市政工程项目成本管理

市政工程项目成本管理（精选十篇）

市政工程项目成本管理 篇1

关键词：工程项目,成本控制

当前, 随着市场经济的发展, 市政工程竞争激烈, 市政施工企业能否在市场竞争中立于不败之地, 关键在于企业能否为社会提供高质量、短工期、低造价的工程项目。由此可见项目的成本管理就显得尤为关键。

1 市政工程成本管理的内容

1.1 合同方面

以施工图, 承包合同为依据, 根据合同要求的工程项目质量、进度等指标, 详细地编制好施工组织设计, 以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程, 及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入, 减少支出。

1.2 技术、质量和安全方面

根据施工现场的实际情况, 科学规划施工现场的布置, 减少浪费, 节约开支;依据自身的技术优势, 充分调动管理人员的积极性, 开展提高合理化建议活动, 近可能的扩大成本控制的范围和深度;严格按照工程技术规范和安全操作规程办事, 减少和杜绝质量和安全事故的发生, 使各种损失减少到最低限度。

1.3 材料和机械方面

材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则, 进场材料要正确计量, 认真验收, 最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划, 避免停工待料现象发生;材料的领用应严格控制, 定期盘点, 随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据;对于周转材料要及时回收、整理, 使用完毕及时退场这样有利于周转使用和减少租赁费用, 从而降低成本。

机械设备选用要科学、合理, 充分发挥其效能;合理安排施工段落, 以提高现场机械的利用率, 减少机械费成本;定期保养提高机械的完好率。对于必须外租的机械设备, 要搞好市场调查。

1.4 行政管理方面

行政管理方面要精简机构, 避免人浮于事, 减少不必要的工资性支出;控制业务费等各项非生产性开支的数量。

1.5 财务方面

财务部门是成本控制的重要组成部分, 主要是通过审核各项费用的支出, 平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段, 对工程进行全方位的成本分析, 并及时反馈到决策部门, 以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

2 市政工程成本管理的措施

2.1 提高全员经济意识

成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务, 也不仅仅是财务部门和项目部的事, 而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与, 树立全员经济意识。

在项目部工程承包制中提高全员经济意识应注意以下问题:首先, 可以由项目经理与上级领导签订责任书, 明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。然后, 在项目部内部层层分解责任, 层层分解责任成本, 层层签订责任书。最后, 对于具体考核措施, 可以在项目部内部成立一个考核小组, 在每道工序完成后, 根据项目部内部成员责任目标完成情况, 进行商议考核。

2.2 建立和完善成本控制体系和各项管理制度

所谓成本控制体系, 指以项目经理为第一责任人, 各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统, 系统中的每一个环节都要承担相应的成本管理指标。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任, 明确职责, 知道自己管理的内容是什么, 要求到什么样的控制目标以及如何控制, 做到“成本管理, 人人有责”。

2.3 从“开源”原则出发, 增加预算收入

成本控制的目的是提高经济效益, 其途径不仅包括降低成本支出, 同时还包括增加预算收入。提高预算收入主要从以下两个方面着手。

第一, 强化索赔观念, 加强索赔管理。

第二, 用好调价文件, 正确计算价差, 及时办理结算。

2.4 运用激励机制实施考核

运用经济手段实施管理往往起到事半功倍的成效, 运用激励机制对项目实施考核是十分必要的。施工企业可根据成本的总体目标下达利润指标, 以此利润指标作为考核的标准, 对项目部进行经济考核, 对能完成指标或超额完成任务的, 可按一定的比例给予奖励, 对未能完成指标的给予相应的处罚, 把项目成本控制与项目管理人员的切身利益直接挂钩起来, 大大激发了人的主观能动性, 这为成本控制取得实效起到了有力的保证。

市政工程项目成本管理 篇2

【摘 要】

施工阶段的项目管理是整个工程建设项目管理过程中的一个环节，施工阶段各方面工作的好坏对工程建设产品优劣的影响是难以更改的。因此，施工阶段的项目管理是非常重要的。

【关键词】

项目管理；合同管理；风险；索赔

1.工程项目管理

工程项目管理是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价等系统运动过程进行计划、组织指挥、直辖市和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。施工阶段的项目管理是整个工程项目管理过程中的一个环节，而工程建设施工阶段是工程建设最终的实施阶段，是形成工程产品的最后一步，施工阶段各方面工作的好坏对工程建设产品优劣的影响是难以更改的。

2.加强合同的风险管理

工程合同既是项目管理的法律文件，也是项目全面风险管理的主要依据.项目的管理者必须具有强烈的风险意识，学会从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款，对项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解。否则，风险将给项目带来巨大的损失。合同是合同主体各方应承担风险的一种界定，风险分配通常在合同与招标文件中定义。

3.通过工程索赔将风险转化为利润

工程索赔是一种权利要求，其根本原因在于合同条件的变化和外界的干扰，这正是影响项目实施的众多变化因素的动态反映.没有索赔，合同就不能体现其公正性，因为索赔是合同主体对工程风险的重新界定.工程索赔贯穿项目实施的全过程，重点在施工阶段，涉及范围相当广泛.比如工程量变化、设计有误、加速施工、施工图变化、形成独立的主题.我国《建设工程施工合同示范文本》关于工程索赔也作了相应的明确规定.这些索赔条款可以作为处理工程索赔的原则和法律依据.尽管工程索赔的解不是唯一的`.但却是可以计量的.利用合同条款或堆断条款成功地进行索赔不仅是减少工程风险的基本手段，也反映项目合同管理的水平。

