人资分析（精选九篇）
人资分析 篇1
人力资源管理外包是指企业将除了关乎商业机密和涉及到企业发展重大战略问题之外的有关企业招聘、培训、人事代理等人资方面传统的事务性的业务外包给专业的并且具有成本优势的外包商来进行管理的一种新型的用工方式。这种用工方式自本世纪初传入我国以来有了一定程度的发展。但是, 目前在我国, 这种用工方式发展得并不顺利, 还面临着重重的挑战。从2006年中国劳动争议网组织并启动的“2006年度中国人力资源外包现状调查”中可以获知:中国有79%的企业还没有使用过人力资源管理外包服务, 由此看来, 目前我国人力资源管理外包的发展水平还比较低, 覆盖面还比较窄。
分析其原因最主要的就是:人力资源管理外包这一新型用工方式在我国还是一种新兴的事物, 企业对于外包商的服务质量还不信任。那么要解决企业的这个疑虑就要形成有效的对外包商进行监督的机制。
二、从博弈论的角度分析对外包商的监督问题
从博弈论的角度来看, 企业在是否对外包商进行监督之间进行选择, 而外包商在是否会采取违规行为之间进行选择。在建立这种博弈模型之前先将其假设条件叙述如下:
1、博弈参与双方外包主体企业和外包商均是理性经济人。
2、外包商在违规与不违规之间进行选择, 外包主体企业则在监督与不监督之间进行选择。
3、当外包商不违规操作, 企业按协议规定支付给外包商薪酬, 外包商获得协议约定报酬;如果企业进行监督则要付出监督成本。当外包商违规操作, 即利用双方信息不对称的弱点而采取欺诈、谎报等违约行为的时候, 企业就会蒙受损失, 而当违规行为被发现, 企业将对外包商施加一定程度的惩罚。
4、由于企业与外包商对彼此的特征、策略空间以及收益函数等信息都不能准确的了解, 并且二者都是在不知道对方将进行什么样的决策情况下做出选择的, 所以企业与外包商之间的博弈属于非完全信息静态博弈。另一方面, 企业与外包商之间签订了外包合同, 形成了一个具有法律约束力的协议, 故而二者的博弈又属于合作博弈。
下表为外包主体企业与外包商的博弈支付矩阵模型:
其中, 在每一对支付组合中, W表示协议中约定的外包主体企业应该支付给外包商的薪酬;C表示企业对外包商的监督成本;L代表外包商违规操作时给企业所带来的损失;设I为外包商违规操作的收益, 如果违规没有利益可图, 那么外包商就不会冒这个险了;设F表示外包商的违规操作一旦被发现就必须接受的来自外包主体企业的惩罚, 也就是企业所得到的来自外包商违规操作的补偿。
外包主体企业在进行监督决策时首先要考虑的就是监督的成本与收益问题, 可以分为以下两种情况:
1、F
当前中国的人力资源管理外包中所普遍存在的现象就是这种情况的真实写照。因为, 目前国内的人资外包大多在非战略性的发展模式中发生, 如企业将员工的招聘、培训、档案管理以及社保代缴等传统的事务性工作内容交给外包商来做, 这些活动使外包商违规的可能性很小从而对企业造成的损失不会大, 但是若实施监督就要花费比违规惩罚更多的成本, 得不偿失。
2、F>C。这种情况下, 企业能够以较少的成本对外包商进行监督从而换来大于监督成本的惩罚收益, 但是由于企业对于外包商是否会违规并没有明确的估计, 此时的博弈没有纯战略纳什均衡, 而是一种混合博弈分析。
用p表示企业对外包商监督的概率, 用q表示外包商违规的概率, 则企业监督 (p二1) 与不监督 (p二0) 的期望收益可以表示为:
Л (监督) = (F-C-L-W) q+ (-C-W) (1-q) = (F-L) q-C-W
Л (不监督) = (-L-W) q+ (-W) (1-q) =-L q-W
达到混合策略均衡时, 企业进行监督与不监督的期望收益应该相等, 即由Л (监督) =Л (不监督) 可得, Q=C/F.
对于企业来讲, 当外包商违规的概率q
三、针对监督问题所提出的几点建议
1、降低监督成本
2、加大惩罚力度, 建立有效的失信惩罚制度。
3、惩罚的同时兼顾奖赏, 采用激励的方式达到监督的目的。
关于这一点, 国外的一种被称为“风险/回报定价”的新合作体制值得借鉴。
摘要：随着经济的快速发展, 社会的不断进步, 信息技术的日新月异, 社会专业化分工进一步细化, 人力资源管理外包应运而生。这种新型的企业人资管理方式在国外得到青睐, 但是在国内的发展水平较低, 覆盖面较窄, 究其原因主要是企业对于这种新兴事物还存在很多顾虑, 对他进行监督存在困难。本文以此为出发点, 通过博弈论这种分析工具, 对于企业对外包商的监督问题进行了简单的经济学分析, 同时根据分析结果提出了自己的几点建议。
关键词：人力资源管理外包,外包主体企业,外包商,博弈论
参考文献
[1]、杨成刚.外包:让财富连动[M].北京:经济日报出版社, 2002
[2]、Lever, 5.Ananalysis of managerialmotivatio nsbehi ndoutsoureing humanr esourees.Human Resource Planning, 1997 (20) :37一47
[3]、[美]罗伯特·吉本斯.博弈论基础[M].中国社会科学出版社.1999年版.23一37
人资案例分析题 篇2
一、S公司的管理困境：
S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境.所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
问题： 如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢?
1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。
2、进行绩效考核。是公司单纯以业绩为标准，结果至上。应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。
3、建立积极向上的企业文化。因为现在企业人心涣散，对于即将流失或已经提交辞职报告的应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析。在招聘阶段也应调查清楚来本企业的原因，同时要改进晋升机制。
案例
二、小C的不满
小C现在一个大型的工程公司质量职能部门工作，该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设，至成立二十年来，该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置，完成投资金额达数百亿元，建成的工程质量良好，其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程，在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时，业务应接不暇，可谓如日中天。小C大学毕业至今已有五年，所学专业也是工程建设行业急需的热门专业，小C自来到这个公司就被分配在质量职能部门，直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量，小C在工作中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私，曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生，工作业绩突出，受到公司多次奖励，经过五年的现场的摸爬跌打，小C对工程质量的控制已经轻车熟路，可以说是一个工程质量控制专家，在公司里人人知道。
面对小C所取得的成绩，公司领导也曾向小C谈过话，意思是只要小C好好工作，公司会考虑提拨他任质量部门下的一个部门主管，小C自此觉得更有奔头了。前些日子，公司因为发展需要，重新对部门进行了设置并对新部门的组织结构进行了调整，这其中会有一些部门的头头退休和岗位的对调，部门主管曾就此事事先向小C透过风，意思是此次调整时，他将向公司领导推荐小C出任他主管的质量部门下的一个部门主管，小C听了之后，心里大为高兴，更加努力工作，同时也觉得自己终于有了回报。可是一俟人事通知下达，令小C大为失望的是，人事认命通知的名单中并没有小C的名字，小C像被当头浇了一盆凉水，愣在当场。当质量部门主管知道人事认命通知名单中没有小C的名字后，也觉得非常意外，因为在他当时推荐小C时，公司领导似乎已经答应了他的推荐，让小C出任质量部门下的一个部门主管，在其手下工作。现在完全不是那么一回事，质量部门的主管也感有点上了公司领导的当。可是，他又不敢向公司领导发火，说公司领导不讲信用，现在他觉自己有点不讲信用，因为他失信于小C，关键的是现在的人选也令他自己也不满意，小C也知道当前的人选是个什么样的人，这人原来是公司一个领导的司机，对于质量工作如何做，他整个是一窍不通。这工作如何对小C做呢，令他颇为头疼，小C肯定是非常失望的。
小C在这件事过去后，不久也就平静了，也许有些事件主管也无能为力。但小C发现别的部门也有类似的事件，这就使小C不能不考虑公司现在的用人机制了，现在公司做大做强了，公司领导觉得用谁都可以了，只要听话就行。
面对这种现状，小C已经下定决心，那就是他该有点准备了。
思考题：、公司的问题出在哪方面？、小C所遇到的事件会对公司发展有哪些方面影响？
1、公司的问题出在：领导没有提拔工作突出的小c，却利用私权提拔没有真才实学的四级，公司的选拔机制出现问题，招聘的依据应是工作分析，选拔的基础应是工作绩效。
2、影响：
1）这样的任人标准挫伤了小c的积极性，有可能造成人才流失。
2）新提拔的员工达不到岗位的要求，公司提拔力所不能及的人，对公司影响巨大。
3）对于公司的中层管理者，对下属失去威信，对于高层失去信任感。严重的话会造 成中层管理人才的流失。对于昂的工作承诺度降低，影响工作绩效，会产生消极情绪。
案例
三、业绩不佳的小王
小王毕业于北京一所名牌大学，毕业后回到合肥，在一家国有银行内从事信贷业务，工作很出色。但干了三年后，小王对所干的工作感到厌倦，想从事新鲜刺激的工作，他认为合肥的环境不适合自己发展，于是决定去南方发展。
通过网上的招聘启示，小王准备应聘某证券公司厦门营业部的业务经理。一个月后，经过厦门营业部吴总的面试，觉得小王的条件附合公司的要求，决定聘用小王作为大客户部的经理，负责大客户部的工作。小王通过两周该证券公司北京总部的培训，成绩优良，正式开始工作。大客户部包括小王共有4人，小王除了负责正常的日常管理，还要承担一部分的业务工作。原大客户部在公司内业绩一直不错，但小王接手后，3个月业绩一直下滑，大客户部的业务员对小王的工作能力和管理能力产生怀疑。吴总觉得有必要对小王的工作进行一定的了解，就让其助理马小姐具体去了解情况。马小姐原为大客户部经理，对大客户部的情况很熟悉。马小姐从大客户部的业务员了解到小王所具有的背景业务知识能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式确实存在问题，与部属的沟通也不够。业务员反映，小王不懂厦门话，与部分客户无法沟通，又不需要他们帮助；与客户进行业务接触时不够灵活，只顾按照工作程序进行，造成客户不便：要求业务员无论大事小事都汇报，业务员的决策空间狭窄。马小姐觉得这是由于小王原有工作思维方式的原因，在培训中又没有融入公司的文化中，造成大客户部的业绩下滑。马小姐将此情况向吴总作了汇报，吴总找小王谈了一下，决定派马小姐帮助小王工作，尽快使工作走上正规。在随后的三周内，马小姐去了小王大客户部60次，马小姐认为小王的工作仍没有起色，与同事仍无法沟通，两人几次为一些小事起争执，最后由吴总出面协调。吴总决定再找小王谈谈，期间将马小姐所见的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改进意见，并严肃的指出大客户部的工作必须在短期内得到改进。小王感觉到很沮丧，原认为马小姐过来帮助自己，现在却成为自己的监视者。随后的一周内，小王为使工作业绩改善，拼命的工作，但由于独自一人在厦门，工作压力过大，没有人照顾，病到了。小王养病期间，吴总专门抽出时间来看望小王，要小王安心养病，小王生病时间，由马小姐代其管理大客户部。
小王回忆从合肥辞职到厦门来的这几个月时间的工作经历，不禁自问，难道当初辞职到厦门来是错误的吗? 难道自己真的无法融入公司的文化中?马小姐对自己的评价是正确的吗?上班后如何面对马小姐和大客户部的同事们?自己是否该辞了这份工作?
