团队管理技巧免费的

团队管理技巧免费的（共8篇）

篇1：团队管理技巧免费的

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 沟通的魅力 * + 沟通的概念 沟通是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通是信息的传递、沟通是情绪的转移、沟通是感觉的互动 管理上有一个著名的双50%理论，即经理 人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估。可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。* + 沟通的层次 沟而不通 沟而能通 不沟而通 为什么沟通不善？ * + 沟通的障碍 认知误解 角色差异 利益分歧 性格差别 沟通能力缺乏 * + 沟通的关键 改变心态 * + 沟通策略之一 沟通行为的主动性 随时随地的和人沟通 升职时，有没有和别的部门打个招呼，说你看我需要怎么和你配合，问管理部门我需要再在哪方面努力？ 所谓主动，不是主动支援，就是主动反馈。* + 沟通策略之二 沟通对象的多样性 人脉，人脉等于钱脉；关系，关系就是实力； 朋友，是最大的生产力 你每天都和谁在一起......你周围的人会影响你的格局 升级你的电话本 * 人生没有彩排，天天都是现场直播 奋斗没有句号，时时都在续写逗号 职场不分大小，场场都有掌声鲜花 * 谢 谢！* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * + 重视≠重要 越重视的东西,差距越大,越不容易办好,人们越在常态下认为不重要。说得越多的事,重视越不够,问题越多,说明人们未把它作为重要之事。* + 差异≠差距 没有距离就没有崇拜―郑渊洁 差异性--构建和谐团队的重要因素。(１)忽视差异性--缺乏动力;(２)重视差异性--产生活力;(３)制造差异性--提升合力。在生活中 在工作中 要敢于承认【差距】 要勇于承认【不足】 看到了差距 才会努力 看到了不足 才会奋发 * + 知识≠知道 没有距离就没有崇拜―郑渊洁 知识就是力量 知道就是力量 【累积知识只能掩盖无知 拥有智慧才能创造未来】 世事洞明皆学问,人情达练即文章。一个出色的人才,须有知识、有见识、有胆识。知识:资讯之积累 见识:经验所启迪的视野与远见 胆识:见识所激发的使命感 * + 不想≠不能 我不能跟同事 【和睦相处】 我不能和丈夫 【沟 通】 我总是不能戒掉 【麻将瘾】 “应该用“不想”的地方都错用了“不能”,如果你有能力选择一种方式、有能力改变一种状态,却没有行动,那么你并非“不能”而是“不想”。“不想”和“不能”用的时候需要格外小心,喜欢用“不能”的人往往是现实上的奴隶,喜欢用“不想”的人多是命运的主人。* + 规矩≠方圆 俗话说“没有规矩不成方圆”,那么,有了“规矩” 就能自然“方圆”了？ 不尽然。有了“规矩”缘何未成“方圆”呢？原因是多方面的,但就健全完善“规矩”本身而言,有值得深思的地方。* “规矩”弹性太大 留有空间,不该拖的照拖,不该办的照办。“规矩”不便操作 理论的要求多于行为的约束,很多的“严禁”,实行起来只是“言禁”很多“一定”,实行起来只是“议定”。“规矩”执行不力 执规必严,违规必究,“规矩”才能成为“方圆”。“规矩”脱离实际 * + 努力≠成功 努力了,不一定能成功,当然有时不努力,也可能成功 但要想成功,必须要努力 因为：努力了不后悔；奋斗了不遗憾。人一生都买不到的药,就是后悔药。人一生最难受的就是后悔。* 太极拳:情随意动,意随心生。有的时代老才吃香 有的时代通才吃香 有的时代奴才吃香 * + 信用≠信誉 信用: 经济学概念 信誉: 社会学概念 * * ①门童插手入裤袋,缝合裤袋； ②铁路路枕防行人,一步不够,两步不及;③普京解决会议低效率高成本,改变椅子,改变灯光。制度的信用比信用的制度更重要;制度的“虚头”给自由裁量以空间。诚信:文化重在熏陶,教育重在氛围;大学不是因为有大楼,而是因为有大师;净空大师→陈小旭: 医死明智人,药治有缘人→大黄治好病无功,人参医死人无过。从来不借钱的人，无法证明其信用程度（银行）;《河南人惹谁了》在社会上引起了很大反响，也引起了河南省委的高度重视，要求各级干部认真读该书;道德是高线，法律是底线，连底线都不保，还谈什么道德？ 万物相生，必有一克 * 强化8个理念 * + 有奔头就会有劲头 让人看到预期,让人充满希望。设计好未来 * + 宽容是一种美德 宽容能解开胸中的心结;宽容能融化眉宇的忧伤;宽容能集纳人言的荆棘。宽容不是庇护和放纵，更不是软弱和迁就；它蕴藉以柔克刚的坚韧，它包含人际关系的温馨。* 容人之短相对是容易的。这就犹如站在高山之巅俯瞰:群峰低回,峡谷深陷。别人的缺陷令他油然而感自负。容人之长相对是困难的。这就宛若坐在山脚之下仰视:群山巍峨,峰峦高耸。别人的雄伟使他莫名而有自卑。* + 有位一定要有为 花无百日红,月无四季圆 人应该在有位的时刻打下有为的印记。* + 求知必须重成本 ◆假如你认为教育是昂贵的话,不妨评估无知的代价有多大。――哈佛大学校长:Devek.Bok ◆非志无以成学，非学无以广才 ◆不支付成本的求知，是缺乏压力的，也是没有动力的 * + 有讲究的学习学习贵在用心 学习贵在得法 学习贵在应用 学习贵在创新 * + 勿求人之全善，勿求人之全美 ◆完美不是生活,更不可能是生活的全部。◆世界上根本没有完人,尊重人的长处时,必须尊重这个人的短处。◆勇者必狠;武者必杀;智者必诈;谋者必忍。◆很美的花往往不香,很香的花往往不美,又香又美的花往往长刺。* + 努力做一个快乐的人 ◆有信仰的人比无信仰的人幸福 ◆现代人丢掉了灵魂的家园 ◆没有底线的人是一个流氓 ◆教育的最终目的是培养幸福的人 * 掌握8个关键词 * + 缘分 师生缘、同事缘、夫妻缘、朋友缘。企业界：视员工为家人，视顾客为恩人。* 礼遇 责任 对上司谦虚 对同僚谦虚 尊重 对下属谦虚 * + 和谐 和:相应地。谐:配合得当。色一无彩:只有一种颜色就没有色彩； 味一无果:只有一种味道就不成其为美味； 物一不较:只有一种事物就无法进行衡量比较。关系的协调 “和五味”才能“调口”； “刚四肢”才能“卫体”； “和六律”才能“悦耳”。* + 诚信 ①市场诚信：现在老百姓→吃肉食怕激素 吃素食怕毒素 喝饮料怕色素 能吃啥心里没数 ②爱情诚信：现在的年轻人→我喜欢你，但不一定爱你。我爱你，但不一定跟你结婚。我跟结婚，但不一定愿意生小孩 我愿意生小孩，但不一定是你的 ③承诺诚信：说谎的人必须要有良好的记性。④待人诚信：做人讲真实； 待人讲真诚； 做事讲真情。◆涉及对人的评价，你不可以说假话，但你可以局部或全部保留真话。* + 问题 问题=现状－理想 【问题即是现状与理想之差距】 解决问题=恢复常态 解决问题要把握三度：对待事业要有深度；破解难题要有力度；处理得失要有大度。预防问题=维持常态 处理问题=改变常态 方法要恩威并济 恩=关怀 威=压力 有恩而不威→只能服人,无法治人； 有威而无恩→只能治人,无法服人。* + 自信 自主意识是基础 自治精神是动力 自信态度是关键 男人自信潇洒→抬头做人，埋头做事。女人自信美丽→神清气爽，美丽一生。* + 跟随 在我们的文化中，人们往往把视线及注意力都放在“领导者”身上，而忽视了占人口98%以上的“跟随者”，“跟随者”几乎成了轻蔑的字眼，其实“领导者”和“跟随者”是相对的概念，在管理链条中，在领导层级中，在职业生涯中，人人都是跟随者，领导者就是跟随者，领导的本质就是跟随。优秀的领导者同时也是有效的跟随者，善于跟随的跟随者才有希望成为领导者，领导者身后必须有许多跟随者，没有跟随者的领导者便不成其为领导者。在一个组织、一个企业、一个单位，更多的人在更多的时候充当的是跟随者角色。如何当好跟随者，如何做好跟随者，不仅是自我发展的需要，也是事业成败的关键，更是职场的永恒话题。* 理性于选择，智慧跟随 男怕入错行,女怕嫁错郎。故云:“良禽择木而栖” 狮率羊群,羊亦狮;羊率狮群,狮亦羊近朱者赤,近墨者黑 忠诚于选择,信义跟随 忠诚并非顺从,也绝非奴性 投入于选择,敬业跟随 为选择投入精力;为选择投入精神;为选择投入精诚 负责于选择,有为跟随 知责、思责、履责、尽责 贡献于选择,成功跟随 谋事、干事、成事 * + 态度 人生中什么才是最重要的呢？有人说是勤奋,有人说是知识,有人说是金钱,有人说是爱,还有人说是运气等等。如果英文的26个字依序分别代表1到26个数字 那么:Hardwork(知