4.利用合同形式进行风险控制

根据工程项目的特点和实际，适当选择计价式合同形式，降低工程的合同风险.例如：对于水文地质条件稳定且承包单位有类似施工经验的中小型工程项目，实际造价突破计划造价的可能性不大，其风险量较小，可以采用自留加风险控制策略，用总价合同的报价方式；对予工程量变化的可能性及变化幅度均较大的工程项目，其风险量较大，应采用风险转移策略，用单价合同报价方式，将工程量变化的风险全部转移给甲方；对于无法测算成本状况的工程，贸然估价将导致极大风险，只能用成本加酬金合同，将工程风险全部转移给建设方。对承包商而言，不善于工期索赔必然导致工期延误的风险；不善于费用索赔必然导致巨大的经济损失，甚至亏本.实践证明，如果善于进行施工索赔，其索赔金额往往大于投标报价中的利润部分。因此，树立合同意识、风险意识和索赔意识，重视风险管理对降低工程风险是非常重要的。

5.非计量风险的防范

非计量风险指政治、经济及不可抗力风险.政治风险包括：战争、**、政变、法律制度的变化等；经济风险包括：外汇风险、通货膨胀、保护主义及税收歧视等.这些风险在国际工程中经常遇到.政治风险发生的概率较小，但一旦发生将导致灾害性后果，常常被称作“致命风险”。对于政治风险，只能作定性分折与预测，承包商应在投标决策阶段加强调查研究。经济风险一般不可避免，应进行定性与定量相结合的分析研究.对于若干种经济风险预测的数学方法，由于置信度较低，不宜作为项目的决策依据。

不可抗力引起的风险主要包括超过合同规定等级的地震、风暴、雨、雪及海啸和特殊的未预测到的地质条件和泥石流、泉眼、流砂等.按照一般合同条件，这类风险应由合同主体共同承担，承包商一般只能得到工期延误的补偿。

6.非计量风险管理和措施

在项目目标设计阶段，对影响项目目标的重大风险进行预测，研究各风险状况对项目目标的影响程度，即进行项目的敏感性分析。

在投标报价前，分析业主所在国的政治、经济状况，业主的工程款落实情况和支付信誉；在编标报价阶段，要熟悉招标文件，做好现场勘查，在单价和总价中考虑风险因素；在订立合同阶段，对于过分刻苛的合同条款提出修改要求，以减少合同风险。

7.工程风险与风险管理

工程项目的立项、分析和实施的全过程都存在不能预先确定的内部和外部的干扰因素，这种干扰因素称为工程风险.风险是随机的，比如：工程项目风险产生的随机性；风险活动开展和持续时间的随机性；在风险活动持续时间内风险损失的随机性，若不加以控制，风险的影响将会扩大，甚至引起整个工程的中断或报废。因此，在现代工程项目管理中，风险的控制已成为研究的热点之一。

在项目管理中，风险管理属于一种高层次的综合性管理工作，它是分析和处理由不确定性产生的各种问题的一整套方法，包括风险的辩识、风险的估计及风险的控制。风险管理是近发展起来的综合性边缘学科，风险分析的大部分内容是关于技术风险、设备质量风险和可靠性工程问题，而关于风险评价的量度及定量分析的技术方法几乎是空白.因此，风险管理仍是一门不完善和不成熟的学科。

8.工程风险因素的辩识与分类

建设工程项目是复杂的开放系统，长期以来，工程风险的研究一直沿用分析方法和模拟方法。由于项目的内部结构、项目本身的动态性及外界干扰的复杂性，在构造问题的结构与变量的相互关系时，分析方法与模拟方法均起不到预期的指导作用，风险因素间的影响关系及所引起的后果均得不到确切表示。工程项目的风险因素错综复杂，可以从项目环境、项目结构及项目主体等不同侧面进行分类，为了便于风险分析和风险的防范处理，从工程风险是否可以计量的角度对风险进行分类，以确定哪些风险可以作定量分析，哪些只能作定性分析，哪些可以作定性与定量相结合的分析，以便为不同风险的防范采取相应的对策。

工程风险的分类主要基于风险防范和风险处理，是定性的相对的。从性质上分析，可计量风险属于技术性风险，是常规性的不可避免的风险，包括地质地基条件、材料供应、设备供应、工程变更、技术规范、设计与施工等造成的风险；非计量风险属于非技术性风险，发生的概率较小，是非常规性风险，包括经济风险、政治风险、不可抗力风险、组织协调风险等。

工程合同包含着多种难以界定的变量因素，这些因素都能构成项目的风险.从性质上分析，合同风险属于非技术性风险，但工程合同中包含了大量的技术性条款。因此，对工程合同的风险分析既有定量分析又有定性分析。

9.工程风险的防范对策

除进行工程、设备、人身事故等保险外，还应通过保险机制减轻风险损失；通过分包合同向分包商转移风险；合理控制风险费。 [科]

【参考文献】

[1]钱昆润.建筑工程合同与索赔管理.南京：东南大学出版社，1993.

[2]前明辉.项目管理.中华工商联合出版社，2001.

市政工程项目成本管理的思考 篇3

摘要:本文在分析了市政工程的项目成本管理特征的前提下,针对目前市政工程项目成本管理存在的问题,提出了强化项目成本管理的对策,供大家参考。

关键词:市政工程 成本管理 市场竞争

0 引言

随着现代市政工程的日益复杂,社会专业化不断深入,社会分工越来越细,这就给市政工程项目的成本管理提出了更高的要求。在这种背景下,市政工程项目的成本管理不仅需要各类项目成本管理人员负责成本管理的具体工作,同时也需要明确企业内部和工地现场的项目成本管理职能部门的任务及其承担者的权限、责任和职能分工。由于市政工程项目的实施过程复杂,涉及的部门及员工数目繁多,因此市政工程项目的成本控制必须采用全面的管理方法,以保证成本管理的有效实施。

