5s推进步骤规范

5s推进步骤规范（精选6篇）

篇1：5s推进步骤规范

管加工5S推进管理规范

一、获得高层承诺和作好准备

1.动员大会 1.利用公开大会的形式，由领导向全体员工表达推行5S 活动的决心，作为本部门的重要活动。

2.部门最高领导要将实施5S 的目的、必要性明确地向员工宣示；

3.将部门内全体员工的想法，价值观，尽量统一，同时在举例时也要尽可能采用自己部门内的一些具体事例，这样员工较能产生共鸣。

2.小型5S 演习

为了让大家留下深刻印象，可以进行一个小范围的现场5S 演习(如：丢掉会场所有不必要物品；进行一次大扫除；五分钟各自抽屉整理活动等)。

二、成立5S推动委员会，选定活动场所

1.建立5S 推行小组

负责对内、对外之联络工作；小组形式要与部门管理体系结合。

2.选定一个固定场所

作为5S 推进活动的“指挥部”，让每位员工明白其重要地位。

三、5S推进计划

1.筹划5S 推行事宜

1.制定激励措施；推行计划先由推行小组拟定草案，并评估成效，再交相关人员检讨后确立，有关工作项目、时间、负责人员皆明确说明，以便追踪。2.找专家或顾问机构；为5S 推进活动提供专业的咨询指导。

2.策划5S 活动

根据企业实际情况，策划相应的具体活动，起到激励士气、增强效果的作用。

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四、宣传造势、教育训练

1.领导以身作则

2.活用各种宣传方式、工具：

一般在推动5S 活动时，有以下工具可以应用： 1.利用宣传栏宣传介绍5S；

2.举办5S 征文比赛及5S 海报、标语设计比赛；

3.每年规定一个“5S 月”或每月规定一个“5S 日”，定期进行5S 的加强及再教育； 4.到兄弟厂参观或参加发表会，吸取他人经验；

5.利用定点摄影方式，将5S 较差的地方或死角让大家知道，定期照相追踪，直到改善为止；

6.制定5S 检查表，以检核5S 是否每项都做好；

7.配合其他管理活动推广，如提案制度（改进提案，全员参与）、QC活动等； 8.领导定期或不定期巡视现场，让员工感受被重视；

9.办成果发表报告会，发表优秀事例，表扬先进单位和个人，提高荣誉感及参与度。

3.推进“5S 日”活动

1.确定某一日为“5S 日”，选择一个主题在“5S 日”里推行。

2.第一个5S 日——整理(如：个人在下班前五分钟抛掉不需要的物品或物品收回)； 3.第二个5S 日——整顿(如：给每件物品命名并定好它们的位置)； 4.第三个5S 日——清扫(如：全体大扫除)；

5.第四个5S 日——清洁(如：视觉管理和透明度管理)； 6.第五个5S 日——修养(如：进行自我反省评价活动)。

4.由上而下，进行教育训练

5S 培训首先要消除全员意识上的障碍，注意点：

1.5S 运动强调的是要让每个人自己做自己的事情和确定自己的解决问题的方法； 2.在5S 的活动中，训练人员能够制定并实施他们自己的方案是必要的；

3.在整个部门内或整个部门内的会议上，宣布改善成绩的活动也是属于培训的范畴； 4.担任推行的人要自己在现场指导；例如：具体的清扫方法以实际的技术来指导，对指导对象先“做给他看”，然后“让他做给你看”，而后以观察的做法来指导，这样可以确认员工对第一步理解的程度。

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五、局部推进5S 1.现场诊断 推进5S 之前，必须根据5S 的基本要求对部门现场进行诊断评论。通过现场诊断，可以比较客观地掌握部门的整体水平： 1.部门所处的5S 程度／水平； 2.强项； 3.薄弱环节；

4.5S 推行难易度。

2.选定样板区

进行全面的现场诊断后，结合整个5S 推进策划，选定一个样板区，集中力量改善。样板选定时要考虑以下因素：

1.具备一定的代表性。选定的项目在部门应较典型突出，有一定代表性。

2.考虑实施难易度：太容易起不到一个促进鼓舞的作用；太难做不到会让大家失去信心，甚至成为一个笑柄。

3.影响较大、较长远的项目优先考虑(如客户相关项目、防止泄漏污染项目)。

4.有教育、促进意义。如推进需多个部门协同的项目(如修理有缺陷的机器，改变物流和工作场所布置等)。

5.其改善效果直观，容易看到进步和成绩。

3.实施改善

1.在进行样板的改善中，我们要注意保留以下数据情报，为下一步的效果确认提供详实的第一手资料。①改善前状况(摄影)；

②基本数据(空间、面积、金额、数量、人数等)； ③基本流程；

④重点问题(摄影或记录)； ⑤整个改善推进思路及过程；

⑥最终改善结果（改进后的照片对比，增加成就感和信心）。

2.应按照计划进行全过程的样板改善，当计划与现实有较大出入时，推进组织应召集相关人员检讨磋商对应办法，必要时修订计划。

4、效果确认

效果确认是一个总结检查、评价反省过程，主要有以下四个方面的作用：

1.总结经验，发扬成绩，克服缺点和纠正偏差，以改进管理工作，使改善更顺利高效进行；

管加工5S推进管理规范 2.通过对前期工作的分析和评价，辨明“功、过、是、非”，有利于统一认识，调动大家积极性；

3.处理好遗留问题，减轻不良效应；为后续工作扫清障碍；

4.为后续工作在组织、资源、经验、方法上做足准备，保证有个良好开端。

六、全面推进5S

1、区域责任制，将5S 的内容规范化，成为员工的岗位责任

5S 的内容具体到部门生产现场，应有详尽可描述的内容，如整理、整顿的项目，清扫、清洁的部位和方式等等，只有每个员工都清楚自己的5S 活动具体内容，知道5W2H，即为什么要做(Why)，做什么(What)，在哪里做(Where)，何时做(When)，谁来做（Who），怎么做（How），以及做到什么程度（How much），才使这项工作落到实处。

