中国快递运营模式

中国快递运营模式（精选8篇）

篇1：中国快递运营模式

中国快递运营模式

一、加盟型(特许权 经营 模式及其优缺点 加盟型(特许权 经营 模式 是指特许 经营 机构将自己拥有的商标、专利和专有技术等, 以特许 经 营 合同的 形式授予被特许者使用,被特许者按合同规定在统一的业务模式下在 特定区域从事 经营 活动并支付相应的 费用。其中代表性的企业有申通快递、韵 达快递等。

1、优点(1启动成本低 加盟型快递企业一般是由母公司发起, 建立一个运营平台,将区域细分,每个细分块由加盟方投资 经营。加盟方可以 进一步将本区域进行分割承包,形成一级加盟、二级加盟、三级加盟甚至更多, 最终由每个加 盟企业或个人来分担启动成本。(2 发展速度迅速 企业在发 展过程中, 通过加盟建立新网点, 一般新网点公司熟悉当地市场, 甚至有现成客 户,这便于企业 飞速扩张。(3 利润高 从 2008 年企业 经营 情况看,民营 快递企业继续保持很高的盈利水平,以南京地区为例,直营型的 快递公司 亏损 严重, 大幅裁减人员和收缩规模, 而加盟型快递企业还在盈利, 个别加盟型的企 业盈利甚至在 1000 万 以上。

2、缺点(1加盟公司管理松散 加盟型快递企 业从形式上是简单的结合, 结合的粘合剂是经济利益, 上级部门管理下级部门不 是通过完善 的制度,而是变化无常的经济罚款,加盟企业对公司没有完全认同 感。(2服务水平不统一 目前的加盟型快递企业快件的延误、破损、丢失非 常多,据江苏省快递协会每月的统计报告显示,客户投 诉主要集中在这类快递 企业。而实际运营中,由于公司对遗失的经济处罚很大,一旦出现遗失,一线承 包 业务员会直接与客户沟通赔偿,这部分比例不算小。(3 加盟关系不稳定 加盟关系是建立在经济利益基础上的, 一旦利益基础动摇, 加盟关系也随即瓦解。另外,当加盟企业 经营 状况非常好的情况下,与 公司的 关系就会微妙起来,也 会引起公司对其收购或者强取。(4人才流动大 加盟型民营 快递公司 基本都 是来自浙江省桐乡地区,发展初期是整合了农民工,使用的是自行车等简易工 具, 靠体力劳动来完成快递服务, 初期创业的这部分人现在基本都是各民营快递 分 公司的 老板,他们的用 人思路还离不开初期的形式,在引进人才、新鲜血液 的时候,不能提供一个合理的发展空间和福利待遇, 导致人才流动大。(5 家族性企业,不易管理 民营 快递公司 从夫妻店、兄弟坊发展起来的,在公司规 模变大后,将亲朋好友引入公司参与管理,这些关 系员工之间也是互相争权夺 利,互不服从管理。(6 市场定位低,不易开发双向客户 现在的企业跨区域 经营 的很普遍, 工厂与研发分离, 售后与生产分处两地, 而这种类型的客户不仅

需要的 是单向快件服务,是需要区域、全国范围内的双向快递服务,加盟性 快 递公司 因为管理上、权属上的特殊 性,很难为这类客户提供完整服务。

二、直 营型及其优缺点 直营型是指由公司总部直接 经营、投资、管理各分子 公司的经 营 模式。各分公司在总 公司的 管理下进行经 营活动。

1、优点(1 经营 管理 统一化,易于发挥整体优势 公司统一制定 经营 战略,并分解到各分子公司,通 过职能部门协调一致,统一开发市场,技术研发和运用 整体性事业,可以统一 调动资金,能快速响应,最终形成有效整体;(2 服务水平高 直营 快递公司 由于统一管理, 服务规范一致, 由上而下的指令能很好执行, 横向之间的配合也

很默契, 员 工维护品牌的意识也很好。员工的着装标准统一、收派件规范。(3 员工队伍稳定 目前直营快递企业有非常规范的人力资源体系,员工待遇和福利 比较好,稳定了员工队伍,同时,注重员 工培训,对不级别的员工进行分类培 训,提高了员工素质,也给员工一个好的发展空间。(4 信息化程度高 由于 直营公司是全公司一盘棋, 总 公司的经营 战略能统一实施, 所以在一些技术引进 和开发上要优于加盟 类企业。

2、缺点(1 需要拥有一定规模的自有资本, 发展速度受到限制 这是与加盟型企业正好相反,这类企业在需要扩张,增加网 点和生产设备等的时候都需要投入大量资金, 如果没有一定规模的自有资金, 就不能在第一时间完成决策, 很难在信息万变的市场竞争中抢占先机。(2 管 理系统庞杂,容易产生官僚化 经营 ,使企业的交易成本大大提高 直营快递中的 代表宅急送被认为是“民营中的国有企业” ,经过多年的 经营 ,管理层变化不 大,分公司主管 对总 公司的 指令被动执行,不能真正结合当地 经营 实际情况, 导致总 公司的经营 战略过于呆板,部分分公 司的 经营 走向失败。

三、混合型 及其优缺点

1、传统混合型 传统混合型是公司将一部分地区对外加盟,并授权 加盟企业在这些地区享有市场 经营 权、管理权等, 总公 司不参与任何 经营 活动。传统混合型有两种原生态:一是直营为主, 一般来说是在主要城市建立直营网点, 而在市场未开发地区采取加盟, 目的是加快网点的建设而采取 的做法。二是加盟 为主,这类企业出现直营 主要是因为出现 经营 不善、无人加盟的区域而由总公 司直接 经营 ,或者是总公司选择市场比较成熟的地区, 采用购买 经营 权的方法 回收,这些区域由总公司老板自行 经营 ,但 经营 方式方法与总公司不一样。

2、现代混合型 由公司总部直接投资建立一个管理平台,在所有业务 经营 地区建立 自己 的管理公司,部分或绝大部分采取 加盟的形式,通过管理公司对当地进行 市场规范管理,监督加盟者或企业是否按照公司统一规范进行业务 开发和市场 经营。这类模式对加盟方只出让市场开发的权利, 这是一种相对先进的混合方式。这两类混合型都具备加盟和直营型的部分优点,并弥补了单一模式的部分不足。但两者又有很大区别:(1 给与加盟方的权利不一样。传统混合型是将整个 地区的 经营 区出让,总公司不参与任何管理;现代 混合型只是将地区的市场开 发权利出让, 经营 管理权由各分公司所有, 分公司会参与到所有加盟商的业务 管 理中去。(2 回收的难度和风险不同。从整个总公司 经营 战略出发,需要对 一部分地区进行回收,传统混合型的 难度相对较大,有可能会失去整个地区的 业务。现代混合型可以做到“人走业务留” , 不会因为加盟者的变 更, 完全失 去客户。(3现代混合型更类似直营模式,能够完全具备直营的优点,可以在 所有网点间操作双向业务,而传统混 合型却很难做到。

篇2：中国快递运营模式

一、中国电商快递的深度外包模式

以 FedEx、UPS、DHL、TNT 为代表的快递海外快递巨头，最大的特点是直营，即整个网络从总部到末端全部自行建设，包括人员、车辆、飞机、场站、设施、分拨中心全部自有。

而中国电商快递在电子商务爆发式增长的年代，由于直营建设无法满足高速增长的需求，摸索出了一套完全不同的轻资产模式，即加盟制，下面我们将详细阐述加盟制的网络组织模式。

一单快递从收件到派件，总共经过三大部分：收件端加盟商，总部干线，派件端加盟商。(更多资料欢迎浏览欧咨网）三个部分之间没有任何股权关系，每单快递从上一环节到下一环节都需要向其支付运费。实际上是一个社会化线下互联网的模式来运送快递。

二、顺丰、EMS 及海外巨头的不同网络组织模式

作为本土高端快递的代表，顺丰从 2002 年开始坚持直营化（实际上，在这之前，顺丰也是加盟制模式，但由于加盟商割据严重，王卫强势收权，有传为他还因此受到人身安全威胁）。顺丰的直营化改造，让其大幅提高服务质量，在高端快递领域基本没有对手。(更多资料欢迎浏览欧咨网）但其较高的网络运营成本，使其盈利能力和业务收入增速远远不如三通一达总部，我们估计其净利润率及 ROE 水平均在 7%到 8%左右，收入增速目前在 25 到 30%左右。

截至2015年7月，顺丰拥有员工近34 万人，网点约12260个，覆盖了中国大陆31 个省、自治区和直辖市，300 多个大中城市及 1900 多个县区。此外顺丰速运还在港澳台地区以及新加坡、韩国、马来西亚、日本、美国等国家设立了网点，服务覆盖全境，同时先后开通了泰国、越南、澳大利亚、蒙古、印尼、印度和柬埔寨等国家为新目的地。

