做好职场空降兵

2024-05-28

做好职场空降兵（通用7篇）

篇1：做好职场空降兵

如何当好职场空降兵?唐骏的经验只有八个字：简单做人，勤奋做事。“很多空降兵把自己当作救世主，所有企业决策都要按照自己思路来。这是很难的，也是错误的。当年我进入盛大，就是要尽快融入盛大，结束空降兵的这种角色。”唐骏说，在离开微软到盛大去的时候，他没带一个人过去，连秘书都是盛大的，他的使命就是努力工作，提升企业的竞争力。

“道理其实很简单”，唐骏说，“假如我带10个旧部到盛大去，他们和盛大的元老发生了矛盾怎么办?我该站到哪一边?处理不好就成了我和陈天桥的矛盾，到时候只有走人，大家都不愉快。”

到新华都，同样如此。唐骏声称，凭借自己的影响力，肯定可以吸引一批IT人才加盟新华都这家企业，但肯定不是以前的老同事。

在唐骏的眼中，至今没有所谓“唐家军”的概念。“想去就不要带，想带就不要去。”

唐骏告诫称，就这一条，中国的许多职业经理人都绕不过去，结果成了他们的致命伤。

篇2：做好职场空降兵

植物界里的“空降兵”――蒲公英的种子，在满世界飞了一圈后开始降落，这些“小伞兵”首要完成的考验，即是找一处合适的土壤，站稳脚跟、成功“立足”，继而扎根生长；同样，作为职场中的“空降兵”，职业经理人试图“着陆”，遑论底下是“平地”，还是“水面”、“沙漠”、“沼泽”或“树巅”，在双脚没有真正落地之前，终究吉凶难卜。

如何立足？老板咬牙抛出高薪，聘请了一“空降兵”到企业中担任某部门或团队领导人，必有厚望焉；该职业经理人惟有尽快创造业绩、发挥价值，让老板满意、让股东放心、让员工服膺，才能避免被质疑、被轻视、被冷落、被挤兑、被放逐，从而顺利生存下来。一言蔽之：必先立功，始能立足。

围绕如何立功、巧立功、巧立大功的技巧，现结合真实案例作出介绍。

贪功冒进的3种“症状”

入职之初，“空降兵”与老板的关系，将迎来一段或长或短的“蜜月期”――再怎么暴躁、蛮横的老板，这个时期也会按捺住性子，授以职权、勖以大义、示以恩惠、展以笑脸，然后坐等职业经理人双手捧上成果。

“空降兵”身处“蜜月”、倍受“恩宠”，眼看百废待兴、万机待理，顿觉踌躇满志、雄心万丈，恨不得第一时间施展才华。那么，先从哪里做起来好呢？这时少不了要对新东家作一番研究。而“空降兵”因其多有在大公司、大机构服务的经历，故难免将之与新东家作比较。比较的结果，往往是“老东家样样好，新单位事事差”、“看到哪里，哪里都是问题”。

带着这种“俺可是在大企业里见过世面的”的优越感，有些职业经理人在点评现状或施行“新政”时，动辄高调卖弄“俺老单位是咋个咋个做的”、“俺原来公司是咋个咋个规定的”，以此宣示自己颇有来头，兼压制反弹、平息众议。殊不知，这已犯了大忌――咦，既是如此，你何必降尊纡贵地投靠这个“小庙”耶？遇到这般具有“恋旧”情结的“空降兵”，同僚或下属碍于情面，嘴里说的是“好的”，心里想的是“妈的”。

大部分职业经理人贪功心切，还没等站稳哩，捋胳膊、挽袖子，急吼吼地就想大干一场。最常见的做法，一种是“复制”在老单位已行之有效的制度、流程、架构、方案，试行异地“移植”；一种是鼻子眉毛齐抓、多条战线并进，以收全面大捷之效；一种是拣一件自认为最拿手的工作下手，藉此“突破口”建功立业，好向老板献礼。

这显然是聪明的策略。盖因对原单位的先进经验稔熟于心，正是“空降兵”的优势之一，如若不搬之抄之、套而用之，焉不浪费？而同步推进多项重点工作，假以时日，争取来个“一炮多响”，岂非甚妙？至于发挥所长，先挑一件专业最“对口”的工作，更是如意算盘――这样的策略安排，胜算自然最大。但是，通过下面的故事，我们将看到意外的结果。

