QC活动小组 的决定

QC活动小组 的决定（精选8篇）

篇1：QC活动小组 的决定

关于2014QC小组注册活动的决定

尊敬的公司领导：

为了使新康小区17#楼满足建筑工程质量要求，促进QC小组活动全面深入开展，特决定成立2014QC小组，完成注册及QC小组活动，其具体要求如下：

1.扎扎实实开展QC小组活动，提高活动实效。积极引导小组成员围绕提升产品质量和技术性能、节能降耗、提高生产效率等课题开展活动，注重解决实际问题，立足现场、现物、现实，不走过场、不做表面文章、不夸大经济效益，把QC小组活动做实。将结合生产经营中的热点、难点问题，引导小组开展活动。

2.坚持“小、实、活、新”的活动宗旨，引导质量管理小组选取力所能及的课题，小改小革，持续改进。不断改进和创新，提升知识、能力和水平，引导QC小组活动适应新形势、新要求、新角色的变化，不断接受新知识、学习新方法。结合所解决的QC课题，通过多种方式增长小组成员知识和技能，包括技术知识、管理知识、组织管理能力、人际沟通能力以及发现问题、分析问题和解决问题的能力。在QC七种工具应用的广度和深度上，鼓励引导小组进行多领域、全方位的应用和实践，提高小组活动的科学性。

3.现将2014年定为“质量年”，各QC小组成员要加强“以事实为依据”、“用数据说话”的思维方式，正确、科学的运用因

果图、排列图、控制图、直方图、关联图、系统图、调查表等数理统计的思想方法解决问题，提高QC小组活动的有效性。

4.做好课题登记。为使QC小组更好地贴近实际，服务于生产经营活动，除集中登记外，QC小组成员随时发现问题，随时进行课题登记，一个小组在上一个课题结束后再登记新的课题，一年可以登记多个课题开展活动。引导小组成员围绕本单位、本部门的工作中心和重点，围绕现场存在的质量问题和管理上的薄弱环节开展活动，与合理化建议、班组建设等活动紧密结合。

质量管理部

2014年8月12日

篇2：QC活动小组 的决定

摘要：项目经理部是企业工程（服务、管理等）质量的源头，而工程质量的优劣，决定着企业竞争力的高低和经济效益的大小，甚至决定着企业的生存和未来。在项目部建设QC小组并开展QC小组活动，可以通过小组成员的信息交流、相互学习、相互启发，提高小组成员解决质量问题的能力。久而久之，可以促进整个企业的管理水平、工程质量和生产效益的持续提高。

关键词：QC小组活动QC小组建设效率提高

QC小组是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。作为一个工程施工单位，项目部作为企业最基层的组织，是企业全部活动和战斗力的基础。推进项目部QC小组建设是加强企业基础管理，培育高素质、高绩效员工队伍，提高企业核心竞争力的途径。而开展以提高员工素质、改进质量、提高效益及建立文明高效工作环境为宗旨的QC小组活动，是项目质量建设的重要内容和有效方法，两者相互促进，相得益彰。

QC小组活动是企业员工运用质量管理理论和方法，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织活动，为推动企业从优秀到卓越提供有效的内在动力和智力资源。如何更好地进行QC小

组建设、组织QC小组活动，结合本人参与QC管理经验，总结如下：

1、领导重视，大力推动

QC小组能否长期坚持开展下去的一个至关重要的因素就是领导的高度重视。单位领导重视活动的开展，是搞好QC小组活动的重要保证。有领导身先士卒地参加小组活动时，小组成员的积极性将会更高，因为这样能让他们感觉到上级的重视，会更有信心去完成这个活动，能够激发小组成员积极参加质量管理工作的决心，自觉地参加的小组活动中来。

2、建立适合的规章制度

为使QC小组活动有序、深入持久的开展，必须建立相关的规章制度与奖励措施。要使QC活动取得实效，必须加强在日常工作中对活动开展情况进行检查和指导。一是定期对相关活动进行检查，了解各小组的活动情况，帮助解决遇到的难题，避免影响小组的成果。一是要为新成立的课题进行登记和审核，做好课题的控制工作，避免课题偏离企业的发展战略和资源的浪费。让每一个团队、小组，每一个课题都能发挥其作用，按时按质的把研究课题做好，让成果更好地转化成企业的经济效益。

3、加强与员工的沟通，培养员工的责任感

由于QC小组是由从事不同管理工作的员工所组成的，人和人的思维是有所不同的这就决定了QC小组课题的多样性，涉及多个方面内容。对于每位员工提出的问题，即便那是一个很小的问题、他是一个很小的职员，我们都要给与足够的重视，切不可因为他的职位而忽

略了他的观点，这样长此以往的不了了之的话，很容易造成人的挫败感，每个人在自己的岗位上日复一日，年复一年的“各自为战”，不要说工程质量上不去，企业也会因此而失去竞争力，这就要求我们及时与员工进行沟通。

4、加大培训力度，把培训与小组活动结合起来

加强对全体员工进行QC小组活动质量管理有关知识的培训，是开展QC小组活动的关键所在。组织小组成员对《QC小组活动教材》中的“QC小组活动程序”、“QC小组活动成果”、“统计技术方法”，统计技术应用的原理与方法进行学习，通过结合借鉴其他单位优秀的活动课题实例进行对比学习，使广大QC小组成员都能够真正理解PDCA循环的内容和原理以及相互关系.。通过培训，小组成员的质量意识、问题意识、改进意识和参与意识得以增强，发现问题和解决问题的能力有所提高，为小组活动的开展打下牢固的基础。

5、创新管理，提高QC小组建设质量

QC小组提倡全员参与质量管理，这使广大员工的智力资源得到融合和充分发挥，在攻关活动中，充分发挥各岗位优势和个人能力，共同对课题展开攻关，推动技术创新和管理创新。通过QC小组活动，许多现场问题、技术疑难被员工主动地发现并不断得到解决，再将实践证明了的有效措施纳入项目管理标准、办法、制度等，提高QC小组建设质量，促进企业科学发展。

QC小组建设的核心就是要培养一支高素质的员工队伍，最大限

度地激发员工工作的积极性、主动性和创造性，是提高项目管理水平和产品质量的有效方法，对项目管理能力的提供有重大的推动作用。参考文献：

篇3：QC活动小组 的决定

关键词：QC小组,活动,问题,激励

1 引言

QC (Quality Control) 自1962年由日本品质管理权威石川鑫博士创始以来, 在日本、韩国以及欧美国家取得了显著的成果。这种质量管理方式作为全面管理不可或缺的一部分, 通过小组活动解决技术和质量问题, 提高质量和效益, 促进了生产和经营的发展。不仅如此, 围绕着“质量改进”这一中心效益, QC小组还对企业发展产生了许多“附加效益”:培养和锻炼了职工队伍素质, 造就了企业发现问题、解决问题、创新问题的人才;使职工实行自主管理, 联结了企业与职工的命运, 增强了职工的凝聚力和向心力。可以说, QC小组在解决自身问题和提高企业综合能力方面的巨大作用, 是其为现代先进企业青睐的重要原因。