2、制定评价标准

制定5S 审核工作表来作为评估标准，以使得每一个人都能以一种友好而不太紧张的方式来竞争。

3、评估监督

(通过巡视、检查、自检、互检方式推进),检查评估应该逐渐由上级向下级检查，过渡到互检和自检阶段，由应付检查的心态，转变成竞赛、评比的热情。

1.巡视，即指5S 推进委员会在各工作场所巡察并指出有关的5S 活动问题。

2.检查，即自上而下的检查，由领导检查班组，班组长检查个人和机台，层层检查。检查的注意要点为：

①要有规范的检查表格，并根据检查的实况填写： ②检查的结果应可以评价出总的成绩分数；

③评出的分数要和激励手段结合，即辅之以奖金（考核）、物质鼓励（纪念品）、或荣誉授予（奖状或家庭慰问信）等。

3.自检，即把相应的评估表格发到个人手中，操作工人定时、不定时地依照评估表格中的内容自我检查、填写，通过自检可以发现个人与5S工作的不足，及时加以改进。4.互检，即班组内部员工，依据评估表格相互检查，然后填写检查结果，互检的过程既可以发现被检查者的不足，又可以发现被检查者的优点和本人工作的差距，以便学习和改进。

4、举行5S 评比／竞赛

1.制定具体及合理的评价基准，尤其当各部门的基础条件不一样时，评价基准也应不同。

2.评比最好与奖金、考绩结合，如此员工才会主动关心。

管加工5S推进管理规范 3.评比中的评判人员由基层推荐的人员组成为好。例如作业区级的评比，可以由各作业区主管或抽调部分主管人员，组成评委会，检查评选各个车间的5S 工作；综合这些评委的判断结果，得出各班组的排列名次。以此类推，班组长组成的评委，排出各班组的名次。

4.评比等级可以多种多样，如分成四个等级，分别以绿色、蓝色、黄色和红色标记公布。绿色表示良好，蓝色表示中等，黄色表示要注意(黄牌警告)，红色表示差(停工整顿)。也可采取优、良、中、差、劣五级分别评比，并将评比结果与奖金额度挂钩。5.评比检查之后，还应针对5S 活动中的问题，由被检查者根据评估的意见，提出改进措施和计划，使5S 的水准不断进步和提高。

5.坚持可视化和激励化的5S 推进

1.通过改善前后对来激发员工的成就感。在5S 活动开展之前，可以通过现场拍照、录像等方式，把工作现场实况拍录下来。5S 活动之后，再对改善后的现场拍照，录像，把前后的照片、录像展示出来，对参加改善工作员工的工作肯定激发了员工成就感和自豪感。

2.通过评比结果的彩色图示激励和鞭策员工。

七、5S效果的维持管理

5S 贵在坚持，要很好地坚持5S 必须将5S 标准化和制度化，让它成为员工工作中的一部分。

八、挑战新目标

5S 的目标应随着部门整体水平的提高而逐步提高。当部门取得某一阶段性成果后，应及时总结晶表彰，并在原来成绩的基础上，设定新的奋斗目标，进一步激发部门上下的斗志和热情。必要时，可考虑导入ISO、TQM、TPM 等活动，形成新的关注焦点。

篇2：5s推进步骤规范

5S活动推行的步骤(11-STEP)

步骤1：成立推行组织

1.推行委员会及推行办公室成立

2.组织职掌确定

3.委员的主要工作

4.编组及责任区划分

建议由企业主要领导出任5S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。

步骤2:拟定推行方针及目标

方针制定：

推动5S管理时,制定方针做为导入之指导原则

例一：推行5S管理、塑中集一流形象

例二：告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象

例三：于细微之处着手，塑造公司新形象

例四：规范现场·现物、提升人的品质

方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。

目标制定:

先予设定期望之目标,做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查

例一：第4个月各部门考核90分以上

例二：有来宾到厂参观,不必事先临时做准备

目标的制定也要同企业的具体情况相结合。

步骤3:拟定工作计划及实施方法

1.拟定日程计划做为推行及控制之依据

2.收集资料及借鉴他厂做法

3.制定5S活动实施办法

4.制定要与不要的物品区分方法

5.制定5S活动评比的方法

6.制定5S活动奖惩办法

7.其他相关规定(5S时间等)

大的工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。

步骤4:教育

1.每个部门对全员进行教育

5S的内容及目的

5S的实施方法

5S的评比方法

2.新进员工的5S训练

教育是非常重要，让员工了解5S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。

步骤5:活动前的宣传造势

5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果

1.最高主管发表宣言(晨会、内部报刊等)

2.海报、内部报刊宣传

3.宣传栏

步骤6: 实施

1.前期作业准备

·方法说明会

·道具准备

2.工厂“洗澡”运动(全体上下彻底大扫除)

3.建立地面划线及物品标识标准

4.“3定”、“3要素”展开

5.定点摄影

6.做成“5S日常确认表”及实施

7.红牌作战

步骤7:活动评比办法确定

1. 加权系数:

困难系数、人数系数、面积系数、教养系数

2. 考核评分法

步骤8:查核

1.现场查核，

2.5S问题点质疑、解答。

3.举办各种活动及比赛(如征文活动等)。

步骤9:评比及奖惩

1.依5S活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩。

步骤10:检讨与修正

各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。

1. QC手法

产品首检及工序确认控制程序

1 目的：通过产品首检及工序确认，在无品质异常的情况下投入生产，防止批量不良的发生。

2 适用范围：本规程适用于公司所有产品的生产过程。

3 概念区分：

(1)产品首检：批量生产开始时，对最先按产品规定要求加工完成的一定数量的完成品进行外观、尺寸、电性能、可靠性等方面的检验和试验活动。

(2)工序确认：每天上午、下午、晚上工作开始时及生产过程中其它必要情况下，按规定数量对各工序最初加工好的在制品进行确认，确保无品质异常。

4 职责：工程内质检员负责产品首检及工序确认工作，并填写相关的记录表;组长负责记录表的确认，根据情况决定投入生产或采取纠正措施，并及时向科长汇报;科长负责督导和必要的指导工作，出现问题时及时向制造主管汇报以便必要时调整生产安排。

