公司董事长先进事迹

公司董事长先进事迹（精选9篇）

篇1：公司董事长先进事迹

*金蚂蚁集团有限公司，原身为山东*五交化集团总公司。于二○○二年由国有企业改制为有限责任公司。企业自成立以来，取得了超常规跨越式发展，从一个小五交化批发公司，历经十余年发展，各项经济指标均以30%以上的速度持续增长，企业的规模与实力得到空前壮大。如今的金蚂蚁集团已经成为涉足商业、工业、水产加工业、海水养殖业、汽修业、房地产开发等五大行业，控股金蚂蚁五金有限公司、金蚂蚁交电有限公司、金蚂蚁化工有限公司、金蚂蚁陶瓷洁具有限公司、金蚂蚁涂料有限公司、金蚂蚁水产养殖有限公司、金蚂蚁汽车修理有限公司、金蚂蚁塑胶制品有限公司、金蚂蚁房地产开发有限公司九个子公司，总资产达1.7亿元，是山东省商业百强企业，名列山东省五交化行业第一名，荣获“中国商业名牌”、“中国商业服务名牌”、“山东省重合同守信用单位”、“山东省商业服务先进企业”，“*市消费者满意单位”、“*市首批诚信百佳企业”、“山东省商业系统经济效益百强企业”、“*市明星企业”、“*市行业效益排头兵企业”等称号。*市金蚂蚁集团从一个不起眼的小批发企业，历经计划经济到市场经济的转变，依然能立足五交化行业，并取得卓越的成绩，离不开集团公司董事长兼总经理陶俊好同志。

一、含辛茹苦，双手铺就成功路

如今众人看到的或许仅仅是陶俊好同志作为金蚂蚁集团的董事长、总经理以及身上诸多荣誉造就的层层光环，有几人了解她成功背后的辛酸。陶俊好同志走到今天的领导岗位，一没有靠运气，二不是靠机遇，她完全是依靠自己的双手，用汗水和艰辛铺就了自己的道路。89年陶俊好同志开始了在她五交化的创业之路。那一年，她负责到郊区组建五交化总公司五金交电公司。面对三间民房、十几个职工和仅十万余元的启动资金，她没有说什么，因为她看到是领导的厚望和职工们希冀的目光，这条路任重道远。于是她每天加班到深夜，抛家舍业外出采购，进工厂下工地联系业务。曾经为承揽华能电厂的业务，她果断地抽出4名业务精干的职工，全力以赴为工地服务，并将唯一一辆货车派往工地配合工程。也许是电力公司有意考验，到手的计划尽是些价值不大、本地却极难购到的零配件，几家前来竞争的大公司都拂袖而去，但陶俊好却忙活起来了，亲自去省城、天津、北京购货。为了更好地协调与工地的联系，她又干脆打起了行李住进了工地，吃大锅饭、睡工棚、同施工人员一起搬砖头、抬水泥，一住就是三个月。六岁的女儿重病住院二个月，也从未好好地陪过女儿一天。真情终于感动上帝，一大批定单接踵而至，当年，公司仅六个月的时间就实现销售850万元，利润36万元，随后其每年的经济效益均成倍数增长，成为五交化的年利润过百万元的龙头骨干。

二、力挽狂澜，创新经营谋发展

1994年，陶俊好在病中接任了五交化。五交化集团当时正逢改革不断深入，国有商业已失去仅有的优势，面对迎面而来的竞争，她高瞻远瞩的目光看到了前方的道路，制定理清了发展思路和经营方针，依据当时集团公司的具体情况，依靠巩固主业来打牢公司未来发展的根基，经营中把握住大市场的同时对小生意也仔细认真，把品牌发展、诚信经营等理念早早的注入到企业的文化之中，使企业在今日的发展中厚积薄发，呈现了勃勃生机和澎湃动力。确定了走品牌之路，加大了有针对性的宣传活动，在各中新闻媒体上进行了综合性全方位立体式的企业宣传，树立企业良好形象，增强了企业的知名度和美誉度。陶俊好同志并不拘泥于商业领域，随着市场的发展，社会的进步，市场中更多体现的是种种不确定因素，一个公司仅仅依靠商业而没有自己能够依赖的实业是不行的，也是难以抵挡变化的。在这时，多元化发展的战略应运而生，成为企业发展的重要战略思想，在此战略思想的指导下，集团公司也取得了多元化发展的一个又一个飞跃。九六年，公司成立涂料公司，仅两个月就投产，产品销往南京、河北、山东、江苏等省市；九七年上马了汽车修配厂，成功地代理了千里马系列轿车在*地区的维修权，随着中国加入世贸的步伐，私家车的不断增加，汽车修配厂也呈现了巨大的发展潜力；九八年三月，成立了金蚂蚁陶瓷洁具有限公司，数年的发展，陶瓷洁具公司现已处于*同行业的领先地位，经营国际、国内知名品牌近百个，引领*装饰潮流的典范。陶瓷洁具公司还致力于推广连锁经营及专卖店，现金蚂蚁陶瓷洁具公司在*地区已拥有四个直辖店、三个专卖店、三个工程部，成为胶东地区规模最大、档次最高的专营公司；此外，以水产冷藏加工为依托，在冷藏业的基础上，上马了网箱养鱼项目，历经三年多的发展，现在已经拥有了二万多平米的海水养殖基地，二百个海上养殖网箱，今年又投资筑成了海参养殖基地，养殖品种为牙鳊、大菱鲆、海参等，基本上形成了从育苗、海上、陆上养殖、海水围坝养殖系列化。鲜活海产品的养殖也带动了水产加工项目的发展。