然而, 通过观察近年来QC小组在中国各企业的实施效果, 我们发现, QC小组的运行不甚理想, 存在着一些普遍性的亟待解决的问题:

(1) QC小组活动具有较强的形式主义色彩。一方面体现在选题上, 选题轻率马虎, 不严格做好选题的调查讨论, 背离QC小组“小、实、活、新”的基本原则, 常常选择容易使问题得到解决的选题, 或者先解决该问题再作该选题;另一方面体现在PDCA循环程序的开展上, 活动计划是PDCA的程序, 活动实际执行却不完全按照PDCA程序, 对形式的重视超过对实际工作的重视, 使得QC小组的实际效果不大。

(2) 部分QC小组在成员构成上有单一化的趋向。就QC小组的本质而言, 是期通过“群众性”的“头脑风暴”的发挥, 而起到群策群力、集思广益, 有深度有广度地解决问题的作用。但实践中的QC小组成员构成却往往没有形成以生产一线工人、营销人员、管理人员为一体的小组结构;或者即使形成了这样的结构, 在实际活动开展中, 也总是将小组任务落在某几个成员身上, QC小组本身的“群众性”、“民主性”机制并没有得到充分的发挥。

(3) 职工参加QC小组积极性不高, 缺乏凝聚力和向心力。对于QC小组活动, 部分职工和领导往往都是避之不及, 没有参加QC活动的兴趣和意向;即使参加了QC小组活动的成员, 也常常相互推诿工作, 在活动中应付了事, 认为QC活动是可有可无的。

我们不难发现, 上述3种原因密切联系, 相互影响:形式主义色彩使员工对QC小组的真实性和有效性产生了怀疑, 从而失去了兴趣;员工对QC小组兴趣低下也是引起QC小组活动流于形式和构成人员单一的重要原因。因此, 笔者认为, 上述3种原因归结起来都是由于QC小组活动的推进不当导致激励不足引起的, 为从根本上改变目前QC小组活动效果不理想的状况, 有必要对企业职工参加QC小组活动采取一系列的激励措施。

2 摒弃QC小组活动的形式主义

为了避免QC小组活动流于形式, 就应当完善QC小组活动的出发点和落脚点, 保障目的的有效性, 以激励员工的参与兴趣。

从PDCA循环程序出发, 在P (计划阶段) , 应对课题进行严格仔细的审查, 防止选题的相似性, 广泛听取各方意见, 保证选题的科学性、实用性和经济性;在D (执行阶段) , 企业应该为QC小组活动的开展提供必要的时间、场所、工具和经费, 使其严格按照程序进行, 分工负责, 协作推进, 遇到措施和计划与实际情况不符时应及时调整;在C (检查阶段) , 评审成员要严格依照制定好的评价标准, 实事求是地对结果进行效益评估, 同时也要注意不能挫败小组成员的积极性;在A (总结阶段) , 要将QC小组成果向各级各部门发表以采取照片呈现、实物对比等灵活方式, 让群众切实感受QC小组活动, 表达自己的意见和观点, 培养职工的QC参与意识。

3 培养企业全体职工的质量意识

QC活动贯穿于生产经营活动的每个环节, 只有增强企业全体职工的质量意识, 才能为QC活动的有效开展打下坚实的基础。通过职工质量意识的培养, 使其认识到与自身利益休戚相关的企业发展的质量的重要性, 才能激励其参与到QC小组活动的各个阶段。为此可从以下两个方面改善:

(1) 企业领导要公开倡导质量观念, 向职工宣传以质量取胜的案例;支持QC小组活动, 对QC成功案例实施精神鼓励和物质奖励, 使职工认识到领导对质量的重视和QC小组活动带来的切实的利益。

(2) 通过设立质量管理公告栏和定期的质量管理培训活动, 使员工从舆论上重视质量, 从理论上提高对质量管理内涵的认识;使职工了解开展QC活动的科学程序, 并能够结合实际灵活运用, 形成一种充满活力的QC氛围。只有员工的质量意识和QC意识增强, 才能在实际的QC活动中保障其主动性和积极性。

4 坚持以人为本的企业理念

QC小组活动应坚持以人为本, 以职工为出发点, 充分发挥职工的主动性和能动性, 保障职工的权益, 以此才能激发员工的QC活动潜力。

(1) 在PDCA循环程序中, 应该让参与活动的职工充分发挥自身的主观能动性和自由度, 阐述自己的观点和意见, 避免仅凭领导意见做指导的方式。在活动的实际执行过程中, 应该使各个职工明确自己在活动中的任务和角色, 给予其一定的压力, 避免将任务落到少数职工身上, 使各职工协调统一, 共同参与完成课题任务。

(2) 将QC活动所产生的成功与职工绩效挂钩。通过物质奖励和精神鼓励, 并将QC小组活动的良好参与作为晋职晋级的条件, 使职工在QC小组活动中的主体性和主观能动性得到精神和物质的认可, 调动职工关心质量管理, 参与质量管理的积极性, 更有利于职工的参与意识和自主性的提高。

5 结语

质量是企业生存的生命线, 而企业持续发展的动力则来自于员工。只有通过科学有效的方式激励员工的问题意识、参与意识, 充分调动广大职工群策群力的积极性, 才能使QC小组活动充分发挥其质量管理、企业文化氛围的培养和企业职工凝聚力增强的作用。因此, 企业管理者必须从企业的具体问题出发, 结合自身情况采取措施吸引更多的职工参与QC活动小组。

参考文献

[1]中国质量协会.QC小组基础教材[M].北京:中国社会出版社, 2008.

篇4：QC小组活动成果的推广与转化

关键词:QC小组;活动成果;推广;转化

中图分类号:F273.2文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)10-0005-02

QC小组活动在企业广泛而深入的开展,不仅为企业有效控制了生产成本、提高了工作效率、改善了现场环境,更为企业积累了大量的优秀成果。虽然小组成果在其形成或成熟的同时,就完成了其应用转化的全过程。然而,对于一些跨地区经营的以总—分公司结构为主要组织形式的大型企业而言,大量成果的应用与转化只局限于其所在分公司一个较小的范围内。而对于与成果课题有着完全相同背景的其它分公司,要么也开展相同的小组活动,要么依然面对相同的质量问题未进行改进或不知如何改进。这不仅是QC小组活动成果价值的一种损失,更是企业资源的一种浪费,同时也不符合QC小组活动服务于企业,促进企业质量改进的主旨。为此,文章结合在总公司从事QC小组活动管理工作的经验,就如何实现QC小组活动成果在大型企业内部的推广及转化谈几点想法和认识。

1建立企业内部QC小组活动成果推广转化的管理平台

多数以总—分公司为主要组织形式的大型国有企业,对QC小组活动的管理采取统一归口管理并逐级分层管理的模式,管理的内容主要围绕着小组活动的流程展开,即年初注册管理,年中培训并实施小组活动的过程监控,年末组织成果评审、发布、表彰奖励。对成果如何在公司内部各分公司之间推广应用,或转化为总公司层面的管理或技术标准缺乏明确的工作程序和方法。因此,要实现企业内部QC成果的推广及转化必须从机制建设入手,建立一个集小组活动全程控制、成果评审挑选、成果推广、成果转化、成果信息传播反馈为一体的QC小组活动管理体系,为成果的推广转化搭建一个全过程控制的管理平台。