思考问答：
1、有人认为，合肥与厦门城市文化的差异使小王无法融入公司的文化，你的看法如何?
2、你认为吴总让马小姐帮助小王工作的方式正确吗？请简短说明。
3、小王病好后，该不该辞职? 若不辞职，如何改进工作和处理同事之间的关系?
1、城市文化的差异问题只是小王无法融入公司的文化的其中一个原因，而不是根本原因。小王应该学习厦门话，有积极主动的学习态度学习变化。主动与员工进行沟通，让同事帮忙。
2、吴总让马小姐帮助小王正确的，但是执行过程出现了偏差。
1)马小姐的角色定位有问题，马小姐应该是一个“调查员”“局外人”的身份。应客 观公正，不能仅听业务员反映情况。也应听听小王的意见。
2)马小姐第一时间了解情况后没有第一时间反馈给小王，而是直接汇报给了马总。应 该先跟小王谈谈问题所在，问清事实，在汇报给王总。马小姐一周去小王所在的大客户部60次，有越俎代庖之嫌，并且马小姐以前的身份就是大客户部的经理，难免让小王心中有芥蒂。而且她直接与小王起了争执，本来她应该去协调的，却发生了越权的行为，错在她没有把自己当成局外人，直接去指挥教导。
3、不应该辞职。小王应放低姿态，改善与同事下属的关系，改变工作方式，放权给下 属，主动沟通。
案例
四、人事处长的新难题
老沈是一家电厂的人事处长，以往每年年初就不断有方方面面的的人开始打招呼、递条子，要求他帮忙安排高校毕业生进厂厂收入不高，但好歹也是旱涝保收。可那年头进人指标由上面政府管着，不该进的人他拦不住，企业真正想要的人他也没办法进，有本事进来的人不是没用就是拿企业作跳板。工作难做，上级领导、协作单位、亲朋好友倒是得罪了不少。今年企业人事管理有了重大改革，权力下放，企业自主，老沈心想终于可以进几个满意的人了。正好厂里要求进
一、两个计算机方面的人，老沈心想名牌大学的肯定是不会来的，所以他安排手下在毕业生交流大会找几个不入流的学校的农村籍的学生，经过材料审核、面试，选了两个签了协议，他还特意带他们在厂里转了两天。可每想到，一个学生回去后就说不来了，另一个索性从此杳无音信。老沈觉着不可思议：这两小子水平也不怎么样，出去找一份工作工资也高不到那里去，还随时会被炒，怎么就不肯来?更糟糕的是，厂里原来所剩无几的本科生又有几个辞职走了。一天，老沈跟同僚谈起此事，有一个人听了哈哈大笑：来这儿一点奔头没有，谁敢来?
电厂的计算机人员职位结构简图：
厂长→计划处长→计算机组长→计算机员（此次招聘职位）
员工工资结构：
技能工资（原基本工资）+浮动工资（原一年长两级，现已停止增长）+补贴（按市政府文件执行，无差别）+误餐补贴（固定）+岗位奖金（最高系数4.0 分，中层干部〉3.0分，一般工人）2.4分，计算机员（包括组长）2.2分）
这家电厂为什么招不到人？
原因:1）晋升困难,几乎无望.2）员工工资结构有问题。计算机员的奖金为2.2分，一般工人是2.4分，大学毕业生不如普通工人奖金高。
3）老沈招的是不入流的学校的农村籍的学生，而农村籍学生因为考学的不容易会更加奋进，希望获得晋升的机会，所以这个电厂很难招到人。
案例五 NLC化学公司招聘之错
NLC化学有限公司是一家跨国企业，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理一一于欣和人力资源部门经理一一王建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事助理的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理王建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理王建华设计两个方案：
在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下： 您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司，1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主管生产部和人力资源部两部门协调性工作，抓住机会!充满信心!请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收
在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。王建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择一一李楚和王智勇。
他们将所了解的两人资料对比如下：
姓名／性别／学历／年龄／工作时间／以前的工作表现／结果
李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用
王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料，可录用
从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理王建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。
在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与王建华商谈何人可录用，王建华说：”两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢?”于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢? 王建华说：“很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”于欣：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”于是，最后决定录用王智勇。
王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理．然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。
思考题: 1该企业在招聘环节有什么问题？
2该企业录用王智用勇失败的主要原因是什么？
3企业该如何进行科学的招聘？请给出科学的解决方案？
1)该企业在行业内知名度不高，总经理选择外部招聘，操之过急，选择在行业媒体上发布更为合理。
2)广告刊登没有做到信息真实，招聘的是助理，却发布的是招聘主管，会造成被招聘者的心理不适应。
3)在面试时，直接上司生产部门经理和人力主管应该共同面试。让一个人面试，做事不严谨。招聘时应该直接打分，直接招聘。
4)在准备录用王智勇时，没有追踪第二个主管对他的评价
5)李楚跟王智勇之间并没有明确的对比，说明该公司并没有明确的招聘标准。
6)该企业没有岗位说明书，说明塔没做好工作分析，也就没有操作规范，员工不知道如何操作，岗位分析是人力资源招聘的基础。
案例
六、C先生的难题
A校和B校是南京市两所规模相当的高等专科学校。2000年随着全国高等院校一大调整而合并在一起，组建成一所应用型的本科院校。在一年多的融合过程中，学院经过一系列调整：对教职员工重新定岗定编，职能部门或减或撤，系部专业对口结合等等，实现了教学资源共享，理顺了办学思路，逐步走了边融合边发展的道路。随着各机构、部门划分的结束，人员安排的基本到位，具体负责落实工作的新任院人事处处长C先生总算歇了口气，毕竟在合并调整过程中没有出现大的麻烦，各项工作基本完成就绪，事情该告一段落了。然而，刚轻松了没两天的C先生又在为一件特别棘手的事而大伤脑筋了。人是定隔也分了，可工资待遇怎么处理呢？两个单位两种不同发放方法，这事可得拈量拈量。
按理说，找个条文一靠，不就得了，可事件却不那么简单。原来A校实行的是教育系统事业单位工资体系，而B校实行的是原部属企业的行业工资标准，两种工资标准体系在组成、级差补助等各方面的均有很大的差别，不仅如此，两校的津贴发放也大相径庭。总的说来：A校标准中层管理人员和一般员工差距较大，因而有利于中层管理人员；而B校标准中层管理人员与一般员工差别不大，因而相对地说，更有利于一般职员，两个学校的人都长期适应了本校的标准，合并以后到底以谁为准呢？