【案例一】

丁君“跳槽”到宁波一家新公司出任采购总监后，对那里的现状简直无法容忍：公司现有的供应商，总量不多、独家供应商比例高、服务态度差，

丁君曾在一家素以采购管理领先而著称的大企业里供职，经验丰富的他，立马为新东家开出一剂“良方”――建立招标制度、打破独家垄断。理由很充分：引进新的供应商，以使它们与原有供货单位相互比质量、比价格、比服务、比供货保障能力，形成公平公开、优胜劣汰的竞争格局。丁君坚信经此“手术”，必能由他带领新东家的采购工作，“走向新时代”。

“新政”甫一推出，丁君就已暗叫“不妙”。盖公司内部对此反应强烈，支持者寥寥，作梗者不少；更要命的是，一帮供应商不知在哪个“高人”的“策反”下，竟然联合起来“闹革命”，宣布停止供货。而供应链断裂，意味着工厂停产，这下子连老板也坐不住啦，赶紧示意叫停，丁君的变革计划遂宣告半途“流产”。

事后丁君了解到：不是“新政”不科学，而是新东家“水太深”。据悉，公司上至个别管理干部，下至供应部门员工，与这些供应商不是沾亲带故，就是私下有利益授受。可想而知，贸然推动“新政”，无疑是触动了较多人的既得利益，大家里应外合、群起攻之，“变法”还有成功的道理乎？

在本案例中，丁君作为“外来和尚”，试图切断企业采购工作中存在的灰色链条。尽管此举也符合老板的利益，但终究因企业间文化的差异，致使招标制度未能“落地”。良好的意愿，不一定总能引向正确的结果。

【案例二】

李君受聘到一家在甬的外贸型中小企业做总经理，早年积累的信息化管理工作经验，自然使他想到在自己最擅长的领域“初试牛刀”――上马ERP工程。上任之后，丁君把主要精力放在论证、选型、培训、实施……总之忙得不亦乐乎。老板尽管屡屡面露焦灼之色，但禁不住李君反复强调现代企业“不上ERP就是等死”，也就暂且按下不表、静观后效。

结果，该企业成为“上ERP就是找死”的最新案例。盖业界有言，作为管理改造工程的ERP项目，成功的诀窍是“三分技术、七分管理、十二分数据”，而该企业管理基础较为落后，基础数据也多存在不准确、不完整的失真情况，这就好比是在未经夯实的沙地上兴建高楼，焉得不败？

事后李君感慨：推动ERP没有错，只是时机选择不当；而且老板更希望由于他的到来，能在短期内提高产品质量、加强生产管理、适当控制成本，而非推动于时机上“看似还可以缓上一缓”的信息化项目。因此，一心想着发挥“内部特长”，罔顾老板的真实“需求”，导致没能“抓住问题焦点、结合自身特点、创造工作亮点”，是这次“兵败”留给李君的教训。

篇3：早春做好规划职场上虎虎生威

但是, 它还可以这样:继续成长。譬如, 第二年, 它结了100个果子, 被拿走90个, 自己得到10个。很可能, 它被拿走99个, 自己得到1个。但没关系, 它还可以继续成长第三年结1000个果子……

其实, 得到多少果子不是最重要的, 最重要的是, 苹果树在成长!等苹果树长成参天大树的时候, 那些曾阻碍它成长的力量都会微弱到可以忽略。真的, 不要太在乎果子, 成长是最重要的。

心理点评:你是一个自断经脉的打工族吗?