1 市政工程的项目成本管理特征

市政工程和房屋建筑、公路、水利、电力等工程不同,它具有如下三个方面的特征:

1.1 市政工程多在城市,与公众的日常生活休戚相关

市政设施是改善居民外部条件和居住环境的建筑物,如城市道路、立交桥、排水等都是方便居民日常生活所必须的基础实施。由于市政工程大多在城市或居民集中的区域,工程施工所具备的水、电、交通等施工条件相对在野外施工的交通工程和水利工程等要方便很多;工程项目的地理位置使工程项目成本方面如材料运输费用等降低;工程专用临时性配套设施费用少,没有诸如水利工程修筑的临时公路或铁路方面的费用。但是,交通干扰、安全和文明施工费用特别高,比如,城区立交桥工程,施工区域车流、人流大,交通干扰多,突发性安全事故隐患多,项目部花费防止事故和抗干扰的费用很大。

1.2 市政工程业主多为政府,工程进度紧,工程垫资多

市政设施作为一种公共物品,投资主体主要是政府,但是在政府官员要政绩的压力下,很多的工程工期被不合理地缩短,同时工程的进度压力很大,使得项目投入的周转材料周转次数大大减少,浪费严重。同时,项目临时性用工增加,工程一旦完工,剩余的人力、材料、设备等施工能力被闲置,加重项目的后期工程成本。另外,政府工程资金到位率低,市政施工企业垫资现象十分普遍,加大了工程项目在筹资方面的财务费用,丧失了收入的时间价值。

1.3 市政工程一般是几家单位共同协作施工

市政工程往往会涉及到电力、自来水、电信等多项配套工程,这些施工单位在同一区域同时施工,难免会有摩擦。尽管,业主或部门专门负责协调处理,但由于这些配套施工单位多有政府背景,使得市政施工企业在摩擦中常处干劣势。

2 当前市政工程项目成本管理存在的主要问题

2.1 项目管理体制有待进一步完善

在工程项目管理上,项目经理部还普遍存在“异化”、“固化”或“分公司化”的现象,对于工程项目分散、外埠工程较多的企业,公司对项目管理有时失控,使成本缺乏真实性和时效性。另外,项目经理部的经济责任制还需进一步完善,现行的责任成本缺乏科学性和可操作性,没有很好地将责权利三者结合起来,出现成本亏损无人负责,成本降低不敢重奖的现象,不利于调动项目的积极性。

2.2 生产要素市场不能适应需要

项目管理中生产要素基本上由内外两个市场组成。劳动力市场普遍工种以外部为主,技术复杂工种以内部为主;材料市场主要材料以内部为主,一般材料以外部为主;机械设备基本以内部为主,特殊的设备辅以外部租赁。公司对内部市场实行宏观控制,因此内部市场缺乏竞争性,存有依附性。外部市场受社会不正之风影响,缺乏规范性,致使效益外流,企业难以控制。

2.3 项目成本观念需要进—步转变。

整个工程项目成本,不仅体现在直接费和间接费上,还体现在影响成本的其他一些不可忽视的因素,如质量成本、安全成本、工期成本等。一些项目经理部强调工程质量和安全的同时,增加了质量成本和安全成本,使经济效益不甚理想。同样,为了盲目赶工期,不切实际地搞“献礼项目”、打乱正常的施工秩序,造成成本的额外增加。这些都是由于对成本与质量、安全、工期的辨证关系缺乏正确的认识,造成不应有的经济损失。

2.4 成本控制不力

主要表现在:

2.4.1 控制对象与决策对象不匹配。在项目成本控制中,只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象,而构成工程项目相关的经营管理费用,一般都由公司直接掌握。按照财务制度的规定,管理费用不直接计入工程成本,而冲减工程结算利润,不利于企业在宏观上对工程项目上进行摊销和考核。

2.4.2 控制手段落后。缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析,找出影响成本的主要问题,采取相应的对策。

2.4.3 受控时间跨度的不完整性。目前施工企业成本控制范围只从项目开工到项目竣工,而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本,还应包括项目前期市场调查预测和投标的成本,以及售后服务、质量保修的成本,即整个项目生命周期。

3 加强市政工程项目成本管理的建议

3.1 树立成本控制观念,强化成本管理意识

在激烈的市场竞争环境中,施工企业要想立于不败之地,应当树立成本控制观念以支配企业的成本管理工作。企业决策层应当充分认识到降低成本的潜力是无止境的,把降低成本的工作从管理部门扩展至供应、采购、生产和设计等各个部门,形成全公司、全项目部的降低成本格局,从而运用组织措施的配合形成成本控制意识,以达到节约成本取得经济效益的目的;由于项目成本控制涉及的范围是全方位的,贯穿于施工项目管理的全过程,项目成本控制应当坚持全过程的目标管理原则,对产品的设计、物资采购、机械施工、质保、安全等各个环节都应进行有效的控制;同时,通过树立人本特色的成本管理观念,建立成本管理文化,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员参与的管理,以建立职工和企业的命运共同体。通过健全成本控制责任制,统一领导,分级管理,使责权利相结合,将成本控制的各项内容层层分解,级级签订成本控制的承包合同,实行分配与效益、效果挂钩,把激励机制引入到生产、管理的各个领域。