5 控制规程

5.1产品首检：

(1)产品按订单数量投入批量生产时，取最先加工完成的5件，由工程内质检员进行外观、尺寸、电性能等方面的检查和测试，然后填写《产品首检报告》，并根据产品规定要求做出符合性判定。

(2)凡产品按规定要求要进行可靠性例行实验的，质检员送例行实验室，由实验室专门人员进行实验及填写实验结果做符合性判定。

(3)规定的检查、测试、例行实验项目完成后，质检员把填写好的《产品首检报告》交组长确认。

(4)组长对《产品首检报告》进行审核，确认符合性判定是否无误 (必要时要对首检品进行验证)。

(5)首检品各项指针均符合产品规定要求时，组长可通知生产班组进行生产，若有不符合项目时应马上报告科长，由相关人员进行原因分析及采取纠正、预防措施。

(6)工单数量没有一次性完成，即间断后再生产时或换班组生产时，要按上述规定再次进行产品首检。

5.2工序确认：

(1)每天上午、下午、晚上工作开始时，工程内质检员要及时对各工序最初加工的10件在制品进行品质状况确认，确保无品质异常，并填写《工序确认报告》。

(2)工序确认无品质异常时可正常生产，若有异常时立即向班组长反映并填写《品质异常通知单》。

(3)班组长根据异常情况的严重性(按有关规定)决定是否要报告科长暂停生产由相关人员进行原因分析及采取纠正、预防措施，若一时不能恢复生产时，科长应向制造部主管汇报，以便及时调整生产安排。

(4)调试员在调试、换模、修模、更换胶料及设备维修后必须进行工序确认。

5.3纠正、预防措施有效性的确认：凡采取纠正预防措施的，质检员应对其实施进行跟进，并对其有效性进行确认，决定是否有必要采取进一步的措施，直到满意为止。

5.4相关记录的保存：《产品首检报告》、《工序确认报告》、《品质异常通知单》及《纠正、预防措施报告》等应由品质部按规定期限妥善保存。

篇3：浅谈5S管理推进的培训工作

“5S”是整理 (Seiri) 、整顿 (Seiton) 、清扫 (Seiso) 、清洁 (Seikeetsu) 和素养 (Shit-suke) 这5个词的缩写。5S起源于日本, 是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理, 这是日本企业独特的一种管理办法。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”, 所以简称为“5S”, 开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动, 就称之为“5S”活动。

一、纠正人们对5S培训的误区

现代社会的激烈竞争, 使企业所面临首要问题就是生存, 而生存最直接的表现, 在于净利润在财务指标上的体现, 为了使企业能得到生存与发展, 企业必须在盈利方式、成本控制、流程、产品等多方面花费最大的力气与竞争对手抗衡。而5S培训工作, 在企业却常常被核心管理层所忽略。原因分析是, 人们通常只有在生病的时候, 才会想起健康的可贵, 而通常不会重视日常的保健。培训工作就是一项保健工作, 虽然培训无疑是一件百利而无一害的事情, 但却并非全部能够立竿见影。而且, 人员的流动性大;员工对培训不“感冒”;培训产品重形式而轻作用;培训效果难以科学评估等问题的影响, 使得这项“花钱”的事情, 在企业遇到问题时作为“砍经费”的首选, 视其为企业的成本所在, 并没有想到培训后的效果所产生的价值观与原来是不一样的, 他们没有将培训理解为是早期的投入, 后期的回报。

“5S谁不会?不就是打扫卫生, 大扫除嘛。”这是管理学硕士黄杰老师在辅导推广5S管理实践中最常听到的一句话, 这让他哭笑不得。5S管理法传入中国已经十几年了, 其理论本身易学易懂, 市面上有关书籍和培训班也不少, 但是很多企业推行了一次又一次, 就是做不好。究其原因就是, 人们往往有一些误区:

误区1:5S活动看不到经济效益。很多公司老总会问, 做5S到底能够给我带来什么效益?既然5S并不能带来什么经济效益, 不参与也罢。误区2:我们公司已经做过5S了。这是比较常见的一个认识误区。所谓做过了, 大概有这样两种可能性:一种就是, 说这话的人本身并不了解5S, 认为5S只是阶段性的项目, 做一次就可以一劳永逸了。另一种就是, 曾经做过但是现在没有坚持, 或者说没有做出效果, 失败了。

很明显, 前者的认识是十分可悲的, 因为他并不会再次尝试5S了, 通过持续推进5S活动得到的好处都将与其无缘。后者则可以肯定, 5S活动都坚持不了, 要尝试更高水平的改善活动, 更是不可能成功的。

误区3:我们的企业这么小, 搞5S没什么用。就像盖房子需要坚实的地基一样, 企业从小做好5S同样重要, 因为5S活动是现场管理最基础的项目, 既然是基础就不能可有可无。在一个企业还小的时候, 让每一个人养成良好的5S习惯, 比等到企业大了、员工多了之后做这件事情容易得多。

那么, 需要采取哪些措施来应对这类问题呢?1) 首要的培训任务, 是转变管理层的“培训意识”。购买各种转变培训观念的培训课程, 为管理层“洗脑”。与企业最高层管理者进行深度沟通, “自上而下”推行重视培训的理念。2) 使管理层的绩效与培训挂勾。在管理层的绩效考核指标中设定“部门培训任务完成率”、“培训工作配合度”、“参与培训课程课时数”等指标。3) 挖掘企业内部核心中、高层管理者中的“培训讲师”。核心中、高层管理者大都为成功人士, 而成功人士大多语言表达能力、分析总结能力、影响力、个人魅力等都较为优秀, 而这些也是培训讲师必备素质的, 事实上很多优秀的讲师都来自企业的管理层。当企业内部的核心中、高层管理者自身都变成培训体系的一部分, 培训自然会得到他们的重视和支持。