运输网络方面，顺丰拥有 150 个各级中转场以及一万多台运营车辆，并控股顺丰航空有限公司，为公司核心速运业务提供稳定高效的空中运力。顺丰航空以深圳为主运营基地，先后开通了多条辐射全国各主要城市的货运航线。截至今年 1 月，顺丰机队规模达 40 余架，其中自有货机 27 架，已租赁全货机约 20 架。自有货机机队主要由 B737 和 B757 机型组成，同时接收了首架 B767 全货机，成为国内第一家拥有 B767-300 型宽体全货机的快递公司。

脱胎于中国邮政集团的国资快递龙头 EMS（中邮速递）也属于全直营、重资产模式。中邮速递成立于 2010 年，是当时邮政集团实施邮政竞争性业务与邮政普通业务的分业经营，进行邮政速递物流业务专业经营改革的产物。中国邮政速递物流公司（简称中邮速递）作为运营全国邮政速递物流业务的平台，整体继承了邮政集团的速递业务和物流业务，因此也继承了传统邮政系统的直营模式，是典型的重资产企业。早在 2011 年底，EMS（中邮速递）的总资产便已经达到 223.69 亿元，相较之下，“ 三通一达” 中的申通快递 2014 年底总资产仅为 29.69 亿元，不及 EMS的七分之一。

得益于传统邮政系统的网络和渠道，EMS 也是我国地域覆盖最广、网点数目最多的本土快递商。(更多资料欢迎浏览欧咨网）EMS 的业务范围遍及全国 31 个省（自治区、直辖市）的所有市县乡（镇），在全国的网点数量超过 4.5 万处，同时还通达包括港澳台地区在内的全球 200 余个国家和地区。

篇3：顺丰快递运营模式选择问题研究

快递业作为我国的一个新兴行业,最近几年,一直保持快速发展,快递需求量十分大。目前,顺丰正面临以中国邮政EMS为代表的国营企业、外资快递企业 ( UPS,Fed EX,DHL, TNT) 以及国内民营企业等几股力量的竞争,顺丰速运要想在这样激烈的竞争环境中取得优势,就必须选出一种适合其发展的经营方式。

目前对快递营运模式的研究不少。例如,徐勇[1]在《中国民营快递现状与发展趋势解析》中分析了中国民营快递的现状及未来的发展趋势,并提出了相应的对策。文雨丝[2]在《基于SWOT分析的顺丰速运直营模式研究》一文中对顺丰的直营模式的优势和弊端进行了分析。陈修齐在《基于长尾理论的民营快递业云物流模式研究》中基于“长尾理论”原理分析了民营快递业运营模式的不足以及云物流模式的优势,提出了云物流模式可作为我国民营快递业在电子商务背景下突破发展障碍的有效运营模式的观点[3]。但是这些研究都只是定性分析了不同经营模式的优缺点,本文采用定性和定量相结合的方法对顺丰在不同模式下的综合能力进行分析,更加有力地论证哪种方式更有利于顺丰快递的发展。

2 顺丰快递公司的发展及问题研究

顺丰速运是我国目前最大的民营快递企业,成立于1993年,成立之初只承担顺德与香港之间的业务,1996年,顺丰速运开始扩展网点,目前,顺丰网点已经覆盖新加坡、韩国的全部区域。仅仅20年的发展,顺丰在我国已经成为仅次于EMS的第二大快递企业。顺丰的经营模式总是随着自身情况而变动。成立初期,只有顺德总部是直营模式,其余地区一律采取加盟模式。后来随着企业规模的越来越大,加盟模式的各种问题不断暴漏出来。2001年改革成功后,顺丰才走上了直营发展的模式。之后,顺丰始终坚持各个营业网点的自营模式, 虽然成本高,但执行力强,服务质量稳定,吸引了一大批固定客户[4]。

顺丰快递最近正在进军农村市场,迅速扩大其经营范围; 原有的顺丰1. 0店、顺丰2. 0店正在转型为3. 0嘿客店。直营模式无疑增加其经营成本,不利于快速占领市场。顺丰物流企业一般靠自有资金起步,自身积累成为最主要的企业发展资金来源[5]。顺丰速运只有寻求适合其自身发展的经营模式才能摆脱目前的困境。

3 快递公司运营模式分类及其比较

目前快递公司的经营模式可以分为三大类: 加盟模式、直营模式和混合模式。

加盟模式: 加盟店要支付一定费用,达成契约关系后,总公司允许加盟店使用总部公司的资源,并向加盟店提供指导,使加盟店快速了解经营流程。

直营模式: 在直营模式下,总公司直接管理各分公司,各种经营决策由总部制定,分公司在总公司的统一管理下进行各项活动。

混合模式: 所谓混合模式是指总公司部分采取直营模式, 部分采取加盟模式,对于加盟的部分,总公司对其进行监督、 管理,以规范其行为。

不同的经营模式各有优缺点,加盟模式的优点是投入少、扩展速度快,缺点是对加盟企业的管控力度小,容易出现被动的现象。直营模式便于统一指挥和管理,缺点是企业经营成本较高; 同时,也要承担由于某个分企业违规经营产生的法律责任[6]。混合模式兼有加盟模式和直营模式的优点和缺点。

本文在考虑顺丰现阶段发展状况的前提下,构建指标体系,运用层次分析法对其在不同经营模式下的综合能力进行评价,找出适合其发展的经营模式。从国外比较成功的快递公司的例子和大量文献[7,8,9]研究可以总结出,单纯的加盟模式已经暴漏了越来越多的弊端,本文主要是从直营和混合模式进行定量分析。

4 AHP 评价指标体系的构建

首先要构造指标体系。本文结合已有的研究结果和顺丰快递实际情况,有针对性地选取评价因子,并进行归纳、分类, 得出顺丰快递经营模式选择的指标体系。本文的层次结构图如下:

方案一是指直 营式经营 模式,方案二是 混合式经 营模式。

4. 1 经营管理评价指标

经营成本。包含的内容比较多,网点的建立或已建成网点的管理、运输工具的购置、店面的租金费等。

利润率。利润率是衡量企业经营情况指标之一,进而反应出快递的综合竞争力,并在一定程度上反应了快递的经营管理水平的高低。

人力资源水平。快递物流公司的人力资源水平反应快递企业的人员素质,直接影响了快递的服务质量。

4. 2 技术管理评价指标

技术管理评价指标主要是从快递公司的信息网络建设、 网点布局、信息化水平等方面来分析。

网点覆盖范围。网点覆盖范围反应了企业规模大小,网点覆盖范围越广,企业规模越大,客户收取快件也就越方便, 影响客户的满意度。

物流信息技术水平。信息技术水平是快递行业顺利发展的软硬件保证,伴随着科技的进步,信息技术已经融入到生活的方方面面。

终端网点管控能力。网点是支撑快递企业高效运营的保障,顺丰直营式经营模式所带来的标准化服务具有服务标准统一、服务质量稳定等特点,保障了客户利益[10]。

4. 3 服务水平评价指标

准时交货率。准时交货率反应了快递公司准时送达的情况。企业应及时地货物送达到客户手中,能够增加客户对企业的满意度。

完好送达率。完好送达率是快递企业完好送达的情况。 保证快递运送货物的安全是快递服务的必然要求。

服务多样性。服务的多样化可以形成企业自身优势, 吸引各种类型的消费者,服务范围越广,企业的盈利也就越多。

5 AHP法的计算与评价

5. 1构造两两判别矩阵

两两判别矩阵是层次分析法的基础,是指标量化和体现指标间重要程度的方法 。 本文的引入1 - 9比例标度方法,构成的判断矩阵 。

5. 2求各判别矩阵的权重向量,并进行一致性检验

本文采用yaahp软件计算矩阵的权重并进行一致性检验, 并求得最终结果 。

5. 2. 1权重计算

5. 2. 2一致性检验

对判断矩阵进行一致性检验来确定各影响因素的权重分配是否合理,公式为:

式中CI为一致性检验的指标, λ max为最大特征值; n为判断矩阵的阶数; RI为平均随机一致性指标 。 当判断矩阵的CR < 0. 1时,认为该矩阵为满意的一致性,否则,需要调整判断矩阵中的元素使其具有满意的一致性,检验结果如表15 :

经检验判断矩阵具有满意一致性,所取权重可以接受 。 最终得出计算结果如表16 :

6 综合评价结果分析

从计算结果可以看出,方案二更适合顺丰速运近阶段的发展。这也是考虑了两个方面,一是顺丰速运正在向农村扩张网点,完成最后一公里的配送; 二是顺丰在北京、上海、深圳等一线城市正在进行嘿客店面的新建和原有顺丰店的转型, 由顺丰1. 0店、顺丰2. 0店向3. 0嘿客店转变。顺丰现阶段, 需要投入大量的物力、财力,增加了其运营成本,甚至可能会出现运营瓶颈问题。顺丰采用混合模式,变一部分的直营为加盟,大大减少了其运营成本,能够满足顺丰迅速扩大网点的需要。当然,加盟要有一定的范围,以免影响顺丰的整体控制权和运营效率。在比较重要的城市选择直营模式,比较偏远、 不影响顺丰控制权的地区采取加盟模式。