勤识

奋)=8+1+18+4+23+15+18+11=98)=11+14+15+23+12+5+4+7+5=96

分 分 Knowledge(Love(爱)=12+15+22+5=54分 Luck(运气)=12+21+3+11=47分 究竟是什么才能让人生得满分呢？是money(金钱)？ money(金钱)=13+15+14+5+25=72分,也不是。人生的每一个问题总能找到答案,只要你改变你的态度也就是Attitude,不信你看： Attitude(态度)=1+20+20+9+20+21+4+5=100分 * 不一样的态度成就不一样的人生。很多时候人们都期望生活能获得更好的变化,当我们开始改变自己的态度,这种变化就会发生。当你对他人更友善的态度,就会觉得人们变得更加亲切;对挫折采取更积极的态度,你会发现原来在损失之外还有很大收获。这就是性格决定态度,态度决定命运。* + 沟通 ◆与女性相比，男性天生不善沟通，女性天生就会沟通，天然有这种能力。◆男人认为倾听就是不说话，女人认为爱就是要表达。◆人与人之间的沟通十分重要，是增加互信、赢得先机的基础。*(#)情商管理与沟通技巧 通常简称为情商，EQ，是一种自我情绪控制能力的指数，由美国心理学家彼德??萨洛维于1991年创立，属于发展心理学范畴。它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。丹尼尔??高尔曼(Daniel Goleman)和其他几个研究者，揭露了情绪商数的概念并声称它至少像更传统的“智力”一样重要。跟IQ不一样，情绪智商可经人指导而改善。情绪商数（Emotional Quotient）* 转变8种状态 * + 变小我为大我 大家、大器、大度、大为 不一定当得了大官，但可以做大事情 不一定谋得了高位，但可以有高品位 不一定拥有多财富，但可拥有多智慧 让人看得起你的能力 让人想得起你的好处 让人记得起你的作为 让人瞧得起你的人品 * + 变被动为主动 主动做事

篇2：团队管理技巧免费的

2.让对该职位领域拥有优良态度和优秀技能以及十分重视细节和后续贯彻工作的人填补空缺职位。许多企业在招聘时,很重视工作态度和技能,但在判断一个人对细节和后续贯彻工作的重视程度方面做得很差。

3.为团队设定愿景,并设立达成愿景的里程碑。你是团队领导者。这表明,为团队设定目标就是你的职责之一。这个目标不一定得是重大的成功。只要描绘你在未来几周/月/年想要完成的事情即可。里程碑能让你告诉他们自己的表现。

4.跟进并提醒团队在前往里程碑的路上做得如何。这一条听起来简单,但许多团队领导者会忘记告知团队成员,在完成计划的过程中,他们的表现如何。如果通报情况的时间间隔太长,那么人们的注意力就会飘散到其他地方。

5.同意遵守会议规则。会议应该准时开始和结束。同样,团队成员不能在开会时迟到。这一点不能在团队内部搞差别待遇。就算迟到的是团队里的明星销售人员,他(她)也应该和其他人一样,为自己的迟到负责。

6.定期与每位团队成员进行面谈,至少每月一次,最好每两周一次。拥有顶级团队的最佳上司明白“定时报到”的重要性,也知道应该掌握每位团队成员的情况。如果做不到,那么团队就会逐渐产生隔阂。

7.减少全员会议的次数,更多地与相应的工作人员进行小规模会议。顶尖人才讨厌自己的宝贵时间被无休止的会议所侵占,而且这些会议他们真的没必要参加。如果只和最需要的人开会,会议数量更少,团队也会更快乐。

8.进行年度绩效评估,并讨论团队成员的发展需求。这是高绩效团队和低绩效团队之间的一个重大区别。是否进行及时的绩效评估是团队绩效的重要预报器。最优秀的团队领导者会为此花时间,团队成员也会重视这件事,并在他们需要进步的领域做得更好。

9.让团队成员负起责任。如果有人不做好自己的分内工作,那么你就得和他(她)好好谈谈。如果不这么做,其他尽职尽责的团队成员怨恨工作不卖力的人,但更怨恨你。

篇3：团队管理技巧免费的

1. 数学免费网络信息资源的分布

数学免费网络学术资源分布十分广泛, 并以全文文献、目次、摘要等形式存在。由于全文文献具有信息完全、理论推理完整等特点, 本文所指的数学免费网络学术资源特指全文文献。全文文献集中地分布在数学专业网站、预印本数据库、开放存取数学文献、个人主页等交流系统。