三、大展鸿图，根基牢固筑广厦

是她受命于危难，是她扼住了狂澜，是她苦心求得了生存，是她创新谋取了发展，也正是有了她金蚂蚁集团才能有今天。陶俊好同志八零年参加工作以来，从五交化商店工作干起，直至今天金蚂蚁集团有限公司，在五交经行业中深深扎根。她始终以发展集团公司、造福广大员工为己任，带领着金蚂蚁人秉承蚂蚁精神，团结一致、齐心协力、坚忍不拔、艰苦奋斗。*年，金蚂蚁集团保持住稳健的发展势头，实现了公司各个方面的突破发展。更值得人们关注的是在○四年，金蚂蚁集团投入一亿元建设31层的金蚂蚁大厦，这也标志着金蚂蚁集团迈入了一个全新的发展阶段。有了成绩荣誉也就扑面而来，各种称号，数不胜数；各大媒体，纷沓而至；各种荣誉，俯仰皆是。面对这些她心里是一分坦然和九分责任，因为她知道，她要走的路还有很长，她要做的事还有很多。

篇2：公司董事长先进事迹

1997年成立的××*市国裕物资贸易有限公司，专营武钢钢材。2000年钢材销售量达到20万吨；2001年钢材销售量达到30万吨，在“湖北省

金属贸易百强企业”中排第二名；2002年钢材销售量突破了35万吨，销售收入突破15亿元人民币，连续5年被武钢评为“五星级”优秀代理。

2001年成立了××*江裕海运发展有限公司，主要从事矿石、煤炭、水泥等散货江海直达运输，现拥有江海直达船舶总运力达到22万吨，年运量800多万吨，成为长江沿线江海直达自有运力规模最大、船舶质量最优、船舶技术含量最高的运输实体，在国内江海直达运输行业中占据较强优势。2008年7月被评为市28家“信用建设示范企业”之一。

2005年成立了××*国裕船舶制造有限公司，承接了国外船舶的制造，以××*国裕物流产业集团有限公司代理经营其船舶出口业务。

二、回报社会

1、纳税贡献

在××*注册的三家公司2006年—2008年收入和纳税合计为：2006年收入22409万元，纳税1034万元；2007年收入20955万元，纳税963万元；2008年收入85663万元，纳税2110万元。三年合计纳税4107万元。

××*同志兼管集团公司的财务。作为一个高级会计师,她对国家税收政策娴熟；作为一个受党培养多年的老共产党员，她坚守照章纳税的原则，从来一丝不苟。

由于她始终不懈的努力，国裕集团公司分别被××*市国税局评为“诚信纳税人”，青山区政府授予“私营企业纳税大户”光荣称号。仅2006年-2008年三年在汉注册的三家公司（不含××*国裕船舶制造有限公司）合计纳税总额4107万元，三年平均纳税1369万元。

作为一个经营10余年的民营企业，仅在汉注册的三家公司年均纳税额过千万元，受到了市、区两级政府的表彰，这不仅是对一个合格的老共产党员的奖偿，也是××*同志承诺回报社会的兑现，更是她后续发展企业的行动指南。有了政府对她的支持，社会对她的信任，员工对她的称赞，相信她的企业一定会又好又快的向更高的目标发展。

2、非典捐赠：

2003年发生的全国性流行非典，当时震惊全球，牵动着全球人民的心。一方有难，八方支援，是中华民族的传统美德。董事会经过反复斟酌，在当时公司正处于成长时期，企业规模不大，经济实力有限，扩展所需资金量大，企业面临各种前进中困难的条件下，为了援助非典灾区，拯救非典的病员，××*通知召开公司会议决定，尽最大努力给予灾区捐助，发动公司员工捐款以表心意，并动用公司资金，购买药品捐赠给灾区，加上员工捐款数，合计捐款18.8万元，一并呈送给青山区政府相关部门，为灾区人民尽一份心意。

3、汶川大地震捐赠：

2008年四川汶川5.12大地震发生的第一时间××*董事长就组织公司员工积极捐款，××*国裕物流产业集团捐款10万元、××*江裕海运公司捐款10万元，国裕集团下属的××*船厂捐款30万元，合计共50万元。

4、不裁员、不减薪、聚集员工，众志成城抗危机

凝聚群力是战胜危机的灵魂，经济实力是战胜危机的基础，思维创新是抗击危机的动力。

去年三季度，一场席卷全球的经济危机波及国内，经济变数日益增多。整个江海联运市场利差的信息资料日益增多。沿江、沿海企业、钢厂高炉部分停产、半停产，电厂煤炭积压，海螺熟料运量锐减，集团公司下属的海运公司合作的国营特大骨干企业受到了致命的冲击。船舶货源组织难，货物运价下降五成以上，企业效益急剧下降。船厂新造船订单亦相继减少。整个集团遇到了前所未有的挑战。

经济危机，使企业面临压力加大。社会诸多企业已经实施了裁员操作，尤其是长江三角洲、珠江三角洲、环渤经济圈、沿江沿海发展比较快的地区，裁员返乡的农民工数以万计。裁员把包袱推到社会，作为企业老总而言是最简单的事。面对2000多名朝夕相处、同舟共济的员工的去留抉择，董事会压力很大，若实施裁员企业担子减轻了，但社会压力增大了。在企业效益和员工生存的平衡中，××*同志苦思很久才抉择出，保员工的生计优先。国裕集团是以国富民裕起家的，××*同志要以最大努力维护员工生计。企业再困难公司一定做到一不裁员，二不减薪。不把包袱丢到社会。这既符合党中央的精神，又争取了员工的民心。人心齐，泰山移，企业利。经过半年多的时间，员工的积极性拼发出来了。全体员工，在公司各项节支增效的活动中，以主人翁的精神各施其职，各尽其责。员工自觉地把个人利益与企业生存、发展紧密连在一起。企业的利润虽然比经济危机前明显下降，但所获利润指数仍高于同行业的兄弟企业。