篇4：中国电动车运营商业模式研究

【关键词】租赁模式；插充模式；换电模式

目前国内电动汽车商业化运作主要有三种模式，深圳模式、杭州模式、合肥模式。三种模式市场切入点各不相同，各具特色和优点。

一、深圳模式

深圳电动车商业运营模式主要采用联营和租赁模式。据了解，深圳目前约有5050辆新能源汽车，使用数量居全国首位，2012年2月深圳巴士集团和比亚迪联手，建成中国第一个纯电动车出租公司，即深圳鹏程电动车出租有限公司，公司总注册资本为两千万元，其中深圳巴士占总资本的55%，比亚迪占总资本的45%。在推进电动车运营中，深圳市政府采用了“融资租赁、车电分离”的模式。该模式与鹏程电动出租车公司的联营模式不同，它通过特许经营方式，将中国普天作为运营商引入深圳市新能源汽车的产业链中。具体操作如下：中国普天做担保人，通过正规途径向银行融资，同时普天负责出资购买电池，租赁公司负责出资购买裸车，然后将整车租赁给公交公司，由公交公司负责运营，所获利益三方按比例分成。该模式的特点是融资租赁和实时监控，普天负责出资购买，然后将新能源车转售给公交公司，公交公司仅仅支付不含电池的新能源汽车价格，这样缓解了公交公司的资金压力。根据政府新的规划，预计到“十二五”末，深圳将有一半以上的公交车被换成新能源车，这将进一步加大新能源汽车在公交服务领域的应用。此外，深圳市某些政府部门已开始使用新能源车作为公务车，在未来这或许将成为一种趋势，随着投放数量的增加，新能源车在深圳政府公务用车中作用会越来越大。

二、合肥模式

合肥主要采用政府补贴下的定向购买和插充模式。目前，合肥电动汽车有558辆纯电动轿车和400辆纯电动公交车。2010年底，合肥共建设4座大型充电站和若干个充电桩。到2012年底，合肥市将拥有新能源汽车2.3万辆，充电站20座，充电桩2.3万个，年生产新能源汽车5万台。目前之所以不采取换电为主的产品发展模式，是因为目前电动车的整车控制技术的一致性还有待改进，如果经常更换电池，有可能会影响电池机件接口寿命和一些配件的绝缘性等，所以坚持插充为主的模式。在电动车推广中，政府采用补贴形式。以江淮同悦纯电动汽车销售为例，它的总售价应该是15万元，在销售过程中，政府会给与财政补贴，补贴金额最高达到车价的二分之一，即7.5万元。江淮汽车在销售中每辆电动车补贴1万，最后，每辆电动车只需售价6.5万元就可获利。江淮通过定向购买，已成为在售轿车领域中最便宜的纯电动销售企业之一，向市场投放的电动私家轿车达585辆。定向购买模式的优点在于消费群体特定，用途相对单一，充电地点相对固定，便于车辆集中充电，这种模式从一定程度上能够解决目前新能源车性能不足的特点，同时解决新能源车充电困难等问题。该模式需要进一步细分消费市场，开发更多车型，提高质量。

三、杭州模式

杭州在电动车商业运营中主要采用政府补贴下的换电和租赁模式。早在2010年，杭州市政府就出台了电动汽车价格租赁相关补贴政策，还推行了新能源汽车个人购买补贴。杭州在出租车领域主要是推行换电模式，目前该地区建成的充换电站与配送站总数量达到62座，充电桩620个，汽车驾驶者能在5公里范围内实现正常充电。在杭州地区，汽车租赁模式可以享受到市政府补贴，同样，个人购买电动车时，也会享受到政府财政补贴。政府承诺：汽车车龄3年以内，或行驶里程不超过6万公里，可享受免费充电或换电。杭州推行的另一种模式是租赁模式。2012年8月12日，新能源汽车租赁项目开始在杭州试点，试点业务包括报名预约，企事业单位和个人都可以通过正规途径进行预约。个人客户在预约时需要填写申请，同时还要持有有效证件；企事业单位预约时需要提供本单位营业执照、法人代表身份证、机构代码、经办人身份证及财务报表等。杭州政府计划首次投放电动车一百辆，两年后，预计达到20000辆。这次试点，杭州市政府仍然采用财政补贴给予支持，财政补贴包括租金补贴和电费补贴，租金补贴将占到租赁总租金的30%～50%，电费补贴为租赁期间全部免费充电和换电。在这种模式下，租金采用分时计费，只租赁，不销售。

综上所述，目前中国比较成功的电动车商业模式可归纳为三种，即租赁模式、联合运营模式和定向购买模式。配套服务主要有充电模式和换电模式。为了促进电动车的推广，政府多采用补贴形式，这样做一方面有利于电动车推广，一方面随着电动车使用数量的增加，会造成政府财政负担。

参 考 文 献

篇5：中国各城市校车运营模式盘点

随着校车在全国范围内的不断推广普及，各地在校车运营方面也作出了很多有益探索，为校车的进一步推广提供了有益借鉴。如何确保学生乘坐安全校车依然是我国迫切需要解决的问题，为此，我国各地区纷纷因地制宜，寻求解决学生乘坐安全校车的良方。

兰州市现有各级各类学校1286所，在校生92万人。其中义务教育阶段寄宿制学校127所，寄宿学生1.61万人，需要乘车上下学的学生6903人。在教育部门看来，目前兰州校车最大的需求集中在主城区、城郊和三县以及红古区，主城区原则上采用既有公交线路的延伸服务来解决学生的乘车需求。由于各地存在差异，兰州校车目前依然处于多元化探索阶段，以至于像诸如“充分发挥农村客运和城市公交车辆的主体作用，因地制宜，采取多元化的校车运营模式，保障义务教育阶段学生获得校车服务„„”等提法被写进了政府的文件。各区县在不断推进实施校车安全的实践中，兰州市目前共有如下几种校车运行模式：“红古校车资源共享模式”、“安宁公交线路全覆盖模式”、“七里河校车专营公司模式”以及城关区“公共交通线路延长模式”。

在最为关键的出资问题上，江苏吴江市也摸索出一条新路。“在市政府的协调下，我们企业担负起校车运营的责任，前期投入了4000多万元组建了校车公司以及购买车辆。每位乘车学生每学期缴费340元，平均每天的车费比公交车还便宜。因此，幼儿园校车运营并不赚钱，前段时间在校车保有量60辆时，每月亏损在50万元左右，车辆越多亏损越大。”吴江市汽车客运集团有限公司副总经理、吴江市小学生校车服务有限公司总经理朱云峰表示。为了提高客运企业的积极性，保证校车公司的可持续发展，吴江市政府每一年年末将请财政部门和审计局一起对校车公司审查，亏损的部分政府补贴，每年再给予企业注册资本10%的金额作为企业利润。

新疆开始制定省级校车服务方案，其中规定校车运营管理从5种基本模式中选择。近日，新疆维吾尔自治区教育厅下发《关于报送校车服务方案内容的通知》，其中，校车运营模式备受关注。校车运营管理可从几种基本模式中选择：政府出资购置校车，成立专业校车公司负责校车的日常运营;政府补贴，由城市公交、农村客运等运营公司提供校车服务;政府通过招标方式确定接送学生车辆运营公司，每年给予适当补贴;政府补贴，租赁专业公司车辆接送学生上下学;政府补贴，社会车辆运营。

在辽宁省盘锦市田家学校校车运营是“政府出资，公交公司运营，学校配合管理”的模式，政府出资更有力度，公交运营更专业，学校的协助配合更秩序化，从而层层确保学生乘坐校车安全。镇政府教育局和田家学校都成立了校车安全办，制定了一系列关于校车司机、跟车老师、乘车学生等方面的安全规章，并定期对司机、跟车老师、学生进行安全培训教育，形成了较为完善和系统的管理制度。为了完善校车运营安全，镇政府还投资为每辆校车安装了GPS定位监控系统实时画面监控，进一步监督司机的规范操作和学生乘车情况，全方位确保校车运营安全。此外，在校车运营管理上为了更合理，田家学校也采用远近错时接送学生的方式，第一批接较远学生，第二批接较近的学生。

湖南常德为确保广大中小学生、幼儿出行安全，近年来，鼎城区按照“政府主导、部门监管、公司管理、财政补贴”的工作方针，逐步建立了联合监管社会化、安全保障制度化、规范运行公司化的“三化”长效管理机制。政策实施以来，该区校车超载接送学生、超速行驶、非法车辆接送学生等交通违法行为大幅减少，重大涉校交通安全事故实现零发生。