当今名列世界500强的绝大部分企业都对其人员的内部培训给予了前所未有的重视, 企业为培养人才所花的费用已达到了企业总销售额的10%, 为培训所花费的人力成本也已占到了企业总人力投入的10%。

二、让5S管理推进培训工作并促进企业的发展

人力资源部门与企业高层认为“花了大量精力搞培训, 却在中间管理层贯彻得不好”, 中层管理人员则说“不明白现在的员工到底想要什么”, 一线工人埋怨道“上面思路不明, ‘上面生病, 却让我们吃药’”。结果, 用心良苦的培训换来的是几乎所有人的不满。这是大多数企业培训工作的真实现状。“为什么我们中国企业总是做不好?”没有实施5S的工厂, 脏乱触目可及, 零件与箱子乱摆放, 小推车在狭窄的空间里游走;好不容易购进的最新式设备未加维护, 短短数月就变成了不良的机械。而员工在工作中也显得松松垮垮, 规定的事项只有起初两三天遵守而已, 有头无尾……

为什么我们中国企业总是做不好?正如黄杰所说, “最根本的一点就是员工做事不认真不到位。而5S就是根治这些顽症的良药。通过5S活动, 建立标准化, 规范行为, 给员工不断灌输责任感和纪律性, 人人都能自主管理, 这样的企业想让它不成功都难。”

5S适合于所有企业管理者、生产现场主管、生产现场员工;人力资源部、培训部门经理及员工;国家机关及事业单位的管理者一些企业之所以培训效果不佳, 就是因为他们在培训中往往存在着一些问题。

1) 培训缺乏明确的目的性, 为培训而培训。某些企业建立了培训系统, 由专人负责培训工作, 可培训系统并没有保证培训的有效性, 取而代之的是以大量纸面上的文件寻找做培训预算的理由和花掉这些钱的合理性。2) 培训课程的设计与工作实际相去甚远。企业培训大多与培训机构合作, 而培训机构所提供的课题, 往往让员工觉得不实用而不愿接受。3) 部门经理认为培训是人力资源部的事情, 与自己无关。培训体系的建立必须是层层相扣的, 部门经理应该也同时是培训工作的组织和推行者, 这样才能得到真正的培训需求信息, 从而“对症下药”。

针对这些问题, 可采取以下应对措施。

1) 制订培训计划时, “拉部门经理下水”。在每年、每季甚至每月制订培训计划前, 与部门经理召开沟通会议, 让各部门经理提出管理中出现的各种问题, 集体商讨培训方案, 订立培训课题。2) 建立内部培训需求收集渠道, 在达到一定比例的员工都有同样培训需求的时候, 及时调整培训计划。3) 尽量提升内部培训在培训计划中所占的比例, 尽量在内部发掘培训人才及培训课题。4) 引进专业培训机构时要要求他们到企业进行培训前的调研, 根据企业的实情来做出合适的培训教材。

事实上, 5S活动初期的效果更多地体现在现场管理水平的提升、员工意识的改进和企业形象的改善上。5S活动对效益的贡献是一个长期的过程。5S的作用就是能彻底消除各种问题的隐患, 强壮企业的“体魄”, 提高免疫力。这些都可以有效地为企业的长足发展提供保障。因此, 5S管理推进的培训工作是一项长期的工作, 只有常抓不懈, 才能有效地推进和实施5S管理。

摘要：“5S”是整理 (Seir) i、整顿 (Seiton) 、清扫 (Seiso) 、清洁 (Seikeetsu) 和素养 (Shit-suke) 这5个词的缩写。5S起源于日本, 是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理, 这是日本企业独特的一种管理办法。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”, 所以简称为“5S”, 开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动, 就称之为“5S”活动。

篇4：激发情趣 规范步骤

一、转换策略,激发作文情趣

苏联教育家赞可夫说:“只有在学生情绪高涨,不断要求向上,想把自己独有的想法表达出来的气氛下,才能产生出使儿童的作文丰富多彩的那些思想、感情和词语。”如何转换教学策略,激发学生作文情趣?笔者认为需要做到如下几方面。

1.创设良好心理情境,让学生能够轻松作文

青少年的情感、思维、想象和个性对习作的影响很大,学生只有在心情舒畅、心境良好的情况下,思维才能活跃,情感才能真实,想象才能丰富,个性才能发展,文章才能写好。教学生作文,特别在起始阶段,教师首先要明白无误地告诉学生,作文既没有高深的理论,也没有统一的规范要求,不是只有作家们才会作文。作文就是把自己平常看到的听到的人和事、自己的心理感受和想要说的话写出来。如果动笔前先想一想,能有条理地写下来,就是一篇优秀作文。其目的就是设法减轻或消除学生作文时的心理负担和各种顾虑,使他们能够心情愉快,轻轻松松构思作文。

2.转换作文训练形式,让学生有话可说、有事可记

长期以来,初中语文教学中一直存在着重听读,轻说写的问题。许多学生害怕在众目睽睽之下发表自己的观点,一听说写作文就犯愁。语文新课标强调“作文要与阅读教学紧密配合”,“阅读与写作是相互联系的,二者依赖于同样的或相似的知识陈述、认知加工、上下文关系及其约束”。可见,听说读写是有机结合的整体,不能有所偏废。培养学生“出口成章,下笔成文,声声入耳,过目不忘”的良好品质,提高运用语言文字能力,是听说读写训练的目标。为此,教师应该在作文训练的过程中密切结合学生学习、思想、生活实际,结合语文教学中阅读训练、听说训练的实际,经常注意了解发现学生平时交谈的热门话题或一定时期的社会焦点,设置问题情境,引发学生讨论,然后让学生整理思绪,查找阅读有关的书籍资料,寻找支持自己观点的事实依据和理论根据,把自己的想法一层一层地写出来。也可以借学生参加集体活动之机,及时组织学生讨论、评说、演讲,适当地辅之以作文训练,从而提高学生的听说读写能力。