集团公司面对现实依托20万吨的船舶运力，40亿元的总资产，两千余名员工的实力, 上下一心，锐意进取，开拓创

新，不卑不躁，群心群力，将损失降到最低程度，为企业创造效益添砖加瓦。

5、出口创汇

2007年至2008年共收到国外船东造船预付款2.5亿美元。

三、后期发展计划

××*同志是一位开拓创新、科学决策、善于管理、勤奋实干的优秀企业家。她励精图治，大胆改革，勇于实践，在服务大局、服务社会、服务经济、服务百姓过程中，不断完善企业的管理，推进企业的进步，促进企业的发展。为企业和地方经济的发展作出了积极贡献。××*同志一心扑在企业的发展征途中，员工称赞她一年365天基本天天在工作，一天24小时超过三分之二的时间在谋划运作企业的发展。她对集团公司的工作有时细化到每件具体事情。她抓集团的工作，分配原则是：事事有人管，人人有事做，从不忽视基层员工的工作，领导抓、抓领导，对重大问题反复抓，抓反复，不见成效不放松。

篇3：公司董事长先进事迹

陈甲栋出生在会宁县头寨子镇, 1997年在粮食系统工作的陈甲栋按行业规定办理了内退手续, 回到老家开始了他的植树造林生涯, 1999年底在头寨子镇政府的大力支持下, 完成了三百户村芦家塬2450亩土地的整体承包。

陈甲栋硬是要让一棵棵嫩芽幼苗在奇缺少雨的荒山枯岭上生根发芽, 许多村民听到这个消息后吃惊地瞪大了眼睛, 认为这根本是无法实现的“天方夜潭”, 有几个好心的村民还劝陈甲栋要三思而后行, 不要让血汗钱打了水漂, 但陈甲栋是个认定目标不回头的硬汉子, 他置闲言碎语于脑后, 筹措资金购置了两台四轮车和两台农用三轮车, 招收了7名种植员工, 在长期无人居住的荒野里搭起帐篷, 新修道路5公里, 打水窖28眼, 种植紫花苜蓿2070余亩, 但受兑现指标影响, 2000年他仅享受国家补贴447亩, 一年的收入连承包费都不够, 芦家塬开发亏损了20余万元。

初次开发受挫, 陈甲栋陷入了困境。亏损是意料之中的结果, 他知道种草种树是一个长期效应, 短时间内根本得不到效益, 更何况是在这块条件严酷的贫瘠土壤上要种活一草一木, 都是要付出常人难以理解的艰辛。他下定决心:即使困难再大, 也要坚持下去。当他看到国务院下发的《关于进一不做好退耕还林还草试点工作的若干意见》和《关于实施西部大开发若干政策、措施的通知》后, 如一缕春风吹进了心田, 面对村民对久旱无收的土地亟待有一个稳定收人的迫切心情, 陈甲栋再树雄风, 拉开了大面积土地流转承包种树的战幕。

按照国家有关规定, 陈甲栋先后和头寨子镇、郭城镇、河畔镇下辖的六个村十五个社的村民签定并公正了950份干旱山地流转合同, 流转山坡耕地1.4万亩, “四荒地”3.4万亩;并从2002年起实施规模造林, 经过多年的不懈努力, 已完成规划内退耕还林7734.9亩, 封山育林1320亩三北四期工程2485亩, 天然林保护工程封山育林3000亩, 种植了侧柏、杏树、沙棘等多种林木355万余株;有十多个沟壑的全流域得到了综合治理, 成片的林地郁郁葱葱, 呈现出蓬勃旺盛的生命力。

点点心血灌绿叶, 几多人解其中味?在陈甲栋的感召下, 广大村民积极投工投劳, 热情支持这一“功在当代、惠及子孙”的千秋大业, 先后有10万人 (次) 投工投劳, 最高的投工每日达300多人 (次) 。从2000年开始, 陈甲栋已累计投入750万元实施退耕还林和荒山造林工程, 取得了显著成效。

篇4：方向分歧:董事长坚持退出公司

对于董事会而言，董事长退出无疑是最重大的事件之一，如何处理关乎公司的命运，国内很多企业就是在发展过程中未能处理好董事会内部的关系而走向分裂，最终导致企业的衰败。本文根据一家公司董事会重要成员提供的资料，详解董事长退出的动因、过程及影响，希望通过对这一事件的详细描述和分析，为如何处理公司高层之间的关系提供借鉴。

案例背景

北京华欧公司（化名）是一家生产医疗设备的高科技企业，经过近20年的发展，企业主要产品系列的销售额位居国内前列，并成功将部分产品出口到欧洲、日本和美国市场。董事长是公司的创始人，一直坚持走技术路线，注重研发投入，2005年成立欧洲研发中心，希望借助欧洲的高端智力资源，在技术上接近欧美企业。董事长长期在欧洲致力于研发工作，国内公司由CEO管理，CEO加入公司已经15年，由于业绩表现突出，被董事长一步步提拔起来。自2007年公司出口业务减少，CEO和部分董事坚持扩大国内市场路线，面对国内外市场动荡局面，CEO带领销售队伍逆势上行，不断取得销售增长。由于董事长和CEO经营策略不同，导致了一方面董事长坚持无论市场好坏都要加大研发投入，走技术路线，不断淘汰现有产品，走高端路线；另一方面，CEO与国内部分董事坚持拓展市场路线，限制研发投入、减缓新产品投产，以扩大现有产品市场占有率为主，走中低端路线。这一路线之争在公司运行中逐渐显现，并愈演愈烈。

在董事长退出公司之前，公司的股份由三方掌握：公司董事会的九大股东，公司员工持股和外部机构，具体股份持有情况如下：

另外，董事长推动建立的欧洲研发中心为独立公司，董事长个人持股70%以上，北京总公司持股20%，其余分散在欧洲的个人和机构手中。

董事长退出原因

发展路线之争是董事长最终决定退出的重要原因，也是一个公开的原因，其实他早期就有退出的打算，适当退出部分股份，提拔新人，不再过问具体事务，一心投入欧洲研发中心建设，而不是最后的结果——退出所有股份。但在董事会议上，董事们并不支持他退出的想法，连续两年多的时间，董事长虽屡次提及退出，可包括他自己在内的所有人都没有快速推动这一进程。