刚开始工作的时候, 你才华横溢, 意气风发, 相信“天生我才必有用”。但现实很快敲了你几个闷棍。或许, 你为单位作了大贡献没人重视;或许, 只得到口头重视但却得不到实惠;或许……总之, 你觉得就像那棵苹果树, 结出的果子自己只享受到了很小一部分, 与你的期望相差甚远。

于是, 你愤怒、懊恼、牢骚满腹……最终, 你决定不再那么努力, 让自己的所做去匹配自己的所得。几年过去后, 你一反省, 发现现在的你, 已经没有刚工作时的激情和才华了。

“老了, 成熟了。”我们习惯这样自嘲。但实质是, 你已停止成长了。这样的故事, 在我们身边比比皆是。

之所以犯这种错误, 是因为我们忘记生命是一个历程, 是一个整体, 我们觉得自己已经成长过了, 现在是到该结果子的时候了。我们太过于在乎一时的得失, 而忘记了成长才是最重要的。

好在, 这不是金庸小说里的自断经脉。我们随时可以放弃这样做, 继续走向成长之路。

篇4：当好职场“空降兵”

Kenn是公关公司高级经理，半年前跳槽到了新公司。老板看起来对他抱有很高期望，初上任就将一个完整的新case丢给了他的团队，整个流程都需要他带领着陌生的新下属操作。在Kenn看来，这是老板给自己的下马威，是对自己能力、权威和工作习惯的全面测试。

下属和老板一样不好对付。一个项目组也就七八个人，有乖乖听话按部就班的，也有一认识就套近乎拍马的，更有个别刺儿头，工作不配合甚至顶撞自己。 “在上司下属的各种试探中，站稳自己的位置不容易，‘空降兵’不好当。”Kenn说。

有时候他会觉得老板的期望化为了重压让自己透不过气，有时候他又觉得下属们跟不上自己的脚步，做不完的部分他恨不得全部包办，于是时不时冒出要换人的想法，比如原公司里训练有素的旧下属……

急于向新老板展示业绩，急于在新下属面前树立威信，急于将自己过去成功的那套做法复制，这是职场空降兵容易陷入的误区。

该融入已有“秩序”还是重建？

成功连任美国总统的奥巴马，竞选口号从4年前的“变革（change）”变成了2012年的“前进（forward）”。这一思路，或许也同样适用于职场空降兵们。

在绝大多数情况下，你的新东家需要的是一个能够顺利融入现有环境，率领现有员工创造更好业绩的改良者，而不是一个大刀阔斧地打破固有风格的闯入者。“除非，你的老板需要的就是个打破旧框架、建立新团队新秩序的枪手。”任仕达中国区市场总监孙海宁指出。因此，在面试阶段，或者说，在进入公司之前，就需要对自己所扮演的角色和应起到的作用有充分的领会。

无论是猎头物色还是企业选择，首先会考虑的是候选者能否认同企业文化、价值观和做事方式，这与薪资价值是否达标，团队能否合作同样重要，都是衡量你有足够资格成为一名职场空降兵的基准。

“所有企业希望的当然是新人能成为自己的一份子，只有融入企业文化和秩序，才能通过试用期。”美派数码科技集团人力资源部总监齐超宇表达了企业方的观点。

要不要“讨好”新下属？

很多人受困于职场人际关系，尤其以管理者身份空降一个新公司，理清人事关系或许就跟探索原始丛林一样错综复杂。不过职场终究不是宫廷剧，人际关系永远不应该占据你太多的时间和精力。

一个空降兵的到来，或多或少会让原有团队感到不安，你不能指望一个并非选拔自原有团队的领导凭空得到夹道欢迎，何况无论什么企业都存在竞争。但除非是销售等有直接利益冲突的部门，在大多数情况下，下属不至于蓄意抵触，他们只是缺乏安全感以及对你的信任感。

因此板起面孔树立权威并非明智之举，刻意讨好亦无必要，一开始如果有下属表现出不服，就需要适当地秀一下专业技能，消除下属对你“从天而降”的疑虑。

齐超宇建议，作为团队领导，在展示个人能力的同时，和下属个别交流，甚至一起吃饭，都是迅速融入新团队的方式。不要觉得流于俗套，一个好的团队领袖需要使用聚拢团队的技巧。“我个人建议，空降兵最好和下属打成一片，”齐超宇说，“除非你是副总裁级别，否则无需一到岗就急着树立权威，威信是要靠下属认同的。”