山东青岛交运开辟了一种全新的校车运营模式。其中政府的介入让校车普及更为广泛，校车项目的推进更为迅速。对于校车运营部分，青岛市政府给予财政补贴支持。经过比较测算，参照当地收入水平，兼顾到驾驶员及护导员工资、车辆折旧及维修成本，并结合试运营线路实际，温馨校车要维持正常运营，一天一名学生往返至少应按20元收费，青岛市政府决定，青岛市区以外的下属县(市、区)，青岛市政府和当地政府各补贴9元，剩下的2元由学生负担，青岛市区内运营的校车不享受补贴。

南京六合走出了一条政府主导、企业运作、学生家长适当付费的六合校车运营模式。由政府统一校车运营管理，截至去年末，六合区共筹措资金2800多万元，购置了100辆“长鼻子”空调校车。其中，区政府出资75%，安排补贴资金2150.19万元，六合客运公司自筹资金716.73万元。据介绍，六合客运公司专门成立了直属校车队，对校车实施“定车、定人、定司机、定路线、定时间、定值班人员，上车、下车两次清点学生人数”的监管机制。为了使校车正常运营，六合区采取家长出一点，政府补一点的办法。每名乘坐校车的学生每学期缴纳350元，其余的差额部分全部由政府补贴，另外区政府还为乘车小学生购买了附加保险。

而湖北黄陂区经过一学期的试运营“磨合期”，该区摸索的“政府购车、企业运营、财政补贴”校车运营模式取得初步成功。校车由政府采购，企业负责运营，政府每年给予390万元运营补贴。这种模式在武汉市是首次尝试。按照这一模式，校车由木兰童欣校车服务公司负责运营、车辆维护，公安、交管、教育等部门各司其职，负责监管。

篇6：中国快递运营模式

智研数据研究中心网讯：

内容提要：目前车联网的商业模式还没有到达最佳状态，车联网发展也因此受到种种的制约。安防行业的健康发展依赖于产业链的成型和企业的协同作战，而这些都基于产品技术的不足之处能得到改善。

任何行业的发展都不可能一帆风顺，车联网也是如此。为了能搭上车联网这趟快车，很多安防企业纷纷按自己的客户要求等设计车载智能系统，但出于安全等因素的考虑，各企业不愿开放自己的系统。并且不少企业标榜的最新功能却缺乏实用性，许多企业所谓的车联网系统仅仅是增加了一种简陋的服务而已。

显然，目前车联网的商业模式还没有到达最佳状态，车联网发展也因此受到种种的制约。安防行业的健康发展依赖于产业链的成型和企业的协同作战，而这些都基于产品技术的不足之处能得到改善。在民众中普及车联网系统还需要一定的时间，司机不愿或不敢使用车联网便是一个客观体现。内容选自智研数据研究中心发布的《2013-2017年中国车联网市场竞争格局及发展趋势研究报告》

车联网是个大产业

汽车是信息网络中的关键节点，汽车制造商因此具有天然优势，汽车厂商能够基于自身资源与研发制造优势，为车主提供车辆服务、车载救援、车载通信、远程控制、车载导航、远程诊断、远程保养等诸多功能与服务，这些应用可基于已有的标准化电信传输模块来实现移动性的车载信息化应用。电信运营商的参与可以在系统运营成本、运营模式等方面带来竞争力与影响力，但是对于运营商而言，与汽车厂商的离合就是战略成本的关键了。

车联网的发展趋势受到移动互联网的深度影响，包括多元化的应用和精准的服务内容，以及互动的服务方式等。此外，未来以语音输出入与车载终端互动的方式依然是车载终端发展的一大趋势，而且导航技术将更加直观易用，传统的静态导航将逐渐被动态导航所取代，3D导航、实景导航和在线化方式都将成为未来发展方向。并且，地图增量更新技术、动态交通信息技术将得到全面应用。总之，车载终端将从产品化向服务化方向发展，而车联网应用的发展方向则是解决交通实际问题，实现人、车、路的协同交互。

从技术角度来看，车联网是融合了通信、服务、终端硬件的综合体，是基于多边性的应用平台才得以实现的具体服务，这便需要实现车载终端与电信网络及互联网的无缝融合，以及与不同软硬件提供商的平滑对接。

从商业角度来看，车联网平台需要良好的商业模式来进一步催化车联网市场应用，比如国外正在尝试通过金融车险业的深度参与来实现车联网的应用创

新。同时，车联网产业链各方应该明确分工，这就需要政府积极引导产业要素和协调资源，避免无谓耗费，从而实现产业链资源的最大利用与整合以及多方共赢。

随着国内汽车保有量的迅速扩大，我国正在步入汽车社会，与汽车相关的社会问题和矛盾也日益凸显，其中汽车与道路、汽车与环境、汽车与能源、汽车与行人之间的矛盾日益突出。这些都表明我国车联网市场蕴含着巨大空间。

车联网成为智能交通主要方向

在企业眼中，车联网市场或许只意味着滚滚而来的商机。但从更宏观的层面来讲，车联网更大的意义在于打造智能交通，造福社会民众。

车联网的具体应用主要包括：通过碰撞预警、电子路牌、红绿灯警告、网上车辆诊断、道路湿滑检测为司机提供即时警告，提高驾驶的安全性，为民众的人身安全多添一重保障；通过城市交通管理、交通拥塞检测、路径规划、公路收费、公共交通管理，改善人们的出行效率，为缓解交通拥堵出一份力；为人们提供餐厅、拼车、社交网络等娱乐与生活信息，提高民众生活的便捷性和娱乐性，当然，巨大的市场空间也为商家们开辟了新的商机。

车联网项目已被列为国家重大专项（第三专项）中的重要项目，首期资金投入达百亿。实施国家科技重大专项是科技工作的重中之重，《国家“十二五”科学和技术发展规划》中的重大专项第三项要求：加快突破移动互联网、宽带集群系统、新一代无线局域网和物联网等核心技术，推动产业应用，促进运营服务创新和知识产权创造，增强产业核心竞争力。而车联网项目作为物联网领域的核心应用，第一期资金投入达百亿级别，扶持资金将集中在汽车电子、信息通信及软件解决方案领域。

车联网产业前景光明

随着消费者的需求、道路建设的日新月异、道路安全事故的增加及汽车保有量的增长，越来越智能化的汽车技术已经逐步成为未来汽车行业发展的趋势，汽车互联是未来汽车电子行业发展的趋势。

预计到2015年，国内汽车产量规划达到2500万辆，车联网应用和服务渗透率或接近10%的临界点，市场规模有望突破1500亿。从用户数量来看，从2005年至今，中国车联网用户数已从5万户增长至50万户，而预计到2015年，这一数字将为1000万户，占彼时汽车用户总数的将近10%。此外，国内的政策环境也已逐渐形成。国务院多部委、多区域的地方政府纷纷出台各类税收、土地、资金等方面的优惠扶持政策，推动物联网产业发展。其中，智能交通领域重点支持交通状态感知与交换、交通诱导与智能化管控、车辆定位与调度、车辆远程监测与服务等车联网系统。

物联网大潮下的车联网在中国以至全球都有宽广的近景，是物联网时期下的朝阳行业。车联网目前处于一个导入期与成长期的临界点，市场消费观念还

未形成，但随着车联网推广普及的进一步落实，培育起消费者的使用习惯，车联网市场的消费潜力必然是巨大的，产业前景光明。

未来车联网将呈现以下发展趋势：一方面以语音输出入与车载终端互动的方式依然是车载终端发展的潮流；另一方面，导航技术将更加直观易用，传统的静态导航将逐渐被动态导航所取代，3D导航、实景导航和在线化方式都将成为未来发展方向，这也对导航地图厂商提出了更明确的产品要求。

前景良好，意义重大，但我国车联网市场的发展远未成熟。缺乏明确的商业模式，厂商目前尚处于摸索阶段；产业链各方各自为政，没有明确的分工模式；缺乏明确的行业的标准与制度，行业不够规范。因此，要想完全激发出车联网市场的潜能，产业链各方要做的工作还很多。

篇7：中国快递运营模式

2010-08-30 清华领导力培训

互联网

对一个企业来说，营销渠道运营模式策略最能体现其营销战略思维，营销渠道运营模式的选择其实就是市场覆盖与占领模式的选择，是市场营销决策的关键内容之一。同样，对保险公司来说，建立科学合理的保险营销渠道运营模式是至关重要的。

营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。美国市场营销学权威菲利普·科特勒：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。

对一个企业来说，营销渠道运营模式策略最能体现其营销战略思维，营销渠道运营模式的选择其实就是市场覆盖与占领模式的选择，是市场营销决策的关键内容之一。同样，对保险公司来说，建立科学合理的保险营销渠道运营模式是至关重要的。