3.改变作文命题和指导评价策略,拓宽学生表现空间

语文新课标强调,要让学生在作文中“放开思维,自由表达,有创意地表达”。写作教学就应指导学生关注生活,把生活中的所见所闻所感真实地表达出来。为此,笔者转变以全命题为主的作文训练模式,探索“半命题”“开放性命题”“呈现内容自主命题”,以及观察周围的人事物景,甚至“自选题材,自拟题目”等多种命题策略,努力在命题上给学生一个想写、爱写、能写的机会,这样作文内容会更充实,形式会更多样,学生写起来有兴趣,写出来有情趣。在作文指导策略上笔者更多地采用范例引导法。俗话说:“光说不练假把式,连说带练好把式。”笔者在尽可能写下水文的同时,充分发挥经典范例和伙伴范例两种写作范例的作用,让学生在范文模仿和伙伴互助中激发创造激情,学习写作技巧。在作文批改环节,学生写作兴趣的培养和写作热情的保持与老师的评价是分不开的。教师要有伯乐的慧眼、慈母的爱心,善于发现学生作文中的闪光点,然后恰当地放大这些亮点,由点到线、由线到面,照亮学生作文的心路历程,让他们能从这些点滴的收获中一次次地感受到成功的快乐和满足,而不再担心教师的挑剔、同学异样的目光。教师在作文实践中,要充分利用一切可资利用的教学资源,施展拳脚,全方位多角度地开展活动,拓宽学生表现自己能力的空间。如:开展读书活动,写读书笔记;引导学生创办作文园地,编辑、作者轮流坐庄;多办并办好班报、墙报、黑板报;开展形式多样的作文竞赛;鼓励向校报、校刊和其他的各级中小学生报刊投稿。通过课内与课外、校内与校外相结合,读书与作文相结合,充分挖掘开发学生的作文潜能,同时鼓励学生敢于否定权威的定说,敢于奇思妙想,并能将其诉诸笔端。

二、循序渐进,规范作文步骤

有效的作文教学需要遵循学生的心理规律和创作规律,注意学习内容安排的由浅入深、循序渐进,规范作文教学的步骤和操作程序。唯有这样,作文教学才能调动学生的积极性,在轻松愉悦的氛围中进行。

1.明确目标

“轻松作文”教学实现的第一步,就是要学生明确自己在不同学习阶段的作文学习目标,以有利于在作文学习中进行有效的自我监控。

作文要求应该呈现阶段性,这样有助于学生的作文能力接近“最近发展区”,学生可以不断尝试到成功的喜悦,培养作文的兴趣,树立作文的信心。如日本教育界对初中学生在选材方面设定的目标就注意了循序渐进的原则:七年级要求学生从身边的日常生活中寻找素材,“归纳自己要表达的思想”;八年级要求学生要广泛自由地寻找素材,“丰富自己要表达的思想”;九年级则要求学生要根据写作目的和场合的不同,选择适当的题材,“加深对想要表达事物的理解”。

2.课堂交流

根据学年的作文教学任务、单元作文教学目标以及学生的能力特点,教师运用一定的教学方法,适当地传授有关作文的陈述性知识和程序性知识,然后设置练习或学习活动,让学生通过它们初步获取知识。在教材单元课文学习前,学生已经知晓作文任务,在初步获取教师传授有关作文的陈述性知识和程序性知识后,经过10分钟左右的时间思考准各后,应列出作文提纲。然后教师组织学生先以小组交流,小组推选代表全班交流,教师有针对性地做引导点拨。这样,学生就可以在自主、合作、探究的学习活动中,互通有无,取长补短,分享学习的经验。小组交流与全班交流共需时间20分钟左右。

3.自主作文

根据语文新课标规定:7一9年级学生“45分钟能完成不少于500字的习作”。以学生自主作文为主。教师全堂巡视,以随时帮助有困难的学生。特别值得教师们学习的是著名语文教育家张化万先生在学生作文时,对作文特别困难的学生降低要求,如果当堂实在无法完成作文,可拖后完成,在课堂上只需抄写一篇美文代替,或者将上次作文重新写一遍。这样,既帮助学生合理安排了时间,又保护了学生的自尊心,使他们不至于在作文上受打击,呵护了学生对作文的兴趣。

4.评点作文

作文评点课,切忌教师搞“一言堂”。不少的作文讲评课是教师评,学生听;教师改,学生看。即使教师讲得头头是道,学生往往还是无动于衷,最终导致作文讲评收效甚微。有句谚语说得好:“我听到的会忘记,我看到的能记住,我做过的才真正明白。”在作文讲评方面,只有变教师的“一言堂”为学生的“群言堂”,师生间形成良好的互动,让同学们自己赞赏好的,评点不足的,引导同学们敢于提出不同意见,做讲评作文课的主人,使之形成自改能力,才能充分激发学生潜力,成为他们新的起跑线。

总之,教师在作文教学过程中,要努力转变自己的“角色”,不再扮演作文的“命题者”,不再是学生眼中的“号令者”,而是一位引导者、设计者,千方百计创设情境,激发学生急于想用文字来沟通、表达,使习作成为学生自己的需要,让学生摆脱陈旧作文模式的束缚,开动发散性思维,自由、自主地感受生活,抒发情感。让我们的孩子在写作之路上走得轻松些吧!

参考文献:

[1]徐法强.作文教学之五招[J].作文教学研究,2007,(01).

[2]孙艳.让我们走进作文教学的新天地[J].语文教学通讯,2006,(2).

[3]段薇.作文“起步”初探[J].课程教材教学研究,2006,(05).