怎样平衡公司期望和下属抵触？

空降兵的周围都是敌人。这条战场准则同样适用于职场。

当你忙着进入新工作的节奏和方式，忙着了解和评估每一个下属，老板的期望也始终如同达摩克利斯之剑悬在头上。毕竟老板是抛出高薪聘请了空降兵，即便不是急功近利，也希望新人在适应期过后能看到成效。身处上司和下属的夹击中，如何做到平衡？

“企业最欣赏的空降兵是务实低调型的。”齐超宇指出。用最快的速度对新工作做出目标方向的定位后，你所需要做的就是实际业绩，给上司一颗定心丸，也是与下属建立信任，建立良好沟通的基础。

当然，寻求平衡时你还会找到其他支撑点——同级的其他部门负责人。你需要尽快让所有与你在工作中有配合的部门经理认识你，了解你，甚至认可你，有他们的配合，就像是空降兵找到了地面支援部队。

有问题该不该寻求老板的支援？

新工作未必会如你所愿、顺风顺水地展开。遇到问题怎么办？

一个动辄就需要寻求老板支持自己的新人，显然只会让自己贴上“搞不定”的标签，绝非明智之举。“公司不鼓励新人这样做，”齐超宇说，“老板都是找人来帮自己分担忧虑的，所以最起码也要做到不另外添麻烦。”

当工作尤其是团队合作中出现问题，无需轻举妄动，自己边观察边解决，问题积累到一定程度后就能得出结论，到底是做事方式、工作流程还是人员能力，甚至是因为不合作才造成的问题。

在自己提炼出相对精确的结论后，再去找上司反映，才有说服力，无论是要求调整工作方式流程或是换人，都会变得容易被采纳。与此同时，上司对你的工作及管理能力印象分也会有所提升。

能不能裁人？

在新工作步入正轨后，假如一定需要裁人，那必须是在有老板充分支持下的动作。

“我个人不赞同空降兵一进公司就‘动刀子’。除非老板授意并施加压力，3至6个月后，对环境熟悉后再进行人员调整。”孙海宁指出。

首先，在还不清楚公司文化的情况下，贸然换岗或者裁人可能会触及一些“碰不得”的员工，在你还没在新公司站稳脚跟的时候没必要步入雷区。

而要将员工流失度降到最低，一到两个季度的评估期非常重要。根据你的工作需求，了解每个下属的专长、性格特点、岗位职责、职业发展期望；查看他们每个人的个人资料、业绩情况、工作中相互配合的关系，此外作为管理者，公司也希望你能担起培训再开发员工的职责。

个人评估需要一至两季度的消化过程，如果期间有人确实无法符合工作要求，就可以让工作表现与业绩来替你说话，与老板及HR进行沟通后，拿出公开透明并有说服力的理由进行人员调整。“但是不建议新人做大调整，这是职场的游戏规则。”孙海宁说。

另外需要注意的一点是，换人的过程中即便你希望引进很欣赏的旧同事，但带“亲信”是作为空降兵的大忌，会给其他员工造成拉帮结派的印象。

篇5：做好职场空降兵

体验式新闻让新闻更好看

如何提高新闻的传播力和传播效果, 使得新闻更好地发挥其宣传、教育和服务等功能, 是当前激烈竞争的环境下, 不少报纸和报人广泛思考的问题。要想提高传播效果, 让读者爱看, 比较好的方式是现场感强烈, 记者参与其中的体验式报道。

体验式报道之所以好看, 关键原因是题材选择得好, 记者能够亲身去体会。大河报作为新兴都市报, 从它诞生之日起就十分重视报道的可读性和活泼性, 体验式报道始终受到重视, 从开始的“记者打工”到“记者体验”, 再到后来的“亲历职场”, 一直秉承着这一风格。各类体验式报道我都是参与者和亲历者, 从中获取的感受也最丰富和真实, 特别是2006年《教育在线》专版推出的“亲历职场”, 由于我采写的报道最多, 也最受读者肯定和欢迎。这个栏目持续了近3年时间, 推出了80多篇报道, 我自己占了50多篇, 所体验的职业可以用“上天入地”来形容, 足迹从城市到野外、从省内到省外、从陆地到水下, 飞行员、潜水员、煤矿工人、火车司机、消防队员, 等等, 不为外界所了解的职业, 我都亲历亲为, 做了尝试, 既有职业和人物的描述, 也有职业要求的介绍, 可读性、服务性都得到了大大增强。