但真正让他下决心退出的是公司内部的薪酬改革。在2009年，国内公司的研发总监联合销售部门的一些负责人非正式表达了对薪酬的不满，认为董事长的贡献与其所持的股份已经不相匹配，提出需要增加股份和收入。CEO则认为自从国外市场低迷、金融危机爆发以来，董事长不合时宜地多次提出加大研发投入，几次新产品开发失败，对公司造成很大损失。综合分析国内公司负责人的表现，董事长认为这次事件矛头指向了自己，表面是薪酬问题，实际上是对他的一次迂回弹劾。经过深思熟虑，董事长给研发总监写了一封信，表示要推动薪酬改革，并首次提出了自己要退出所有股份。

董事长彻底了解清楚CEO和国内部分团队成员的态度后，专门召开了一次内部会议，记录整理如下：

“你们太现实了，一旦觉得我贡献少了，就赶紧在股权上给我压力，现在嫌我拿的多了，可你们年初股东大会的时候怎么不提，哪怕是年末提也比现在提好，一年都没过完就开始和我谈利益分配，明明心里对我不满却不明说，通过用闹情绪的方式表达，让我猜、让我无所适从。我这个人注重按照约定好的规则做事，股权当然可移动，但不是今年。

“CEO让我换位思考，要我站在某些人的角度考虑，但我认为站在公司整体角度思考更重要，所以我先站在公司角度，然后再站在你们的角度。CEO站在吃饭、生存角度思考，如果从CEO的角度，我的工作这两年没啥用，瞎计划、瞎研究，实际作用不大。你们定位在现有业务的技术扩展上，主客户的关系顺了，你们长大了，我就变得没用了。我理解你们面对压力的无助，但我不理解为什么你们不相信我，我说过我对公司一直是倾注了热情和精力，如果我不想做了我会告诉你们。实际上，对公司忧心忡忡、一会坚定一会动摇的一直是某些人。

“由于我的研究任务太多，体力也到了极限，我不可能经常来国内，但我依然认为我是定海神针，有我公司才会存在。有些人认为我已经不是主心骨，我不关注公司国内业务而且还在搭国内业务的便车。你们的意见让我对自己有了彻底的反思，我到底起了多大作用？我还起不起作用？我刚才罗列了那么多强调我重要、我存在、我有价值的东西，那都是心里一种直接的反映。我冷静下来换位思考后，我觉得自己的作用没那么大，不知不觉你们强大起来了，我总以为自己在做很多无形但重要的工作，可是这些工作确实说不出个所以然来。我已经和CEO说了，大家定个规则，怎么动我的股份，拿个说法，然后董事局讨论一下。今后股份如何变动要有个规则，我们都要按规则办事。”

从以上资料可以看出，发展路线之争已经使得董事长无法专注于研发，再加上薪酬问题的爆发，公司对他所做贡献的不理解，对他所持股份、获得回报的质疑，各种交织因素成了董事长退出的动因。这个过程中，董事长与CEO之间的矛盾最为明显，一些非董事会成员的高管公开表达了想法，其他董事的意见也隐约分成了两派，但为了避免矛盾，一些重要董事的态度并不明显。

董事长退出过程

内部沟通会议之后，一方面董事局成立了薪酬改革小组研究股份改革、薪酬调整的事情，另一方面董事长在国内与几位董事进行私下交流并做好自己的打算，在年底董事会上正式提出了自己的想法。他的发言整理如下：

“我想彻底退出公司，在我们合作很好的时候退出，既不影响我们的感情，也不影响公司的发展。这两年公司逆境增长，这是大家共同努力的结果，我这时候退出没什么负担，对谁都不会有影响。我退出的原因很多很复杂，三言两语说不清，我跟不上你们的步伐了，年轻人的东西我一概不懂，我现在退出，你们才能成长。

“我彻底退出，股份全部捐给公司，什么也不要，怎么分是你们的事，我就有一个要求：我股份的一半给新人，给有本事、有贡献、心里放着公司的新人，新人没出现就先存着，这个办法写在文件里了。D和我闹矛盾，那是我们俩都坚持原则，没原则不行，他说我不能想退出就拿一大笔钱走，我很佩服他敢跟我说心里话。

“今后公司还可以找我，我虽然彻底退出，但不影响我为公司做事，哪怕做得不多，我会尽力。欧洲的研发力量还会一如既往地支持公司，还像现在一样，需要我国外的关系，只要我能做到绝对没问题。公司从1990年到现在快20年，咱们风风雨雨一起走过来，一起打拼过才最重要。”

尽管很多董事知道要进行股份调整，甚至已经知道了董事长要退出公司的事情，但面对董事长亲自说出来，而且表明无需回报地把股份全部捐给公司，这超出了很多与会者的预料。本次董事扩大会议之后，经过董事局协调讨论，最后启动法律程序，完成了董事长退出的全过程。

董事局的重大变动

董事长退出公司，本身已经是董事会的重大变动，伴随着这一过程，董事局又发生了两件重大事件。一是根据董事会决议，总公司将所持欧洲研发中心20%多的股份无偿转让给董事长个人，作为对董事长无偿出让25%个人所持公司股份的补偿。另外经一位董事提议，给董事长个人补偿了数额不小的一笔资金。二是根据一位重要董事提议，对董事会成员的任职做出重大调整，原公司CEO改任公司高级顾问，不再继续担任这一职位。另外提拔一位较为年轻的新人担任CEO，新任CEO成为公司的董事会新成员，这位新任CEO就是原董事长在提出退出公司的会议上提到的新增董事，原公司副董事长暂时升任公司董事长。

此后新董事会形成明确决议，国内公司的发展路线继续按照现在的方向前进，即走中端市场路线，继续扩大销售能力，扩大国内和东南亚市场占有，新产品研发、试制和生产采取适度策略，在原有产品没有显示出竞争力下降之前，扩大生产回收利润，这条路线正是原CEO和部分董事坚持的路线，而不是原董事长坚持的路线。有关国内公司难以完成的技术问题，国内公司将以购买的形式与欧洲研发中心继续合作。