篇5：医院5S管理的经典步骤

一、5S管理第一阶段——整理

1、将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；

2、把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；

3、不必要的东西要尽快处理掉。

实施要领：

1、自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的2、制定“要”和“不要”的判别基准

3、将不要物品清除出工作场所

4、对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置

5、制订废弃物处理方法

6、每日自我检查

需要注意的事项：

1)避免两种极端现象的出现：

一种现象是什么物品都觉得是有必要的，都需要放在现场；另一种现象是可能半年或一年需用一次的物品都当作不必要物处理掉，而导致物品的浪费。

2)一些不必要物品尤其是一些橱柜等，不要急于丢弃，可能在这个区域是属于不必要的，而在其他区域可能就会成为必要物品，建议可以集中在某个区域保存，并有清单记录。

医院5S管理现场

二、5S管理第二阶段——整顿

整顿阶段用于医疗行业，可以包括两方面的内容：第一使物品保持随时能够快速取出的状态，另一方面使不同员工都能按要求完成同一操作。整顿达到这样的效果，我们的效率和质量都提高了。

1、对整理之后有必要的物品分门别类放置，排列整齐。

2、明确数量，并进行有效地标识。

实施要领包括以下几点：

（1）流程布置，确定放置场所：在做整顿的时候，一定要考虑操作流程，尽量使一个操作能在一个平面范围内能完成，达到高效的目的。

（2）规定放置方法：如我们经常会看到心电监护的病人在外出检查时，连接线散落在新益为官网

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地上或床头的现象，我们统一将连接线绕两圈，用雌雄贴捆扎，护理人员有了一个快速放置连接线的方法，散落一地的现象避免了。

（3）划线定位，做好标识：用物放置位置在大部份人都觉得满意的前提下，就可以定位了。做标识的目的是使所有人都能清楚用物的名称和作用，以达到所有员工都能很好归位的目的。做标识一定要考虑站在其他人的角度去思考，避免以自我为中心。

（4）明确数量：用科学的方法明确数量非常重要，同时还要规定取用和补充的方法，以防止用物过期现象的发生。

整顿的“三要素”：场所、方法、标识

（1）放置场所：

1)物品的放置场所原则上要100%设定

2)工作区域附近只能放真正需要的物品

（2）放置方法

1)易取

2)不超出所规定的范围

3)在放置方法上多下工夫

（3）标识方法

1)放置场所和物品原则上一对一标识

2)现物的标识和放置场所的标识

3)某些标识方法全科室尽量能统一

4)在标识方法上多下工夫

整顿的“三定”原则：定点、定容、定量

（1）定点：放在哪里合适，尽量按照操作流程设定。如在抢救室内设定抢救单元时，需要以抢救车或抢救床为中心，根据病人抢救流程，考虑输液架、心电监护、吸引吸氧装置及垃圾筒的摆放位置。

（2）定容：用什么容器、选用什么颜色合适。选用容器首先考虑取用方便、一目了然，再者需考虑不易积灰、易清洁。选用颜色需考虑院感要求、行业规范等，有些没有规定的颜色可以选用和实物相一致的颜色，以保证快速准确取用。

（3）定量：规定合适的数量。如：每一个容器都规定了上限和下限，上限是不让容器成为仓库，下限是低值预警，及时补充。

整顿阶段我们的体会有以下几点：

（1）关注流程，提高工作效率：

（2）关注质量，做好科学巧妙的设计

（3）群策群力，增加空间，体现人性化

（4）巧妙使用一些防呆措施

（5）细化工作流程，提高行动的一致性

（6）合理调配资源，减少浪费

需要注意的事项：

（1）工作现场的整顿必须员工群策群力，采取合适的方案或方法，避免个人行为出现。

（2）推行小组成员，尤其中层干部要多进行现场跟踪，及时发现矛盾和问题，做个整顿的有心人。

三、5S管理第三阶段：清扫

1、将工作场所清扫干净。

2、保持工作场所干净、亮丽的环境。

实施要领：此阶段要建立清扫责任区，包括室内和室外的所在区域，要不留死角。

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需要注意的事项：

（1）科室推行小组成员要经常巡查，及时发现卫生死角，建立明确的责任区域和责任人。

（2）强调清扫工作是全员的工作，并不仅仅是保洁人员的工作。

四、5S管理第四阶段：清洁

将上面的3S实施的做法制度化、规范化，定期检查，并贯彻执行及维持结果。

实施要领：明确考评方法，建立奖惩制度，科室主任经常带头巡查，以表重视。

需要注意的事项：

1、不要将清洁阶段简单的理解为卫生检查，它是一个制度化的过程。

2、推行小组成员要做好指导和监督的工作，并要作为表率作用。

五、5S管理第五阶段：素养

这是5S管理的终极目标。5S并非做过了，而是做好了，才算做了。当我们面对一些不良习惯或小问题、老毛病时，我们该怎么办？我们的经验是让所有员工都有责任区域，都有自已所属的一个团队，团队荣我荣，团队耻我耻，以团队作战，监控的力度就增大了，最后通过公示检查结果，评选冠亚军，结果与奖惩挂钩等以促进良好习惯的形成。

需要注意的事项：

1、创造一个宽松的执行氛围，不要简单的将某个员工偶尔一次未执行好规范，当作一个典型人物来处理。

2、多个员工多次未执行好某个规范，也不要简单的认为是员工有意所为或认为团队没有凝聚力，而是要多查找和分析根本原因，大都是因为系统本身的原因所致。

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篇6：5S管理实战推行详细步骤

5S管理在日本丰田出现并且实施出现的巨大作用，让企业管理中掀起了一股潮流，它不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质等，还能够成为企业管理活动有效开展的基础。以下是5S管理在企业中推行的详细步骤。