一、当前我国保险营销渠道运营模式类型及现状

(一)我国保险营销渠道运营模式类型

从目前来看，我国保险公司大都采用以下三种主要营销渠道运营模式：一是直销型，即通过公司在编外勤人员开展业务，主要销售团体保险和大项目保险，销售人员在享有底薪和福利之外根据销售业绩提取手续费，从总体上看，该类渠道业务大致占总业务的20%以上；二是银邮兼代型，即通过与银行邮政等行业部门签定兼业代理协议，通过兼业代理网点开展保险业务，主要销售个人分红型保险产品(过去几年以5年趸缴业务为主，现开始重视长期个人业务和风险保障类产品的销售)，银邮兼业代理根据业务量提取手续费，该类营销渠道业务大致占总业务的25%左右；三是个人营销型，即通过保险个人代理人针对分散型个人客户销售个人保险产品，该类渠道业务大致占总业务的一半以上。从三类渠道的业务规模和利润贡献度来看，直销型和银邮兼代型营销渠道的业务规模贡献度较大，个人营销型渠道的利润贡献度和创费能力较高。除了以上三类营销渠道模式外，保险公司还尝试了直复型营销渠道thldl.org.cn(网络、电话、邮寄等)和专业经纪公司、代理公司等专业经代型渠道开展业务，但规模尚小。

(二)我国保险营销渠道运营模式的特征及缺陷分析

当前，我国保险营销渠道运营模式的最大特征便是各类渠道“割裂营销”，具体体现在以下几个方面：

1.销售人员分离。

保险公司制定了针对三类渠道营销人员的独立的销售管理办法(俗称“基本法”)，即《个人代理人销售管理办法》、《银邮代理专管员队伍销售管理办法》和《团体保险销售人员管理办法》等，分别建立了对不同渠道销售人员的包括组织架构、资格条件、业务范围、活动管理、考核评估、职级升降、薪酬待遇等方面的销售管理体系，每个体系之间是相对封闭的，关联性很小。在国内保险公司中，只有平安公司比较早地开展了财产保险、团个险综合开拓业务，也制定了专门的《综合开拓专员管理办法》，并在其他三类营销渠道销售人员管理办法中对综合开拓业务考核进行了相关规定，从目前来看，平安公司的综合开拓效果是可观的。

2.销售产品区隔。

除卡折类大众产品各渠道共同具有销售权外，各家公司都针对不同营销渠道特点开发了不同的渠道产品，不同渠道销售各自的渠道产品。在不同渠道产品保险责任大致相近的情况下，保费价格却有较大差异，因在厘定产品费率时已考虑到不同渠道的营销服务成本的差异，从总体上看，个人产品价格最高，团体产品价格最低。

3.客户需求撕裂。

因不同渠道各自有相应的产品组合，客户与某渠道接触时往往只能在该渠道产品组合中进行挑选，而不能在一个渠道内得到其他渠道的产品，如果需要其他类型的产品，只能再次与另外的营销渠道打交道。由此可见，客户的需求被分裂的渠道撕裂开来，客户不能得到一站式的服务。

4.销售活动分裂。

不同渠道内的销售人员分别接受不同销售管理部门的销售活动规划和指导，接受不同的活动管理，并分别享有实力不等的培训资源。虽然三类渠道都分别建立了相对独立的培训体系，但由于个人营销渠道的培训实践开始早、投入多、力量强、成效显着，而团险培训和兼代培训力量相对较弱。

5.薪酬政策割裂。

三类营销渠道在薪酬待遇方面最大的差别在于有无底薪、是否享有社会保障、业务提成比例等，一般而言，在编人员才能销售团体保险，而个人营销人员和兼代专管员往往是从社会招募的代理人员，没有底薪和不能享受社会福利保障待遇等。

6.前勤系统与后勤系统脱裂。

前勤销售系统与销售后勤支援系统之间缺乏有效沟通和联动。另外，保险公司之间也是各自只管耕耘自己的领地，缺乏相互之间的营销联盟。

保险公司不同营销渠道实行割裂营销存在不容忽视的缺陷，包括：(1)浪费或搁置现成的可利用资源，如销售人力资源，培训资源；(2)未有效开发潜在资源，如客户资源，很显然，团体客户可能带来个人客户，个人客户可能介绍团体客户，银邮客户也是如此；(3)未满足客户综合性需求。客户在购买人寿保险产品时可能具有财产保险方面的需求，同样，购买产险的客户也可能购买人寿保险，但是，除了少数产寿险兼营的金融保险集团外，一般产寿险公司之间缺乏有力合作，客户只能分别与不同的公司打交道；(4)销售能力缺陷。由于不同营销渠道销售人员只卖本渠道产品，相对来说，对公司其他渠道产品缺乏了解或理解不够透彻，并且缺少机会参与其他营销渠道的销售活动，如个险销售人员缺乏大项目保险招投标活动的经验，其拓展销售能力就相应受到限制。

二、我国保险业面I临新的营销环境

当前保险营销环境正在发生变化，归纳起来主要包括以下几点：

(一)金融保险业综合经营已成定势

自1996年美国通过《金融现代化法案》以来，银行、保险、证券、基金业相互渗透和综合经营越来越普遍，我国平安集团早在几年前已经综合经营银行、保险、证券业务，2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》(以下简称“国十条”)进一步明确：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”，中国保监会发布的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》明确：“支持保险机构参股商业银行和证券机构，鼓励保险机构设立基金管理公司。研究对其他机构进行股权投资。探索邮政等行业经营简易保险的新营销渠道。稳步推进交叉销售和综合拓展。”国内多家保险公司均表示要打造世界级综合性金融集团，如中国人寿集团已成为包括寿险公司、资产管理公司、财产险公司和养老保险公司等子公司在内的金融控股集团公司，在“集团混业，分业经营”、“主业特强，适度多元”的金融综合经营格局下经营寿险业务、资产管理业务、财产险业务、养老保险业务等，并正在参股银行业和证券业，为最终成为“金融航母”铺平道路。

(二)国际国内保险竞争加剧，保险公司面临经营转型

我国已加人WTO并已于2004年12月11日起全面开放国内保险市场，随着保险竞争越来越激烈，保险企业都在寻求规模与效益、速度与质量的平衡，追求又快又好地发展，注重内涵价值、优化资源、节约成本、提高效益等成为保险公司的明确思路，如中国人寿为实现“做大做强做优”，正在实施“积极均衡、整合转型、创新超越”的发展战略。

(三)客户需求越来越多元化、个性化

客户满意成为企业营销的核心理念，随着中产阶层的增加，综合性金融投资与理财需求越来越旺盛，金融保险机构为保持可持续发展，必须顺应客户需求，为客户创造价值。

三、我国保险营销渠道运营模式创新策略

我国保险公司为减少目前的营销渠道运营模式存在的缺陷和主动适应变化了的营销环境，“整合资源，交叉销售”应成为我国保险营销渠道运营模式创新的必然选择。

(一)“整合资源，交叉销售”的内涵及优势分析

“整合资源，交叉销售(Cross-selling)”指以客户为导向，整合公司销售渠道和客户资源，实现公司内部或公司之间各销售渠道之间的优势互补和资源共享，全方位多层次地开发客户资源，发现或挖掘客户的多种需求，并通过销售多种产品或服务满足其需求的一种多渠道一体化营销方式。简单说来，就是向客户销售本公司A产品的同时推销本公司或其他公司的B产品或服务。在销售过程中，需充分利用公司一切可能的资源来进行营销活动，这些资源既可以包括公司内部或集团公司各子公司之间的资源，也可以包括合作伙伴如兼业代理机构的资源。在可利用的资源中，营销渠道资源是关键资源，因为渠道资源能直接带来客户资源、信息资源、智力资源及硬件资源等。

保险公司在整合资源和交叉销售方面不乏成功经验。12月31日，台湾国泰金融控股股份有限公司成立，该公司以国泰人寿为经营主体，另外成立了国泰产险、国泰世华银行等三家子公司。3月开始，国泰产险通过国泰人寿以及国泰世华银行开展共同行销，收取了1100亿元台币保费，占国泰产险总保费的65%，国泰人寿营销员单月人均贡献财产险保费达3548万元新台币。与其相似，2005年平安公司也通过寿险营销员综合开拓渠道获得13.7亿元的财产险保费，人均贡献财产险保费达9300元，且其综合开拓(u业务在2006年前几个月依然保持了55%的高速增长。

整合资源，交叉销售具备以下优势：

1.可以增强客户忠诚度，提升企业形象。客户的综合性需求因公司的交叉销售行为而得到满足，该客户自然满意，满意的客户又会重复和扩大购买，而客户购买一个公司的产品和服务越多，其流失的可能性就会越小。来自银行的数据显示：购买两种产品的客户的流失率是55%，而拥有4个或更多产品或服务的流失率几乎是零。一个赢得大量忠诚客户的企业因为口碑效应其企业形象也会相应得到提升。

2.可以扩大销售，减少成本，提高利润。客户一次性购买所需要的多种产品和服务本身能使公司扩大销售，客户多元化需求得到满足后变成忠诚客户进行终生购买及介绍他人购买也能使公司扩大销售；而经验统计数据已证明维持一个老客户的成本只是开发一个新客户成本的1／6，还有老客户的转介绍带来的规模效应也能减少营销成本。销售扩大，成本降低，自然带来公司利润的提升。