案例分析与案例启示

整体分析这一案例过程，从董事长与国内团队在发展路线上产生严重分歧开始，不和谐音就产生了，双方各有道理，表面没矛盾，可在暗中较劲。董事会成员的贡献和控制力都有了变化。一些高管成员对薪酬不满，CEO支持这些人员对董事长的贡献和股权提出了质疑，加上难以调和的路线之争，才出现了董事长退出的事情。董事会紧急会议后，发现董事长决心退出，股份一份不要，事态的发展超出了大家的预料，董事会成员很吃惊，董事局主流的声音觉得国内公司做得有些过分，发展方向有分歧很正常，但不该提董事长股份的事，毕竟他历史贡献大，当前的贡献仍然不小，国内公司的研发技术实际上是依靠欧洲研发中心和董事长个人的影响在支撑。后来董事局追加决议，将国内公司所持欧洲研发公司的20%股份，无偿转给董事长，还追加了一大笔现金给董事长个人；并将国内公司CEO架空，放到一个高级无实权的职位，提拔了一位新人，这位新人恰恰是董事长推荐的，事情处理最终达到双方满意，这使得两边合作继续，国内公司清醒地认识到，没有了欧洲研发中心的技术支持和输送人才，国内公司的研发力量只能维持，双方的合作是必须的。但国内公司的发展方向还是扩大销售，回笼大量现金后再投入研发。

这件发生在董事会高层的案例给我们带来很多启示，以下几点值得我们借鉴：

高层的重大决策理性大于人情

尽管董事长是公司的创始人、是第一大股东，处于权力的最高点，但公司的发展不是他一个人说了算，组织在制度保证下的决策凌驾于个人意志之上。尽管发生了董事长退出、CEO被免职，可我们仍然看到内在的理性规则在起作用。所有事情过后，国内公司仍然按照现在的战略发展，欧洲研发中心也按照自己的道路前进，而且这两个机构仍继续合作，只不过合作的形式从以前的内部协调变成了外部交易，结构性的力量主导着基本规则和进程。对于管理规范，形成一定组织能力的企业而言，组织权威要比个人权威重要，规则比人情重要。

董事会的价值判断重于利益分割

为了弥补董事长出让股权的付出，国内公司无偿转让20%股份给欧洲研发公司，董事长接受了董事局决议，国内公司的多数董事仍然觉得董事长吃了大亏，毕竟当前价值相差太多，于是追加现金补偿；另一方面董事长很高兴，他以后可以专注于高端技术研发了，不会再为别的事分心分神了。所有这些股权交易，只是当事人之间的基本判断，没有清晰的价格信号，在涉及重大利益问题上，最重要的并非数字计算、斤斤计较，而是董事会重要人物基于“应该如何”的判断。

人情因素不可忽略

这一点在原CEO被免职，新任CEO为原董事长推荐这一事件上表现尤为明显。本案例还有很多深度的信息未能获取，董事长与某些高级董事之间是否存在私下的口头协议难于求证。原CEO在薪酬改革事件中严重违背了原则，涉及股份的问题需要逐渐沟通、讨论，而不能直接发起攻击，薪酬合不合理可以讨论，可以改规则，但不能直接指责。更重要的是他彻底触动了中国固有的一些商业文化，彻底抛开了人情，这在中国企业中是一个大忌。董事局多数成员对于CEO提出董事长股份过多的事情十分反感，CEO本人的股份完全是以前董事长个人划给的，CEO还在私下联络几名董事谈削弱董事长股份的事，几位董事虽表面答应，实际被激怒了，一位高级董事打了几个电话，达成一致，在开董事会时直接提出弹劾CEO议案，当即通过。

在中国传统观念中，CEO的做法被认为是不仁不义的行为，CEO是董事长多年带出来的，可以对董事长表达不满，但不可以私下做手脚。虽说CEO完全是靠自己一路打拼，通过超额付出得到现有的一切，但在中国的商业文化中，没有董事长的提拔给予，CEO不可能有这个机会，“忠”的理念还有一定的影响。董事会的主要成员、公司的中高层、研发部门的很多骨干都是跟随董事长一路打拼出来的，董事长的退出对这些人感情上的冲击巨大，董事长被大家抛弃了，大家都有种负罪感。中国企业不可能像欧美企业那样理性，人情的因素始终会若隐若现地发挥作用。

（编辑：苗东明mhlmiao@126.com）

董事长作为企业掌舵人的重要性毋庸置疑，尤其是作为企业创始人的董事长更是企业的一面精神旗帜，是企业的灵魂和精神支柱，其退出对企业而言无疑是次地震，如何处理关乎企业命运。

篇5：公司董事长个人先进事迹

公司董事长 个人先进事迹-----记**机械制造有限公司董事长个人先进事迹 黄福台 , 男 ,44 岁 , 中共党员 , 现任**机械有限公司董事长 , 他领导的**机械有限公司以“重信守约、优质高效“的服务宗旨赢得了同行的称赞，也为自己赢得了信誉。2000-2005 年连续六年被区、市政府评为“重合同，手信用”单位。他还被评为“ 2004-2005 支持工会工作好领导”。2003 起连任第五、六届**区政协 委 员，同时 任**商会副会长，黄福台是从一个极其平凡、甚至一度陷入困境的普通青年成长起来的，成为了一名优秀的青年企业家。他深深懂得建立和谐社会离不开诚信，诚实守信是构建和谐社会的道德基础。自 1 990 年参加工作以来，一贯坚持四项基本原则，兢兢业业工作，默默无闻奉献，认真贯彻执行上级党委各项方针政策，诚实为人，合法经营，关心职工，团结、带领企业全体员工为企业发展尽职尽力，工作一丝不苟，锐意改革，大胆创新，与时俱进，不断探索适合本企业发展特色的经营之路。为了保证产品的质量，在企业内部建立了完整的质量管理体系，由专人负责产品的质量控制，对出厂的产品质量严格把关；做好每一件产品的售后服务，让客户获得最好的优质服务。