亲历职场是典型的体验式新闻形式, 主要是通过有代表性的人物描述职业, 不少职业大家可能知道但并不了解, 大家有好奇心, 想知道, 这样的体验就能够勾起读者读的欲望。亲历职场之所以好看也是因为记者能够俯下身去, 亲自去做, 只有真正体验了才能写出生动的东西, 也才能告诉读者真实的东西, 这样的报道才会受欢迎。

如何让体验式新闻更具传播力

要想写出有传播力的体验式新闻, 就要在深化新闻主题上下工夫。因此, 在采写体验式新闻时, 记者不仅仅停留在反映行业工作的艰苦性上, 还要善于发现从事行业工作者的高度责任心和与众不同之处。如体验高空蜘蛛人, 他们的责任心和与众不同之处是什么?就是高空和危险, 记者需要腰拴绳子悬挂在裕达国贸40多层的高楼上, 在风中晃来荡去, 擦拭每一块玻璃。体验潜水员时, 他们的责任心和与众不同之处是水下和危险, 我真正穿着潜水衣潜入海洋馆水下世界, 与鲨鱼做伴, 顶着巨大的水下巨力, 做各种表演动作。

这样的体验式新闻, 在写作中不仅深化了新闻主题, 也提高了传播力, 深深地吸引了读者的注意力, 起到了意想不到的宣传效果。

体验式新闻需要记者的敬业精神

体验式新闻是“跑”出来的, 天上永远不会掉下好稿来。在体验式新闻采访中, 记者必须有很强的敬业精神和事业心, 对事业执著追求, 心中要永远燃烧着新闻激情, 自我陶醉在新闻事业中。采写体验式新闻, 记者要做到身入、情入和心入的“三入”, 用心去体验、用心去捕捉各种能够打动人的新闻细节的情节, 从而催生出报道的客观性。

采写体验式报道不是找报道对象简单回忆一下自己的工作经历, 而是需要花时间和精力, 去身体力行。比如体验民航飞行员, 记者与南方航空河南分公司的张西岭机长一起飞到厦门, 在蓝天白云间, 在密密麻麻的仪器边, 记者知道了飞机是如何起飞、降落、避险等, 两天时间4000多公里, 我与两位飞行员成了好朋友, 他们对我无话不谈, 我对他们也敞开心扉, 采访进行得非常顺利, 稿件也写得非常成功, 获得了读者的认可和肯定。还有在郑煤集团裴沟煤矿体验采煤工人, 记者在500多米的井下累得差点晕倒, 从井下出来时, 完全成了一名黑脸的煤矿工人, 井下的采煤工人听说大河报的记者和他们一起采煤, 他们十分钦佩记者的敬业精神。

体验式新闻题材的选择

首先, 要选择那些“不同点”的题材。要想写出“不同点”的体验式新闻, 记者要摆正自己的角色位置, 不是到现场指手画脚当“导演”, 去制造、炮制新闻。一线是优秀新闻作品产生的源泉和基础, 只有沉到一线这个出新闻的天然宝藏里, 搜集那些鲜活、感人的新闻素材, 才能写出感人至深, 容易打动读者的“不同点”的体验式新闻, 起到好的宣传效果。当然要想取得“不同点”的体验式新闻题材, 需要记者严格遵守法律规范和新闻职业道德, 方法得当, 途径正确, 既要亲临现场采访, 对事物进行细致体验和深切感受, 掌握典型过硬的具体细节材料, 积极主动地做好采访工作, 又要对所掌握的报道素材进行认真筛选, 反复思考琢磨, 从捕捉到的报道题材中提炼出“不同点”, 再结合记者的体验, 就能写出“与众不同”的体验式新闻来。