3.2 重视项目成本的事前控制和过程控制,并推行工程项目的责任成本

在项目施工之前,企业应当对项目的施工成本做出较好的预测,推测出较为合理的投标报价,并运用前期目标成本和计划成本的编制,使整个项目的进行有一个较为优化的方案。这样,通过成本预测可为企业投标报价决策和项目管理部门编制成本计划提供数据,以便及时发现问题,找出施工项目成本管理中的薄弱环节,采取针对性措施,有效降低成本。在工程项目的建设期问,对于成本的发生和形成,我们应当进行监督和检查,对于发现的偏差应当予以纠正,做到项目成本的过程控制。在实际工作中,施工项目成本过程控制包括生产成本控制、质量成本控制、工期成本控制和不可预见成本控制。由于施工企业的产品是工程项目,施工企业的责任成本管理应从抓工程项目的责任成本入手,即将生产第一线的施工消耗控制好,以保证施工成本不超标。同时,将成本管理、施工进度、质量和安全、材料、设备和财务管理紧密结合,进行综合管理,采用现代化的管理方法和手段,使企业从粗放型的成本管理转变为集约效益型的管理。这样,我们才能克服只管干不管算,重视完成产量,不重视资源投入;重视完成产值,不重视效益的现象,调动工程项目全体人员的积极性,提高成本意识,对施工成本进行有效的控制,做好项目成本管理的工作。

3.3 完善合同文本,避免法律损失

由于市场的竞争越来越激烈,合同条款也变得越来越复杂和繁琐,在有效的合同保证下,施工中可能出现的合同价格、工程质量、工程期限等方面的纠纷能够很好地得到避免,使施工企业在工程承包中免遭损失。合同作为工程项目的核心,我们应当注意弄清合同中每一项内容,用文字记录代替口头协议,确保有必要的证据资料、数据和文件。如果合同条款不严谨,容易让人钻空子造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立,产生不必要的损失。因此,必须细致周密地订立严谨的合同条款。为此,我们可以采取下列措施来予以保证:首先,应配备了解经济合同法规等有关知识的相对固定的合同管理人员,必要时应持证上岗。然后,应加强经济合同管理人员的工作责任心。最后,制定相对固定的合同标准格式。施工项目合同一般包括购货合同、分包合同、劳务合同、技术合同、租赁合同及其他协议等。那么,在各种合同条款形成之前应由工程、技术、合同、财务等业务部门参与定稿,使各种条款的内涵清楚,严谨不漏。

4 结束语

市政工程项目成本核算与管理 篇4

1、工程项目成本的含义

对于成本, 不同学术机构给出了不同的概念。我国的企业财务通则第二十六规定:“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出, 包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出, 直接计入生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用, 分配计入生产经营成本。”

2、加强工程项目成本核算的意义

我国项目成本管理的实践效果并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节, 不进行成本预测和计划, 管理存在随意性;有些项目成本计划和实施“两张皮”, 没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高, 无法依据成本计划进行成本控制, 使成本管理走向形式化。究其原因, 主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系, 成本核算的可行性不通, 不系统, 使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确, 又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算, 正是从施工项目成本管理的症结入手, 也是建筑企业发展的客观需要。

二、工程成本核算

1、确定成本核算的原则

(1) 项目部按照生产成本法核算成本。在生产经营过程中发生的与生产经营有直接关系的人工费、材料费、机械使用费用、其他直接费用支出和间接费用构成工程的成本, 由项目经理部进行核算, 与生产经营没有直接关系的管理费用、财务费用、销售费用作为期间费用由公司核算, 并直接计入当期损益。

(2) 遵循客观性原则, 如实反映报告期内已完工程, 完工产品、已完作业、已完劳务和材料采购的实际消耗和实际价格, 计算工程、产品、作业、劳务和材料成本。不得以估算计划成本、计划成本代替实际成本。

(3) 遵循一致性原则, 成本核算中材料的计价、材料成本差异的分配、固定资产折旧的计提、周转材料、低值易耗品、待摊费用的摊销、间接费用的核算与分配、已完工程和未完施工、完工产品和在建产品的成本计算等, 其方法前后均应保持一致, 不得随意变更。

(4) 遵循权责发生制原则, 正确计算报告期的成本。凡应由本期负担的费用, 不论款项是否已经支付, 均应计入本期的成本;凡是不属于本期负担的费用, 即使款项已经支付, 也不应计入本期成本。

(5) 遵循配比原则, 报告期实际成本的核算范围、项目设置和计算口径与概算定额计取的收入保持一致;未完工程的预算收入与实际成本支出要合理配比。

2、健全成本核算的基础工作

(1) 制定标准成本, 即建立企业预算定额, 为全员成本控制提供较好的依据。在参照交通部和建设部有关定额的基础上, 经过精确的调查, 分析与技术测定, 制定一整套用来评价实际成本, 衡量工作效率的单位工程预算成本, 即企业内部标准定额, 为项目成本控制提供较好的参照物。

(2) 建立和健全相关制度、财产、物资的管理与清查盘点制度、内部价格制度及内部稽核制度等。

3、项目成本费用核算与分配

工程项目成本核算, 就是将工程施工过程中发生的各项生产费用, 根据有关资料, 通过“工程施工”科目进行汇总, 然后再直接或分配计入有关的成本核算对象, 计算出各个工程项目的实际成本。成本核算总的原则是:能分清受益对象的直接计入, 分不清的需按一定标准分配计入。

4、成本核算应注意几个问题

(1) 必须明确成本核算只是一种手段, 运用它所提供的一些数据来进行事中控制和事前预测, 才是它的目的。

(2) 必须明确成本核算不只是财务部门、财务人员的事情, 而是企业各部门、全员认同的事情。

(3) 必须提高财务人员地位, 参与成本决策, 使企业各项经济活动按照预定的轨道进行。

三、降低工程项目成本的有效途径

1、工程项目实施前计划准备

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动, 是项目成本管理系统运行的基础和先决条件, 是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况, 按施工进度计划, 确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划, 计算出保本点和目标利润, 作为控制施工过程生产成本的依据, 使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度, 都能事前清楚知道自己的目标成本, 以便采取相应手段控制成本。