1.1 数学专业网站。

这是一类由数学学会、数学机构、数学研究所、高等院校的数学院系建设和维护的网站, 主要通过电子化自身的馆藏资源和整合网络上的数学资源, 提供电子期刊和图书的全文浏览, 内容包括提供期刊、会议、论文集、专著、演讲等资源, 且内容和资源类型不断增长扩大。如美国数学会、加拿大数学会、欧洲数学会等可提供该会五年前出版杂志的全文电子信息, 并免费浏览、下载。

1.2 数学预印本数据库。

预印本是指科研工作者的研究成果还未在正式出版物上发表, 而出于和同行交流的目的自愿先在学术会议上或通过互联网发布的科研论文, 科技报告等文章;电子预印本:是电子版的预印本, 是指可以通过网络进行传播和共享的预印本。目前数学专业协会、大学等常建有预印本数据库, 并可免费下载。著名的有Arxiv.org (http://arxiv.org/) 美国洛斯阿拉莫斯 (Los Alamos) 国家实验室建立的电子预印本文献库, 提供数学、物理、计算机科学等方面的电子预印本;The Mathematics Preprint Search System (http://mathnet.preprints.org/) 本身不提供全文, 但提供数学预印本文献的访问地址全文链接服务。

1.3 开放存取数学文献。

开放存取是指论文可以在公共网络中免费获取, 它允许所有用户不受经济、法律和技术限制地阅读、下载、复制、散发、打印、搜索或超链接论文全文。提供开放存取数学文献有著名的瑞典Directory of Open Access Journal (DOAJ) 整理的一分开放期刊目录;另外如Springer、Elsierver、Wiley等商业数据库出版的数学书刊部分内容也提供开放存取, 但提供的许多期刊文献不具有连续性。

1.4 数学专业研究人员的个人主页。

一些数学研究者将自己的教学信息、研究方向、发表的论文等信息在网络上发布, 并建设了个人网页, 以便集中性地提供信息供大家学习、研究、探讨、参考。像陶哲轩的个人主页就http://www.math.ucla.edu/~tao/可以看到其部分研究成果全文。

1.5 其他零散存在的免费资源。

这类资源散布在包括论坛, BBS、博客、ftp、网盘等上。数学电子全文书则多存在于论坛、网盘等存储介质中, 如verycd、rapidshare等, 而数学中国论坛http://www mathchina.com/cgi-bin/leobbs.cgi不但广泛存在着相关学术资源, 而且还可以在线讨论与数学有关的问题。

数学免费网络学术资源为研究提供了广瀚的信息, 但如何快捷准确地查找、收集、利用这些资源, 即掌握这些资源的检索途径却是需要解决的另一个问题。

2. 数学免费网络学术资源的检索途径

2.1 通过综合搜索引擎、专业搜索引擎

搜索引擎是人们查询互联网信息资源的强有力的工具, 也是搜索数学网络资源最常用的方法。它的工作原理是通过网页搜索软件在众多Web中收集信息, 并建立索引数据库。搜索引擎著名的有Google、Baidu、lookforebook、ebookee等, 其中Google以查找外文文献见长, Baidu以搜索中文文献见长, 都可以通过题名、作者、关键词、以及三者之间的组合来检索, 并且通过限制检索范围来精化检索结果。通过电子图书搜索引擎如http://www.lookforebook.com, http://www ebookee.net, 查找并常能获得全文电子图书。

专业搜索引擎是面向特定专题或学科领域, 以互联网网络信息资源为对象, 利用计算机自动搜集符合特定专题或学科所需的信息资源, 是当前科研院所, 教学单位以及数字资源建设中网络信息资源采集的有力工具。这种搜索引擎以Google Scholar和Scirus最为有名。Google Scholar (http://scholar.google.com) 由谷歌于2004年11月推出, 可广泛搜索众多学科、学术著作出版商、专业性社团、预印本、各大学及其他学术组织的经同行评论的文章、论文、图书、摘要等。SCIRUS是由荷兰Elsevier Science经多年研究推出的专为搜索科学信息而设计的搜索引擎。Scirus索引内容包括同行评审文章、专利、杂志、预印本, 以及诸如arXiv或Orgprints的电子预印本 (eprints) 等, 并具有为科学家与研究人员专门设计的独一无二的功能, 最早的文献可以追溯至1900年以前。专业搜索引擎与综合搜索相比, 收录范围和文献都较少, 但精度较高。

2.2 通过专业数据库、开放存取数据库

专业数据库是指以数学学科为收录对象的数据库, 包括预印本数据库、文摘数据库等。中国数学文摘和德国数学文摘提供部分免费信息, 美国的数学评论则必须付费才能使用。数据库提供作者姓名、篇名、来源、分类号等检索接口, 提供论文和杂志的链接, 点击刊名或文章名则有可能获得全文。例如在德国数学文摘数据库查找Studia Mathematica杂志, 点击检索结果中第一个链接, 只能看到摘要, 点击后一个链接, 则可看到该刊2000年前的全文。

开放存取数据库中收录了许多杂志的全文文献。Directory of Open Access收录的数学和统计期刊为230多种, JSTOR (http://www jstor, org) 提供65种数学和46种统计学杂志, 数据库提供目录检索和综合检索两种形式, 有的能够获取全文。FreeFullText.com网站维护了一个超过7000种的提供免费阅读全文的网络学术期刊资源列表, 收录的期刊涉及经济、医学、生物学、农业、计算机、物理、数学、教育等广泛领域。

2.3 直接登录数学信息门户网站

学科信息门户 (Subject Information Gateway) 是将特定学科领域的信息资源、工具和服务集成为整体, 为用户提供方便的信息检索和服务入口, 用以满足用户对科研和教育的信息需求。数学信息门户网站主要收录数学领域的信息资源、工具、和为用户提供有关数学的新闻、研究热点、期刊论文、会议文献等等。数学的门户网站还建有学科导航链接, 可以通过目录式层层点击, 寻找需要的信息, 也可以通过各网站的搜索引擎搜索查找需要的内容。这部分网站中的数据库的内容, 多属于不可见网页, 无法被搜索引擎索引。主要的网站有:

(1) The Electronic Library of Mathematics (http://www.emis.de) , 它是由European Mathematical Society (EMS) 创建的EMIS (The European Mathematical Information Service) , 为用户免费提供包括EMS出版物 (Journal of the EMS) 、MATH、MATHDI等数据库和电子图书馆的资源检索、会议预报、活动预告和EULER、Jahrbuch Project等多种信息服务。

(2) 数学世界 (http://mathworld.wolfram.com/) , 该网站主要是为老师、学生和家长解决在数学学习方面的问题。它的导航目录包括数学专题、资源类型、数学教育、各层次教育等, 该站点的搜索引擎有两种, 一种通过Google、Yahoo等搜索引擎搜索全部因特网, 一种是搜索本站点的资源。