其次, 要注意把握社会“冷点”题材或者“冷门”题材。所谓“冷点”即要选择那些被人们“遗忘”的题材。在生活中, 并不是缺少新闻, 而是缺少发现, 最好到一些平时记者和通讯员很少涉足的陌生地方去找新闻。俗话说得好:物以稀为贵。写体验式新闻也是如此, 要把新闻触角伸向那些尚未开垦的“处女地”, 选择那些平时人们很少听说, 读者很少在报纸上见到, 不被人们注意的有新闻价值的“人和事”, 除了采写防暴警察、厨师等外, 还可以采写警犬队员、测绘队员、潜水员、采煤矿工, 用体验式新闻形式加以报道, 一定能赢得读者的眼球。当然不能越过新闻真实性的底线, 不能去猎奇, 不能无中生有, 笔下生花, 更不能为体验而体验, 对报道的人物和事件任意去拔高、夸大和虚张声势, 实事求是地采写体验式新闻, 让“冷点”新闻得到读者的“热捧”, 发挥其特有的亲和力和影响力, 而这正是提高传播力的重要方面, 也是媒体的生命力所在。

篇6：做好职场空降兵

1“空降兵”的困境

“空降兵”的加入, 确实使一些企业浴火重生, 但也并非都是外来的和尚好念经, 现实中, “空降兵”任职失败的案例屡见不鲜。分析原因, 主要集中在三个方面:

(1) 不适应新的企业文化。“空降兵”初来乍到, 对新企业的人文习惯、资源状况以及企业内部的制度安排不是很了解, 导致“水土不服”, 就无法很快适应并充分展开工作。再加上“空降兵”都是行业的顶尖级人才, 身价颇高, 过于的自信和踌躇满志, 难免产生高高在上, 刚愎自用的弊端, 其本身也不愿意接纳和适应企业旧有的习俗, 这些客观和主观的原因使得“空降兵”不能融入新的企业文化, 也就无法全身心地融入到企业中。

(2) 企业对新人的排斥。面对新的人际关系, 人与人的性格冲突, 知识的碰撞, 带给“空降兵”巨大的挑战。由于企业对新人的防范心理, 企业里新老员工拉帮结派, 互相排斥, 会使“空降兵”的工作处处受到制约。

(3) 责权利不明确。许多企业找“空降兵”的初衷是急功近利, 想替企业引入了一个“救世主”, 而没有及时赋予相应的责权。雇主对“空降兵”未充分信任, 往往导致他们合法自主权的缺失, 限制了“空降兵”创造更多成绩的机会。而一些岗位本身的管理体系亦不健全, 缺乏有效的约束机制与激励机制, “空降兵”自身的价值未被充分认可, 角色定位不明确, 挫伤了工作的积极性。

2“空降兵”成功着陆的策略

“空降兵”如何成功着陆企业?“空降兵”自身的努力当然是必不可少的, 他们需要在调整心态、改变观念、提高认识、制定战略等诸多方面去挑战自我。然而, 企业能否发挥积极作用帮助“空降兵”更好完成使命呢?本文从人力资源管理的角度, 粗略谈谈企业HR部门的工作方向:

(1) 科学选拔, 注重全面素质。根据不同的实际情况, 不同类型的企业对“空降兵”的任职要求是不一样的, HR部门首先必须清楚地了解招聘的目的:是需要公关能力、管理经验还是技术水平?只有在符合双向匹配的基础上科学选拔, “空降兵”才有用武之地。但不管是引进的高管人才还是核心技术骨干, 选择“空降兵”不能只注重其业务专长和工作经验, 还应该按照具体职位要求, 注重对其综合素质:比如诚信、礼貌、意志力、适应力、说服力、亲和力、沟通力、应变力、团队协作精神等进行重点考察。

(2) 提供支持, 促进组织融合。任何一家企业的生存发展都有其不同的文化轨迹, 有显性的经营特色, 也有隐性的潜规则。要想改造滞后的旧文化, 推行新的战略或技术理念, 也必须是建立在了解现状, 疏通人脉, 适应新环境的基础之上的。如果盲目复制成功的经验到一个自己不了解的领域, 必然导致“盲人骑瞎马”的后果, 找不到问题的切入点, 给企业的运营风险埋下伏笔。所以, “空降兵”降落首先是学会生存, 而不是寻找敌人。生存关键在于熟悉并融入新环境, 这是“空降兵”上任初期的第一步。对于“空降兵”自身来说, 当然要采取措施主动了解, 积极融入企业, 但企业HR部门同样有不可推卸的任务。“空降兵”上任后, 可能首先接触到的就是HR部门, 所以, 企业HR部门要与他们进行充分沟通, 提供系统培训辅导和必要帮助, 包括介绍企业的发展史、所处行业概况、企业文化、规章制度和人事关系等等, 帮助他们快速、全面地了解新公司, 克服心理障碍, 找到归属感。HR部门只有帮助“空降兵”寻求与新企业文化理念的一致, 才能一荣俱荣。