1.1健全小组活动全过程控制机制,保证成果质量,为成果推广转化奠定基础

成果的推广转化必须以成果的安全、可靠、有效为前提。虽然QC小组活动遵循以客观事实和数据为依据,并按照PDCA四个阶段八个步骤来展开课题的研究,但受小组人员对活动程序的认识深度、采集数据的方法、统计工具的应用水平、专业技术水平等影响,特别是企业中一些管理方法的影响,一些小组的活动质量不高,所形成成果的可靠性不高。因此,必须对小组活动的全过程进行控制,重点做好以下五个方面的机制建设,以提高成果质量:

①建立QC小组活动管理网络化的组织机构。按照管理层级,逐级明确负责QC小组活动管理的专、兼职人员,并深化到班组的直接上级。

②建立员工质量管理知识培训的常态机制。通过对员工质量管理知识掌握与需求情况的调查分析,根据企业层面的“薄弱点”、小组水平参差不齐的“低洼点”、专业知识应用的“提高点”,确定普及型培训、针对性培训及现场专业讨论指导相结合的培训模式,并建立配套管理办法,保证培训投入的“性价比”。

③注册课题的审批机制。采取小组注册宽松而课题注册严审的方法,通过建立注册课题目录数据库及成果目录数据库,严格课题注册逐级审核。一方面,对课题研究内容与以往成果相同的小组,及时介绍成果信息,避免重复活动;另一方面,开展工区一级(班组的直接上级)小组选题讨论会,提高课题的可行性。

④小组活动过程的监控机制。建立QC小组活动的信息化管理平台,或通过对已有班组信息化管理系统的功能扩充,实现对一线班组QC小组活动的动态监控。

⑤成果的认定评审机制。建立企业内部的成果评审专家库,吸纳基层单位专业技术专家及一线班组长入库。进行企业内部的评审资格认定,保证专业技术人员在评审专家队伍中的比例。明确对成果经济性、安全性、专业可靠性的认定部门责任,坚持逐级评审认定的原则,突出对成果实际应用情况的现场评审。

1.2建立成果推广价值的评估方法及内部推广渠道

QC小组活动成果多表现为对企业当前的设备、工器具、工艺、流程进行“小改小革”或小发明。成果形成的周期普遍较短,解决问题的效果十分显著,但同时,成果的针对性和局限性也较为明显。因此,实现成果的推广转化,必须对成果的适用范围和应用成本进行确定和分析。为了提高对成果推广价值评估工作的效率,可通过在成果评审标准中增加对成果推广价值的评分规则,实现成果材料评审与成果推广价值评审的单渠道双结论。然后根据成果推广价值评审的得分排序,按照企业管理层级由对口专业管理部门逐级确认推广的成果及其范围,并逐层推荐。总公司层面则根据各基层单位的推荐结果按专业分类交由总公司对口专业的管理部门进行挑选,最终确定推广成果及范围,提出推广方案,并负责牵头组织实施。其中需申请专利进行企业知识产权保护的成果,则移交并转入企业知识产权保护部门的相关工作流程。

同时,建立推广应用结果的反馈渠道,由各级QC小组活动的管理部门负责收集成果应用的成效及存在问题,及时向专业管理部门反馈,以便对存在问题进行分析处理。

1.3建立对推广成果的补偿奖励机制

QC小组活动成果既是企业的智力成果,也是小组这个小集体的智慧结晶。虽然从知识产权的归属上,QC小组活动成果归属于企业,无偿使用是企业的权力。但小组、分公司、总公司之间必竟存在着权责区间不同的现实。因此,通过精神上的肯定和奖励,加之适当的物质回报,将有助于在成果推广过程中小集体与大集体之间关系的处理。如:建立成果命名制度,即对将推广的成果以小组名称进行命名,增强小组成员的成就感;对推广价值评分居企业排名前列的单位给予“QC小组活动成果最佳成就奖”,体现对小组上级单位的鼓励和褒奖;根据成果推广的范围及产生的效益,结合《关于推进企业QC小组活动意见》(国经贸[1997]147号)及本单位对优秀QC小组的奖励规定设定奖金发放等级,从而实现对小组因贡献成果的经济补偿。这样不仅能激发小集体的活动热情和创新意识,提高推广过程中的协作效率,营造企业内部小集体之间取长补短,互相帮助的良好氛围,而且也是对原QC小组活动奖励内容的补充(因为一线班组中一些富有创新和质量改进意识且具有实际操作能力的员工,由于苦于整理成果材料或材料整理水平不高常常与优秀小组的荣誉失之交臂)。这种面向成果应用价值的补偿奖励方式,有助于将QC小组活动引向更加务实的发展方向。

2推动QC小组活动成果的市场转化

QC小组活动成果的市场转化不是将其作为企业的一种产品进而转化为商品的过程。它包含两个层面的含义:一是推动行业发展,减少企业自行转化成果中的成本支出;二是维护企业核心技术的知识产权。因此,在进行成果市场转化的过程中应注意以下几个方面。

2.1理智引导成果申报专利

专利在法律层面包含两个方面的含义,一方面是法律授予技术发明人在一段时间内享有排他性的独占权利;另一方面是技术发明人作为法律授予其独占权的回报而将其技术公之于众,使社会公众可以通过正常渠道获得有关专利技术的信息。目前,企业对知识产权保护的意识已逐步增强,特别是近两年企业对技术及管理创新的高度重视,一些单位将获取专利作为企业内部创新工作的评价指标之一,促使许多QC小组对成果申报专利。由此,一方面企业要为专利支付申请费、审查费、年费等;另一方面,由于QC小组成果申报的专利多数是实用新型专利,专利权只对其形状或结构进行保护,不保护方法以及没有固定形状的物质。加之企业难以了解是否存在侵权现象,所以当申请的专利技术对企业产品的质量特性缺乏市场说服力时,专利权仅仅成为标志企业拥有某项专利技术的证明,而没有更多的存在意义。因此,要切实维护企业利益,可从三个方面进行判别审核:一是成果是企业在不授权的情况下他人不能无偿使用的专业技术或管理方法;二是成果申请专利后,具有一定的广告效应,有利于提升企业产品的市场附加值或顾客满意度;三是成果涉及企业的管理核心或产品的技术核心,具有对竞争对手的排斥性,需要严格保密。

2.2为有偿转让成果创造条件

企业QC小组活动成果针对性和局限性较强的特点,一方面影响了市场主动对其进行转化的热衷程度;另一方面,也影响了企业内部进行转化的积极性。而且,这两个方面的影响无形中也增加了成果推广的成本。(这里的成果指在原生产设备、设施、工器具基础上进行改造所形成的新的或较原生产设备、设施、工具在外形、结构等有所不同的生产设备、设施、工具。)然而与此同时,由于大型企业规模大,对行业的影响力也大,企业对生产设备、设施、工器具的需求往往推动了其行业内部上游企业产品的技术升级和更新换代。因此,及时向上游生产企业提供成果信息,有偿转让成果,不仅缩短了企业的推广流程(如委托加工),同时有偿转让还将减少企业推广成果所需要的资金投入,而且在产业链条的相互作用下,还将有助于推动整个行业的发展和进步。因此,可采取以下几种方式,努力为成果的有偿转让创造条件。