2、工程项目实施中的控制

在项目施工过程中, 按照所选的技术方案, 严格按照成本计划进行实施和控制, 包括对生产资料费用的控制, 人工消耗的控制、机械使用费的控制和现场管理费用等内容。

(1) 降低材料成本

(2) 组织材料合理进出场

(3) 节约现场管理费

3、工程项目实施后分析总结

事后分析不是马后炮, 而是下一个循环周期事前科学预测的开始, 是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上, 采取回头看的方法, 及时检查、分析、修正、补充, 以达到控制成本和提高效益的目标。

市政工程项目成本管理 篇5

企业管理中，成本管理是企业生存的有源之水。

一、成本最优化原则。注意，本教材的说法是成本最优化，不是最低化。

二、全面管理成本原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的成本管理。即通常所说的“三全”原则。

三、成本管理责任制原则，建设工程敎育网

项目经理对企业下达的成本指标负责，项目部各负责人对项目经理下达的成本目标负责。

四、成本管理有效化原则，建设工程敎育网

有效化原则即指：以最少的投入获取最大的产出，以最少的人力完成成本管理工作。

五、成本管理科学化原则

工程项目与IT项目的成本管理 篇6

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标，实现盈利的目的。

成本控制在不同的项目管理中有着不同的体现。对于一般的工程项目管理和近年兴起的IT项目管理，其成本管理角度、难点及内容可以说完全不同。笔者下面就以工程项目管理和软件开发项目管理为例子，谈谈成本管理的不同表现。

在工程项目管理过程中，成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。虽然工程项目的投入涉及非常多的物质条件以及人力，但其中的很多因素都是便于量化和计算，而KT程项目管理有很长时间的项目经验积累可以参考，所以成本控制可以从下面工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。

1、搞好成本预测、确定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1.1工、料、费用预测

1)首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

2)材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

3)机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

1.2施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

1.3辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

1.4大型临时设施费的预测

大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

1.5小型临时设施费、工地转移费的预测

小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

1.6成本失控的风险预测

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：

1)对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。

2)对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

3)对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。

4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

5)对气候的分析。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

2、围绕成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入。施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现

成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：

2.1节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平人手来达到节约。

2.2全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。

1)项目全员控制

成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。

2)项目全过程成本控制

项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交

阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

3)目标控制原则

目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门(人)的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

4)动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。

3、降低项目成本的方法有多种。概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制

3.1采取组织措施控制工程成本

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

3.2采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3.3采取经济措施控制工程成本

采取经济措施管制工程成本包括：

1)人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10％左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。

2)材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65％-75％，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。

一是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。

二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

3)机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置，加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

3.4加强质量管理，控制返工率

在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

3.5加强合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。

软件项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求，利用公司既定的资源，在保证项目的进度、质量达到客户满意的情况下，对软件项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动，最大限度地降低项目成本，提高项目利润。

软件开发项目的投入主要是人力资源，很难量化，而且IT项目管理出现的时间较短，没有丰富的项目管理经验可借鉴，其管理的过程较之工程项目更加不可预测，其成本控制也更难，且与工程项目有着完全不同的切入点。

4、项目成本管理的过程和存在的主要问题

4.1软件开发项目成本管理的过程包括：

1)资源计划，包括决定为实施项目活动需要使用什么资源(人员、设备和物资)以及每种资源的用量。其主要输出是一个资源需求清单。

2)成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值。其主要输出是成本管理计划。

3)成本预算，包括将整个成本估算配置到各单项工作，以建立一个衡量绩效的基准计划。其主要输出是成本基准计划。

4)成本控制，包括控制项目预算的变化。其主要输出修正的成本估算、更新预算、纠正行动和取得的教训。

4.2软件开发成本管理过程中的主要问题：

1)项目成本预算和估算的准确度差。

由于客户的需求不断变化，使得工作内容和工作量不断变化。一旦发生变化，项目经理就追加项目预算，预算频频变更，等到项目结束时，实际成本和初始计划偏离很大。

此外，项目预算往往会走两个极端：过粗和过细。预算过粗会使项目费用的随意性较大，准确度降低，预算过细会使项目控制的内容过多，弹性差，变化不灵活，管理成本加大。

2)缺乏对软件成本事先估计的有效控制。

在开发初期，对成本不够关心，忽略对成本的控制，只有在项目进行到后期，实际远离计划出现偏差的时候，才进行成本控制，这样往往导致项目超出预算。

3)缺乏成本绩效的分析和跟踪。

传统的项目成本管理中，将预算和实际进行数值对比，但很少有将预算、实际成本和工作量进度联系起来，考虑实际成本和工作量是否匹配的问题。

5、鉴于软件开发项目的特殊性，其项目成本管理的切入点也完全不同

目前常用的软件项目管理工具都侧重于某一方面的功能，如微软的Project2000侧重管理、规划任务，并在项目执行过程中跟踪这些任务，偏向于进度安排z与跟踪控制；RUP侧重于用户需求的描述，PVCS侧重于软件变更管理。这些软件项目管理工具都在不断的完善其功能，虽然也有成本管理的功能，但总的来说大多数都不能用来进行软件成本估计，缺乏事先成本控制，不能和估计数据自动化协调，不能自动化地利用历史数据库中的数据。当前的项目管理工具并不能满足成本管理的需要。

要解决了成本估算准确度差的问题，工作量和实际成本匹配的方法进行成本的绩效分析和跟踪使得项目成本能够控制在预算范围之内。软件项目的成本管理可以从成本管理系统的设计角度寻求解决。

5.1系统总体设计

虽然目前已有不少项目管理软件，但一般只是管理软件进度和跟踪监督，和软件估算是项目独立的，而且目前还没有成型的软件项目成本管理软件。鉴于软件开发过程中的特殊性，应该以进度、人员、成本、变更为中心，综合设计软件成本管理的具体实施方案，并以此为基础对系统的功能进行分析和设计。

