公室，加强单位全面预算工作的组织领导，涉及生产费用管理的部门及财务人员参与预算工作，在财务预算编制中注重与生产工作量的着重结合。

2.预算管理制度的编制，具体落实部门的工作责任。关注流程的过程管理，增强预算编制管理工作的系统性和协同性，为预算工作体系提供制度保障，做到工作过程中有可靠的制度依据。

3.单位以全年绩效考核和产量任务为导向、以财务费用切块管理为基础、形成各部门相互配合的全面预算管理体系，把财务工作与生产工作紧密起来，使财务管理的工作落实到生产的各个环节，使全面预算管理体系做到无缝连接。

二、确定预算管理方法，开展全面预算编制

我单位按照业务类型不同，采取不同的预算管理方法，以成本控制为主的单位采取零级预算管理方法，以提供工程生产技术服务为主的单位采取滚动预算管理方法。

1.财务部门按上级下达的财务预算目标要求，依照当年的产量任务，对具体工作量目标进行细分和估算，预测出当年的实际需求预算，作为编制预算的初步方案。

2.以实际需求预算为基础，推动目标预算与财务预算、资金预算的有机结合。计划部门依据产量目标编制单位生产产量预算和固定资产投资预算；劳资部门围绕员工薪酬编制薪酬预算；生产部门掌控全年的业务工作量，主要做好全年工作量的分析预测，确定业务工作计划及费用预算；物资部门依据基层各单位需求编制物资采购预算；经理办负责办公类各项费用预算；安全部门负责安全生产、检测费等指标预算；设备部门围绕设备购置、修理、燃料动力等指标进行修理费预算等，辅助生产单位围绕产量做好水、电及其他业务收入预算；财务部门依据各类预算编制情况，详细测算单位财务承受能力，预期效益，综合确定各项财务预算指标。再和上级下达的预算指标进行对比分析对接，各部门要根据目标要求制定可行的成本控制措施，保障分目标能够实现。

3.在和各部门完成横向对接预算指标完成之后，再和基层各单位进行纵向对接预算指标，根据基层单位的工作需求调整部分指标。形成采油作业区、采油队、班组三级控制网络，将每项费用落实、承包到个人，实行成本月预算、季分析的动态管理。建立成本预算倒逼机制，在确定的费用范围内实施节点管理，切实寻找成本关键控制点和增效点，确保成本管理分因素控制工作落实到位。最终上报全面资金预算管理委员会审批通过。至此，完成预算编制。

三、强化成本管理的过程控制，加强关键费用的预算控制

我单位全面预算是以产量为基础，生产指标和成本控制是预算的关键指标，预算目的就是要强化成本控制和油田管理工作，实现生产产量指标的完成和成本的有效控制，最终顺利完成预算的预期任务，从而实现企业的总目标。我单位采取以下具体措施：

1.开展经营评价及对标工作

编写《经营评价及对标管理办法》，结合生产作业过程和单位特性，建立了横向分产量生产、生产保障、后勤辅助等不同业务，纵向分营运效率、盈利能力、成本能耗、发展能力、特色指标等5大类148项评价及对标指标。在对标评价中针对表现异常的指标进行重点分析，并进一步分析异常的原因，从而达到有的放矢的采取方案并提出整改措施，继而重点管控此项指标。

2.开展标准成本建设

开展成本费用标准化建设试点工作，选取了材料、燃料等13大项89小项成本项目，设定联动关系式528个。分产量、分部门、分作业过程进行了剖析，找出生产与成本的契合点，结合历史数据及生产指标进行套算，完成了生产标准成本。为进一步合理测算费用指标提供有力保障。

3.修订成本节约奖励办法

为强化成本费用控制，发挥其对成本管控的激励作用，明确了管理职责，实行“一级考核，二级管理”，突出了节能降耗在提升效益中的作用，加强员工在成本控制中的积极作用。

4.建立预算信息管理系统，实现和财务信息系统的有机结合，随时控制各项成本费用的发生情况，全过程、全方位监控预算执行情况。

四、做好预算的监督与分析，实施预算考核的落实

在预算实施中，除了对关键费用指标控制外，更重要的是对预算过程进行有效监督，对运行过程中出现的问题进行客观分析，从而采取必要的措施进行控制。在单位运行过程中，财务部门对整个预算过程进行全面监督，每月对预算指标进行对比分析，召开季度预算委员会进行综合分析，对预算实施过程进行量化绩效考核并按完成情况实施奖罚，确保责任落实。

五、结语