3.能更有效地开发利用客户信息资源。客户在购买金融产品或服务时，必须提交真实的个人信息，这些信息一方面可以用来分析挖掘客户的现实与潜在需求，从而为能给客户提供更好的服务提供基础；另一方面也可以在保护客户个人隐私的前提下，利用这些客户信息资源与其他具有互补性的企业建立合作伙伴关系联合开展营销，共享客户资源。

4.能促进公司精细化管理和执行效率，并更有效地开发利用公司的营销资源。实现集团公司内部各子公司之间和子公司内部资源共享，促进了集团内部各子公司的融合与相互协作，提升了整体竞争力，并提升了营销人员的活动率、绩效与产能，提高了营销人员的收入，稳定了营销队伍。

(二)对保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式的构想

我国保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式应遵循以下几条基本原则：一是“客户满意”原则，能满足多元化的客户需求，能让客户方便地得到所需要的产品和服务；二是“最大的覆盖最合理的成本十最大的产出”原则，营销资源的配置应与市场覆盖率、合理成本率和销售绩效率等紧密结合；三是“塑造差异化竞争优势”原则，要把一体化交叉销售打造成区别于竞争对手的有力武器。

保险公司可通过以下两条思路来架构“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式：

1.以客户需求为核心整合不同公司和营销渠道的产品，也就是让同一客户拥有几家公司或带有不同渠道特征的产品。这里所讲的公司，主要是指同一家控股集团公司下的各子公司，各子公司之间可相互代理对方产品；渠道既包括保险公司内部的营销渠道，如团险直销渠道、个人营销渠道、网络、邮寄、电话等直复渠道，又包括公司外部的营销渠道，如银行、邮政、证券机构等兼业代理渠道。对不同公司或营销渠道的产品进行组合捆绑销售来满足客户的多元需求，如对某团体销售团体保险的同时发现其中一些成员有个人保险需求，于是向其提供个人保险产品，这便是团险直销渠道的产品与个人营销渠道的产品的整合；又比如，某客户向A公司的个人代理人买个人保险产品的同时提出想买车险，该销售人员向其提供了B产险公司的车险产品，这便是寿险公司产品与产险公司产品的整合。整合不同渠道产品来满足客户多元需求，需要保险公司在公司内部不同营销渠道之间建立沟通合作机制，在同业公司之间、与其他金融企业间建立战略联盟机制(包括客户信息分享、联合开发产品、协作进行培训等机制)，通过联合为客户提供互补性强或关联性强的产品。以这条思路我们可以归纳出几种交叉销售模式：一是团体直销产品直复(网络、电话、邮寄)营销渠道产品个人营销产品，这其实是保险公司所有权式营销渠道与管理式渠道的整合；二是寿险公司产品产险公司产品、保险公司产品银行产品、保险公司产品邮政产品、保险公司产品证券产品、保险公司产品基金产品等，这5种方式其实均属于保险公司内部可控营销渠道(包括所有权式渠道和管理式渠道)与外部契约式营销渠道的整合。

2.以同一产品来整合不同公司和渠道的客户，即让来源于不同公司和渠道的客户能购买到同一种产品。目前存在这样的现象，银行客户如果不与个人营销员打交道，就只能买到银行营销渠道代理的保险产品，而当前银行保险产品较为单一，客户的选择性不强。而2006年国务院出台的“国十条”、保监会出台的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》等文件明确金融保险企业可进行综合经营和交叉销售，2005年保监会出台的62号文件也已从政策上解除了不同营销渠道之间对产品销售权限的限制，只要愿意，一个金融保险公司可销售各类金融保险产品，一个金融保险公司的各种营销渠道能销售公司各种类型的产品。现在的问题是保险公司应尽快运用好政策，既整合好公司的营销资源又满足好客户的综合性需求。

(三)保证“整合资源，交叉销售”模式成功运行的对策

1.需正确理解“整合”与“交叉”的内涵。需要强调的是，“整合”、“交叉”与“混合”属于不同的概念，交叉与整合不是简单地把两者或多方搀和在一起，对公司和渠道进行差异化定位仍然要保持，不同公司和渠道应该有各自明确的营销侧重点，要注重专业化建设，如对个人代理人队伍进行升级改造，打造服务于中高端客户的高绩效销售队伍；强化团体直销人员的团队攻关和职场营销能力；加强中介营销渠道客户经理和理财经理队伍建设等。但应该看到不同渠道之间的关联和共性，对资源进行整合，实行交叉销售。

2.应在客户细分的基础上开发多元化、多层次产品体系，以满足客户多元需求。产品体系应包括：一是为配合不同营销渠道特点而开发的渠道专营产品，如分别适合于银邮营销渠道、团体直销渠道和网上渠道销售的银行储蓄型分红产品、团体意外产品和电子化产品等，不同渠道产品除价格有差异外，应在保险责任方面增加差异，否则不同渠道产品容易相互替代，并易导致渠道冲突；二是适合所有营销渠道销售的大众共性产品，如卡折类短期意外保险产品；三是特定客户群系列产品，如女性保险产品套餐、家庭保险产品套餐等；四是为特别对象量身订做的人性化、个性化特别保险方案，如为某明星、知名企业家特制的保险方案等。客户需求的多元是多元化、多层次产品体系形成的依据，而多元化、多层次产品体系又是整合资源和交叉销售的前提和原因。

3.应建立具有横向协作职能的扁平化组织架构，如在金融保险集团内各子公司之间设立交叉销售协调委员会，由集团公司牵头，各成员子公司参与，建立联席会议机制，解决交叉销售活动中的问题；又如某公司分别负责业务管理、财务管理和客户服务的“三个中心”因“客户经理制”和“首问负责制”而被整合起来，个人业务部、团险部和中介部因“综合开拓专员”而被贯通起来等，从而减少内耗，有效利用营销资源。

4.应建立既有区别又有融通的渠道考核机制，如对个人营销员的考核，个人业务指标和人力发展指标成为考核重点，但也可在一定程度上把团险业绩和中介产品销售业绩作为其考核指标，计算业绩，兑现奖励，调动交叉销售的积极性。

5.公司应建立各子公司和营销渠道都能一定程度分享的客户信息资源系统，这是做到客户资源整合的前提和工具，也使渠道整合成为可能。

篇8：中国广电集团运营模式初探

目前我国传媒产业化的步伐不断加大, 媒介竞争日益激烈。媒介竞争层次已由低层次的“同质化竞争”过渡到中层次的“差异性竞争”, 正向高层次的“战略性竞争”演变。媒体纷纷提出“做大做强”的目标, 但在目前的媒介生态环境中, 条块分割、自我封闭、重复建设、资源浪费、资金分散、竞争无序的状况仍十分严重, “马太效应”在媒介产业化经营的过程中愈演愈烈。

我国传媒产业的发展模式从粗放转向集约, 首先体现在外在规模形式上的, 即组建传媒产业集团。传媒产业集团主要是指以报社、广播电台、电视台等传播媒介为核心的经济实体和产业化集团。传媒集团化是传媒进行资本运营的必由之路, 是实现规模经营的主要组织形式。传媒集团的出现, 有利于加强对传播媒体的宏观管理可以有效地实现规模效益, 有利于实现各生产要素的优化组合, 优化资源配置, 增强经济实力, 提高自身抵御风险的能力。要在媒介竞争中保持稳固的市场份额和地位, 整合集团资源是所有媒介集团首先面临的问题。只有先真正以“集团”的名义整合集团的现有资源, 才可能继续合理配置资源。毕竟, 媒介具有“政治性和市场性”双重属性的特殊性, 使资源配置的议题更加复杂。

在新时期我国传媒产业发展进程中, 最先出现的传媒产业集团是报业集团。我国的报业经过十几年迅速发展, 尤其是上个世纪90年代导入市场经济机制以来经济实力得到了大规模扩张、奠定了产业化的基础。

在传媒经营与管理体制改革中已明显滞后的广播电视业也普遍意识到集团化的重要性。从大环境来看, 广电行业在实施集团化政策前面临着“内挤外压”的严峻形式。所谓“内挤”, 就是国内各种媒体在相同的信息资源上与广电行业正面交锋, 使竞争加剧。所谓“外压”, 是指国际上大型跨国公司以中国加入WTO为契机, 以资本利润为杠杆, 以收购股份、兼并企业、合资共营为手段, 先是进入港澳地区的广电传媒领域, 进而在内地一些与广电接壤的行业或领域登陆, 合法进入境内广播影视市场。

随着国内传媒业竞争愈演愈烈以及国际传媒渗透的日益加强, 中国广电行业所处的生存环境正在发生飞速变化, 需要通过快速的结构调整来实现由事业宣传部门向信息媒体服务产业部门的转型, 市场化改革成为必然。中央已不满足于广电行业以往自发的、渐进式的改革步伐, 而欲通过行政力量来加速国内广电行业的整合, 并建立以美国在线时代华纳集团和默多克的新闻集团为未来经营模式取向的综合传媒集团。