以上是获取数学免费网络资源的主要途径。在搜索过程中, 还要注意检索技巧。

3. 数学免费网络学术资源的检索技巧

3.1 构建恰当的检索式, 提高检索的精确度

分析检索课题, 明确文献检索的类型、年代、文献量等要求, 根据不同的检索要求, 构建检索式。分析主题概念, 明确核心词和次要词的同义词、近义词及隐含的意思, 力求主题词能准确表达检索的需要。如walk regular graph同义词“distance regular graph”在Google Scholar检索, 获得的检索结果数量不一致。构建数学文献的检索表达式应注重布尔逻辑算符“与”AND、“非”NOT、“或”OR, 截词运算符有*、?、$、位置运算符、字段限定等使用。同时注意对含有“and”、“of”、“the”没有实际检索意义的表达式中加上“”进行限定。检索表达式的构建是检索结果是否符合要求的前提之一, 在检索过程中, 不断地调整逻辑运算符, 以扩大或缩小检索范围, 使检索结果优化。

3.2 灵活选择搜索引擎和数据库

网上信息繁多, 搜索引擎和数据库收录的文献内容、范围不同, 文献类型和数量规模也不尽相同, 根据对文献的不同需求, 了解某一研究方向的最新研究成果, 就要选择数据更新周期短、速度快的搜索引擎和数据库, 要了解某一研究方向的全过程、写综述等, 希望获得所有的文章, 就要选择收录范围广全的搜索引擎和数据库。所以选择合适的搜索引擎和数据库是得到良好检索效果的前提之一。

3.3 检索策略的动态调整

在完成检索的每个步骤中均可能产生误差, 因此检索过程往往还要根据检索的结果情况进行多次判断, 多次调整, 通过调整检索词、检索方式、利用Filetype:、Site:、link:、info:等限定要查找文献的文件格式、网站或域名、与某个网页的链接、网页信息等, 达到检索的目的和要求。比如在查找一篇关于“Geometry of t-Spreads”的论文时, 在Google中获得779条结果, 发现结果大多为文章的摘要信息, 考虑到预印本或可以检索到全文, 在检索框中添加e-prints, 可获得388条结果, 通过排在第二的网址即可获得全文。

3.4 分析检索结果网页中的链接信息, 找到需要的文献

在检索过程中, 常常遇到检索结果网页中没有要查找的文献内容, 这时可以使用ctrl+F查找相关内容。关注网页中的其他链接信息, 有时会有意想不到的收获。有时也会出现链接内容的死链问题, 可以通过直接复制链接的网址, 或是检索链接网址中的内容, 迂回查找文献信息。

4. 结语

数学免费网络学术资源随着专业信息的电子化建设越来越多, 单一的搜索引擎、专业机构等都无法收录、覆盖全部的数学类文献资源。检索文献的过程中, 我们一方面要了解网络专业信息的分布特点选择合适数据库和搜索引擎, 掌握检索技巧, 一方面锻炼选择检索方略和查询手段的心智能力, 不断总结检索技巧, 从而达到较好的检索效果。

参考文献

[1]刘海祁雯.值得关注的电子预印本资源[J].医学信息.2009, (8)

[2]唐崇忻.专业搜索引擎在高校图书馆个性化信息服务中的应用[J].高校图书馆工作.2008, (2)

篇4：团队管理技巧刍议

谢晓乐（1982-），男，河南洛阳人，讲师，西南交通大学公共管理学院职员。

摘 要：团队管理一直以来都是专家学者、培训机构和企事业领导人所重点关注的热点问题，经过长期的研究和实践，针对这一问题的研究成果和经验总结已相当丰富。但由于团队管理是一项复杂的、颇具技术含量的工作，要想在短期内从众多专业的体系性的团队管理方法和知识中汲取养份大幅提升自身的团队管理能力也绝非易事。因此，本文将尝试从浅层着手、从实际出发，通过对团队管理技巧的总结和梳理，探索可以快速提升团队管理能力的“捷径”。

关键词：团队；管理；技巧

一直以来，“团队协作”都被人们奉为重要的“成功之匙”，团队的地位和重要性自是不言而喻。但在现实工作中我们却不难发现，有的团队虽拥有成百上千名成员但依然井然有序、有条不紊，迸发出无尽的能量和活力；而有的团队只有为数不多的成员但却关系混乱、问题百出，丝毫无凝聚力和战斗力可言。究其原因，团队管理者自然责无旁贷，因此才有了“韩信点兵，多多益善”的典故和“兵熊熊一个，将熊熊一窝”的俗语。那么如何才能快速提升自身的团队管理水平，进而打造出优秀的团队呢？笔者在认真学习、借鉴既有研究成果和经验总结的基础上，总结、梳理出了如下十条团队管理技巧供大家参考和探讨。

一、电话24小时开机

在当今快节奏的工作和生活中，“时间就是金钱”、“时间就是生命”已经不仅仅只是一句口号而已了。决策晚下一步，机会可能稍纵即逝；处理稍晚一步，事态可能无限升级。人们没办法控制时间，但却可以用电话为自己赢得时间。保持电话24小时开机，就是保持信息渠道的绝对畅通，就是清扫掉时间延误的客观障碍。

二、当日事当日毕

从某种程度上来说，效率就是一个团队的生命线，当日事当日毕的目的就是提升工作效率，把握生命线。有些人干什么事情都喜欢拖拖拉拉，今天该交的报告非要拖到明天，这周该深度杀毒的电脑非要下周才杀，今晚吃饭后的碗非要明早吃饭前再来洗……如果一个团队的领导者也是这样的“拖沓”天王，那这个团队的工作效率必然不高，业绩也自然可想而知。

三、用最少的话把事情说清

这么做不仅可以节约宝贵的时间，更可以为管理者树立干练、利落的形象。相信对于团队成员来说，他们更喜欢的是言简意赅而不是长篇大论，更喜欢的是字字珠玑而非废话连篇。所以，如果能用一句话讲清的事就不要用两句，能用五分钟开完的会就不要用十分钟，请不要在浪费时间的同时也消费掉团队成员对我们的认可和尊重。

四、忽视压力

伴随着时代的快速发展，社会竞争日益激烈，压力无处不在，工作任務的压力、个人发展的压力、家庭生活的压力、子女教育的压力等等等等，在这重重重压之下，我们虽然无法逃避但却可以选择去忽视。忽视压力不仅可以让我们保持健康的心态、始终充满斗志和活力，还可以给团队成员传递更多的“正能量”，影响他们的工作状态，营造轻松舒适的工作环境。

五、相信方法总比问题多

现实中的无数案例告诉我们，面对困难和问题，信念比方法更重要。爱迪生成功发明电灯，是由于他虽经历无数次失败但依然坚信终会有解决的办法；共产党能够在内战中胜出，也是由于在小米加步枪面对飞机大炮时还始终坚信可以取得胜利。团队管理者在遇到问题时，如果选择“知难而退”那势必一事无成，而如果始终相信方法比问题多那至少已成功了一半。同时，这种信念可以帮助我们塑造积极、乐观的心态，为解决问题提供源源不断的动力，也有助于提升团队整体的自信心和工作效率。