①邀请生产商参与小组成果的研发。目前,这种方式在一些小组中普遍存在,通常是小组提供思路及设计图纸,由生产商进行成品加工制作。这种方式下,一旦生产商发现其具有批量生产的价值,在较短时期内成果即可转化为商品或商品的一部分,企业不必再委托加工进行小批量的生产,且很快能投入使用。需要注意的是应在双方合作前签订必要的合作协议,保护企业的知识产权及收益。②开办企业QC小组活动成果展示网页,介绍成果应用成效,并向生产商提供成果目录。③邀请生产商参与总公司的成果发布会,组织成果展示推介会。

3结 语

“星星之火可以燎原”,QC小组活动虽然立足于现场,着眼于细节,以“小改”、“小革”、小发明为荣,但为数众多的小组以最为广泛和频繁的创新以及坚持不懈的质量改进,不仅能为企业更能为一个行业的发展注入永久的活力和坚实的力量。QC小组活动成果的推广与转化对于QC小组活动的管理工作而言,实际上是“A”阶段。这个阶段在QC小组活动过程中是唯一必须借助于外界力量完成的一个环节。对于企业而言,也同样需要行业协会的介入,才能使QC小组活动这一股也许微弱但却坚韧的推力,推动整个行业的持续进步。

参考文献:

[1] 杨卫东.NT公司QC小组活动实践[D].南京:南京理工大学,2007.

篇5：QC小组活动

一、项目目的1．提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。

2．改进质量，降低消耗，提高经济效益。

3.建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。

二、项目定义

在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质的经济效益为目的组织起来，运用质量管理理论和方法开展活动的小组。

三、项目作用

1．有利于实现全员参加管理。

2．有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神。

3．有利于改善和加强管理工作，提高管理水平。

4．有利于提高职的科学思维能力、组织协调能力、分析解决问题能力，从而合使职工岗位成才。

四.QC小组的特点

1．明显的自主性

3．高度的民主性

2．广泛的群众性

4．严密的科学性

五.QC小组实施过程

1．选择课题

3．设定目标

5．确定主要因素

7．实施

9．巩固措施

2．现状调查

4．分析原因

6．制定对策

8．检查效果

10.总结

六.项目周期：据企业的实际情况而定，一般在6-12个月。

七．项目实施步骤

1．企业现状调查

3．组织成立QC小组、确定课题

5．编写成果报告

7．总结 2．培训

4．指导活动实施

篇6：QC小组活动概述

自从我国l978年9月诞生了第一个QC小组到现在，已经走过了29个年头了。在这段时问里，我国的QC小组从零开始发展，每年以20％的速度在增长，到今天已经累计有两千多万个小组，取得了约四千亿元的效益！QC小组的活动就像一个人一样，已经到了青年期，已经到了成家立业的时候了。试问我国有哪一个群众活动能这样持久，这样轰轰烈烈？ 我愿意以这本书，作为向中国QC小组诞生29周年敬献的一个小小的礼物！

第一节 QC小组的定义与宗旨

什么是QC小组？在企业中。在工作和生产岗位上从事各种劳动的职工，围绕着企业的方针目标和企业现场存在的问题，以提高质量、降低消耗、提高人员素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组叫做QC小组。

QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。

QC小组定义的四层含义

第一，QC小组具有全员性，参加人员不局限于某个人，不仅是班组长，也不仅是经理层，而是所有的人都有资格成立QC小组。说明QC小组的活动是广泛的，因为它是由在各个生产岗位、工作岗位上从事各种劳动的职工组成的。

第二，QC小组活动的方向和企业发展方向是一致的，它是围绕着企业的方针目标和企业现在存在的问题而展开的，它急企业第一管理者之所急、想企业之所想，因此，它必然会得到企业最大限度的支持和拥护。

第三，QC小组的课题具有广泛性，涉及提高质量、降低消耗、提高经济效益和提高人的素质等企业管理的各个方面。

第四，它不只是要组织起来开展活动，而且要用质量管理的手段、方法来开展活动。这一特有的定义，给QC小组提供了很顽强的生命力及科学的程序、方法。

QC小组的宗旨提高人员素质，激发职工的积极性和创造性

QC小组活动的第一宗旨，是要创造一个尊重人、尊重知识、尊重创新的氛围，它以提高人的素质为主要目的。当今时代，最重要的是以人为本、以人为核心。各种产品的竞争核心力一定是人，这是基本思路。

大家知道，竞争来竞争去，由产品到人，由人到脑子，思路是最重要的。所以，QC小组宗旨的第一条，就是以人为本，通过开展QC小组活动，激发广大职工在平凡的工作岗位上进行创造性的劳动，通过开展QC小组活动获得友谊和尊重；通过取得成果实现自我价值；通过发表成果获得社会的承认，赢得其他同事的合作；获得成就感。简而言之，QC小组活动是以人为本来开展工作，它会把人的积极性、创造性同时发挥到极致。改进质量，降低消耗，提高经济效益

这一宗旨是显而易见的，它是实现我国经济发展战略的燃眉之急。如果QC小组不在这方面下功夫，小组的生命力就会被削减。创造一个心情舒畅、文明的工作和生产环境

QC小组要把整个生产环境搞得畅通无阻，物品摆放有序，没有环境污染。人们生命的三分之一差不多是在工作现场度过的，所以，创造一个心情舒畅、奋发向上、锐意改革的工作和生产现场尤为重要——这也是QC小组赖以生存和大显身手的场所。

QC小组的宗旨决定了它不仅是完全符合企业广大管理者的需要的，也是符合全体员工需要的；同时，QC小组还是解决企业难题的一个有力的武器。例如，在东南亚、香港特区、日本，如果有人想去企业参观，老板可以让他看产品、看厂房，但是绝对不能让他看工艺，不

让他看这些工艺的奥妙，尤其是QC小组的核心活动更是要保密的——这就是武器。

既然QC小组被提到这么重要的地位，起这么重大的作用，那么，QC小组理所当然是具有顽强生命力的。

创新型QC小组蓬勃发展

从2000年开始，我国引进了日本的创新型QC小组的模式，这个创新型QC小组和以往的QC小组有所不同：以往的QC小组只是以解决问题为主要的奋斗方向，通过查找问题、分析原因来解决问题；而创新型QC小组则不是，它是要创造一个崭新的东西，这种创新型QC小组适应了时代发展的形势。二者最为明显的区别在于：它是以全新创造为目的的，是前所未有的在新领域、新产品、新材料、新工艺等方面创新的新课题。