篇6：集团公司董事长先进事迹

一、创业何惧万事难

××*同志于xx年出资1000万元建立了洪祥能源集团有限公司，主要经营焦碳、铁合金产品，机械设备，电力电器材料等。所谓万事开头难，公司在创办初期就遇到了焦炭货源短缺的困难，由于刚刚起步没有固定的货源难以完成采购计划，董事长就长期往返于山西省的太原和黑龙江省的七台河、鸡西等地，一是与厂家建立良好的长期合作关系，二是要求厂家予以尽快发货并保证产品质量，当时在现场那真是晴天一身土，雨天一身泥，但××*同志给员工们做出了吃苦耐劳、事在人为的榜样，通过××*同志的努力，现在公司以与多家供应单位形成了生意合作伙伴关系，供货量也随之大幅提升。在货源已基本稳定下来的情况下，公司赢得了中钢集团吉林铁合金股份有限公司的信任，吉林铁合金是中国数一数二的铁合金生产厂家，与吉林铁合金合作必须有足够的实力和良好的信誉，××*同志本着诚信为本严格把好质量关，及时供货，确保生产顺利进行，在吉林铁合金出现困难时迅速做出反应，帮助吉林铁合金度过难关，有时以没有利润或者低于成本的价格供货，因此文武董事长得到了吉林铁合金的领导的充分认可，公司也被评为供应甲级单位。公司规模从小到大，实力由弱到强，是质的飞跃，量的递增到质的飞跃使公司实现了跨越式的发展。

二、拓新路着力培植新的经济增长点

2011年金融危机给××*同志的公司带来了巨大的冲击，焦炭市场价格不稳，生产厂家停止生产，面对市场疲软××*同志号召公司员工要转变观点、更新思路、团结一心、共渡难关，××*同志要求大家把危机看成危险与机遇并存，把困难当学堂；要勇敢地到市场经济的广阔天地里去闯新路，在新的领域里要不断学习，因为学习成就未来，知识改变命运。在掌握了合金的成分、基本的市场价格后，××*同志远走云南、邢台、包头等地联系业务，也是在他的不断努力下，能源集团公司相继开辟了高碳锰铁和低碳铬铁市场，与中钢集团邢台机械轧辊股份有限公司、包钢物质供应公司、吉林钢铁、龙达铁合金等厂家形成合作伙伴，以达到公司多品种经营，把公司做大做强的宗旨。在做合金生意时由于合金单位价格较高需要大量资金投入，集团公司资金周转困难，××*同志就利用现有基础寻求发展机缘，借助外界力量，解放发展中的困难。于是成立了合资公司吉林翰艺能源有限公司，借助美元的注入来解决资金的困难。××*同志以敏锐的眼光，决胜千里的智慧，捕捉住每次一闪即逝的商机，每次都让企业得到一次发展飞跃。

三、建立规范的法人治理结构，使企业做大做强

篇7：公司董事长先进事迹

二十多年来，鼎承“诚实守信”的经营作风，带领全体员工，把一间名不见经传的国营企业改造为总股本上亿元，年出口5000万美元的民营上市公司。

同志把产品质量视为企业的第一生命，为了确保产品的质量，公司早在1996年就实行全面产品质量管理体系，在同行中首批获

得iso9000的质量认证，接着又通过了qs9000国际质量管理体系和is014000g环保体系的认证，成为众多国际知品牌的战略合作伙伴。

在主持公司经营活动中讲信用、重信誉、守诺言也是出了名的，连续19年“守合同重信用”企业荣誉称号，被评为“进出口诚信企业”。对客户，的信用在同行中也是有口谐碑，合同履约率一直保持在98%左右。

明礼诚信，以诚待人，得到广大员工的交口称赞。周董常说“一定要与同事相处好，共同进步，工作才有意义”，他对员工也关怀备至，如同亲人，每年重阳节都组织退休职工聚集会；定期为员工加薪、发伙食补贴；组织员工旅游和开展各项文体活动；除按规定参加社会保险外，还额外增加了商业雇主责任险，使员工有更多的保障。难怪有的员工心有感触地说：“我买国光股票，就是买周董的诚信。”

同志对社会负责，体现了一位企业家的胸怀。在“5?12四川大地震”中，他积极倡议并带头捐款，在短短的几天时间就向灾区捐款50多万元。

篇8：公司董事长先进事迹

为什么要形成联盟?

问:您为什么假设英特尔和高通形成联盟?

答:英特尔是PC CPU时代的巨擎。高通是最大的移动手机So C供应商, 据HIS iSuppli今年2月的统计, 2012年高通的市场份额为31%, 而我国的展讯只有3%, 英特尔占6%。最近, 高通发布了RF360基带芯片, 可以和其snapdragon应用处理器形成一个完美的结合, 几乎不给竞争对手留下任何生存的空间。

问:手机领域很重要吗?

答:手机芯片是当今最为活跃、令人瞩目的芯片市场。到今天为止, 我们还看不见、或者还没有找到一个可以代替手机的活跃而重要的电子产品。也就是说在未来的若干年、甚至几十年当中, 移动通讯终端、或者手机会长期存在, 所以手机SoC就成为一个非常具有战略意义的产品。而且我们还看到, 大量在PC上的应用正在逐渐转移到手机上来。另有一点非常重要, 就是终端SoC所消耗的硅片越来越多。所以众多制造商希望把手机SoC的制造商作为他自己的重要的策略伙伴。

对于英特尔, 也一直在梦想着能够进入手机市场, 想在这个领域当中分一块蛋糕。

联盟的可行性

问:这样的联盟是否可行呢?

答:从英特尔看, 其有非常强的意愿要进入移动通讯市场和代工市场, 而且随着技术的进步、不断的建厂, 其产能过剩。

从高通看, 之所以能保证如此先进的市场定位, 除了本身的技术之外, 还依靠很好的代工业务。但随着技术进步, 先进代工厂越来越少, 而且高通特别希望采用28/30纳米之后的最先进的技术/工艺。

传统的CMOS工艺在性能、价格和功耗这三个点上有很多的矛盾点, 在65纳米之前, 随着工艺的不断进步, 性能在提升, 成本在下降, 功耗也在下降。但是65纳米之后情况就不同了, 因为功耗上升了。而到22纳米以后, 性能可以上升, 同时功耗和成本也都会上升。如果我们把功耗再分析一下, 就发现65纳米之后其实性能根本上升不了, 反而是在下降。而到了22纳米之后, 如果我们不改变, 性能、成本和功耗三个完全与我们的目标相反, 也就说我们现在所熟知的这种平面工艺到20纳米时基本走到头了。

问:那么, 应该如何提升性能?