六、用数据说话

“事实胜于雄辩”，这是亘古不变的真理，任何评价和结论如果离开了数据的支撑都会显得苍白而无力。有这么一个身边发生的事例，在一次针对学生的评奖过程中，甲同学对辅导员老师的评奖结果不满意，认为自己比乙同学优秀但乙同学当选了而自己却落选了，于是他四处反映并在同学们中散布说辅导员老师得了乙同学的好处、徇私舞弊，参与评奖的学生干部怎么向他澄清和解释都无济于事，而当评奖进入公示期后他却一言不发了，因为公示的不仅有获奖名单还有每位获奖者的平日表现、具体成绩和同学们的民主评议情况，他对比后发现自己确实没有乙同学优秀，马上由满腹委屈变为了心悦诚服。用数据说话，就是让我们的工作有理有据，提升自身的可信度。

七、要有多个信息源事实才清晰

伴随着互联网的高速发展，当今的社会已进入信息爆炸的时代，信息给人们的工作和生活带来了诸多方便，但同时也带来了不小的烦恼，其中充斥着的大量的无用信息甚至是垃圾信息简直是“乱花渐欲迷人眼”，让人们无法轻易看清事情的本质。而团队管理者所做的决策和判断又必须以事实为依据，因此想要保证决策和判断的正确就必须先将事实搞清楚，这时候就不能只听一家之言，而应该广开言路，寻找更多的信息源，让它们互相论证、互相甄别，并最终呈现出最为本真的事实。

八、不大惊小怪

人在一生中会犯许许多多的错误，因为人们成长的过程就是一个漫长的犯错、汲取经验教训、改正错误的过程。仔细分析后我们不难发现，其实这些错误中有很多都是因情绪不稳所导致的结果，因此才会有“冲动是魔鬼”的俗语，比如开情绪车所造成的交通事故，比如因情绪低落所引起的自残、自杀，比如因情绪失控导致的过激杀人等等，这类错误我们称之为“情绪类错误”。团队管理者应该减少类似的情绪类错误，避免让个人情绪影响到正确的判断和决策，这就要求团队管理者不要大惊小怪，时刻保持心态的平稳和情绪的冷静，练就处变不惊的大将之风。

九、不犯同样错误

之前提到，人在一生中会犯许许多多的错误，但为什么有的人会拥有成功的人生，而有的人却只能在失败的泥沼中缺陷越深？从某种程度上可以说，因为前者懂得去真正地汲取错误中的经验教训避免类似错误的再次发生，而后者却做不到“吃一堑长一智”、一而再再而三地犯同样的错误。其实，不仅仅是团队管理者，所有想要取得成功或进步的人们都应该做到不犯同样的错误。

十、职场当战场，上级是司令

在竞争日益激烈的当今社会，职场早已成为没有硝烟的“战场”，这个战场虽然没有硝烟、没有炮火，但和真正的战场相比，能够帮助我们无往不利、战无不胜的利器却是一样的，那就是像军队一样的纪律性和执行力！这就要求我们真正地将职场视作战场，将上级当做司令并绝对服从，因为只有这样才能够提升纪律性和执行力，才能够使团队保持步调一致、高度统一，集中力量办大事。

纵观上述十条技巧，乍一看好像并没有什么难度或者技巧性可言，但是实际上要想完全做到或完全做好是非常困难的。笔者曾先后对近千位团队管理者做过测试，结果表明能够做到其中七条及以上的人寥寥无几。其实，不管是技巧也好方法也罢，要想取得成效都贵在坚持和努力。

参考文献：

[1] 黄畋.职业营销人团队管理技巧〔J〕.人才资源开发，2008年，第1期。

[2] 陈忠卫.团队管理理论述评〔J〕.经济学动态，1999年，第8期。

篇5：虚拟团队的四大管理技巧

目前，全球虚拟团队的数量是有史以来最多的，他们的成员也在迅速增加。我就职的INSEAD国际商学院收到了大量请求，人们希望我们能开设新课程，向企业高管传授应对这种新的管理挑战所需的技巧。最新的研究显示，这些技巧不仅与管理同处一地的团队所需的技巧迥异，还常常截然相反。下面列出的是它们之间的四个主要不同点：

1.领导方式不同

对于同处一地的团队而言，如果领导者扮演的角色是协助者，团队成员的获益是最大的，而虚拟团队需要一名能提供清晰界定的方向的管理者，以消除工作中的任何模棱两可之处。我在INSEAD商学院的同事JoséSantos教授论证说，对成员分布全球的团队来说，高度集中化的协调效果最佳。在同一间办公室工作的团队，在工作职责方面可以松散一些，甚至可以两个人担当同一种角色。在虚拟团队中，这种做法行不通。团队负责人必须明确规定各自的角色和职责，并且以身作则。

2.决策方式不同

世界各地的团队运作方式并不相同。在美国，管理者主要负责促进团队工作、迅速选择方向并在项目进展中作出调整。这种方法颇为有效，但其他方法也行得通。在瑞典团队通过长时间开会来树立共识并作出决定，这可能会要求举行多次会议，但成员对决策的接受度高，执行决定迅速。法国笛卡尔式的教育体制则认为，辩论和当面争执是任何决策过程取得进展所需的必要步骤，

而在日本，决策往往是正式小组会议前，在非正式的一对一讨论中作出的。

根据我本人的研究，我发现对全球性团队领袖最困难的挑战之一是：要认识到他们作出决策的风格或许根植于他们所在国家的文化。因此全球性团队需要非常明确地说明决策方式，而最好的全球性团队负责人必须愿意在项目的不同阶段尝试不同的决策流程。

3.建立互信方式不同

在虚拟团队中，信任被赋予了全新的含义。当你每天在饮水机或复印机旁碰见自己的同事时，你自然会知道谁可以或不可以信任。在一个所处地理位置上分散的团队里，是否值得信任几乎只能通过可靠性进行衡量。

克里斯蒂娜。伊斯科伦(Cristina Escallon)是我们新推出的“管理全球虚拟团队”项目的另一位培训师，他指出，虚拟团队的领导者需要专注于创造一个高度明确的流程，使队员能按照该流程多次、连续提供特定的结果。这样可靠性，也即值得信任的程度，就能在两三轮循环后确定。做到这点后，面对面的会见可以减少到一年一次左右。

4.沟通方式不同

毫无疑问，在全球虚拟团队的领导中最关键的技巧是沟通。但当我们进行虚拟沟通时，我们的影响力常常会降低。INSEAD教授Ian Woodward已经通过实验证明，在讲话时移动你的身体能增强你讲话的效果。全球虚拟团队的经理常常会端坐在办公桌前，全神贯注的盯着Skype或视频会议的画面，从而失去了人际交往效用，说服力大减。走动或仅仅挥动手臂就属于简单而有效的沟通技巧，管理者们可以应用这些技巧来提高所传达的信息的说服力。

篇6：初建企业团队的管理技巧

一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本治理就不能再局限于产品的生产过程，而应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维护及处置。

另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本治理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。

企业各项活动的进行、各项战略措施的实施都是由人来进行的，人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，人的素质、技能是企业成本非常重要的影响因素。其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识(CostConsciousness)是指节约成本与控制成本的观念，是“节约成本观念，并了解成本控制的执行结果。”成本意识包括注重控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样一些思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同参与，在工作中时刻注重节约成本。