面对这样一个关系到每一个人切身利益的薪酬分配问题，C处长真的为难了，如果以A校标准为主，降低B校一般员工人薪酬标准，势必要引起B校的广大一般员工的反对，这种普遍的对立情绪不仅不利于两校的正常融合，而且会使本来就人才流失严重的学院更加留不住人。人才可是关系到学校本来发展的大事情。如果要按B校的标准，降低中层管理人员的报酬级别，那更讨不了好，中层干部一致反对你，你以后的工作还怎么做啊？那位说了，咱来个都就高不就低，不就成了，主意虽好，可谁又会给你那么多钱呢？
新学期马上就要开始了，各部门都将安排下学期工作任务，如果薪酬合配还不能统一的话，面对着同工不同酬的待遇，这活谁愿干呢？能干得好吗？C处长把他的困境反映给校长，希望校长给个指示，可校长忙得头昏脑涨得呢，吩咐道：你先拿个方案来我瞧瞧，有什么问题你看着办。面对着这样一个两难的问题，C处长真是一筹莫展了。
问题：你认为该如何制定合并后的学校教职工的薪酬体系？
1、做好同等规模、同地区学校薪资调查与同行业薪资趋势发展工作，做好薪资改革调整前的基础信息收集工作。
2、对在校任职的所有岗位进行定位分析与制作岗位职责描述，确定工作权重。
3、邀请人力资源管理专家，以收集的工作信息和岗位权重描述重新设计符合当前实际情况的薪资体系。
4、薪资体系的必须遵循公平、合理、激励以及权重的原则。
案例
七、人事处长的困惑
A公司是一家六十年代建厂，年产120万吨钢材，拥有3万名职工的老国营大型企业。在市场经济的冲击下A公司也进行了公司化制度改革，初步建立了现代企业制度，公司生产、经营业绩显著提高，职工收入明显增加。但随着中国即将加入WTO的临近，公司面临着降低成本的巨大压力，公司高层根据分析论证认为：产品成本太高的主要原因在于公司闲杂人员太多，人末尽其事。因此，公司给人事处下达了2001年的工作任务：在引进高层次人才的同时将企业总职工人数降至2．5万人。面对5千人的减员计划，公司人事处制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施。
经过第一季度的政策实施，在季度工作总结中发现公司减员成绩显著，仅钢铁生产部就减少员工300人，加上其他部门，第一季度总共减员1500人，人事处上下对这一成绩感到振奋，认为5千人的裁员目标指日可待。但是在季度生产工作总结会上，人事处长却受到了各生产部门经理的责难。会上公司总经理认为第一季度钢材产量和质量都不如从前，要求各部门经理找出原因。
生产部经理说：第一季度从我部门离职的员工有300人，其中有150人是刚毕业不久的大学生以及有5至10年以上工作经验的工程师，刚毕业不久的大学生都是主动要求下岗离去，而有工作经验的工程师大多是通过买断工龄或提前退休离去。年轻大学生申请离职时都反映：从大学里出来，本来以为可以有一个很好的环境去发挥自己所学知识，没想到自己卖力工作拿的工资与成天闲聊的技校生没区别，真没劲。离职的工程师说：都为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了一家人还挤在一间屋子里。高素质的技术人员都走光了，产品质量能上得去吗?该走的没有走，不该走的全走了。我手里现在还有几个大学生的辞职报告，你说我批还是不批。
技术部经理也反映说自己部里大学生流失严重，高级技术人员抱怨得不到再学习的机会，对前途没有信心，成天对工作不投入，技术革新缓慢，更谈不上开发适应市场需求的新产品，要求人事部对此负责。
市场部经理抱怨：市场部业务员无论业绩多好工资也得不到提升，仍然拿固定工资，奖金微薄，市场部业务员工作没有积极性。
对此，公司经理要求人事部门经理作出书面解释，并制定出有效的措施。
1)事前没有和各部门经理沟通，没有列出裁员的核心名单 2)缺乏制定科学公正的绩效指标水平
2)措施 1）与各部门沟通，列出不能裁员的核心名单 2）制定相应薪酬指标，降低人工成本 3）进行工作分析，制定工作岗位说明书
4）后续工作：可送员工进行相应培训，提高工资，对在职员工进行绩效管理 5）对新进大学生进行科学管理，可给他们一个工作试用期
案例
八、戴维·舒斯特的奖励
戴维·舒斯特大学生业后，在一家银行找到一份工作。经过短期培训后，他被银行分到第一贷款办公室担任贷款员。这家银行设有三个贷款办。第一贷款办(包括戴维·舒斯特)有8人，7名男的，1名女的。除戴维是刚进银行的外，其余7位贷款员都是10年前建行时第一批招聘来的。这7位贷款员对戴维的到来都很欢迎，很快接纳他为他们群体的一员，帮助熟悉银行的情况和贷款业务。中午休息时，大家一起吃午饭，便经常与戴维谈论银行总裁亚当斯先生的雄心壮志、银行的工资、奖励制度，以及他们小群体的规范准则等问题。
戴维对银行的工资制度以及群体的规范很感兴趣。雪·亨特好像是第一贷款办的头。他很关心戴维，并跟戴维讲了银行总裁亚当斯给第一贷款办的任务——“贷款目标”的情况。每一位贷款员每月要贷出6万美元，第一贷款办贷款的目标是70万美元。每位贷款员每月如果贷出款额超过6万，就可得150美元的奖励；如果整个办公室月贷款超过70万美元，集体奖是800美元，大家还可以再分。对奖金的事，亨特不告诉他，他真不知道。根据亨特所说的，每一位贷款员首先要完成6万美元的贷款计划。在这期间，群体是建立在“友谊竞争”的基础上，大家互相助、相互协作。如果一个人完成了自己的6万美元贷款任务，接下来的贷款就写其他人的名字，直到其他贷款员都满6万美元为止，亨特解释说：“也就是说，我们互相帮忙。因为这种协作精神，我们第一贷款办几乎每月都可以拿到800美元的集体奖，每人也可拿到150美元的个人奖。” 虽然戴维第一个月实际只贷出4万美元，但由于其他贷款员在贷出6万美元后，把继续贷出的款写在戴维的名下，因此他也拿到了150美元的奖金。整个群体也拿到800美元的集体奖。戴维整整花了4个月时间才开始超过6万美元的贷款额，并且把超额部分写在别人的名下。大家对戴维自始至终很耐心，很帮忙。戴维从来没有想过银行总裁每月发给他150美元奖金的事。在圣诞节前一星期，总裁亚当斯先生通知戴维到他办公室，戴维不知怎么回事，心里很紧张。来到总裁办公室，亚当斯请戴维坐下，并说：“舒斯特先生，自从你被聘请来银行工作后，我还一直没有与你谈过话。你喜欢这份工作吗?”
戴维回答道：“很喜欢，比我预料的还要好。”
“很好。亨特告诉我，你工作表现不错。我发现你来到我们银行六个月中，每个月都能完成你的定额。我猜想你前几个月也超额完成了定额，这对一名新的贷款员来说确实不简单，我为你高兴。下个月评定你的工资，我估计不会有什么问题。好了，你走时，到我秘书那儿拿一样东西。”
当亚当斯先生说到“我猜想你前几个月也超额完成了定额”这句话时，戴维几乎感到透不过气亲。他当时想，也许老板要批评他了。可是亚当斯先生对他态度非常友好。秘书给他一只信封时，戴维心里还是感到有点慌。
在交给他那只信封时，秘书说：“请你等到晚上再拆这封信。”一整天，戴维看到一个人接着一个人地走进总裁办公室。每个人出来时都从秘书那儿取一封信。但不是银行的所有人都到总裁办公室，不过第一贷款办的人都通知去过。
那天晚上，戴维急切地打开信封。使他吃惊是，他发观信封内是一张500美元的支票，并附有一张亚当斯先生亲笔写的便条，再次感谢他努力工作，并祝他圣诞愉快!
第二天，戴维对亚当斯所讲的6万美元定额与这500美元奖金感到有点矛盾。他上班时，与亨持谈了他的想法。
亨特边笑边解释道，“戴维，亚当斯先生对整个银行时事了如指掌。他知道，你来银行的开头几个月不可能完戋6万美元的贷款定额，但他知道我们第一贷款办是银行中最好约群体，其他两个贷款办都没有我们向外贷款那么多。我们大家都指望你拿到这份奖金，我想总裁也会这么想。此外，经过我们的培训，你已成为我们的第八位优秀的贷款员了。总裁也知道这一点。因此，他想圣诞节的奖金对促进你为银行多作贡献有很大帮助。你应该拿这笔奖金。”
思考讨论题：
1、你怎么看亨特对戴维的圣诞节奖金的解释?
2、你怎样评价第一贷款办这个群体?
3、这个群体的规范是否为银行的目标服务?