5.2系统功能设计

1)成本估算是项目成本管理的一个非常重要的部分，精确的软件成本估算是进行有效的软件管理的一个必不可少的组成部分。常用的软件估算方法有：算法模型法、专家判定法、类比估算法等，这些方法各有优缺点。

2)预算变更管理可以记录每一次资源和成本的变化，保持完整的有注释的历史记录。

3)成本基准计划是成本控制的标准。即使最好的项目经理采用最优的成本估算方法，也不可能使预算和实际成本完全一致。因此，项目成本估算应该预留总成本的5％－10％作为不可预见的成本，用于应急项目成本，在成本估算和预算之上。成本控制的基准是项目管理人员根据项目的具体情况确定允许的偏差范围。在一个项目的进行中，成本基准计划并非一成不变的，而是随着用户的需求变化，项目的变更请求基准计划可能会得到不断的校正。

4)进度计划分为控制计划和执行计划，允许用户实时查询进度计划以及实际进度状态。成本估算通常与工作量联系起来考虑，成本的跟踪控制过程也是进度计划的执行与调整的过程。

5)成本控制是根据成本基准计划来控制项目预算的变化，成本控制过程的主要输出是修正的成本估算、更新预算、纠正行动、完工估算和取得的教训。成本绩效分析和跟踪将预算和实际进行数值对比，将预算成本、实际成本和工作量进度联系起来，考虑实际成本和工作量是否匹配。系统解决实际成本和工作量匹配的方案。如果实际成本和实际进度不匹配则重新调整计划，采取必要的措施防止项目成本失去控制。

6)过程数据库存放项目的成本管理过程的历史数据，它由已完成项目的数据构成。这些数据可用于成本估算，成本计划，绩效分析等方面。它除了为进行新的项目成本计划提供依据，也可以为进行中的项目提供实时的过程数据。在项目初始基准计划制定时期，以过去类似项目的历史过程度量数据为经验，制定基准计划，执行计划。将本次项目开发执行过程的过程度量数据存入数据库，作为下一次开发计划制定的经验数据。这样，计划的制定越来越接近实际。

工程项目管理与项目成本控制 篇7

1. 没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制。

任何管理活动, 都应建立责、权、利相结合的管理体制, 成本管理也不例外。成本管理体系中, 各业务部门主管及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制, 没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管, 没有形成完善的成本管理体系。

2. 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用, 以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本 (如返工、停工等引起的费用) 、外部故障成本 (如保修、索赔等引起的费用) 、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量会引起成本的变化, 但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来, 我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系, 习惯于强调工程质量, 而对工程成本关心不够, 造成工程质量虽然有了较大提高, 但增加了提高工程质量所付出的质量成本, 使经济效益不理想, 企业资本积累不足。项目经理部因片面追求经济效益而忽视质量, 虽然就单项工程而言, 利润指数可能很高, 但是因质量上不去, 可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本, 既增加了成本支出, 又对企业信誉造成了很坏的影响。

3. 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一, 施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求, 保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够, 特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求, 有时会盲目地赶工期抢进度, 造成工程成本的额外增加。

4. 项目管理人员经济观念不强。

目前, 我国的施工项目经理部普遍存在一种现象, 即在项目内部, 搞技术的只负责技术和质量, 搞工程的只负责施工生产和工程进度, 搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来, 职责清晰, 分工明确, 但项目的成本管理却很难达到目标。只有把各部门的管理有机整合, 才能降低成本。

二、工程项目成本管理与控制的原则

1. 项目成本最低化原则。

施工项目成本控制的目的是降低施工成本。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节, 但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化, 绝不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

2. 项目全面成本控制原则。

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, “三全管理”一个不少, 才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3. 项目动态控制原则。

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制, 在动工中落实, 施工准备阶段是构想和预计, 而竣工阶段则已基本定局。

4. 项目目标管理原则。

目标管理的内容应包括:目标的设定和分解;目标的责任到位和执行:检查目标的执行结果;评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

5. 责、权、利相结合的原则。

项目工程成本目标明确, 奖惩分配明确, 使降低成本与职工切身利益直接挂钩, 可以极大地调动职工的积极性, 增强降低成本的意识, 使成本控制人人从自我做起, 从而达到扩大企业经济效益的目标。

三、项目成本管理与控制的有效途径

1. 建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式。

责权利相结合的成本管理模式, 应在民主集中制和规范化、统一化、标准化的原则指导下构建。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体, 施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此, 需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定, 赋予相应的权利, 使其充分有效地履行职责。要在层层抓落实逐级负责的基础上, 形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系, 调动职工的积极性和主动性, 促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

2. 从质量成本管理上要效益。

对施工企业而言, 产品质量并非是越高越好。超过了合理水平, 属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩, 都会造成质量成本的增加。因此, 应正确处理质量成本中几个方面的相互关系, 即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系。应采用科学合理、先进适用的技术措施, 在确保施工质量达到设计要求水平的前提下, 尽可能降低工程成本。

3. 从工期成本控制上要效益。

如何处理工期与成本的关系, 是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。就工期成本的管理而言, 并不是工期越短越好, 而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本, 把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系, 使工期成本的总和达到最低值。由于内外部环境条件及合同条件的制约, 保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此, 必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下, 尽可能降低工期成本, 切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度, 造成增大项目成本, 导致项目亏损。

4. 树立全员经济意识。

施工企业必须加大宣传力度, 树立全员经济意识。首先要统一思想认识, 从项目管理人员到普通施工人员, 都要进行经济教育, 灌输经济意识, 把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。其次对施工作业队除组织大规模的教育外, 还要大力进行宣传, 诸如“节约光荣, 浪费可耻”“建名牌工程, 创最佳效益”等, 使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。再次是组织培训, 提高专业人员的素质, 这是实现成本目标的重要保证。