1999年6月9日, 无锡广电集团正式成立, 拉开了广电系统经营改革的序幕。1999年9月17日, 国务院办公厅转发了信息产业部和国家广播电影电视总局1999年第82号文《关于加强广播电视有线网络建设管理意见的通知》, 决定“在省、自治区、直辖市组建包括广播电台和电视台在内的广播电视集团”。2000年8月全国广播电视局长座谈会进一步明确了广播电视业的发展思路, 无线台和有线台的合并以及省级以上广播电视集团的组建已势在必行。国家广播电影电视总局2000年11月17日下发的《关于广播电影电视集团化发展试行工作的原则意见》明确提出“广播影视集团只能由中央和省 (区、市) 广播影视部门和单位组建, 省会城市、计划单列市和市 (地) 一级一般不单独组建集团。集团要以资产和业务为纽带, 以广播电台、电视台、电影制片厂 (公司) 、互联网站和传输网络公司为主体, 市 (地) 、县广播电视机构和其它广播影视企事业单位参加组成, 做到广播、电影、电视三位一体, 有线、无线、教育三台合并, 省、市 (地) 、县三级贯通, 优势互补、资源共享、利益共享、风险同担、协调发展。在集团中, 对经营性服务性的工作, 要根据其特点和目标要求, 采用相应的组织管理方式和生产经营方式, 充分发挥市场机制的作用。采访、编辑等新闻宣传业务部门不参与经营活动。”

作为社会主义新闻事业单位, 我国的广电集团由国家经营, 不得吸收外资和私人资本。这种单一化由国家控制的产权结构使得广电集团在进行多元化经营扩张方面遇到了相当大的困难。根据事业发展的需要, 在政策方面目前有了一些变化, 一些集团的下属公司开始进入资本市场上市 (如东方明珠、央视股份、电广传媒、歌华有线等) , 但目前还没有一家真正以集团名义整体“包装”上市。与西方传媒集团在资本市场的翻云覆雨相比, 中国的广电集团如果仅仅靠自己的资本积累去实现“做大做强”的目的, 还有相当长远的一段路程要走。

我国的广电集团也号称是“拥有多种媒体兼营相关实业的多媒体集团”, 但实际上除了广播、电视是跨媒体经营外, 其它传统印刷媒体和新兴网络媒体都是广电系统内的带行业性质的媒体产业类型, 是简单意义上的“跨媒体经营”。

从1999年我国成立的第一家集团到2004年国家广电总局叫停集团, 只有五年时间。在这五年里, 经国家广电总局批准组建的广播电视集团已有20多家。就性质来说, 我国成立的广电集团基本上是事业性集团, 只有牡丹江传媒集团定位为企业性集团。但从已成立的集团看, 基本上是几家广电媒体叠加在一起。集团负责人头衔多了几个, 集党委书记、台长、管委会主任于一身。从资产规模来看, 确实是大了, 但从内部来看, 多数集团存在机构重复设置、人浮于事、效率不高、责任主体不清等问题。有的集团搞所谓的一个主体、两个板块 (一个主体即集团, 两个板块即事业板块和企业板块) , 部门两三套重叠设置, 员工中间收入互相攀比, 广告经营与节目分开, 相互指责, 这样的集团怎能起到整合的效果?

有学者一针见血地指出:“事实上, 我国媒介组织集团化是政府行为的权力运作和实施的结果, 是实现又一次的权力集中或者资源集中化!”重点在于权力的再分配和利益的重组, 而不是资产和其他资源的重组。

案例一:以产权关系为纽带组建广电集团

以产权为纽带实际上就是组建股权联结型企业集团, 且大多以有限责任公司和股份有限公司的形式出现。这类集团中各传媒机构之间以股权为纽带, 独立经营、自负盈亏, 各股东之间按股分红, 按股份比例或公司章程规定行使管理权限。从产权关系、运行机制、分配关系、经营模式等方面形成了一个“价值链”。产权是这个“价值链”的主线, 将各种市场利益关系协调起来、联结起来, 从而构成集团的经济基础。在这种“价值链”中, 集团通过核心单位和成员单位股权的占有, 行使大股东权利或出资者 (包括无形资产出资、实物出资) 权利, 从而形成对各构成单位的统一管理。以上海文化广播影视集团为例, 在上海, 资本市场相对发达, 原上海广播电视局经过多年实践已形成集团雏形, 它采用股权持有方式, 全资拥有上海电视台、上海有线电视台、东方电视台及上海广播电视发展总公司的股权, 这些单位分别持有一定量东方明珠的股权。其它传媒产业集团也存在类似做法, 特别是和传媒集团的上市公司之间只能通过股权关系、“价值链”来连接。

案例二:以产业布局为纽带组建广电集团

以产业布局为纽带组建集团存在着一个“生态链”。这一“生态链”以传媒产业为主线, 首先可以在传媒业内形成产业链。在此基础上, 可以向非传媒业譬如房地产等等延伸。以产业“生态链”为纽带组建传媒产业集团, 可以实现产业的优化组合、互补互动, 培育新的增长点。我国第一家省级广播影视媒体集团———湖南广播影视集团是2000年12月27日在长沙挂牌成立的, 目前集团总资产达30多亿元, 拥有湖南卫视、经视、生活、文体、都市、影视、信息等多家电视频道, 湖南人民广播电台新闻频道、经济频道、交通频道、文艺频道等4家广播频道以及湖南广播电视报等媒体, 还拥有网络中心、节目中心、音像资源中心等十多家影视音像制作和技术、传输单位。湖南广播影视集团按照资源重新配置的原则, 先将原湖南电视台、湖南有线电视台和湖南经济电视台的7个电视频道进行新的整合, 即实行有线和无线电视合并, 组建新的湖南电视台, 除湖南卫视作为综合性新闻时政频道以外, 其它频道都办成专业化频道。然后, 推进湖南人民广播电台与新组建的湖南电视台联合, 成立湖南广播电视总台, 接着对潇湘电影制片厂、湖南广播电视报社以及其它物业、产业进行全面的整合和改制。

案例三:以行政关系为纽带组建广电集团

以行政关系为纽带, 主要是以政府行业主管部门为主体, 借助行政手段重新配置资源和资本, 集中有限的人力、物力、财力迅速实现综合实力的扩张。一方面, 集团化很可能要触及分割的传媒管理格局。在条块分割的体制下, 资产重组要涉及不同级别的政府或部门, 涉及不同的利益关系。如果没有强有力的行政手段加以推动, 实现集团化的进程会大大延迟。另一方面, 经过20多年的改革开放进程, 政府职能转换已基本完成。在市场经济条件下, 政府的行业主管部门更多地发挥服务功能, 起着指导作用。同时, 为了支持、扶植传媒产业集团, 政府还可以在财政、金融、税收等方面给予政策方面的优惠, 充分发挥经济杠杆的职能和作用。因此, 在集团化进程中, 行政手段、行政权力可以在市场经济规则范围之内发挥独特的正效应。在已组建的各传媒产业集团中都不同程度地存在着这种组建方式。其中, 无锡广播电视集团因组建最早, 当时的资本市场尚不发达, 因而采取了集团成员单位通过协议形成经济联合的方式。无锡广播电视局与无锡市区及郊区县 (市) 党委、政府经多次协商达成协议:宣传以地方为主;事业建设以“条条”为主, 当地广电部门仍为独立的事业法人单位;干部任免实行“条块结合”, 由当地党委政府和无锡广电局共同考察、任免。作为广东省的一个地级市, 佛山市相继组建了佛山日报传媒集团和佛山传媒集团。特别是2005年1月佛山传媒集团的成立, 可以说开创了全国第一个整合平面媒介和广电媒介、文化团体的传媒集团的先河, 跨媒介整合迈出了重要一步。有学者这样评价:跨媒体整合是媒体未来发展的一个方向, 它可以降低媒体产品的生产成本, 实现资源共享。同一区域的跨媒体整合比较容易操作, 但是, 由于多年来报纸与电视台、电台分属不同的部门管理, 形成了一种各自为政的局面。佛山在政府的主导下, 打破了这一壁垒, 可以说具有开创性的意义。

二、从战略层面看中国广电传媒集团运营模式2.1区域运营模式

广电集团在运营中, 面对特定地域的环境、因素和市场竞争态势, 对所拥有的有限资源在特定范围内进行最优配置, 以获取最佳整体利益和实现战略目标的战略。

笔者点评:画地为牢?固步自封?夜郎自大?相对于那些跨国传媒集团的全球化运营模式, 中国的广电集团偏安一隅的现状实属政策缺失下的无奈与遗憾。体制之困猛于虎!