4、如果你是亚当斯先生；你采取什么样的战略对待第一贷款办
1、合理。为宽慰戴维·亚当斯先生只要考第一贷款为70万贷款，这算是对第一贷款的奖励
2、这一群体内部较团结，对新人有好处，最大程度利用了当前制度，建立在互惠互利的基础上，达成群体目标。
3、否，这个群体是为了达到目标，而得到800美金的奖励，是最大限度利用了制度，也达到了银行的任务，存在即合理，但不一定合规，他们只是为了个人利益，不一定是为银行目标服务。
4、我会继续以现在的态度对待，若采用绩效工资的 措施，可能导致员工之间的恶性竞争，不利于第一贷款的目标实现，破坏和谐氛围，导致最终损害了银行的利益。
案例九：
MBA等于高层管理者吗？
在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕士的职业发展前景非常看好，尤其是从国外学成回国的MBA研究生。但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上，他们会遇到重新定位的问题：我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能？为什么我会遇到这些意想不到的问题？下一步如何发展？
一家职业咨询中心接待了两位在国外学MBA的求询者，他们共同的目的是获得对自己的客观评价，并希望知道自己究竟适合从事哪些方面的高层管理工作。
于先生，36岁，96年学成归国，现在一家著名计算机公司做市场总监。我们给他提出的发展建议是：适合从事制定目标、策略、计划等高层管理工作，适宜在鼓励自主、能够充分授权的领导下工作，适宜和组织性、计划性较强的同事和下属相配合，需要增强情绪稳定性。
齐先生，29岁，98年学成归国，现在一家著名医药公司做部门副经理。我们建议他：在组织目标任务确定、管理规范的环境中从事事务性管理工作，目前不适合做高层管理工作，需要增强与人交往的兴趣。
问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢？
答案要点: 高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。以这两位先生为例，测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异。
于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影响。经常从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的灵活性和适应性，创新意识较强，兴趣广泛，尤其对经营性活动非常感兴趣。
齐先生，性格内向，很不喜欢与人交往，看待问题比较关注事物的细节问题，考虑问题细致，思路清晰，做事讲求原则，有很强的计划性和条理性，有时会固执，不灵活，对事务性活动很感兴趣，不喜欢研究性活动。
我们认为，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍： 一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。
另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。
人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。”他强调了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中层管理者把80%~90%的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67%。国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有100%的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特征，有47%的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的。作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的。
人资分析 篇3
【关键词】知识经济；电企改革；人资管理；策略
1. 引言
随着我国电力企业改革步伐的进一步加快，人力资源市场也发生了实质性的变化，人力资源服务对象变得更加广泛，服务内容更加丰富多样，这就使得知识经济背景下，电力企业人资管理策略必须与时下企业的经营发展战略相协调，不仅要顺应人力资源市场的发展趋势，而且还必须贴合当下电力企业的改革需求，以实现电力企业中人力资源的高效管理与合理配置。
2. 知识经济背景下电力企业人资管理存在的突出问题
2.1 知识经济与企业文化无法得到有效融合
企业文化是一个企业主体思想、发展理念以及自身价值观的全面体现，在新时代的知识经济背景下，好的企业文化可以为企业发展提供很大的助力。然而，我国电力企业在自身发展中很少重视企业文化的发展，并不能看到知识经济背景与企业文化之间的内在联系，从而使得企业发展知识经济与企业文化无法得到有效融合，甚至出现背道而驰的现象，使得企业人资管理缺少文化价值的滋润，给企业发展带来一定的阻碍。
2.2 人员管理规划缺少合理性
科学的管理规划是电力企业在人力资源管理中保证管理质量、提高管理效率的关键。目前，我国电力企业实际的人资管理中，多数企业依旧沿袭陈旧的管理模式，管理人员对电力企业的经营现状与改革方向考虑不周，制定的人员管理规划缺乏远瞻性，使得人员调配与企业发展出现严重的不协调；此外，在人员管理规划中，管理工作未能将“科学用人”的理念应用其中，与知识经济背景背道而驰，导致人员管理规划缺乏科学性，员工的工作积极性调动不起来，也大大降低了电力企业的发展速度。
2.3人员培训策略缺乏科学性
人员培训工作是人力资源管理的基础内容，也是电力企业实现人员培新的关键。然而，由于缺乏对人员培训的全面认知，我国电力企业在人员培训工作中出现了严重的问题，其中最主要的便是过于重视员工的工作技能培训，而忽略了对员工心理与人格健康的培养。知识经济背景下，人员发展呈现多样化与多元性，员工的工作技能只是确保工作效率提高的一个方面，员工的心理健康与人格健康对日常工作呈现越来越大的影响作用。研究表明，健康的人格与积极的心理是提升员工工作积极性、充分发挥自身优势的关键，也是员工勇于展现自我、提升自我的关键。因此，人员培训缺乏对员工的心理健康与人格健康的培养，使得电力企业人员培训策略缺乏科学性与合理性，也是导致目前电力企业人资管理出现问题的一个重要方面。
2.4人才考核制度缺少创新性
新的知识经济背景下，电力企业人才考核制度理应做出相应的转变与创新，这样才能够满足不同员工的需求，激发员工的工作热情并调动员工的工作积极性。目前，虽然电力企业改革力度不断加大，但是多数电力企业人才考核制度并未做出很大的改变，电力企业人才考核还在沿用老旧模式，未能实现考核制度的创新发展。电力企业人才考核制度不能随着经济的发展做出相应的调整与改变，人才考核制度存在绩效考核指标相对简单、考核设置存在较多不合理、考核目标单一等问题，这种落后的考核模式使得对员工的激励行为远远达不到预期的标准，不仅严重降低了员工的工作效率，也不利于电力企业的整体发展。
3.知识经济下提升电力企业人资管理效率的对策
3.1重视企业文化，培养良好工作氛围
企业文化作为企业经营管理的核心主张，对促进企业健康发展有着非常重要的作用，知识经济背景下，以知识型人才为核心的发展理念更离不开企业文化的相辅相成。好的企业文化具备开放、自由、激励性，会给员工提供一个良好的工作氛围，给企业发展注入源源不断的精神动力。知识经济背景下，企业文化要建立在人的全面发展基础之上，将知识、经济、管理等有效融合，打造贴合企业自身发展的文化内涵。以麦肯锡为例，作为全球著名的管理咨询公司，麦肯锡将人力资源管理与企业文化做到了完美的结合，以知识管理战略为核心，建立了所有企业员工知识共享平台，加固了企业员工的自我学习意识以及工作的主观能动性；同时，利用知识经济时代下的网络知识共享管理模式，使得麦肯锡的全体员工都能够实现自身业务技能的学习以及自身竞争能力的培养。这种主动的自我学习意识与良好的自身发展平台，是企业文化发挥作用的最好体现，我国电力企业在人资管理中可以多做学习和借鉴。
3.2 转变人资管理观念，实现人员管理规划的创新
要实现人员管理规划的创新，首先必须做到人资管理观念的转变。知识经济背景下，也使得电力企业人资管理呈现出多元化发展趋势，人力资源管理对象与内容都发生了实质性的改变，相比于过去更加丰富、多元、广泛，为此，电力企业必须转变人力资源服务理念，构建科学、规范、系统的人才管理与服务体系，以便顺应电力企业未来的发展需求。人资管理观念适合知识经济背景发展的前提下才能做好人员管理规划的创新转变，新时代的人才管理规划必须更加人性化，并赋有远瞻性，既要贴合当前员工的自身状况，也要符合企业的长远发展。在人员管理规划中，应将员工的职业规划和发展被纳入自己的长远规划中考虑，并对其职业规划和发展不断进行动态管理，使员工在其职业生涯中的每个阶段都能有明确目标并不断实现这些目标。在员工达到自己的职业目标同时，组织也实现了发展目标，最终达到组织与员工的“双赢”。
3.3 智能与人格并重，实现员工多元化培养
电力企业人资管理中，对于人才的培养并不仅仅是要求人才知识与智能的提高，而且还必须注重人才心理与人格健康的提升，以实现员工多元化的培养。新时代的知识经济背景下，知识更新速度不断加快，拥有专业知识技能且能不断获取新的知识、实现自我提高的智能型人才，随着社会环境的不断转变，也会面临着心理变化的严峻考验。因此，电力企业在人资管理中必须注重智能与人格的双重培养。首先，为了保证引进人才的质量，在人才招聘时，应严格把关，采取有效的考核方式对应征者进行选拔测试，选拔测试中应注重技能测试与人格测试的全面进行，以保证所招聘人才质量；其次，在对人才的培训中，企业应关注对创新型人才的挖掘，侧重培养企业人才的创造性和判断能力，以提升人才的知识技能；此外，企业必须注重人才的心理健康与人格培养，为员工提供优质的心理咨询服务，定期进行心理健康教育与知识讲座，提高员工的人格魅力与心理健康能力，促进员工才能的充分发挥。
3.4 提供个性化的人才考核制度，促进竞争公平公正
新时代的发展背景下，对于人才考核制度理应做到创新转变，摒弃陈旧模式下落后的考核理念，融入多元化、科学性、创新性的考核机制，构建全新的人才考核与评价体系，促进考核指标创新、考核设置合理、考核目标多样化，以确保人才考核制度符合当下电力企业的人才管理需求。为促进人才考核制度的公平合理，在电力企业内部实行竞争机制，待遇靠贡献，岗位靠竞争，机会靠能力，不论资排辈，而靠工作业绩，人员能进能出，干部能上能下，进一步发挥审计人员的创造潜力，充分尊重并满足审计人员自我发展的需要、参与的需要、个人成就感的需要，以此从根本上调动工作人员的积极性和创造性。
4. 结束语
人力资源管理质量是电力企业实现良好发展的关键，新时代的知识经济背景下，电力企业应当顺应时代潮流，在人资管理中充分考虑当前经济发展的需要，实现对人才服务、管理、培养、交流等工作的良好发展，以促进企业与人才的共同成长与进步。
参考文献：
[1] 侯向龙. 企业人力资源管理在知识经济时代中的应用[J]. 当代经理人， 2016，（02） ：28-29 .