答:大概没有别的变化, 只能多核。最近三星发布了所谓8核的手机, 我不知道后面还会不会出现16核的手机, 有人说这个是个伪命题, 没有意义, 但是我们看到, 老百姓其实对核数的多少很在意, 当市场上已有4核时, 你再向消费者推荐双核, 消费者就觉得双核没有竞争力, 这是我们不得不去接受的现实。

问:如何降低成本呢?

答:成本肯定得下降。从0.13微米到22纳米, 随着线宽变细, 其实每一个逻辑门的成本下降空间是在逐渐缩小。例如, 从0.13微米到90纳米还有33.6%的成本, 90纳米到65纳米还有25%的成本, 但是从32纳米到22纳米大概只有3.3%。其他地方成本一增加, 你这点成本优势就没了, 即基本到22纳米以后所谓的成本下降大概很难。

成本很难下降的理由还很多, 首先制造厂的成本非常高昂。达到规模平衡的一个厂的成本, 32纳米大概要花50~70亿美元, 22纳米要花80~100亿美元, 16纳米要花120~150美元。

而且在生产过程中成本也是非常可怕的, 65纳米时, 大概九百个工序就可以完成, 到22纳米要达到两千个工序。

而设计企业非常关注的mask (掩膜) 钱也是不得了, 32到48纳米时候大概400万美元, 20/22纳米大概800万美元, 到16/14纳米时候就到1200万美元。

另外是功耗的问题。功耗问题已逼迫我们不得不考虑全新的架构。在上世纪80年代的时候已经经历过这样的变化, 那时候从双极跳到CMOS。那现在从CMOS该往哪儿跳呢?我们必须要产出新的器件了!看看平面体硅CMOS发展, 我们认为它基本上会停在20/22纳米。

而从90纳米发展到32纳米的过程中, 英特尔的技术路线非常清楚, 用了一代代的应力硅, 但到高K应力硅时走不下去了, 必须要换新的。原因不在于要找到一种新的东西, 而在于怎样才能找到一个价格又好, 而且可以制造的器件。

FinFET的出现将彻底改变业界的发展

问:英特尔有没有找到好方法呢?

答:找到了, 就是英特尔的TriGate (业界通常称为FinFET, 三栅极晶体管) 。英特尔花了八年时间研制出FinFET, 于2011年推出, 并宣称在2012年第四季度会有25%产品用到FinFET。

问:FinFETE有何优势呢?

答:32纳米的平面工艺要达到较好的性能的话, 需要较高的功率电压, 因此功耗自然就上去了。但是22纳米的FinFET相比32纳米的平面工艺, 工作电压可降低0.2V, 这就意味着成本大概差不多 (略微低一点) , 但是FinFET有更快的速度和更低的工作电压, 而且漏电流还小。这对移动通讯最有用, 因为功耗低。

另外, 随着技术的发展和投资的不断增加, 实际上foundry (代工厂) 的可用性一直在下降。90纳米时, 大概有一二十家可以用, 65纳米少了一点儿, 45纳米更少了, 32纳米又少了, 到22纳米时已经低于十家了, 现在到14/16纳米的大概只有三家——英特尔、三星和TSMC (台积电) 。其他企业很难做, 因为太昂贵了。

但如果没有其他的foundry来加入14/16纳米制造阵营, 我们的设计企业大概会遇到很大麻烦——你没得可选。而且还不仅如此, 因为随着工艺难度的加大, 每个foundry可以支持的设计厂家数量在减少, 比如在40纳米时, 大概一个厂还可以同时支持40~50个设计, 但是到14纳米时, 一次只能支持5~8个, 因为要花很多精力去调整, 工艺和设计之间的紧密耦合已经使foundry没法同时支持很多。因此未来将只有少数的芯片厂商 (chip maker) 可以支持得起这样的研发, 当然更少的企业能够去制造。因此, 我们就看到从高通等fabless (芯片设计公司) 角度去看这个挑战在哪儿了。Fabless公司有个弱点, 就是强烈地依赖于制造。

本土企业的策略

问:两家真联手了, 我们该怎么办?答:我也想不下去了!高通如果跟英特尔合作, 高通就可以借助世界最先进的制造厂, 开发出更高性能、更低功耗的SoC。而这种SoC比起竞争对手的产品有太多的优势, 基本上可以说是现在的企业没法战胜的。而英特尔还可以借用这件事情, 非直接地进入所谓Foundry业务领域。

我们知道谁有客户, 谁就有钱赚, 谁赚到钱就能进一步发展更先进的技术。所以英特尔具备了更强的实力来继续发展下一代的工艺技术。这时, 其他移动通讯的SoC制造商就很难了。所以这不是一件好事, 是很严峻的形势。

问:您对本土设计公司有何建议呢?答:请我们的制造企业能够尽快赶上英特尔;请我们的设计企业尽快提升自己的设计技术, 能够跟高通看齐。同时一定要通过创新来找到一个所谓完全断代性的技术。

希望我的假设是完全没用的!