5. 完善成本管理办法。

调查表面, 大约有60%的项目经理部成本管理办法不完善。不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点, 制定有针对性的项目成本管理办法, 如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的。

6. 完善合同文本, 避免法律损失。

施工项目的各种经济活动, 都是以合同或协议的形式出现, 如果合同条款不严谨, 容易让对方钻空子, 造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立, 产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。首先, 要有相对固定的经济合同管理人员, 他们要精通经济合同法规有关知识;其次, 要加强经济合同管理人员的工作责任心;最后, 要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类:委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其他协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿, 使各项条款的内涵清楚, 严谨不漏。

摘要：工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求, 在工程项目实施过程中, 对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动, 以强化经营管理, 完善成本管理制度, 提高成本核算水平, 降低工程成本, 是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。

浅析市政工程项目管理 篇8

1 管控活动的具体意义

1.1 有序的布置项目的发展速率, 合理的运行资源, 保证项目能够在规定的时间之中完成。

经由该项管控活动能够确保资源得以有序的使用, 能够保证所有的活动都可以有次序的开展, 尤其是重要的资源。

1.2 关注总包以及分包间的联系, 提升建设组织的实力。能够提升建设组织的合作意识, 提提升活动的功效。

1.3 降低不利现象的发生几率, 切实的提升其成就。

该项管控活动中非常关键的一个要素就是风险的管控, 经由该项管控能够减少存在的不明确的要素对于项目的干扰。

1.4 尽快的察觉出项目落实时期面对的不利现象, 积极地开展管控工作、通过规划和排查等, 能够明确项目落实时期面对的一些不利现象。能够积极地开展知识累计活动。经由合理的体系, 在项目完成之后做好归纳, 进而带动后续活动顺畅的开展。

2 管控活动要重视的要素

2.1 我们国家如今的监理行业不是很合理, 监管体系没有落到实处。

因为当前的体系不合理, 很多监理人员因为一人开展多项活动而无法有效地开展工作, 同时还有一些在职的工作者, 因为不具有相关的资质, 导致活动无法正常的开展。虽说一些机构对监理等开展了培训, 但是没有实际的意义, 此时总体的素养还是不高, 进而干扰到活动的顺畅发展。

2.2 不具有品质思想

因为一些项目为了能够躲过检查, 一般只是关注时间而不关注品质, 此时就导致了很多的品质不良现象, 一些项目的责任者对于具体的规定等不了解, 或是了解过但不知道该如何落实, 还有一些人不具有品质思想, 对于构造的安全不是很关注, 因此认为的降低标准。

2.3 没有做好市场化的管控活动

对于市政项目来讲, 按照基建步骤, 落实有关的体制, 不过一些单位并不认真的去开展该项内容。一些政府单位, 为了能够尽快的开展好工程, 不断的缩减时间, 此时使得项目的设计不是很合理, 进而导致品质不良现象出现。

2.4 品质管控活动没有开展好

由于建筑行业获取了非常显著的成就, 此时很多的分包机构都转换了性质, 其变成了总包者。它们对于项目的品质管控活动不是很在意。还有一些机构开展承包, 此时就导致管控的力度别削减。

2.5 存在非常多的不安全的现象

建设安全问题经常性的出现, 反映了一个现象, 即当前的安全活动不是很严谨。第一, 工作者没有时刻的将安全牢记于心。第二, 相关地方法规条例没有得到合理的落实, 安全方法未发挥出关键的意义。

3 强化管控力度的方法

3.1 加强管理团队的建设

由于项目具有单次的特点, 从而也就决定了对该项目班子特有的针对性。身为一个项目的具体负责人, 在成立班子的时候就应该明确的拥有这样的意识, 让自己所创建的这个团队应该能够满足这个项目给出的各项任务和所提出的所有要求。在这个前提之下, 相关的负责者要对其具体的特征开展论述工作, 具体而言应该包含结构、规模、质量、工期等要求, 还应该包括其他各项指令性的特殊要求, 为工程任务的顺利开展和完成首先做好基础。与此同时, 所挑选的团队成员还务必拥有敬业的精神和较高的素质。随着社会的发展, 市政基础设施工程建筑行业都引入了大量科学先进的管理模式和方法, 让该行业的总体施工和管理水平都有了大幅度的提高。因此, 在这种的发展趋势下, 只有不断的完善和提高市政基础设施工程项目管理团队成员的个人自身素质, 才能更好的站稳脚跟求发展。

3.2 掌控好项目的速率

当开展基建工作的时候, 要切实的结合项目的建设合约和有关的款项规定的时间等分析。要使用网络工艺等措施对其开展管控。同时, 还要结合项目的具体特征, 对进度管理工作的相关决策机制和制度进行明确的制定, 明确个人自身职责, 组织和协调好各方面的工作, 提前对多单位、多专业交叉施工可能出现的矛盾做出预测, 并提前采取措施, 尽量避免因与业主进行协调等各种原因导致工期的延误, 同时合理、公平的对承包方的施工进度出现的偏差进行处理。在有效确保市政基础设施工程项目质量前提下, 平衡综合, 适时的对投资控制计划和工期进行调整, 从而确保市政基础设施工程项目总体目标的有效实现。

3.3 提升品质的管控力度

在市政基础设施工程建设项目中, 应严格参照我国目前所使用的相关标准、规范的规定, 制定出完善而符合实际的市政工程建设的质量控制措施、程序和质量管理的具体制度。并在市政基础设施工程建设单位的现场管理人中, 按照监理的具体模式做好授权、分工, 让市政基础设施工程在日常的质量管理中就能够做好工作的制度化和规范化。特别是要有效的分清与承包方之间的责任界限, 做好既不能越俎代庖, 又要认真负责, 从而真正达到责任明确、严格管理, 有效确保工程质量。