强化人资管理激励员工建业 篇4
1 优化人力资源, 规范劳动用工
以贯彻实施《中华人民共和国劳动合同法》为契机, 进一步规范劳动用工行为, 完善劳动用工制度, 强化劳动合同管理, 开展劳动用工情况专项检查。加强对劳动用工计划管理, 注重公司劳动用工计划与企业生产经营发展规划有机结合, 控制用工规模, 以实施员工动态管理为途径, 优化各岗位员工的配置, 促进员工合理流动, 达到人岗相互匹配的管理效果。落实岗位体系建设, 制定“10级”岗位序列标准, 实行岗位技能工资, 合理延伸岗位链条, 为员工职业发展建立通道。
实施劳动定员, 公司的用工需求计划制定、审批、员工招聘条件、录用规则等管理流程不断优化, 实现“用工配置”与“效率提升”有机平衡。严格落实国家电网公司关于严把人员入口关的要求, 依据“专业对口、人岗匹配”的原则, 及时调整高校毕业生招聘政策, 明确上岗条件, 严格岗位准入, 公开、公平竞聘。
2 推进薪酬改革, 深化集约化管控
为进一步加强薪酬管理, 强化薪酬制度的激励与约束作用, 充分调动员工工作积极性、主动性和创造性, 及时制定了《基本工资制度改革方案》, 并积极进行工资改革、测算等方面工作, 将原等级工资调整为岗位技能工资, 使工资分配向关键和核心岗位、优秀人才和业绩突出者倾斜。认真贯彻按劳分配和职工工资水平不降低的原则, 努力消除现行工资制度弊端, 以岗位职责、劳动技能等为基础, 确保新旧工资制度有机衔接, 平稳过渡, 使劳动报酬充分反映了劳动差别、劳动效果、贡献大小, 极大地调动了员工的工作积极性。
工资总额同主营业务收入、实现利税总额指标挂钩, 同时按挂钩比重、浮动比例的方式结算工资总额。经济效益指标基数、工资总额基数的核定采取“环比”方式, 年初编制工资总额预申报方案, 年度进行工资总额清算。完善工资总量决算机制, 理顺收入分配关系, 使员工收入分配水平随着经济效益的增长不断提高。
3 坚持“三重一大”原则, 健全干部管理制度
做好干部管理工作, 对于防止、纠正干部队伍中的不正之风和腐败现象, 具有十分重要的意义。通过认真学习、严格落实上级公司相关干部管理文件, 并依照相关文件精神制定出台了《中层干部管理考核办法》、《中层后备干部选拔管理办法》。在干部任免上严格遵守“三重一大”集体决策原则, 充分发扬民主, 广泛听取意见, 遵守国家法律、法规和有关政策, 牢固树立正确的用人导向, 坚持标准, 严格程序, 强化监督, 完善制度, 形成了公开、公平、公正的选拔任用干部机制。
为规范干部选拔任用工作, 真正选出政治上靠得住、工作上有本事、群众信得过的干部, 该公司把“公开、平等、竞争、择优”、“民主集中制”、“依法办事”、“党管干部”、“德才兼备”、“群众公认”作为干部选拔的六条基本原则。建立健全能够使优秀人才脱颖而出的选人用人机制;制定科学合理的选人用人程序, 严格按照规定的方法、步骤操作实施。大力倡导“用良好素质做人、靠干好事业立身、凭业绩能力进步”的风气, 真正让干事业的人受到尊重, 有能力的人有机会施展才华, 做出贡献的人得到重用。建立和完善激励机制, 鼓励先进、激励中间、鞭策后进, 激发干部员工的内在动力。
人资相关制度 篇5
1.目的：
为进一步加强公司员工管理，规范招聘、录用、入职、试用期考核、内部岗位变动及员工离职程序，结合公司实际制订本标准。
2.适应范围：
公司全体员工。
3.职责：
3.1办公室具体负责员工招聘、录用、入职、试用期考核、内部岗位变动及离职管理；
3.2各职能部门配合办公室办理员工管理相关手续。
4.工作要求：
4.1员工招聘
4.1.1用人需求部门根据本部门发展的需要，结合部门人员编制提出（或临时）用人计划，填写用人需求表送办公室。
4.1.2办公室根据企业战略发展规划，结合各部门的用人需求，编制企业人才需求计划，报总经理审批后实施。
4.1.3对于临时招聘，由需求部门填写用人申请，报总经理审批后送办公室实施。
4.1.4办公室根据经总经理批准后的人才需求计划或用人申请，向外发布招聘信息。4.1.5招聘信息发布后，办公室依据报名条件规定收集报名资料，并进行初步筛选，审核应聘人员资格与招聘要求是否符合以及提供材料的可靠性。
4.1.6办公室根据审核筛选，确定初试人员名单和面试时间，并组织需求部门及有关人员对应聘人员进行面试，并填写《面试评价表》。
4.1.7所有应聘人员面试结束后，办公室会同需求部门确定最终面试结果。
4.2员工录用
办公室将应聘人员的最终面试结果报总经理审批，确定最终录用人员并通知申请部门。
4.3入职报到
4.3.1对于被公司确定正式聘用的求职者，由办公室发出《录用通知书》或以其它方式通知被录用人携带有关证件来公司报到。新员工报到时须向办公室提供以下有关证明文件
A.本人身份证、户口证明、最高学历证明、职称证明、技术等级证明等有效证件原件及复印件；
B.前工作单位离职证明或前工作单位地址、电话号码、联系人姓名等资料。
4.3.2被录用人应按办公室指定时间报到及办理入职手续。如在发出正式录用通知3天内不报到，办公室可取消其录用资格（特殊情况经批准可延期报到）。考勤记录从新员工正式报到之日起开始。
4.3.3新员工交付有关证明文件后，须填写《个人履历表》一起交由办公室为新员工建立个人档案。
4.3.4办公室为新员工配发办公用品或相应的工作用品。
4.3.5由办公室通知用人部门做好相应的工作安排。新员工第一天到岗，部门负责人应负责将新员工介绍给部门同事，办公室负责将新员工介绍给公司同事，并领其熟悉公司环境，并作相关的入职培训。
4.3.6办公室将新入职人员的工资待遇通过给财务部，作为计发工资的依据。
4.4新员工培训
新员工办理完入职手续后，必要时，由办公室组织新员工进行职前培训，职前培训分为入司培训和岗前实习两个阶段，期限为三个月。培训期间新员工必须遵守公司各项规章制度，完成公司布置的各项任务，接受公司和部门领导的考核，考核不合格者将延长试用期或不予录用。
4.4.1入司培训
A.培训目的：使新员工在最短时间内了解公司历史背景、发展现状、前景规划、规章制度及公司文化等；帮助新员工确定自己的人生规划，明确自己在公司未来的发展方向；加强新老员工、新员工与新员工之间的沟通等。
B.培训形式：以授课为主，结合座谈、讨论、参观、录像教学及丰富多彩的户外培训。
C.培训内容：公司历史、行业前景、产品介绍、生产运作、公司文化、管理制度及职业规划等。
D.培训考核：办公室将根据新员工的出勤情况、日常表现、培训考核、培训总结等项目进行综合考评。
4.4.2岗前实习
A.实习目的：使新员工从工作流程运作的角度和公司整体生产的角度系统的了解部门的情况；对公司的生产及管理流程增加一些直观的感性认识；学习公司目前的生产及管理经验，增强自身的实践能力。
B.实习主管部门：新员在入司培训完后，各用人部门负责岗前实习期间新员工的管理，并按公司相关规定做好日常考核记录。
C.实习考核：部门负责人将根据新员工的实习态度、学习能力、学习成绩、协作能力、人际交往能力等项目进行综合考评。
4.4.3新员工岗前实习结束后，办公室组织新员工填写《员工试用期考核评审表》，所在部门负责人根据试用人员在试用期的表现在《员工试用期考核评审表》的相应栏目填写考核意见，办公室将以此作为是否录用该人员的直接依据。考核合格者，办公室将按公司规定给予转正并签订劳动合同。
4.5员工内部调动
4.5.1除公司行为的人员调动外，试用期满后员工在原岗位工作满一年方可进行内部岗位变动。内部岗位变动分个人申请、部门需要、公司安排三种。岗位变动员工需将工作交接清楚后方可到新岗位报到。
4.5.2岗位变动
A.员工个人申请原则上必须征得原部门和将调入部门领导同意，同时必须符合将调往岗位任职资格要求，方可申请内部调动。员工将个人内部调动申请交办公室，办公室按规定核实具体情况后报总经理审批。
B.部门因工作开展需要调相关人员，原则上必须征得原部门领导同意后方可申请内部调动，办公室按规定核实具体情况后报总经理审批。
C.公司领导从公司发展角度出发安排相关人员岗位变动直接由办公室办理相关手续。
4.5.3总经理批准员工岗位变动后，由办公室向原部门开具《调令》，调员工到办公室报到为其安排新岗位，由调入部门为其安排具体工作。
4.6员工离职
4.6.1员工离职分辞职、辞退、离退休等，离职的类别不同，员工个人和各职能部门办理的程序不同。
A.辞职员工应在离职前一个月填写《员工离职申请表》，写明离职原因，部门负责人同意签字后，送办公室报总经理审批。试用期员工或未签订劳动合同者离职申请应于离职前一周填写。
B.员工严重违反公司规章制度或部门领导或公司领导认为员工不胜任岗位工作等，由部门领导填写《员工辞退申请表》，送办公室审查核准后报总经理审批。员工辞退相关规定按《员工奖惩管理标准》执行。C.离退休员工离职按国家相关规定办理。
4.6.2工作、物品的移交、监交