创新型QC小组的出现，使QC小组的内容更加广泛、更加深刻、更加丰富了。在二十世纪八九十年代，我在河南省当QC小组工作部部长的时候，经常遇到这样的情形：一些好的成果落选了，而这些落选的成果往往是那些创造发明的成果。有很多独创的东西，效益显著，过程感人，却不被承认。为什么呢？原来在评比的时候评委会问道：你的问题在哪里？你的主要原因在哪里？没有，没有主要原因！没有问题，你来发表什么成果？这当然为过去的标准所不容。当时的我常常在想：什么时候可以给他们开辟一个领域，让他们的创新成果有发表的舞台。如今，创新型小组的出现终于开辟了这样一个领域。

第二节 QC小组的组建原则

自愿参加，自愿结合QC小组的活动不需要强迫命令，是员工因自愿解决问题而自愿结合起来的。

在日本，QC小组已经发展到这种地步：当一个年轻人接班进入企业工作后，有没有走正道的标志——就是能否进入到QC小组！加入QC小组就证明他有了很好的前途。如果儿子加入了QC小组并参加活动，老父亲则会很开心：没问题了，我儿子走正道了！他们不要加班费，经常自觉自愿地为所在公司出主意、想办法，分析问题、解决问题。

自上而下。上下结合有些企业在遇到难题时，常常通过张榜公布的方式来招标，让企业里的所有人以QC小组的方式来竞标解决问题。中标后由企业有关部门负责人和QC小组长签订合同，然后开展活动。也有些小组是由上面的管理人员协调、组织而成立起来的，这也是常见的一种情形。实事求是。联系实际

企业QC小组的活动要实事求是、理论联系实际，讲求的是“三个实”：求实、务实、扎实。也就是说，QC小组成员要能结合实际，必须要用求实的精神去开展活动，必须用扎实、务实的工作态度来解决问题。在组建QC小组活动中，要尽量做到组建一个、成熟一个，避免中途夭折。绝不能为了完成某项指标，为了应付上级检查而开展所谓的活动。灵活多样。不拘一格这里的“灵活多样”有以下几种含义：QC小组活动的形式是灵活多样的QC小组要增加凝聚力，就要把活动形式变得活泼、生动，如果总是开会分析问题、研究问题，枯燥地讨论来讨论去，气氛很沉重是不行的。调节一下生活，变换一下方式，如组织大家去爬山、去唱卡拉OK，甚至去跳个交谊舞，将小组工作融于活动中，可以极大地提高大家的兴致，增加QC小组的凝聚力，进而大大提高工作效率。QC小组的名称也可以多种多样

一般小组的名称常常是干巴巴的老套路，比如“应用质量管理的理论方法，攻克X×质量关键”QC小组、“以目标成本为主线，应用价值工程原理提高自身消化吸收能力”等，毫无特色，后者不如改为“应用价值工程，消化吸收涨价因素l00万”更容易吸引人们的眼球。

第三节 QC小组课题的分类

现场型课题

现场型课题QC小组，是以生产现场班组长、班组的现场工人为主体的小组。小组往往是以提高质量，降低消耗，完成某些指标，提高一次交检率为课题开展活动的。这样的课题是我们国家最提倡的“小、实、活、新”课题，即课题小、成绩实、形式多样、活泼生动，经济效益不是很大，但却要大力普及。

攻关型课题

攻关型课题QC小组，是由领导、技术人员和工人三结合组成的。他们的课题往往选得比较大，技术难度也比较大，获得的经济效益也比较高。它的组织形式很可能是跨班组、跨车间的，甚至是几个部门联合组建的。因为小组需要很强的协调能力，课题的组长往往由工程技术人员或者是领导干部来担当。

管理型课题

管理型课题QC小组，是以管理人员为主体组合起来的。其课题主要是如何提高管理水平，提高工作质量，怎样降低成本，如何改变管理的落后面貌，如何调整劳动组织及如何加强横向联系等，应用的管理工具和方法比较多，效果也非常显著。

服务型课题

服务型课题QC小组，是以服务人员为主体组合起来的。其活动目标主要是开展优质服务，开展微笑服务，提高服务质量，推动服务的标准化和规范化、程序化。

案例

在服务领域里，一张笑脸就能迎来三春暖，如果板着脸就会拒人于门外。北京某服务型课题小组有一个售货员，之初服务态度很差，经常和顾客吵架——

顾客：“这是什么菜？”

售货员：“你自己不会看！”

“多少钱？”

“上面写着呢！”

“问一问你怎么了？”

“你爱买不买，不买走人！”

几句话把人顶到南墙上了。通过开展QC小组活动，她认识到服务态度的重要性，换了一副笑脸：“大娘您来了，您看马上要过年了，买些香肠好不好？”

大娘：“为啥这个北京香肠、广州香肠价钱不一样？广州的要比北京的贵？”

“广州的这种加工过程复杂，味道香甜，最适合您一家和和美美地太团圆、甜甜蜜蜜地过大年了！还有啊，大娘您看您的气质好，今年流行的唐装就是专为您设计的……”

这样一说，大娘心里别提多高兴了： “好姑娘！下次我还来买东西，大娘就爱听你说话。” 服务员的服务态度一好，整个商业部门营业额翻了一番，这个售货员也成了本部门的业务尖子，第二年还被评为业务标兵。

创新型课题

创新型课题QC小组，是在20世纪和21世纪之交产生的，其特点是向新的领域进军。比如开发一个新产品，开拓一个新的业务领域，形成一个新的管理方法和思路，形成一套新工艺，设计一个新设备等。

创新型课题QC小组的出现，无疑给我们开拓了思路，在适应市场竞争方面也开辟了一条崭新的道路。

第四节 QC小组的组成和职责

一个小组能否取得良好的成果，组长的作用很重要。组长是企业推进质量管理的“兵头将尾”，是QC小组的核心人物。

QC小组的组长要热心质量管理事业，对质量管理知识有着比较深刻的了解，有很强的责任心和事业心。这样的人当组长以后，可以组织大家一起来工作，既给大家讲授质量管理知识，又传授生产管理经验，同时又善于组织、引导大家，能把这个小组活动搞得轰轰烈烈、生机勃勃。这就要求组长不但在生产上是一把好手，在文娱、体育以及各种社交活动方面也要有较强的协调能力，带领大家在心情舒畅、活泼热烈的氛围中，或学习、或改进、或开展文体活动，使得小组活动最终既有物质文明的有形成果，又有精神文明的无形成果。案例

记得在辅导一个企业的QC小组活动时，我曾出过一个题目：“你认为什么样的人当组长最合适？”有的学员这样回答：“我希望我们这个组长既能领着我们干，还能带着我们玩！”这句话讲得很精辟！这个学员还说，他们的组长不但能领着大家辛辛苦苦干活、分析和解决问题，还能领着大家玩，开展丰富多彩的活动，寓教于乐，通过这样的形式不但使大家心情舒畅，而且还增强了团队的凝聚力。

QC小组组长的基本职责组织领导

组长应该能够把全组的人员及时地组织、调动起来。及时地开展活动，克服“没时间”、“没条件”等困难，领导大家正常开展活动（国家规定每月应该一到两次，最好是每月开展两次活动）。此外，组长还要负责活动的考勤、原始记录的保管、传达上级的精神等。总之，他要靠对QC小组活动的高度热情和模范带头作用来凝聚全体组员。培训教育