从长期技术看, 集成电路的发展总是在性能、成本和功耗三个点上相互牵制。当然性能永远是一个主题, 我们希望在保持性能的前提下, 尽可能地降低成本;同时, 在保持成本和性能的前提下, 尽可能地降低功耗。

——魏少军

随着工艺的进步, 只有少量的公司今后能够在20纳米及以下去做制造, 也只有少量的设计公司能够参与这方面的工作。

因此这两者之间的关系, 跟今天的关系不一样, 他们之间会形成某种捆绑。如果最先进的制造技术和最先进的设计技术相结合, 产生出的产品一定是不可战胜的。

篇9：上市公司董事长的权力陷阱

违规担保：一个人的大笔一挥

2009年2月24日，江苏琼花高科技股份有限公司（ST 琼花）公告董事于在青“因身体原因”辞职。这背后是一个经典的“董事长一个人大笔一挥”、“其他人不知情”的违规担保案例。

“主要是因为集团公司资金压力大”（于在青语），ST 琼花董事长／实际控制人、大股东琼花集团总裁就打起了ST 琼花的主意。自2006 年3 月起，于在青利用公司及控股子公司扬州威亨塑胶公司公章，以公司及威亨塑胶名义违规为其本人、琼花集团等关联方多次提供担保。截至2009 年2 月3 日，于在青以公司及威亨塑胶名义累计违规提供担保13,792.5 万元，占公司2008 年6 月30 日经审计净资产的53.63%。于在青承认上述担保纯属其个人行为，没有经过董事会或股东大会同意，其他高管及董、监事不知情。

ST 琼花证券部李姓工作人员在接受本刊记者采访时表示，公司内控制度是比较完善的，这次违规只是偶发的董事长私自行为；用章管理制度规定，合同是分管副总签字才能盖章，民营企业嘛，董事长要用，管理人员是不可能不给的；辞职的实际控制人“不可能垂帘听政”。

最近被交易所公开谴责的一个人的大笔一挥的还有：海星科技董事（原董事长）荣海擅自在担保书上签字盖章为关联交易担保。根据法律，债权人不仅要审查公司及其法定代表人的印章，更要审查上市公司股东会或者董事会的决议的合法性、真实性、完整性。如此一来，就可以把违规担保扼杀在摇篮。看来，在违规担保链上，存在诸多人不尽责乃至狼狈为奸。

中国人民大学法学院教授刘俊海对本刊记者表示，对于这些董事长应该严格追究责任，“乱世要用重典”，法律要起到教育人的作用，否则就会“好人受气，坏人神气”、“劣币驱逐良币”。

大股东占款：人心不足蛇吞象

占款，一个比违规担保更直接的掠夺上市公司的举动，充分暴露了某些董事长“人心不足蛇吞象”的心理。中捷缝纫机股份有限公司的蔡开坚就是一例。

自2006年起中捷股份实际控制人、董事长蔡开坚指使公司相关人员多次向控股股东中捷控股集团划拨资金，截至2007年12月31日违规占用资金余额达16,985.54万元，直至2008年4月21日才全部归还。在被公开谴责、认定不适合担任上市公司董事、监事、高级管理人员（包括财务总监唐为斌）后，蔡开坚2008年5月辞职。蔡开坚的感言是：“我多次向深交所、浙江证监局表示，如果有必要，愿意作为反面典型，现身说法，让其他上市公司高管不要走蔡开坚的路。”

在被问及如何根治民企挪用上市公司资金时，蔡开坚的问答倒是很有价值：“我觉得在目前的融资环境下很难根治，除非民企有足够多的融资渠道，这样我也不会犯错误了。” 中捷股份证券部杨姓工作人员对本刊记者表示，错误是董事长一个人的，他的本意是好的，想公司做大做强。

这样的例子还有很多。杭州天目山药业股份有限公司2006年11月至2007 年4月向控股股东（章鹏飞旗下公司）关联方提供资金资助累计1.23亿元，未按照相关规定予以披露，董事、原董事长章鹏飞2009年2月被处以罚款30万元。2005年至2008 年，深圳市深信泰丰（集团）股份有限公司时任董事长王迎控制的泰丰电子大量占用公司资金，截至2008 年9 月30 日，累计金额达1.3 亿元以上，因公司的下属企业涉嫌抽逃注册资本，2008年5月30日王迎被检察机关批准逮捕。

对这些董事长来说，被迫辞职、罚款或许只是小儿科，坐牢乃至终身不得进入金融市场的严刑峻法才有震慑力。

关联交易好戏：肥水不流外人田

上市公司在很多人眼里是待宰的肥羊，近水楼台，董事长往往先得羊；肥水不流外人田，那就流到自己腰包、自己的关联人。

厦门创兴置业股份有限公司2009年2月23日公告，“由于对证券法规理解错误，公司之关联企业上海祖龙景观开发有限公司买卖本公司股票，目前正在接受司法机关立案调查。本公司实际控制人陈榕生先生作为上海祖龙景观开发有限公司的法定代表人也接受了调查”。

2004年，创兴置业收购了上海振龙房地产开发有限公司39.93%的股权，截至当时评估日，这笔股权净值 447万元，创兴置业收购对价为1.41亿元，溢价30倍。此次收购涉嫌关联交易。

2008年7月11日，创兴置业公告称，拟向厦门博纳科技有限公司（陈榕生控股）发行股票总数不超过2.013亿股，收购后者持有的上海振龙60.07%的股权，标的资产预估价值约为21.6亿元。截至2008年6月30日审计和评估基准日，上海振龙60.07%股权相对应的净资产为1.067亿元。金融危机大背景下，此次的超高溢价广受质疑。3个月后，创兴置业公告“公司本次发行股份购买资产暨关联交易事项未能获得独立董事的认可”，交易终止——这也许是实际控制人无法完成“抽血”后的一种托词。

另外，本刊2009年第三期发表《吉林制药：留下烂壳 带走资金》一文，直指吉林制药董事长张守斌的腾挪术。本刊2009年第三期发表《皇台酒业游戏》一文：张景发、张力鑫父子通过涉嫌违规的关联交易，将原本国有控股、张景发任董事长的上市公司皇台酒业变为张力鑫个人控制。

一言堂：不受约束的董事长

有这么一个国企上市公司董事长，自从1999年出任副董事长（后任董事长）后，他就开始推行他的强人政治，公司重大事情基本上是他一人说了算。在公司干部大会上，由他提拔的人员公开要求中层干部们遵守“一个核心、两个服从、三个遵守、四个不要”的原则。“一个核心”，就是以他为核心，对其负责，把工作做好；“四个不要”，就是“不该说的不要说、不该听的不要听、不该看的不要看、不该问的不要问。”