A.员工获准离职或作辞退处理时，由办公室通知员工并与员工进行离职前的面谈，谈话内容包括：审查其签订劳动合同情况；审查文件、资料的所有权；审查其了解公司秘密的程度；审查其掌管工作、进度和角色；阐明公司和职工的权利和义务，回答职工可能提出的问题，征求对公司的建议和评价。
B.离职员工到办公室领取《员工离职交接单》，办理离职手续，部门尽快安排人员接替其工作，离职员工按《员工离职交接单》上所列项目进行物品的交接，各相关人员及负责人应签章确认。离职人员办理移交时应由主管领导指定接替人接收，如未指定接收人时应临时指定人员先行接收保管，待人选确定后再转交，如无人可派时，暂由主管领导自行接收。
C.《员工离职交接单》中所列移交事项应由主管领导详加审查，不合之处，应予更正。如离职员工正式离职后，再发现财物、资料或对外的公司应收款项有亏欠未清的，应由该部门领导负责追索。
破解初创企业的人资困局 篇6
为什么初创企业的人力资源难做？
在这个大众创业的时代，人人都想借着机会让自己扬眉吐气。因此，创业的人越来越多，越来越年轻，也越来越个性化。然而，创业容易，管理难，尤其是对于成立1～3年的初创企业而言，钱和人是最重要的部分。钱的问题很容易，只要项目好，不愁没有人投资，难的是把项目落地的人。
大多数人都容易走进一个误区，认为只有大企业才需要成体系的制度建设和人资管理，而初创企业可以弱化这些。其实不然，初创企业通常事情多，人手少，现金流紧张，才更需要在有限的资源里匹配更高效的人才队伍，把企业的各类风险性问题降到最低。
多中心完善人资体系
随着互联网、移动互联网时代的到来，去中心化和无边界化的管理模式也已深入影响到组织的发展形态，这为创业企业更好地建立高效、低成本的人力资源管理模式提供了基础。
传统企业之所以有人力资源部，是因为很多事情需要集中到一个中心来处理。但在移动互联网时代，很多工作不用集中处理了，多中心处理可能效率会更高。
项目小组完成制度设计
为搭建人力资源管理体系，很多公司都会想要去招一个人力资源总监。这对于一个创业公司来说，雇一个总监太过奢侈。单从成本来看，一个最便宜的人资总监每年也要二三十万元的工资，换算成人资成本还需再乘以1.5倍。
其实，初创公司的人力资源管理制度建设，可以通过成立临时项目小组来完成。临时小组既不占公司编制，又不用成立部门，项目结束之后就可以解散。当然，公司也可以以委员会的形式，针对人力资源管理的某个方面进行管理。如薪酬委员会、考核委员会，由公司的领导牵头相关部门派员参与。这种长效组织既正式，又不占用编制，还可以完成各种重要任务。跨部门的项目小组成员还可以带来跨部门的思想和经验。这样的制度在实施的过程中，也更易于被接受。
各部门协作执行
或许有人担心，不设人力资源部，很多人力资源工作便无法落实到位。事实上，真正落实人力资源工作的，不是人力资源部，而是公司各个部。最著名的案例就是小米公司，小米很长一段时间都没有设立专门的人力资源部门。它的层级基本上是三级：七个核心创始人—部门负责人—员工。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。创始合伙人负责下属各部门的招聘、培训，但这并没有制约小米公司的发展。
没有人力资源部门，各部门完全可以开展各项人力资源管理工作，比如招聘。其实，由人力资源部门集中负责（管理）招聘，是一个非常低效的管理模式，不仅招聘流程变长，标准掌握不准，而且招聘方式传统，渠道单一。如果业务部门完不成任务还会将责任推卸为招聘不力。
所以，由各部门经理自己负责招聘，还可能更高效、更匹配。因为经理对招聘要求最清楚，而且比人力资源部更了解潜在的候选人在哪里，甚至培训也可以由各部门负责。
基础业务外包
虽然各部门能承担一部分人力资源的管理工作，但还是有一些基础业务需要专业人士来完成。比如社保缴纳、工资核算、考勤管理、手续办理等，在人手紧张的情况下，这些基础性的工作都可以外包。
提到外包，创业公司通常会因为钱紧而犹豫。你可以根据公司的实际情况，比较一下招人来做与外包出去的费用，看哪一个成本更低。
事实上，社会分工是一个必然趋势，自己的非核心业务逐渐都会被外包。作为一个餐厅，它没有必要去生产酱油等调味品；卖煎饼果子的，也不会自己去做果子或薄脆，这也是竞争的需要。要保持高效的决策效率，就要求组织机构精简，不该设的部门不设，不该招的人不招。
有效降低用工风险
相比制度健全的大公司而言，创业企业的人力资源管理规范性相对薄弱，因此会存在较大的用工风险，尤其是在招聘、用工、解除劳动合同这三个方面。
在预防招聘风险上，初创企业最重要的就是招对人，即招到与公司要求匹配的人。
第一，注重招聘的方法。可以重点采用内部推荐，成本低，效果好，而且融合度高，适应更快，还不容易离职。第二，加强业务考试和背景调查，降低招错人的风险。第三，慎重考虑频繁跳槽的人。频繁跳槽的人可能个人期望值高，人际关系处理能力相对较差。创业公司应该更多的使用年轻且素质好的员工，不要太看重应聘人员的优秀经历。第四，用好试用期。试用期是对面试的重要补充，发现候选人不合适，要及时终止试用。
在用工风险方面，初创企业更不容忽视一些常规性问题，如签订劳动合同、缴纳社保等。
首先，一定要签劳动合同。在创业期，很多的公司都认为不签劳动合同，可以省去很多麻烦。事实正相反，没签订合同才更麻烦，未来公司在解除劳动关系时，员工可以申请双倍赔偿。到那时，公司就会非常被动。而且劳动合同的签订年限还不宜过短，最好是3～5年。
其次，要按要求缴纳社保。虽然为员工缴社会保险和公积金成本确实很高，但如果不缴社保，合同期内的员工可以随时解除劳动关系，并终身追诉。
最后，建立必要的人事制度，以规范员工奖惩行为，以便未来处理劳动纠纷时有法可依。而在处理一些不合适的员工时，一定要快速、及时。对于创业公司而言，时间真的比金钱更重要。
构建合理的激励体系
创业公司不仅要创造未来的价值，更重要的是要分配好未来创造的价值。本质上，分配理念是分多少的问题，它没有对错之分，只有适不适合企业发展阶段。通常，创业公司的分配理念有四类。
低人力成本理念——不管公司挣不挣钱，员工的工资都低于行业平均水平。
nlc202309042119
量力而行理念——企业根据实际能力来发工资，即挣得多就多发，挣得少就少发。
让员工荣耀理念——给员工高于同行业平均水平的工资，让员工感觉到骄傲和自豪。
事业共享理念——也就是员工持股，让员工成为事业的合伙人。
老板经常说，要为员工提供一个做实事的平台，为员工搭建一个创业的舞台。实际上，就是要给员工搭建一整套科学的、公平的、激励的分配体系。分配体系并不是大家简单理解的工资制度，工资只是其中最基础的层面。然后是分奖金，平时工资没发够的，可以通过奖金的形式进行弥补和激励。在扣完奖金之后，企业还可以拿一部分利润来分。最高一层就是分股份了。当然，分股份不一定面向全员，但需要大部分员工持股。
很多企业的薪酬问题长期不能解决，主要原因是思维被局限在分工资这个层面。如果初创公司能综合使用分配体系四个层次的思想，很多问题将可以迎刃而解。虽然创业公司创立的时间短，但遇到的分配问题决不会少。在分配体系的设计方面，创业公司应该加大“薪酬弹性”。
“弹性”是企业建立的分配机制，但不要把弹性分配的薪酬看成成本。其实，弹性分配的薪酬是员工未来创造的价值。
控制人力成本的增长
创业企业重要的是控制人力成本的合理增长，但控制人力成本要在管理和模式两个方面加强。
第一，增加在岗培训，这种培训不是花钱的培训，而是内部培训，老板培养中层，中层培养基层。事实上，部门在岗培训是最有效的培训方式，不仅在思想、方法上能达成一致，还可以提高沟通效率。
第二，不贪恋高价格应聘者。所有的创业公司，可能都会经历一个阶段，就是在自己要转型，要快速发展，有一大笔融资进来时，贪恋高价值、高价格的人才。马云就曾后悔高价聘请了很多职业经理人，最后这些人几乎都走掉了。
第三，培养和提拔年轻人。在这个知识、信息时代，很多东西都可以通过学习快速掌握，而年轻人的学习和适应能力更强，只要给他们机会，他们就能快速成长。
第四，进行个税筹划。有效的个税筹划可以降低人力成本，如调整工资结构，降低个人所得税，降低社保缴纳基数等。
在用工模式上，可以采取多种多样化的形式，综合利用外包、众包、工时制、实习生等不同的用工模式。
房地产公司就是典型的业务外包模式。它们不设计图纸，把设计业务交给设计单位完成；也不搞工程建设，把建设任务交给专业的建筑工程公司完成。除了销售，房地产公司几乎把所有业务都外包了，有些甚至连销售都会采取外包形式，以此节省大量成本。
众包也是一种很普遍的用工模式，最典型的如猪八戒网。从前，需要员工自己来执行的工作任务，企业可以放到猪八戒网上，由服务商去投标完成。
事实上，众包正是我们倡导的组织无边界的具体体现，它极大地扩大了企业可利用的人力资源范围。如果员工工作时间波动性大，忙的时候会产生很多加班费，闲的时候又没工作可做，企业可以考虑采用综合工时制的用工方式，这样可以降低加班成本。针对一些不常做的工作，还可以采取灵活用工的形式，如招聘实习生，既降低工资成本，又节约社保费用。
人资分析 篇7