组长要带领全组人员，进行各种有关的培训，包括《质量管理工具的使用》、《技术知识》培训及有关理念的培训，还有一些专业技术的培训。通过培训，使大家树立“质量在我手中，质量在我心中”的观念，提高全组人员的知识水平，为小组活动的开展打下牢固的基础。3 协调联络

组长应该能够奔走于四面八方，“上蹿下跳”、左右奔忙，能够同各种人物、各种部门打交道，既能开展纵向的联络和汇报活动，也能进行横向的协调活动。所以，他是QC小组的“外交家”和“公关部长”。日常管理

组长要经常整理日常的资料记录，及时地考勤、点名，进行各种管理活动。当一个成果完成以后，及时整理QC小组的成果报告以及从事其他一些看似简单而实则繁杂的工作，也是组长应尽的职责。

我对管理人员有四点要求：“懂技术、会管理、能协调、善文笔”，这四点对于QC小组组长也同样适用。从这个意义上讲，QC小组确实是培养人才的大课堂，参加了这样生机勃勃的活动，人们在业务上得到了提高的同时，精神上也得到了一定提升，管理理念也会得以深化。QC小组组长的条件

推行全面质量管理的热心人，任劳任怨，不怕困难；

业务知识丰富，专业技术水平较高，要接受过全面质量管理基本知识的教育，掌握常用的质量管理工具，技能和水平能够服众，能担负QC活动的指导，有自我诊断能力； 善于团结全组成员，激发大家的热情，集思广益，勇于进取；

有较强的组织能力、应变能力；

能与班组管理结合，从班组管理中发现和选择课题，再用质量管理科学的理论和方法来提高班组管理的水平。

QC小组成员的任务按时参加活动

QC小组虽属自愿参加，但一旦加入，成员就应按时参加小组活动，积极发挥自己的聪明才智，群策群力地为QC小组活动做贡献。按时完成任务

只有每个组员都能按小组分工完成自己的任务，全小组要解决的课题才能得以完成，即“千斤重担大家挑”。支持组长工作

篇7：QC小组活动总结

一、故障分析，查找原因

平台自20xx年7月开始为JX1-1B提供钻井支持服务以来，泥浆搅拌器一直处于满负荷工作状态，多台搅拌器减速箱与电机相连接的键槽相继发生滚键故障，搅拌器因滚键故障导致电机轴承损坏，延误了日常配浆工作。经过平台技术人员分析，搅拌器电机轴与减速箱蜗杆轴的连接方式、蜗杆键槽与键的间隙配合，是导致蜗杆键槽磨损、电机运转冲击以及发生滚键情况的主要因素。

其中自20xx年7月至20xx年4月份，在钻完井服务的半年中，共维修蜗杆键槽13次，更换电机轴承6次，更换半圆键10个。

图一磨损后的蜗杆键槽图二轴承抱死的电机

表1：故障调查

序号调查项次频率更换单价维修费用数（次/月）（元/次）（元/月）影响因素1蜗杆键槽电机卡转101.6671500250026130003000蜗杆键槽与键、蜗杆孔与电机输出轴均为间隙配合，易磨损滚键后，工况差，对中性不好，致使电机输出轴承受较大的.弯矩，使轴承径向压力过大，造成轴承损坏从搅拌器每月的高维修频率，不仅会产生高的维修成本，而且必定带来更多的工作量。为了充分发挥QC活动宗旨，开始进行以设备故障统计管理，对设备进行监督检查，掌握搅拌器维修周期及故障点，可提前进行拆解检查，更换易损件。

二、确定原因、制定对策

通过原因分析我们发现，半圆键连接形式是造成滚键和电机轴承损坏的根本原因。因为键连接方式缺点在于装配困难，对配合尺寸精度要求较高，并且键和键槽径向跳动，轴向窜动，时间久了就会磨损。然而对于弹性联轴器的连接方式，却有着很多优点：1.具有较高弹性（低刚度，大柔度），可以降低轴系固有振动频率，在需用转速范围内不会出现危险的共振转速；

2.具有较好的阻尼减振特性，可以吸收部分振动能量，减少振动振幅，降低轴段扭振应力；

3.可以吸收和降低电机输出转矩的波动，可以减少变动转矩时对电机轴的磨损，延长设备使用寿命；

4.能补偿轴线偏移，安装方便，对中简单，且便于发现问题及检修。将电机和减速箱的连接形式改变为联轴器连接，联轴器的弹性胶皮不仅可以有效吸收搅拌器启停过程中的冲击，而且即使损坏时，维修成本也低，周期短，维修方便。有两种方法：

1、改造原有设备。改变原来的半圆键连接形式，在现用搅拌器电机和减速箱之间增加弹性联轴器。拆卸平台搅拌器返厂维修，对立式电机增加底座支撑，对除了搅拌器机壳和螺旋桨之外的其他部件更换新部件，将半圆键连接更改为弹性联轴器连接，改造的费用单台设备是18500左右。

2、替换原有设备。将现在使用的搅拌器更换为带有联轴器的搅拌器。采办费用为单台设备15000元左右。表5费用对比：

改造费用费用项底座改造费用电机减速箱联轴器、电机支架单价/元1500600020900020xx370000改造台数总计/元购买费用费用项购买搅拌器撬块单价/元15000购买台数20总计300000经过与专业厂家沟通，了解到购买费用比维修改造费用要少，考虑到平台现有服务需求，为保证更换周期和现场安装需求，计划直接购买新搅拌器撬块。

图四：更换图例

三、试验设定、验收效果

经过调研厂家对比，沧州生产的NJQ-1-15型搅拌器有平台作业需求的弹性联轴器连接方式的泥浆搅拌器组，且设备费用为15000元/台，为检验此弹性联轴器形式搅拌器使用效果，计划先从沧州购买两台搅拌器组，与原有键连接形式搅拌器同时使用，检验其更换连接形式后能否达到降低维修成本、延长使用寿命的结果。

1、试验设定

平台现有15台泥浆搅拌器，研究决定，进行购买新搅拌器，对比效果，若效果满足原有既定目标，则进行彻底更换，如下：

①

试验使用

8月、9月购买2台，进行试验使用，设定运转时间在400h内，无蜗杆或电机故障，可更换1次联轴器橡胶块；②对比使用

10月、11月继续购买2台，进行试验巩固，设定前2台搅拌器运转时间在1000h内，可有1次蜗杆或电机轴承磨损和更换2次联轴器橡胶块；后两台运转时间在400h内，继续保持无蜗杆或电机故障，可更换1次联轴器橡胶块的试验。