1.现场巡视

现场巡视和定点照相主要用于整理、整顿、清扫活动。其实施的要点是： 记录问题→改善→改善后结果记录。

现场巡视由5S推行组织、部门负责人或5S代表参与，在推进委员会成员或公司领导的带领下，对全公司范围进行巡视检查，指出生产现场存在的问题，并要求限期整改。

这种巡视找问题的做法在5S推行初期、员工对问题意识还不够时，对活动的推进能起到非常积极的作用。

巡视找问题需要完成的工作如下：

①指出现场存在的问题。

②对改善的方法提出指导意见。

③对跨部门的难点问题的解决进行现场协调。

④和所在部门负责人约定改善实施时间。

⑤监督对所指出的问题的改善实施。

2.定点拍照

定点拍照具体方法详见第四章 推行5S活动的11个步骤。

将改善前后两张照片冲印出来以后要对它们进行归纳对比，把两张照片一同贴在A4大小的纸上，并对改善前后的状况进行必要的文字描述。

将用定点拍照总结的改善事例展示在5S板报上，这样可以增强实施改善的员工的成就感，又能很直观地告诉其他员工什么是好，什么是不好，增强广大员工的问题意识。

3.问题票活动

问题票活动适用于5S活动的全过程。

问题票活动是由推进委员会组织发起的一项解决问题的活动，其做法是在发现问题的地方贴上问题票，督促有关责任人员进行改善。有时为了使问题更加醒目或更具警示力，而将问题票印成红色，问题票活动又被称为“红单作战”或“红牌作战”。

问题票活动作为推行5S的一种行之有效的方法，在日本的企业被广泛采用。问题票活动不仅可以求得问题的解决，促进5S活动的推行，而且有助于培养员工的问题意识，统一员工对问题的认识，提升员工发现问题的能力，养成员工正确看待问题的习惯。

问题票活动主要有两个部分组成：一般问题点的对策流程;难点问题的对策流程。问题票活动的开展一般按照下面的程序进行：(1)活动的准备

①问题票的印制。

②制定活动的实施办法：

明确问题及要张贴对象的范围：问题票适用于指出5S活动中的问题点：现场堆放无用物品，物品摆放不整齐，场地设备脏污，地面、墙面、门窗、桌椅等设施的损坏。

问题票指出的问题应该是具体明确的、能够被解决的，并且解决方法也是具体明确的。

对问题票的管理：推行委员会首先要制定参与现场巡视和贴问题票的人员，一般来说这些人应该是推进委员会的成员、各部门负责人、5S代表和其他对5S有较好认识的人。不要随意制定某人，或谁有空就由谁参与这项活动，那样是很不严肃的，会对活动带来不良影响。

推进委员会在发问题票时，要依据问题票的管理编号进行登记。

发行人在实用问题票时，要对每张为题票进行登录，以使发出去的问题票都有据可查。被职责的责任人在问题对策完毕后，应将问题票返还发行人，以便于对问题改善的情况进行确认和对活动的成果进行总结。

活动开展方式：问题票活动可以长期坚持开展，也可以采取“问题票活动月”等形式

短期进行。

活动前的协调：活动开始前必须对参与人员和各部门负责人进行有效动员，动员工作一般以会议形式进行。

动员会的目的有：让各部门负责人有一个开放的心态;具体说明活动的方法、活动计划以及回收问题票的进度要求;约定活动目标。

(2)问题票活动的实施 ①贴问题票：

在问题票活动实施期间，发行人深入到生产现场，发觉存在的问题，并将问题票贴上。有些情况他们可能拿不准是不是问题，比如不能判定一件物品是不是真的不需要，在这种情况下也可以将问题票贴上。

现场的责任人对待问题票应抱着一种开放的心态，因为问题票是用来帮助发现问题、帮助提高的。不必担心自己的管理区域贴的问题票太多，相反，应该是数量越多越好。在活动开展期间，有的区域可能被贴了许多问题票，看上去很不舒服。但当我们把这些问题都解决了，把这些问题票揭下来的时候，我们工作场所的面貌也就大变样了。

现场的问题票有两个作用：首先是告诉员工这里就是问题;其次是督促员工要快速地解决问题。这样有利于培养员工的问题意识，并且学会举一反三。

②问题票清单：针对被指出的问题，所属部门要派人对问题票进行登记，制成问题票清单(表FNCNC—HR—5S—10)，以便于进行管理和揭问题票时进行确认。

③问题对策计划和对策实施：针对问题点清单中列出的问题，首先要决定问题的对策计划，即指出具体的对策方法、对策责任人和对策时间等。

问题解决后，由所属部门主管人员或班组长对现场的对策效果进行确认，经认可后就可以把问题票揭下来。在问题票上将对策结果记录后，将问题票返还发行人。

针对已解决的问题，在问题票清单上也要作相应的记录。(3)对策源活动

有些问题可能是责任人独自难以解决的，如需要资金投入，需要和其他部门协调，或者一时找不到好的对策办法等。

这就需要得到部门负责人和问题发行人的帮助，由他们帮助对问题进行协调处理。如仍然不能解决的问题，需要进行特别登录管理，并通过发生源对策活动来加以解决。

4.发生源对测活动

主要用于清扫活动，其实施点有： ①识别发生源的难点问题。②实施计划提出和对策实施。

当问题票活动实施期间推行一段时间后，绝大多数的问题都能得到有效解决，但是还有少量的难点问题和发生源一时得不到解决。针对这些难点问题、慢性问题以及发生源，有必要进行有计划的对策活动，这就是发生源活动。

(1)发生源和难点问题调查

所谓发生源，就是污染产生的源头。如润滑油的泄露、粉尘和加工废料的产生处、噪音的产生处等。

一般来说，对发生源的治理是比较困难的，发生源本身往往就是难点问题。

要解决发生源和难点问题，就要对发生源和难点问题的位置及产生的原因进行调查分析，并进行书面整理统计。这样做的目的是明确各种发生源和难点问题的位置和变化，以根据情况的变化对统计情况进行维护。

(2)制定对策方案和对策计划在考虑对策能力、对策工作量以及资金投入等情况的基础上，制定对策方案，逐步完成发生源和难点问题的处置与改善。方案和计划中应包括以下内容：