(3) 充分沟通, 协调人际关系。无数实践证明了, 在组织的发展过程中, 遇到的最大困难往往不是外在的环境, 而是内部的氛围。一个有效的企业人际关系应该是健康, 充满信任和活力的。HR部门需要为“空降兵”建立内外部人际关系牵线搭桥, 帮助协调人际冲突。企业的长足发展依靠的是团队协作, 而不是少数脱离群体的英雄式人物。所以, 一方面, HR部门应该通过一些培训和交流, 着力培养“空降兵”的团队协作意识, 另一方面, HR部门应该将“空降兵”的背景信息、任职目的、工作内容等, 以正式的流程逐一介绍给各部门同事, 消除彼此隔膜。对于企业内部的“元老级”职员, HR部门不能顾此失彼, 需多做沟通, 明确各自岗位职责, 平衡各方利益, 化解对立情绪, 增强合作意识。对此, 企业HR部门可构建一种缓冲机制, 为“空降兵”的岗位转换和工作过渡搭建良好平台。比如, “空降兵”任职后, 安排其到各个基层部门交流锻炼一段时间, 不仅能加速“空降兵”对组织结构、企业文化的了解, 同时还能赢得基层员工的支持、信任, 增进彼此的感情。企业也能从中考察“空降兵”的综合能力。

(4) 明晰责权, 建立良好监管机制。“空降兵”要最大程度实现价值, 需要企业给予充分信任, 明确授责授权, 并建立完善的约束和监管机制。HR部门首先要建立严谨的岗位任职资格体系, 把标准落到细处, 确定战略目标, 制定工作计划。要让“空降兵”明白他的工作内容、岗位职责, 权力范围, 摆正自身位置。并且, 还应该将其透明化, 通过会议的方式让其共事伙伴和上司都相互了解, 知己知彼, 才能减少摩擦碰撞。同时还应出台相应的监管制度, 这一方面可以保证权力的运行, 另一方面也对“空降兵”自我意识凌驾于组织意识之上的弊端, 起到有效的约束作用。作为一个企业, 不管对“空降兵”还是内部普通员工, 如果监管机制不健全, 很可能滋生腐败, 甚至最终陷入“人财两失”的绝境。

(5) 科学考核, 给予有效激励。对“空降兵”要引进科学的绩效考核机制, “空降兵”职责重大, 众望所归, 难免对其造成一定心理压力, 所以考核应该刚柔并济。对于“空降兵”的业绩应该理性期待, 不能急于求成, 考核时间应分为短期、中期、长期不同阶段, 制定合理标准, 不可求全责备, 不容半点失误。“空降兵”往往有自己鲜明的行事风格, 企业需要对“空降兵”有悖于以往规则的一些出格举动采取宽容的态度, 才能让他们满腔热情, 挥洒自如。其次, 给予“空降兵”公平合理具有竞争力的利润回报, 是激励“空降兵”忠于职守、再创佳绩必不可少的举措。HR部门在利益设计时, 可以通过薪酬、年金、股权等激励机制来调节“空降兵”的实际收入, 让其认识到自身的价值被充分认可, 但这种物质激励要注意不能对原有的员工和既得利益者冲击太大, 否则厚此薄彼, 容易引发人际冲突, 造成原企业员工的不公平感, 挫折了工作激情。这样, 就无法实现企业与“空降兵”的双赢。

参考文献

[1]石金涛, 吴广清.空降兵—在企业中的生存策略[J].上海企业, 2005.

[2]江洪明, 方艳“空降兵”成功着陆四步曲[J].人力资源, 2007..