2011年9月1日, 经过2个多月的艰苦努力, 山西省电力公司送变电工程公司、供电工程承装公司、驻外管理中心、晋能集团、晋盛达物业已完成生产系统的数据导入, 实现ERP系统人资模块成功上线运行。
按照国家电网公司关于进一步推进ERP系统推广全覆盖实施工作要求, 为公司深化“三集”、务战“五大”提供坚强支撑, 山西省电力公司决定在驻外单位管理中心、北京办事处等15个直属单位实施ERP人资和财务模块推广。项目从6月29日启动以来, 该公司高度重视、科学组织, 按照“建设一流ERP项目”的目标, 坚持"高标准、严要求, 一次上线、不留隐患"原则有序推进。科信、人资、财资部门, 各推广单位及关键用户密切配合, 根据各单位实际业务, 以试点单位ERP实施成功经验为基础, 圆满完成了流程设计与业务研讨、系统配置、单元测试、集成测试、最终用户培训、系统模拟运行、数据清理转换和数据导入等阶段性工作。
人资数据质量直接关系项目建设成败, 项目组始终将提升人资主数据质量作为核心。各推广单位在数据收集过程中高度重视, 在人资管控数据基础上通过翻阅档案、员工核对等多种途径使ERP数据质量有很大程度的提升。同时, 通过人资管控接口数据校验程序、国网实用化评价工具及省公司人资数据完整性检查工具等对上线单位数据进行校验, 所有单位都达到了数据完整性检查要求, 为实现人资管控接口单轨运行奠定了数据基础。
人资分析 篇8
随着经济日益增长, 电力建设高速发展, 省电网规模不断扩大, 人资信息数据呈几何级增长, 人资管理不断复杂化, 亟待依托更强有力的信息化手段辅助管理。为满足省电力公司信息化发展需要, 从一体化设计思想出发, 开发建设省公司、地市公司上下一体的人力资源管理信息系统, 实现人资管理的综合信息、单位人员信息、数据汇总等各项业务的网络化和信息化以及人力资源管理信息的资源共享, 实现人资管理工作的“在线监督、快速反应、闭环管理”。
1 系统背景
原先, 省电力公司系统的人资管理信息化建设比较薄弱和滞后, 人资业务工作信息化程度不高, 信息孤岛较多, 信息交换的时效性不强, 人资管理信息化水平不能满足人资管理现代化发展的需要。随着人资管理在向“四全管理、闭环控制”迈进的过程中, 提高人资管理的信息化水平, 利用信息系统来辅助人资管理工作的开展成了当务之急, 所以有必要进行人力资源管理业务应用的研究与开发, 并在项目研究的基础上开发建设相应的人资管理信息系统投入应用。
为实现国家电网公司建设“一强三优”现代公司发展战略目标, 落实集团化运作、集约化发展、精细化管理的发展思路, 确保“电网坚强”;为贯彻《国家电网公司“十一五”信息发展规划》, 加快人力资源信息系统建设, 提高人资业务自动化和信息化水平;开发建设人资信息管理系统势在必行。
2 建设目标
根据省电力公司信息化建设的规划要求, 在现有电力网络的基础上, 拟建立一套拥有17个主模块的人力资源管理信息系统, 并对现有多个零散的人力资源业务管理软件进行信息化整合。采用先进的计算机及网络技术, 建立以省电力公司为中心, 覆盖各地市公司, 面向人力资源管理中各个业务领域的信息化管理系统, 最终实现全省人力资源的统一管理。
1) 建立省公司电力人员基础数据平台, 实现人力资源信息的共享, 提供完整、准确、及时的人员信息;2) 最大程度上整合省电力公司现有的相关系统资源, 建立数据抽取、查询方案, 充分发挥省、市、县三级人力资源管理的联动性;3) 建立人力资源规划系统, 为公司领导提供全方位的管理、查询、统计、分析功能, 支持辅助决策;4) 减轻人力资源专职管理人员的工作压力, 使他们有充裕的时间从事人力资源理论研究、实践探索;5) 充分利用省电力数据中心在基础技术平台建设方面的各项成果, 综合考量数据中心的建设的总体目标和趋势, 以此规范本系统的建设开发;6) 灵活的数据交换, 注重系统的开放性, 轻松实现各种数据的导入导出以及与外部系统的无缝连接, 同时可以为其他系统提供良好的接口。
通过该系统平台, 实现对各相关系统的基础数据整合, 提高管理的信息化程度, 加强信息交换和资源共享, 降低企业成本, 解决原有系统中的信息孤岛问题, 为公司的发展和人力资源规划提供强大、可靠的信息决策支持。系统的成功建立及运行应能有效提升省电力公司以及基层单位人力资源管理水平。
3 总体设计
3.1 总体思路
遵循省电力公司工程建设要求, 基于企业门户进行统一的用户认证、权限管理以及信息的统一展现。按标准化、统一性、开放性、可扩展性、灵活性、可靠性、安全性、一体化设计原则, 系统建设应满足省公司一体化设计的要求, 并适用于各层次结构的采用和推广。
3.2 技术路线
3.2.1 B/S的三层体系结构
B/S模式客户端直接使用浏览器, 依托省电力公司系统强大的遍布省、市、县的企业内部网络, 可实现实时的移动办公。传统二层C/S结构具有局限性, 而客户端/应用服务器/数据库服务器的三层体系结构管理简单、可维护性可扩展性好, 从而作为本次系统建设的主要网络构架。
3.2.2 独立于软硬件平台的J2EE技术
J2EE是为应用Java技术开发服务器端应用提供一个平台独立的、可移植的、多用户的、安全的和基于标准的企业级平台, 可简化企业应用的开发、管理和部署。以J2EE为平台开发多级分布式应用, 具有平台无关性、方便移植性、易扩展性的优点, 同时J2EE能加快开发速度提高系统的运行效率和稳定性, 并且与其它相关技术有很好的互补、协同和增强的关系。
3.2.3 数据库设计
编制数据库设计约束, 规范命名, 约定系统缩写, 约定表命名规则, 约定字段命名规则。采用Power Designer 10.0正式版作为数据库模型设计软件。
3.3 系统构架
系统采用面向对象的分析和设计方法来规划整个系统的应用, 采用标准的多层结构体系, 最终用户为浏览器, 应用服务和数据存放在服务器端。系统整体硬件布置结构图如图1所示。
3.4 技术特点
根据省公司人资管理业务需求, 通过人资管理信息化建设, 实现人资管理工作的信息化、规范化, 统一建设覆盖全省的人资管理的业务应用。主要技术特点如下:
1) 系统采用MVC三层企业级应用架构, 基于J2EE的技术架构及设计模式。系统设计分五层:视图层、控制层、服务层、持久层、数据层, 具有较好的可靠性、可用性、灵活性和可移植性;
2) 系统通过工作流机制, 实现人资系统的各种流程;
3) 针对业务数据的展现和分析提供丰富的图形统计功能, 并提供方便快捷的数据钻取功能;
4) 系统提供文档在线编辑功能;
5) 系统提供完善的日志管理功能。对系统内组织、用户、角色等功能的操作进行详细记录。系统管理员可以随时掌握系统的使用情况;
6) 系统对输入数据、查询数据的合法性、正确性等进行合理校验;
7) 系统具有完善的权限控制和安全保密体系, 通过SSL对通讯内容进行高强度加密, 防止监听通讯内容。
3.5 开发环境
使用Spring、Ibatis和Webwork作为系统的开发平台。Spring和Struts2.0是基于J2EE标准的MVC技术架构, 它是面向电力行业、面向应用技术和业务服务的软件开发平台。系统使用的数据库为Oracle9i, 应用服务器为Weblogic9.2。
4 系统关键点及对策
4.1 人资业务管理规范化
人资业务管理规范化工作是本系统建设应用的难点之一。省公司系统内各单位人资部门, 涉及分布面广, 各级单位管理深度不一、不同层面管理要求也不一致, 所以, 整理人资业务流程和规范, 统一业务口径尤为重要。另一方面就省公司目前人资管理业务的特点, 对人资指标体系、人资业务流程进行标准化和规范化, 是项目成功的基本前提。
对策:仔细分析人资部门的需求, 与业务人员及相关专家充分沟通、密切配合。由省公司人资部组织公司系统内相关专家讨论制定指标体系及规范业务管理, 以满足全省公司系统人资管理业务的需要。
4.2 与相关业务应用及一体化平台的集成
由于人资管理与其它业务管理密切相关, 必然需要与其它业务系统横向集成, 这将面临横向上的数据集成, 所以统一信息化标准代码尤为重要。
相关业务的信息化标准代码是本项目的关键之一。同时, 人资系统还需与一体化平台集成, 涉及到数据中心、门户和目录服务等, 技术复杂、工作量大。系统的整合必然牵涉到数据接口的标准化建设和数据安全的考虑。
对策:严格遵循企业信息集成平台建设的规范要求和相关技术标准, 确保人资系统能快速与相关系统集成。
5 系统功能设计
系统主要包括组织机构管理、员工信息档案管理、人力资源配置管理、人事档案管理、教育培训管理、职业技能鉴定管理、专业技术资格管理、薪酬管理、养老保险管理、工伤生育保险管理、医疗保险管理、劳保用品发放管理、绩效管理以及公共信息平台等。
1) 组织机构管理:根据省电力“数据中心”的设计规划和标准, 建立一套统一的组织机构结构体系;细化到单位、部门、班组与岗位层面;
2) 员工信息档案管理:记录范围包括省电力公司及其下属的基层局、县公司所有员工;