由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺、制定的计划、采取的措施，将对产品成本起什么作用、有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本治理，首要的工作在于提高广大职工对成本治理的熟悉，培养全员成本意识，变少数人的成本治理为全员的参与治理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主治理意识。在日常成本治理中，积极运专心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。

三、在成本治理中引入战略成本治理思想

在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求，现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化;竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争，企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本治理阶段。

战略成本治理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本治理模式。它是企业成本治理与企业经营战略相结合的产物。主要是从战略的角度研究影响成本的全方位全过程，进一步寻求降低成本的途径。

四、学习外国一切先进的经验和方法，博采众长，为我所用

西方成本会计是一门历史悠久的生气勃勃的学科。非凡是随着适时制、战略治理、基准治理、限制理论、行为科学、运筹学、系统工程和电子计算机等科学技术成就在成本会计中的广泛应用，形成了新型的着重治理的经营型成本会计。例如，适合我国当前多数企业实际需要的标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本决策、成本猜测和近十几年孕育的适时制与倒推成本法、作业成本法与作业治理、成本企划、产品生命周期成本会计以及战略成本治理等。对此，我们应结合国情和不同企业的具体情况认真研究。有些方法可以直接引进，有些方法应加以改革和完善，有些方法只能在少数具备条件的企业采用，或局部吸收。

五、建立成本治理保障措施，进行工作流程的整合，减少不必要的分工

成本治理保障措施是为了保证成本治理方法的有效性和成本治理方法的顺利实施而建立的各种规范。它主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本治理的方式进行。这些方法和措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本治理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的。另外，在激烈的竞争环境中，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期观察，对可能出现的重大变化、可能面临的机会和威胁作出及时预告，使企业能够有充裕的时间作出反应。

六、加强市场调查和信息反馈在成本治理中的应用

信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本治理的有机组成部分。随着经济的发展，成本治理越来越复杂，尤其是现代成本治理又与科技进步紧密相联。企业成本治理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本治理也必须适应这一客观要求，不断提高信息治理水平。

七、完善成本会计组织，增强全员成本意识和素质

篇7：华为人才的团队管理技巧独树一帜

凌冰:中国名人演说家协会高级讲师 北京大学、清华大学特邀专家 实战派人力资源管理专家

课程：NLP企业管理人员教练技术培训 打造高绩效学习型团队

高绩效团队建设与管理技能培训 高绩效团队建设与管理技能提升培训 中基层管理人员全面管理技能培训

“饿狼逼饱狼”：华为人才如何脱颖而出？

稻盛和夫两年将日航扭亏为盈，没有别的招数，就两招：一是敬天爱人，尊重员工，让员工由被动工作变主动工作；二是阿米巴，用一套会计核算体系植入人力资源团队管理技巧，去量化组织中每个团队、每个人操作多少价值。我经常说小企业做大，大企业做小，华为和稻盛和夫的阿米巴经营是一样的，实际上就是拿一套量化的会计核算体系来看每个人的价值。

华为人力资源分三个系统进行，一是企业职业通道，华为最早在中国企业中打破官本位，我不当部门经理，不当副企业创始人，就按专家这条线走下去，做到足够专业，也能拿到副企业创始人的待遇，而且不光拿到待遇，还有权调动资源，叫“有职、有权、有责”。二是建立一套严格的任职标准；三是一套严格的以行为和事实为依据的任职资格认证。华为最初建立了团队管理技巧和技术两大通道，现在是团队管理技巧、技术和项目团队管理技巧三大通道，每一个通道又划分为若干等级，比如你想当人事经理，就必须达到这一专业通道层次的几级任职资格，任职资格跟绩效又有关系，只有连续三年绩效达到12分，你才有资格申请更高一级，都是环环相扣。

有人问为什么在华为，人才能够脱颖而出？华为的岗位晋升线和能力晋升线是两条。竞争上岗的基本条件是任职资格，这就导致了任何一个岗位都会有3到4个达到任职资格的人等在这个地方团队管理技巧，这就是老任提出的“饿狼逼饱狼”，你在这个岗位上必须好好干，否则马上就有接替者。

民营企业最大的问题就是一个萝卜一个坑，老板总觉得自己没有后续人才，其实是人才储备体系出了问题。又有人提出，说我天天参加任职资格，我业绩不行，行不行？这就是现在很多民营企业做得，这个人很闲就去培训，越忙越抽不出时间培训。华为不然，要想参加任职资格培训，有一个前提条件团队管理技巧，绩效考核一共15分，必须达到12分以上，这就避免有的人一味的参加能力晋升，但是业绩做不出来。就把绩效、能力、岗位这几条打通了。我们现在很多企业考核任职资格、绩效、培训都各干各的不配套，华为是责、权、利、能四位一体。

人性大师任正非：怎样保持干部队伍纯洁性？

2012年岁末，任正非写了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。规则在此，所有的人都朝着一个目标聚焦去努力，这叫“力出一孔”；企业大了，很多人开始损公肥私，在公司身上割肉团队管理技巧，那企业肯定完蛋，因此还要“利出一孔”。华为搞EMT（经营团队管理技巧团队）宣言，就是强调高层不能以权谋私，不能在外面兼职，不能搞关连交易，你的利益必须来自华为公司本身。

大家都问华为离开任正非行不行，在我所接触的企业里面，华为真正打造了坚实的高管团队。2002年、2003年是华为最困难的时候，首先2001年李一男出走，从华为挖走了好几百位骨干，几乎掏空了华为核心技术班子；同一时期，任正非的母亲出车祸身故，老任那时正陪着国家领导人在国外访问。当时老任母亲身上没带身份证，就当老百姓送到一般的医院去治疗抢救，后来人就去了，给老任的打击是非常大的，企业团队管理技巧做那么大，到关键时刻，连母亲都照顾不了。

当时老任抑郁了一年，又得了重病，作为老板压力确实太大了，而且那时候他觉得，我对员工这么好，权力、利益都给你们了，为什么还背叛我？他想不通。那时真是最痛苦啊，也是华为最危难的时候，那一两年他已经很少管公司了，基本上靠一个团队在团队管理技巧。

目前华为15人高管团队里，最晚进入华为的是1996年，因此华为高管团队都是自己培养的，不是空降，都是参加了当年《华为基本法》讨论的一批年轻人。团队全部是硕士以上毕业，全部是名牌大学出身。

企业做大了以后，选高层干部一定要以德为先，因为高层干部掌握的资源太多，诱惑太大，必须自查自纠，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再进行价值判断，因为诱惑太大。

华为检查完干部，会让干部自己提出整改措施，大家继续干，这是老任很懂人性，又很善的地方。有些媒体将老任描述成一个凶神恶煞的形象，但我认为老任本质上是一位很善的人，所以我想写一篇文章叫《善者任正非》。