若使用效果达到设定效果，则说明弹性联轴器连接形式的搅拌器运转稳定，符合现场作业要求，能降低设备维修率，可将原有泥浆搅拌器进行彻底更换。

2、试验验收①试验使用

自8月1日、10日分别更换新搅拌器后使用至今，2台搅拌器运转正常，其运转情况如下：

序号12名称新13#搅拌器新10#搅拌器本月运行时间h故障率526484无无维修费用（元/月）00表一第一批搅拌器运转、维修记录

经过第一批2台泥浆搅拌器试验使用，在2个月内没有发生设备故障及易损件的更换，设备运转良好，可进行第二批对比使用试验。

②对比使用

自10月份第二批新搅拌器更换使用至今，4台搅拌器运转正常，其运转情况与原搅拌器对比如下：序号1234设备名称新10#搅拌器新13#搅拌器新11#搅拌器新15#搅拌器本月运行时间h19361636146412故障率无无总费用（元/月）0无无在安装新搅拌器共同运转对比中，原有旧搅拌器仍经常故障，其运转情况与原搅拌器对比如下：

故障频率更换单价总费用（次/月）（元/次）（元/月）序号设备名称原因次数1原11#、15#蜗杆键槽搅拌器磨损2215003000经过4套新搅拌器使用对比，新搅拌器运转状态稳定，故障率相比较少，以达到设定效果，适合平台现处于的钻完井支持服务状态，减少维修时间和维修成本，保障甲方作业进度。

四、活动总结

篇8：谈QC小组活动的体会

2010—2013年供应商质量管理部所取得的QC小组活动成绩如图1所示。

本文结合笔者的切身感受,总结在开展QC小组活动过程中应注意的事项。

1 课题选择

1.1 选题切入点

①从质量分目标、上级下达指标和任务的难点、问题来选题。②从加强班组管理方面选题。③选择长期困扰班组的问题。④从现场文明方面选题。⑤从用户反馈、抱怨的意见中选题。⑥从公司CPIP、GCA等前位问题中选题。

1.2 课题的选定

①用头脑风暴法提出小组课题的意见和建议。②用亲和图归纳成若干可供选择的课题。③通过表决法、评议、评价的方法选出大多数小组成员认同的问题。建议采用的表格形式见表1。

1.3 课题选择应小而活

小而活是QC小组活动的特点,小课题一般是各产品或生产现场急需解决的问题,员工对现状比较清楚,成立小组开展活动,问题也比较容易得以解决。在发表成果的有限时间里,能把小组活动时所动的脑筋、所下的工夫、克服困难的毅力充分表达出来。如果课题选得太大,就会涉及更多人员,花费时间长,超过小组的能力范围,不宜成功,即便勉强完成活动目标,在评审时,也会使人怀疑其真实性、科学性。

1.4 课题的名称应让人一目了然

课题的名称应让人一目了然地看出需要解决什么问题,不可抽象,如“降低×××不合格品率”“降低×××消耗”“提高×××效率”,特别要注意不要将对策加在课题名称中,例如“应用×××设计,提高×××质量”“运用×××技术,降低×××消耗”,因为在活动初期选择课题期间还未能制定出对策。

1.5 选题理由应直观明了

选题理由切不可含糊不清、缺乏依据,必须充分、明了、实事求是,不可用宏观的口号式方针,应直接写出选择课题的目的和必要性,以便以后工作的顺利进行。最好使用简易图(如图2所示),这样可以更直观地说明情况。

2 现状调查

2.1 调查结论要明确、有说服力

现状调查的主要目的是找出主要问题,主要问题不能超过2个,这是为以后的原因分析做好准备。此外,若想要调查结论具有说服力,数据的搜集整理是重点,调查要从现象的各个相关面展开,只有使用充足的数据才能说明事实,切不可只凭小组讨论的表面现象得出结论。

2.2 现状调查的作用

现状调查是一个承上启下的重要环节,其作用有以下3项:①为制定目标值提供依据。②找到解决问题的突破口。③为进行效果检查提供原始依据。现场调查的时间要有代表性,要覆盖小组活动的时间,即要有现场跟踪,取得与课题相关的数据信息。

2.3 工具使用要规范

在查找问题的过程中使用的工具有多种,如调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。得出数据后要使用恰当的方法、工具对数据进行分析和说明,在这里使用最多的是排列图(如图3所示),其分类项最好为5～8项,但不能少于3项。在绘制排列图中常见的问题:①确定主次问题的比例不恰当。通常A类区的项目占总数频数的80%左右,这是主要问题;B类区的项目占总数频数的10%左右,这是次要问题;C类区的项目占总数频数的10%左右,这是更次要的一般问题。如果频数最多的一项只占40%左右,可以选择频数最多的2项为主要问题。②横坐标和纵坐标数值及主要数据、单位在图中无标示。只有将必要的数据、单位标示清晰,才能在工具中充分说明解决问题的实际意义。

2.4 采集足够的数据量

现状调查中常用的排列图数据采集一般都要大于50个,最佳数据量为100个。如果由于客观原因数据不易采集,则应该考虑延长调查时间。

3 设定目标

3.1 量化目标值

少数课题特别是管理型的课题很难将目标值量化,这时候应该从其他角度确定目标值,量化的目标值在效果检查中容易进行类比,可以更好地说明小组活动成果所达到的成效。目标值的确定应遵循以下原则:①一致性原则,即目标与课题一致。②单一性原则,即单目标为主,最多不能超过2个。③量化原则,即目标是定量目标而不是定性目标。④先进性原则。⑤可行性原则。⑥民主性原则。

3.2 明确可行性分析的重点

①设定目标值时除了需要考虑主观愿望外,还应分析设定目标值的依据,对于上级下达、工艺要求等指令性课题,必须进行可行性分析,需要阐明现状与指令目标之间的差距,也可以用数据说明工作中其他时间段曾经达到过这个目标值。②道理讲得过多也会使可行性分析的内容本末倒置,例如领导支持、小组成员经验丰富和有浓厚兴趣等,虽然重要但不宜作为可行性分析的主题。

3.3 目标值的设定方法

①横向比较,即与同行业先进水平比较。②纵向比较,即与本企业历史最好水平比较。③现状调查找到的症结的预计解决程度。④标准规范。⑤顾客提出的要求。⑥上级下达的目标、考核指标。前3种可通过现状调查、目标可行性分析找到,后3种在选题理由中较多出现。

在目标值设定时常见的问题有以下2种:①小组自定目标未通过现状调查找到目标值制定依据,而是在目标提出后再加以说明。②指令性目标可行性分析过于简单。设定目标所用的方法,通常可以用柱状图等简易图表。

4 分析原因

4.1 要分析存在问题的原因

分析原因要展示问题的全貌,即层层查找症结,直到可直接采取对策的具体因素为止。原因分析不彻底、分析的层次不分明,是许多小组经常出现的一个问题。如图3所示中“人”这一原因类别中“考核办法不完善”“理论水平差”等,应分析是哪方面不完善和哪方面的理论知识不足。在原因分析的阶段活动中可以采取头脑风暴法,将分析深入第二层、第三层原因,甚至第四层原因,直到分析出可以直接采取对策为止,这样对后面的制定对策和实施对策都有帮助。

4.2 原因分析工具的选用要妥当

这个环节需通过比较分析后选择合适的工具,因果图、系统图与关联图是原因分析中常用的工具,前2种适用于单一问题且原因之间没有交叉影响的情况,但因果图的展开层次至少应有2层且一般不超过4层,而系统图对其展开层次没有限制,后一种适用于单一问题原因之间有交叉影响的情况及2个或2个以上问题中部分原因把2个以上的问题纠缠在一起的情况,同时对其展开的层次没有限制。