3) 人力资源配置管理:包括人员匹配分析、人员需求分析、招聘管理、调动管理、离职管理。人员需求分析可以让企业清晰地认识到人员缺口的所在, 以及本企业所需要的人才层次, 可以为员工的招聘录用工作提供分析依据。招聘管理从汇总新增人员需求数到新员工招聘、考核, 以及最后的人员分配等流程进行网络信息化处理, 特别是在进行人员分配时, 系统可智能满足单位要求和根据新员工自身的特点进行选择。调动管理为企业提供方便快捷的查询功能, 可以满足企业对历史人员调动情况的查询, 也可以根据需要选择时间段来查阅人员的调动记录, 方便地查询到人员调动的原因、时间、相关单位以及人员的基本资料信息。离职管理实现对公司内部职工退休、辞职、辞退或死亡等业务流程的管理;
4) 人事档案管理实现对省电力员工纸制档案资料的电子化管理;
5) 教育培训管理平台的建立, 加强了对人员教育的统计和管理, 实现相关业务电子化流转;对人员的学历、专业技术资格、职称等人员信息进行及时更新有利于其他业务部门获取到最新的人员数据;更关键的是可以及时提供准确的统计分析数据。教育培训主要包括:培训需求分析、培训计划管理、培训执行及跟踪;
6) 绩效管理由三个体系构成:组织绩效管理体系、员工绩效管理体系、绩效管理应用体系;7) 公共信息平台是省电力公司人力资源部的对外窗口, 提供了一个形象展示以及交流、咨询的平台, 集成包括新闻动态、通知信息、培训公告、政策法规、工作计划等多种Web应用, 是人力资源部门进行内部办公、外部交流的主要通道。
6 结论
该系统采用J2EE和多层体系架构, 采用强大的应用服务器和企业数据库, 构成先进的B/S三层体系结构, 实现瘦客户端。系统采用面向对象技术设计业务逻辑组件, 使系统具有良好的可扩展性;采用强化的安全机制来保证系统的安全;具有良好的开放性、可维护性和友好的界面。系
统的建设与应用, 为省公司人力资源管理工作提供了信息系统支撑, 提高了人力资源工作信息化水平, 优化和规范了人力资源工作业务流程, 提高了人力资源数据的收集、浏览、查询、汇总等工作的效率和质量;同时, 在整个研究与开发的过程中同时形成并完成一套完备的标准规范等相关文献资料, 为人力资源管理奠定了十分有意义的基础。
摘要：本文叙述了企业规模不断发展的形势下省电力公司人资管理信息系统建设的必要性, 阐明了该系统的设计思路和技术特点, 采用基于B/S模式和依托J2EE技术的三层体系结构的开发方式实现系统建设, 并介绍了系统在人资管理实际应用中的成效和意义。
探讨人资管理对于监理企业的重要性 篇9
关键词：人资管理；监理企业；人才培养
0引言
监理行业的发展，虽然让很多人都在投入这份工作，但是对于企业而言，人才的流动性很关键，监理人才培养难、流动大，加之监理单位利润低，多数监理企业不愿意投入过多的人力、财力、精力用于人才培养上，而是更多地采用引进一批监理证用于申报和维护企业资质，其次，就是大量地使用离退休人员和新毕业生，并且多具有临时性，再者，无奈地追求地方监理证用于弥补企业现有专业和技术上的空缺。长期使用这些方法使得企业文化氛围冲淡，人员的高度流动使得企业长期处于人员磨合状态，团队凝聚力松散，企业的管理体系、薪资体系公开，薪资战略和激励机制失灵，内部管理困难，人工成本增加。
一、监理人才培养
目前，不少监理企业在人才培养上只顾眼前利益，缺乏前瞻性，往往疲于应付现时业务且有的采用速成班的方式（如有些地方监理证），导致了人员专业素质很难经受现场工作实践的检验。有些监理单位盲目地追求全能型人才培养，对员工的培养集中在少数几个优秀员工身上，希望将他们培养成“全能手”，能包办百事，能承揽百活，这种做法容易挫伤其他员工的积极性，也容易因用人不准或人员流失使得企业的努力丧失殆尽。人才的培养是一种投入，更是一种投资，如果不进行有计划地投资，那么在未来人才使用上将面临捉襟见肘的局面，这也是现实中很多监理单位遭遇的一个问题。另外还有一种人才培养的认识误区叫纯技术培养，这跟全能型培养恰好相反，即只考虑技术、业务方面的提升，而对监理人员的廉政思想、价值观、沟通协调及其他综合素质方面不闻不问。监理是一项廉政的高危职业，监理人员的思想品德、职业操守直接关系到工程的质量和安全，因此对监理人员的人生观、价值观和职业道德方面的培养也十分重要。
首先，我们可根据公司经营发展需要和员工现有绩效反馈，有区别、有步骤地针对不同层级岗位设计、开发和实施培训教育，做到因岗施教。公司可分批委派中、高层管理人员参加国家职业经理人学习，组织各类企业管理、综合素质方面培训，并定期组织外出考察等，有效提升企业管理干部的综合能力和素质；定期开展总监、总监代表、专业监理工程师等人员岗位素质、技能等专题特训和项目管理研讨等，将员工的素质提升作为企业培训重点；委托培训机构对内实施或外派业务骨干参加各类专业知识、法律法规、现场管理、综合技能等方面的培训，将对骨干储备人员的培养作为一项常規工作长抓不懈；对新员工开展一系列的岗前培训、安全培训，包括企业制度、员工行、监理入门、监理服务程序、现场安全防范及管理等。在企业员工培训教育上力求做到重点突出、覆盖面广、层次分明。
其次，可根据公司发展规划和阶段经营目标，开展人才梯队建设，分层次、有阶段地培养和储备后续人员。公司根据员工的专业领域、工作经验、工作年限并根据个人的绩效考核等级实行人员分等，划定储备人选，对其实施重点培养、重点考察，力求做到每个管理岗位和关键技术岗位至少保持2名～3名储备人员以随时满足市场需要。对于储备人员培养可采用边学习边实践的方法，并开设主题丰富的相关管理、技术培训教育，同时，工作上给予储备人员相当的平台，使之预先接触相关工作，点滴中了解工作体会责任，为今后正式上岗打下扎实基础。
最后，要科学、客观的人才测评的基础上充分征得员工个人的职业意向，开展员工的职业生涯规划。监理是知识密集型工作，监理人员人生观、价值观相对比较理性，因此监理单位只有做到组织与个人的发展共赢才能最大限度的发挥员工的积极主动性和智慧、才能。
二、做好监理人才的考核以及使用工作
当前监理市场人才多是来源于施工单位、勘察设计单位或原建设单位的基建部门，还有一定数量的监理人员是从社会其他行业人员经取得相关上岗证后转入的，这部分人员虽有一定的实践探索，但未经过正规训练和系统学习，对工程监理缺乏科学、准确的定位，甚至对监理所掌握的权利都缺乏很正确的认识，人员素质良莠不齐。因此，如何在组织中根据一定的原则、标准对人员进行考核，加以识别甄选，并分类培养使用是监理企业人才开发的要点。
对于监理企业而言，人资部门理应设备一系列的科学、人性化的绩效考核体系对员工的工作能力、职业操守等进行量化评估，取值分等。公司以半年或一年为周期对员工进行考核，考核指标采取定性和定量结合，对员工实行多方位评价如自评，上级、同事、外部客户评价等考核，以此确定各岗位人员当期实际的工作表现。此外，由于监理岗位的特殊性，监理人员手中掌握着一定的监督职权，可能会导致腐败的滋生，对此，在对监理人员的日常考核中将廉洁自律列为一项具有较高权重的指标。
三、提升监理企业人力资源战略高度
所谓人力资源战略是指根据企业内、外部环境和企业发展战略目标，充分考虑员工的期望而制定的关于企业为适应内、外部环境变化和自身发展需求的人力资源中长远规划。它是企业发展战略的重要组成部分，也是企业经营战略能够顺利实施的保障。国外企业的人力资源管理发展经历了经验管理、科学管理和人文管理三个阶段。监理作为工程建设服务行业，目前我省的大多数企业尚处于经验管理阶段，这一阶段人事管理的主要任务是招聘员工，解决企业内部劳动分工与协作的问题。这种管理限制了员工的主动性、创造性，不能发挥员工的智慧与能动性，同时也不考虑企业的未来，无法有效的契合员工个体与企业组织目标的整合，无法实现企业与个人的共同发展，这也是许多监理企业无法留住人才的一个深层次原因。因此，监理单位必须积极探寻和摸索出适合本企业的战略性人力资源管理模式，向科学管理和人文管理迈进，使企业获得经济效益和人才效益的最大化。
四、建立合理规范的人力资源管理体系
近年来，企业为了能够减少人员流动性，以人为本这个管理理念已经得到广大企业的经营管理者的共识，不少外地监理企业及本地的少数企业在人力资源建设上可谓不遗余力，有些单位甚至领导亲自挂帅，投入大量的人力、物力，从员工招聘到员工培训，从绩效考核到薪酬设计，从素质模型到员工发展规划等都不遗余力，但大多数的本地企业还在原地踏步。这些企业应进行整体规划，制定出符合本单位特点及个性的人力资源管理流程、管理制度及工作表单等分步实施。在人事招募、组织设计、人才战略、人员培养、绩效考核、劳资维护等管理模块中实行分阶段、分步骤的建设，一步一个台阶。
五、结束语
【人资分析】相关文章：
党性分析个人分析08-01
杜邦分析案例分析06-25
财务报表分析分析题08-05
swot分析自我分析09-21
安踏品牌分析分析解析10-07
腾讯公司战略分析分析03-09
财务分析杜邦分析04-17
swot分析自我分析04-24
网站分析分析报告06-15
多元分析、主成分分析05-01