我们现在很多老板是对别人要求太苛刻，一看犯点小错误，一刀就干掉，这样就没人给你干了。水至清则无鱼，人至察则无徒，有的时候还要保他。水太清了也不行，水太清了要搅一搅，如果太浑了，就下点药把他杀一杀。华为搞EMT宣言，不仅是针对高层，现在也包括中层干部。企业团队管理技巧做大了以后，很重要的就是要保持干部队伍的纯洁性。

后端标准化，前端个性化

华为发展史上，组织是随着市场扩张不断变革的。早年华为和我们现在很多企业团队管理技巧一样，就是直线职能制，指挥命令系统一杆子插到底，快速反应。这个阶段一直持续到1999年，后来觉得直线职能制管不过来，企业团队管理技巧出现多种产品、多个市场以后，所以要分权。

当年最早包政老师搞了一个事业部改造，老任一看，说你是学GE的，GE是分权事业部，企业整体竞争优势形成不起来，容易变成内部体系的集中营，总部没有权威，不利已做大企业，就把包老师方案否了。

华为搞了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处团队管理技巧职能垂直落地，过于矩阵化之后，又会变成流程太长，有时候几个婆婆在这里协调。所以在2006年又提出基于响应客户团队管理技巧优化组织，加强客户群系统建设。到2007年以后，让听得见炮火的人去做决策，叫重装旅、陆战队、前端综合化、后端专业化，这就是老任后来所提出的“铁三角”组织模式。

所谓“铁三角”，就是真正面向市场端的是客户经理、解决方案专家、交付专家，前端针对某一个客户，我是依据这三类人来做决策。

任正非受到2003年美国打伊拉克的启发，大家知道，美国打伊拉克时，你见不到美军与萨达姆军队大规模作战，美国打仗犹如玩电子游戏，犹如侦查专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后，看到萨达姆军队，马上制定作战计划，直接指挥导弹飞机开打，把萨达姆的军队化整齐为零一个一个都干掉了。

玩这套游戏的前提是什么？后台必须专业化，团队管理技巧否则就乱套了。华为之所以走到今天，可以把权力授予“铁三角”，前提是它花了几十亿，用华为改革办主任说大概有200多亿人民币的咨询费建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识团队管理技巧平台、公共数据平台等十大平台，让“铁三角”得到最专业的支持。

企业一定要后端标准化，前端个性化，针对不同客户需求，提供不同的产品组合和服务。一线如果得不到后台的专业支持，你越给他权力，他离你越远，团队管理技巧而华为是你再有能力，也离不开总部的支持。如果总部没有专业化能力，你去授权给一线，企业就是个体户，所以我们现在很多企业是个体户的集中营。

篇8：跨文化团队的员工沟通技巧

跨文化团队的定义及类型

来自不同文化背景的人在一起工作时, 就组成了跨文化团队。文化背景的划分向来是一个很难定义的课题, 相对于人们主观上的文化归属判断, 荷兰著名管理学家、心理学家霍夫斯坦德 (Geert Hofstede) 的文化维度理论显得更加具有说服力。他通过对IBM公司位于全球的200多家下属公司的11万名员工展开的问卷调查, 将文化划分为个人主义对集体主义、权力距离、不确定性规避、男性主义对女性主义、长短期取向等五个维度, 并对不同国家文化特征在坐标刻度上进行了相关的定位。

结合目前的发展形势, 我们可以将跨文化团队分为以下几种基本类型:一种是象征性文化团队 (Token Group) , 指的是一个团队中, 只有一两个队员来自不同的文化, 其他队员则全部来自同一种文化。第二种是双文化团队 (Bicultural Group) , 指的是一个团队的成员基本来自两种文化, 而且来自不同文化的人员数量相当。第三种是多文化团队 (Multicultural Group) , 指的是一个团队中, 几乎每个成员都来自不同文化, 这种类型的团队在美国企业或跨国企业中比较常见。

在中国的IT产业中, 由于企业规模及运作模式的不同, 三种情况均存在, 并尤以多文化团队见长。在所有的跨文化团队当中, 跨文化团队企业追求的目标相对于其他形式的团队, 更强调组织的整体效应, 更追求创新、高效、整合和冒险精神, 更崇尚高效率地解决问题, 更重视在计划的时间内达到客户要求的标准。因此, 高效的跨文化团队是企业的追求, 对企业尤其是跨国IT企业的健康运行发挥着至关重要的作用。

跨文化团队中的文化冲突及整合

由于来自不同文化, 员工所持的不同的思维方式、价值观、生活方式及其他一些行为特征会明显地影响到他们的心理状态。以TCL集团跨国并购过程中出现的“离职风波”为例, 2004年, 阿尔卡特手机被TCL收购时, 就陆续有阿方人员离职, 到了2004年底和2005年初, 情况更为严重。从表面看来, 其原因是由于文化冲突及整合的问题迟迟没有得到解决, 导致TCL集团出现年度亏损, 但如果深究起来, 我们不难发现, 由于中外员工在跨文化团队构建过程中出现的失误, 以及由此带来的心理冲突未能完满解决, 才导致了这一后果, 这是文化冲突背景下的心理因素影响企业团队绩效的一个鲜明例证。

一般而言, 跨文化团队中的心理冲突主要表现出三个方面的特征:一是复杂性, 由于受到外界环境的影响, 多数时候人的心理具有的复杂性使心理冲突同样带上了神秘的色彩;二是内在性, 跨文化团队中的心理冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行, 其结果是人们在不知不觉中发生着变化, 但是这种变化需要通过较长的时间才能表现出来, 具有明显的内在性;三是交融性, 心理冲突的过程, 实际上也是跨文化交融的过程。在冲突过程中, 不同文化的交接点或共同点会暴露出来, 这实际上也是一种文化带来的心理融合。

IT企业团队文化中的问题剖析

要达到企业追求的高效跨文化团队的目标, 就需要一种良好的团队协作形式。它的形成, 亟需从企业管理者的角度去加以考虑, 使得管理更具人性化, 建设出一种良性的团队文化, 以给不同文化背景的员工较强的归属感和前进的动力。以IT企业为例, 团队文化可能存在以下问题:

员工文化优越感问题。

不同文化之间的好坏其实是无从比较的, 客观地讲, 都是存在优点和缺点的, 简单的价值上的优劣判断会带来很多负面问题。比如在IT产业中, 尤其需要具有较高英文素养的员工, 这也是一个极为现实的问题, 这就使得以英文为母语或者英文娴熟的职业人士有一种心态上的优越感, 但语言作为文化的一个较小的构成因子, 是无法上升到整个文化层面上并起决定作用的。有些员工认为自己的文化背景优于其他员工, 持有这种观点的团队成员无法与其他成员达成一致, 而且也容易造成彼此的反感, 使团队中的工作开展起来很困难, 因而, 这样的团队就难有很高的绩效成绩。