当出现分析过程中有多个相互原因交叉时,例如在原因分析示意图(如图4所示)中“法”这一原因类别中“工具使用不当”和“左右件混装”这2个问题有可能都是由于操作者没有按工艺规定执行引起,这种由一个原因造成或者多数原因交叉的情况应选用关联图。

如果在调查分析中找出了2个主要问题,而且在同一现场产生时,则应直接使用关联图进行分析,而不用2个因果图或系统图。因为同一现场中产生的2个问题,其产生的原因必然是有关联的,有时是相同的,所以使用关联图比使用2个因果图或系统图更简便、更清楚、更直观。

4.3 分析图绘制要规范

绘制不规范的情况有以下几种:①关联图的问题没有用“矩形框”,因素没有用“椭圆框”,而是用其他图形框表示,系统图(树图)连线没有采用直线,而是采用箭条线连接,因果图、关联图的因素之间的关系没有采用箭条线连接。②原因归类不准确,例如将方法方面的原因归类为“人”,将设备数量不够归类为“环境”。③因果关系倒置,将不相关的因果硬性组合成因果关系。④标注不全,缺图名、绘图人、绘图日期等。有些课题在原因分析图中,为查阅或发布方便,把主要原因作了特殊记号,但实际上这只是分析原因,并不是已经确定的主要原因。

5 确定要因

5.1 要因确定过程不能过于简单

纵观优秀的QC小组的成果材料,这些课题在确定要因环节都做得比较详细,有大量的统计数据和试验来说明。在主要原因确定过程中不能只由小组成员统一讨论而得出,在分析原因时应注意以下问题:首先对于每条需确认的原因要有定量标准,然后通过现场调查用数据对比来证实,再用相应的标准进行比较、对照。例如,操作方法不正确、操作不熟练等,要明确用什么方法检查,进行了哪些方面的确认工作,结果究竟如何,与有关标准比较后,肯定或否定主要原因的存在与否。只有这样,判定的主要原因的依据才充分。若没有相应的标准,则只有在有现场调查验证的前提下,小组成员分析出它可能产生的后果,才能确定它是否是主要原因。

5.2 确定主要原因的常用方法

确定主要原因常用的方法有调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法等。建议使用要因确定表中的表头(见表2)。在这个环节的确认应该包括小组全体人员,所有人员在活动中都应参与,并在文本中有记录。

6 制定对策

6.1 制定对策的原则

制定对策的原则是针对主要原因即问题产生的根源制定对策,旨在消除、降低主要原因的影响或隔离要因。对小组成员提出的每一个对策进行综合评价,选出最优的对策。

6.2 对策表格式要规范,不能缺项

制定对策时常用的工具是对策表,对策表的表头应落实“5W1H”的问题:why (目标),what (对策),who (执行者),where (地点),when (时间)和how (措施),缺一不可。部分课题将措施与对策混为一谈,省略了措施。“对策栏”列出针对该条要因需采取的对策方案,是改进措施的计划;“措施栏”列出实施该对策的具体措施。只有明确这两者的关系,才能更好地实施对策。对策表标准表头(见表3)的排序顺序具有逻辑关系,因此要固定要因、对策、目标及措施的位置。

6.3 目标语言应简洁、明确

语言含糊、抽象是不可取的。由于对策表中的目标是实施工作结束后检查的依据,所以应尽量参照标准,将各项指标量化为数据,部分无法量化的,应用定性的语言表示。

6.4 各环节人员的工作相对应

负责人应与前面确定要因的验证人和后面具体实施的负责人相对应。在记录时间时,不要与前面确定要因和后面具体实施的时间发生冲突。

7 实施对策

对策实施体现了小组活动的全员性、创造性及努力程度,此阶段是改进问题的实质性阶段,各种改进结果均需用数据表达,并用工具方法进行分析,确认其效果。

7.1 叙述实施过程不能过于简单

具体实施工作的专业性、技术性较强,这时更应把全过程描述清晰,对遇到什么困难,如何克服,是否应修改对策而采取另一种方案,实施中花费多少,以及成功与否等过程都应记录详细。

7.2 实施结果与目标相比较

每条对策实施完毕,需要再次收集数据,与对策表中所定目标进行比较,以检查对策是否已彻底实施、是否达到要求。

8 检查效果

8.1 实施效果与目标值的比较要充分

与目标值进行比较,是常见的一种方法,但是在现状调查中若选用了排列图或折线图时,一定要在效果检查中再一次进行调查,画出相同工具图形进行对比分析。

8.2 勿重视有形成果,忽视无形成果

QC小组成果的经济效益固然重要,但应实事求是、不可夸大。计算时间不能超过小组活动期(包括巩固期在内),而且计算出的经济效益应减去课题活动中的损耗费。要重视无形效益,例如某公司的QC小组在某技术攻关上取得了成果,这不仅可节约成本,还能提高公司信誉,为公司带来更多客户。

9 巩固措施和总结

9.1 措施巩固方法要得当

改进后的有效措施在已得到巩固后应实行标准化、制度化,并纳入文件即有关技术标准或管理标准(制度)中,使措施巩固到位。在整理QC成果报告时也应写出文件的名称和编号,以确定其真实性。

9.2 选用适当工具

例如,有的QC小组成果报告把小组成员自我评价雷达图用于效果检查中,这是不合适的,自我评价雷达图应用于总结方面比较恰当。

10 工具的使用

众多QC小组活动过程都遵循PDCA活动程序,程序上的错误比较少,工具应用基本正确,但是多为“两图一表”,而对于关联图、直方图、控制图、矢线图、PDPA法等“新QC七种”工具的应用比较少,因此应该加强员工的全面质量管理知识的培训和学习,并选择恰当的、更有说服力的工具为QC小组成果增加亮点。

11成果发布会

QC小组的成果发布,是QC小组活动的一大特色。组织成果发布,也是深入开展QC小组活动的有效方法之一,成果发布会给众多小组成员提供了一个交流经验、相互启发、共同提高的平台。在发布会上,除用幻灯片发布外,还可以采用实物现场讲解方式,可以一个人发布,也可以2个人发布,直观、生动地叙述小组成果,起到交流经验、展示才华的作用。发布人的仪态要自然大方、语言简明、吐字清楚,不能像“念书”。发布中一定要将图表和数据的来源、结论作为重点讲解清楚。

幻灯片在成果发布会是一个重点,精致的幻灯片能提高QC成果的关注度。制作幻灯片应该注意以下几点。

(1)背景与内容的颜色要有鲜明对比,文字和图表尽量放大。由于放映出来的画面要比电脑中的颜色浅,所以为了保证整个会场的人都可以看清楚内容,就应运用颜色对比鲜明的颜色、较大号的字体。

(2)幻灯片的文字不能过多,内容要与报告内容一致。为了在发布会上便于讲解课题,有些小组把报告中的内容移到幻灯片中,这会使观众看不到重点。应该把图和重要的表格贴入幻灯片中,文字只是结论式的术语即可。

参考文献