①规定各小组和个人在方案实施中的职责。②具体的对策方法。③方案实施的时间表。

(3)实施对策

按时完成对策实施情况的报告，报告中应包括实施的项目、实施的效果、结果评价等内容

5.油漆作战

(1)油漆作战的原因

油漆作战主要适用于清扫活动。其实施要点是彻底清扫、修理修复、全面油漆，以创造清新宜人的工作场所，使老旧的场所、设备、用具等恢复如新，给员工以信心。

在清扫阶段，通常的做法是搞一次彻底的清扫，把看得见和看不见的地方都清扫干净。但是，仅仅做到了这一点还是不够的，原因是：一般情况下，5S管理不好的管理现场经常会出现各类设施破旧、设备表面锈迹斑斑，地面、墙面油漆经常脱落等问题。单纯的扫除并不能解决这类问题，其结果是，由于看不到令人信服的效果，员工对5S活动的参与热情将不能很好的保持。

经验告诉我们，在需要修理、修复的问题项目中又有多数的问题是老化和年久失修的地面、墙面、门窗、天花、机器设备表面以及其他物品的损毁现象。解决这类问题的最好办法就是实施“油漆作战”，通过自主刷油漆，彻底改变现场的面貌。

(2)油漆作战的意义 ①促进员工的广泛参与。②节约成本。

③员工技能和能力的提升。④体会旧貌换新颜的成就感。⑤有利于日后保全工作的推动。

(3)油漆作战的实施

油漆作战的实施一般按照以下几个步骤

①计划——油漆作战的准备和标准的制定：进行油漆作战之前，要制定一个具体的行动计划，计划包括以下几个方面的内容：

决定对象区域、设备等;

对处理前的状况巨鹿、照相等;

标准的决定，即进行区域、通道的规划，决定不同场所所用油漆的颜色等;

工具、材料的准备;

参与人员和责任分档;

学习涂刷油漆的方法等。

②实验——示范区域、示范设备的实验：在全面涂刷油漆之前，要选定一个示范区域或示范设备，按照事先决定的标准进行实验。实验的目的是为了确认计划阶段所做的标准是否合适，试验后可以在听取多方意见的基础上对计划中所列的标准进行修改。

③推广——油漆作战的全面展开：根据修改后的结果，具体安排和实施油漆涂刷活动。当然，做好油漆作战还需要注意几个问题：

选择合适的时机，即以不影响生产为前提确定实施的时间。

注意在涂刷之前，要彻底清理设备、地面、墙面上的脏污和其他附着物。

注意实施过程中的安全防范。

④总结：做好油漆作战前后的对比总结工作也是一项重要的内容。

6.红牌作战

所谓红牌作战，指的是在工厂内找到问题点并悬挂红牌，让大家一眼就能看明白，从而积极去改善，达到整理、整顿的目的。

(1)红牌的作用

①使必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识。②红牌上有改善期限，便于查看。

③引起责任部门的注意，及时清楚非必需品。(2)红牌的形式

(3)实施红牌作战时的注意事项

①向全体员工说明被挂红牌是为了吧工作做得更好，要以正确的态度对待，不可置之不理或认为是奇耻大辱。

②什么样是好的，什么样的差的，每个人都可以正确判断。

③挂红牌时理由要充分，事实要确凿。

④区分严重程度，已是实实在在的问题的，挂红牌;仅仅是提醒注意的，可挂黄牌

⑤频率不宜太高，一般为一个月一次，最多为一星期一次。

(4)红牌作战实施步骤

第一步：红牌作战出台

成员：各部门领导。

时间：1～2月。

重点：教育现场人员不可将没用的东西藏起来，制造假象。

第二步：决定挂红牌的对象

在库：原材料、零部件、半成品、成品。

设备：机械、设备、工装夹具、模具、防护用品。

储运：货架、流水线、车辆、卡板等。

注意：人不是挂红牌的对象!否则容易打击员工士气或引起冲突!第三步：明确判定标准

什么是必需品，什么是非必需品，要把标准确定下来。第四步：红牌的发型

记录发现区、问题、内容、理由等。第五步：挂红牌

间接部门的人觉得应该的才挂红牌。

红牌要挂在引人注目处。

不要让现场的人自己贴。

理直气壮地挂红牌，不要顾及面子。

红牌就是命令，不容置疑。

挂红牌要集中，时间跨度不可太长，不要让大家厌烦。第六步：红牌的对策与评价

对红牌要跟进改善制度。

对实施效果进行评价。

可将改善前后的对比摄录下来，作为经验和成果向大家展示。

7.看板作战

红牌作战是为了让大家分清哪些是必需品，哪些是非必需品，并对非必需品进行处理。看板作战是为了让大家明白对必需品的管理方法，以便使用时能马上拿到，做到寻找时间为零。

看板管理和红牌作战方法相辅相成，少了一个，整理整顿的效果就要大打折扣。

(1)传递情报，统一认识

①看板，是现场进行信息传递的有效途径。大家都知道，现场工作人员众多，将信息逐个传递或集中在一起讲解是不现实的，通过看板传递即准确又迅速，还能避免传达遗漏。

②每个人都有自己的见解和看法，公司可通过看板来引导大家统一认识，超共同目标前进。

(2)帮助5S管理，防微杜渐

①看板上的内容易读易懂，便于管理者判定、决策或跟进，便于新人更快地熟悉业务。②已经揭示公布出来的计划书，大家都不会遗忘，进度跟不上时也会形成压力，从而强化管理人员的责任心。

(3)绩效考核更公开、公正，促进公平竞争

①工作成绩通过看板来揭示，差得、一般的、优秀的一目了然，无形中形成激励先进、促进后进的作用。

②以业绩为尺度，放置绩效考核种的认为偏差。

③让员工了解公司绩效考核的公正性，积极参与正当的公平竞争。

(4)看板作战的“三定原则”

①定位：放置场所明确。

②定品：种类名称明确。

③定量：数量多少名确。

要明确“三定原则”的内容，看板管理必不可少。