缺乏有效沟通的问题。

沟通是人际或群体间交流和传递信息的过程, 但是许多沟通障碍造成了沟通难度加大、沟通产生误会, 甚至演变为文化冲突。不同国家、地区的生活习惯有着很大的区别, 不同的价值观念也会导致沟通失效。生活在不同国家的人有着不同的价值观念, 即使是生活在同一个国家的人, 所处时代不同, 也会有着不同的价值观念。而人的行为是受价值观念影响的。因此, 人的行为也存在着不同的表现, 由于价值观念的不同, 导致团队成员在行为上难以相互理解, 对团队的绩效同样有所影响。如西方员工对不满意的地方一般直截了当地指出来, 而东方员工的表达方式比较含蓄, 一般不直接发表意见, 这就是价值观念导致的行为方式的不同所造成的冲突。

不同文化管理方式的差异问题。

由于不同的文化和生活习惯的影响, 使不同文化的员工逐渐形成了不同的管理方式。比如, 西方管理体制过多强调数字化、程序化、制度化, 而这种管理方式往往让东方员工感到缺乏灵活性和人情味;而东方式的中庸、宏观、整体、含蓄的管理方法, 则会使西方员工感觉无所适从, 甚至无法领会中方领导的意思, 或对此表现出不解和茫然。

构建良好的企业沟通环境

意识到上述问题, 就需要企业创造一个良好的沟通环境, 着力降低由冲突可能引发的效能下降问题, 从某种程度上说, 这种方式对于相同文化背景下的员工心理沟通也是适用的。

首先, 管理者需要识别文化差异, 意识到可能出现的问题。

比如, 在计算机产业中涉及到程序编程的环节时, 中外员工可能会提出不同的设计方案, 或者对彼此设计的程序表示不满, 这就需要营造一种和谐的工作氛围, 给中外员工创造一个交融的心理环境, 以便于和谐地商讨一个最佳的方案, 降低由于冲突带来的损耗。

其次, 员工需要尊重彼此的文化。

因为每一种文化关于价值判断的标准在其文化体系的范围内, 都有其存在的某种合理性, 任何一种价值标准不存在比其他标准优越也不存在落后的问题, 它们都是独特的。跨文化团队中的员工必须提高对其他员工文化的包容精神, 要学会尊重文化差异, 相互尊重、相互理解。同时, 团队应该在尊重的基础上, 充分发掘和识别不同文化间的差异, 对文化差异的认识要从浅入深, 掌握冲突的根本所在。一位跨国公司的美国经理说得直截了当:“你不得不把自己的文化弃之一边, 时刻准备接受你将面对的另一种观念。”

再次, 加强团队沟通交流, 鼓励员工自主学习。

IT产业是一个极具竞争性的行业, 对于员工的身心素质有很高的要求。以往的资料表明, 抑郁、焦虑、心理疲劳已经成为IT人心理特征的几大表现, 这就需要有一定的场所和时间来加强团队成员的沟通——求同存异、相互理解、经常沟通交流, 特别是对一些不同的观点与行为, 成员彼此应从文化差异与思维差异的角度作一些分析, 这样才能消除误解、避免冲突、达成谅解、相互理解, 最后才能建立适合本企业团队的管理理念、思维方式、工作方式、交流方式的合作原则。同时, 企业也需要鼓励员工主动学习其他文化, 自主地分析其他文化的精髓, 真正了解文化差异, 使员工相互理解, 相互帮助, 使冲突降到最低程度。

最后, 借助各种形式的跨文化培训和交流机会帮助团队形成共同的价值体系。

跨文化培训是更新员工知识体系、改变员工思维系统, 对员工进行再教育的重要途径。通过培训, 可以使受训者深刻认识并理解到不同文化之间存在的客观差异, 能够主动、有意识地从文化差异的角度来理解问题。通过培训, 还可以使受训者更好地认识、理解自身文化和其他文化的发展、变化、优势和不足, 能够主动地吸收异类文化中使用价值高的文化特质为我所用, 提高自己的管理水平。通过培训, 还可以使受训者掌握不同的背景知识, 掌握与人打交道的技巧, 改变态度和偏见。团队在进行跨文化培训后会有更强的凝聚力, 使团队成员朝着同一个目标努力工作。

有了一致的企业文化, 有了较为一致的价值评判标准, 就更能够充分调动各成员的积极性和主动性, 并在大的企业使命和价值观的背景下, 进行员工之间的沟通和管理。这种使命和价值观体系需要与本土文化相融合, 结合团队成员文化上的差异, 充分思考其背后的心理特征, 采取切实措施凝聚企业团队全体员工的力量, 为持续走在高科技高效能的前沿打下坚实的基础。

链接 关于企业文化的五个比喻

一是“发动机”。企业用什么来激励员工, 正规制度讲究的是物质奖励、金钱刺激。工资、奖金, 以及股权、期权都是这一思维模式下的产物, 这当然是重要的。然而, 任何东西包括物质刺激在内, 其激励作用都是以边际效率递减的。开始时也许有用, 但在人的收入与财富达到一定程度后, 其作用就越来越小了。这个时候, 你不能只靠物质, 也要靠企业文化等来激励员工, 为企业的发展寻找新的动力。

二是“指南针”。企业设立制度, 是为了对企业的行为有规范。然而, 市场瞬息万变, 靠制度实际上很难跟得上市场的变化。这个时候, 企业员工的行为更多要靠企业文化的引领。举个例子, 农民在海尔洗衣机中洗地瓜, 结果把洗衣机洗坏了, 要海尔退赔。如何处理这件事非常考验海尔员工的智慧。按理, 海尔完全可以不管。洗衣机嘛, 不言而喻, 当然是用于洗衣的, 洗地瓜洗坏了责任在你消费者。但海尔也有一定责任, 因为它没有说洗衣机是不可以洗地瓜的。这个时候, 不是海尔的制度, 而是海尔“真诚到永远”、强调“服务至上”的文化, 引领员工妥善地解决了农民的申诉。更绝的是, 海尔在此后居然发明了可用于洗地瓜的洗衣机, 这使得本来可能演变成“公共危机”的一件对海尔相对不利的事件变成了喜剧。其中所仰赖的, 正是海尔的优秀企业文化的“指南针”作用。

三是“消毒剂”。许多人都看到市场经济好的方面的作用, 但较少关注市场经济的副作用。其实, 市场经济并非完善, 而是存在“市场失灵”。除“市场失灵”外, 市场竞争也容易导致人和人之间不择手段的竞争。这个时候, 一种强调博爱、公义、诚信、友好的企业文化就可能成为企业以及市场的消毒剂。它让企业超越唯利是图, 让企业员工在利和义之间, 个人追求与团队合作上找到平衡。

四是“胶水”。如果人和人之间的关系完全建立在自利的基础上, 企业将不得不靠制度来防范员工的背叛或者任何有损于企业的行为。这个时候, 企业将被迫安装许多“防盗门”来预防可能的损失。“防盗门”虽然能起一些作用, 但成本高昂且效果未必见佳。因此, 用信任的文化去影响新来的员工, 省去许多不必要的建“防盗门”的成本, 也许是更好的办法。历史上, 清教徒互相做生意, 温州人更喜欢与温州人合作, 潮汕人更喜欢与潮汕人合作, 道理正在于此。