2.2并购运营模式

行政主导下的实体合并与资本收购。在广电集团的运营中, 资产重组是常用的手法。有时, 产业的这种购并、整合不仅仅是为了谋求超额利润, 还可能是出于对内容平衡方面的考虑。

笔者点评:做大并不等于做强;行政力量带来的不仅有做大的契机, 也有做强的枷锁。广电集团应根据自身特点和需求, 充分利用资本市场进行股权并购, 以实现规模经济和范围经济为直接目的。上市!融资!兼并!最终能否得偿所愿, 关键还是看政策风向。

2.3联合运营模式

通常发生在两个不同行业之间的战略合作, 例如广电与电信。2004年12月29日, 时代华纳集团旗下子公司时代华纳有线电视公司 (以下简称TWC) 与美国第三大移动电话运营商斯普林特公司签订一项合作协议。该协议签订后, TWC将通过斯普林特无线网络向客户提供移动电话服务。TWC通过此项协议可能成为美国惟一向客户提供移动电话服务的有线电视公司。同时, 该协议实现后, 两家公司可以为客户提供电视、宽带互联网接入、固定电话和移动电话“四项全能”服务, 从而促使两家公司在通讯领域取得领先地位。此次合作将是两家公司今年的二度合作, 年初, TWC就曾经与斯普林特合作, 为该公司有线电视网络客户提供IP电话服务。TWC的有线电视网络遍及美国27个州, 受众人数众多, 公司开始提供该项电信服务后, 影响相当深远。

笔者点评:优势互补, 互利双赢, 大势所趋。国外的成功经验值得中国同业和相关管理部门认真借鉴。

2.4品牌运营模式

以品牌管理的先进理念运营广电集团。要使广电集团由量的合并转化为质的融合, 形成核心竞争力, 品牌整合是一条重要路径。

传媒集团的品牌战略可分为单一品牌战略和品牌系统战略两大类, 前者以单一媒介品牌的经营管理为思考对象, 后者则是以一个媒介组织的品牌系统为思考对象的。

单一品牌战略以单个品牌为思考对象, 这个品牌可以是具体的电影电视剧中的人物品牌、媒介组织中的记者主持人品牌、媒介产品品牌, 也可以是较为抽象的组织品牌, 如广播电视频道 (频率) 品牌、广播电台电视台品牌、报纸品牌乃至各个层次的公司、集团品牌。这些品牌虽然内涵和外延各不相同, 但都遵循品牌经营的一般规律。从静态结构来看, 它们都具有品牌名称、品牌标示 (包括商标) 、品牌理念、品牌个性、品牌文化、品牌关系、品牌资产等属性, 从动态经营角度看, 它们都要进行旨在增强品牌各种属性及其合力的日常管理活动和品牌定位、品牌推广、品牌延伸、品牌创新和品牌退出等战略管理活动。所以, 单一品牌战略主要包括品牌定位战略、品牌推广战略、品牌延伸战略、品牌重振战略和品牌退出战略等。

品牌系统是一个由母品牌和若干级子品牌共同组成的层级结构系统。系统中的每一个品牌都有不同的作用, 扮演着不同的角色。以各个子品牌在品牌系统中所占比重来划分, 品牌系统战略有两种模式:核心品牌领先模式和多品牌并重模式。

2.4.1核心品牌领先战略模式

核心品牌领先就是媒介组织重点发展品牌系统中的一两个品牌, 同时带动其他品牌共同发展的战略模式。当媒介组织中品牌之间的差距较大, 一个或两个品牌特别突出时, 这种战略比较适合。选择的核心品牌可以是覆盖组织所有子品牌和产品 (服务) 的组织品牌, 也可以是系统中的一个或两个子品牌。前一种情况和以组织品牌为主的战略模式在对象上有很大重合, 但视角不同, 在现实竞争环境中的意义也不一样。比如, 当同一市场中的竞争对手采用以组织品牌为主的战略而且品牌地位难以撼动时, 一个媒介组织要实行错位竞争就不宜采用相同的策略, 但这并不意味着它不能采用核心品牌领先战略。在民营公司娱乐节目制作市场上, 光线传媒是占据绝对领先地位的组织品牌, 欢乐传媒以《欢乐总动员》为主打产品品牌, 照样闯出了一片天地。以一两个子品牌为核心品牌的领先战略在我国更具有普遍性, 绝大多数报刊组织采用的是这种战略模式, 如广州日报报业集团、羊城晚报报业集团、文汇新民报业集团、北京青年报社等。

在这种战略模式中, 核心品牌占据绝对统治地位, 它可能覆盖不了媒介组织所有的子品牌, 但在品牌影响力、品牌收益等方面遥遥领先于其他子品牌, 对品牌系统运行状态和发展动向的支配作用也非常明显。相对而言, 其他同一层级的品牌一般为策略性品牌, 虽然它们对整个品牌系统来说必不可少, 但影响力非常有限。

2.4.2多品牌并重战略模式

采用这种模式并不是说媒介组织对品牌系统中的每一个子品牌都“一视同仁”, 在资源配置等方面平均分配吃“大锅饭”, 而是组织要选择系统中几个实力较强、潜力较大的品牌, 力争多点开花, 以形成多个主要品牌广泛覆盖、均衡发展的战略格局。时代华纳、新闻集团等全球性传媒集团, 采用的都是这种发展战略。在我国, 南方日报报业集团、上海文广新闻传媒集团等是这方面的典型代表。南方日报报业集团实行优生优育、多品牌滚动发展战略, 现已形成以《南方日报》、《南方都市报》、《南方周末》、《21世纪经济报道》、《城市画报》等为主要品牌、多品牌并重发展的品牌系统;上海文广新闻传媒集团的品牌系统虽然还不太完善, 但近两年频出“重拳”, 如作为旗帜品牌推出的东方卫视, 带有前卫色彩的生活———时尚频道, 带有开创意义的跨媒体、跨地域品牌“第一财经”等。

笔者点评:淡化地域性, 强化品牌个性, 这是笔者的推荐模式。这种运营模式所遇到的政策地雷最少, 是广电集团做强的最优模式、实现社会效益和经济效益双赢的最佳选择。

三、从策略层面看广电集团运营模式

中国的广电集团大都刚刚起步, 如纯粹参照西方股份集团的管理体制可能不大符合中国国情。但从公司法理论角度的狭义理解来看, 除了集团公司高层决策的整体性业务活动外, 连结集团母体与子公司子体的主要纽带就是资本。因此, 从目前我国和国外一些广电集团的运营情况来看, 大概有三类模式:

3.1以事业经费为主的运营模式

就是将原有的无线台、有线台、广播电台、有线网络公司等一系列广电系统的单位都集中在一个广电集团的旗帜下, 与市广电局实行“两块牌子一套班子”的管理体制。如前一阶段无锡广电集团的尝试。这种集团管理模式由于是广电局机关与电视台、电台、有线台以及广电系统其它单位合并而成, 因而所表现出来的是产权不明晰、行政管理职能和企业资本运营目标不一致、行政指令式的集团整体活动不持久。这类集团管理模式通常以事业经营和广告费作为资本运营。

3.2自筹资金运营模式

在所属宣传部和广播电视局的管理下, 自筹资金运营的广电集团管理模式是由属下的电视台、电台、有线网络公司、电视剧制作公司、音像出版社等分别以子公司的形式联合经营, 其资金筹措运营大约有四个层面: (1) 向政府申请事业经费作为部分资金运营; (2) 广告客户投放广告费的资本运营; (3) 向子公司或外单位和其它公司借债的资本运营。 (4) 信用资本运营。这四个层面都采取权责发生制进行管理, 独立核算, 自负盈亏, 信贷全责。自筹资本运营的集团管理模式, 产权明晰、权责分明、机构较为合理。其缺点是借贷的资金有限, 只能局限于地区性或较小范围的经营。

3.3股份制跨地域媒体运营模式

通过法定的程序, 向社会发行股票筹措资金的广电集团公司以自身超过的股份紧紧地掌握控股权, 在成功地经营本地区本系统媒体宣传业务后, 逐渐转向跨地区跨国界发展或收购、兼并其它经营不善的媒体和弱势媒体, 并向这些媒体派出本系统的业务管理精英和适当注入资本, 增强媒体自身活力, 使其成为旗下的公司。股份制跨地域媒体管理型的广电集团资本的终极所有权股份与法人所有权分离, 产权主体明晰。集团法人代表董事会委托集团经营者行使其具体经营权使得集团内部股权、法人所有权、经营权既分离又统一、相互牵制又相互促进, 从而形成了有效的资金良性循环机制, 给整个媒体集团注人了活力。广电传媒集团是党和国家的重要宣传舆论阵地, 控股权应牢牢地掌握在集团党委 (党组) 手中, 以确保广播电视媒体集团的主要功能不变。

参考文献

[1]、陈正荣:《集团之后广电体制向何处去》, 《董事会》2006-12

[2]、宝林:《国际传媒集团的对华战略和运营模式》, 《卫星电视与宽带多媒体》2005-15

[3]、宋祖华:《媒介品牌战略研究》, 复旦大学博士学位论文, 2005.4

[4]、詹琼:《对我国传媒产业资本运营模式的探讨》, 中南大学硕士学位论文, 2003.2