3.4 做好合约的管控工作

在市政基础设施工程项目的建设过程中, 将建设监理的理论运用到市政工程的建设和管理中, 就务必要求参照FIDIC条款和建设施工合同的示范文本的格式、内容来对工程的施工合同进行签定。在目前这样的过渡时期, 尽管在市政工程的具体建设和管理机构中, 现场工程的管理者和业主的成份都还没有完全的分开来, 并没有完全从体制上对影响工程管理者的公正、公平进行监理的相关因素进行消除, 但可以先采用将市政基础设施工程建设项目的管理人员进行划分, 划分为行使监理职能和行使业主职能的方式来对管理体制进行改进。

3.5 积极地对投资开展管控工作

在市政基础设施工程项目的建设过程中, 应该严格参照FIDIC条款及建设工程的施工合同等示范文本和有关规定, 并与市政工程的建设特点相结合, 制定出工程量确认、工程经济签证等控制措施和投资管理制度。准确的区分出承包方和业主应当承担的各项费用的具体界限, 公平、及时、合理的对合同所作出的变更价款进行确认, 并保留完整、齐全的原始证据和记录, 以便于对纠纷进行处理和上级相关部做出审核。

总的来讲, 优秀的项目管控活动能够带给我们非常显著地意义, 其不但能够带动项目和单位的有序前进, 同时还能够带动建筑和水利等行业的发展, 而且还可以产生非常多的利润, 对于国家和社会都有着非常显著的意义。所以, 作为项目的管控工作者, 必须要切实的开展创新活动, 积极地总结经验, 在项目的发展中寻求创新。

参考文献

[1]唐美英.论市政工程项目管理的质量控制[J].四川建材, 2007 (2) .[1]唐美英.论市政工程项目管理的质量控制[J].四川建材, 2007 (2) .

工程项目成本管理 篇9

1 施工项目的成本控制

1.1 项目部责任成本控制

包括内容: (1) 项目部所属施工队伍和分包队伍的工、料、机生产费用和现场其它管理费的控制。 (2) 项目部本级机构开支控制。

1.2 项目部上级机构开支控制

项目部责任成本以预先编好的成本分解表为依据进行控制。现分述如下。

1.2.1项目部工、料、机生产费及现场其他管理费控制

(1) 人工费控制。人工费发生在项目部所属施工队伍和分包队伍中。分包队伍的人工费包括在工程合同单价之中, 不单独反映。项目部按合同控制分包队伍的人工费, 其内部管理由分包队伍法人代表进行, 项目部一般不再过问。

项目部所属自有施工队伍的人工费, 按预先编好的成本分解表中的人工费控制。

另外, 还要注意加强对零散用工的管理 (一般情况下以计日工形式计费) , 注意提高劳动生产率, 用工数量, 工日单价等。

(2) 材料数量和费用控制。在成本分解工作中已经计算好了全部工程所需的各类材料的数量, 确定好了完成指定工程所需的材料数量及总价。

项目部材料管理人员在材料数量和费用控制方面负有重要的责任, 他们对外购材料的市场价格、材料质量进行货比三家, 选择质优价廉、供货及时、信誉良好的材料生产厂家, 尽量避免中间商插手转销抬价。一般情况下, 要保证材料的工地价格不超过投标中标的材料单价。遇有材料价格上涨, 超过中标价的情况出现, 应做好情况记录, 保存凭证, 及时通过项目部向业主单位报告, 争取动用预留费用中的“工程造成价增涨预留费”。

项目部材料管理人员要建立完善、严密的材料出入库制度, 保证出入库存数量的正确。入库要点收、要记帐、要有质量文件。出库存也要点付、记收、领用手续完备。

对周转性材料 (如脚手架、钢模板等) , 要设立使用规则, 杜绝非正常耗损。加强材料运输管理, 防止运输过程中因丢失等人为因素而引起的严重损耗。

材料费用在工程项目成本中占用相当大的比重, 有的项目发生亏损, 主要原因之一就是材料使用严重超量或有的材料采购价格高于市场平均水平而超价。因此, 作为项目经理部及项目施工管理人员, 必须认真研究材料使用及采购中的问题, 只有严格把住材料成本关, 项目部责任成本目标的实现才有充分的保证。

(3) 施工机械使用费的控制。施工机构使用费的控制, 主要是针对项目部自有施工队伍使用机构而言。在成本分解工作中, 已根据自有施工项目特征计算出了所需的各类施工机械及其使用的费额, 项目经理部应按其机械使用费额, 责任承包给自有施工队, 并加强控制管理, 确保其费用不得突破。同时应该注意: (1) 严格控制油料消耗。 (2) 严格控制机械修理费用。 (3) 按规定提取并上交折旧费。 (4) 机械租赁费的控制。 (5) 对外出租机械的费用的控制。

(4) 工程质量成本控制。工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用, 以及未能达到质量标准而产生的一切质量事故损失之和。由此可以得出, 工程质量成本主要包含两个方面, 一是工程质量保证成本, 二是工程质量事故成本。一般来说, 质量保证成本与质量水平成正比关系, 即工程质量水平越高, 质量保证成本就越大;质量事故成本与质量水平成反比关系, 即工程质量水平越高, 质量事故成本就越低。施工企业追求的是质量高成本低的最佳的工程质量成本目标。

(5) 施工进度对工程成本的影响。施工进度, 即指工程施工进行的速度。施工进度的快慢, 主要取决于工程项目总工期的要求, 工程项目总工期, 一般来说是由工程建设方 (项目业主) 确定的。业主在确定总工期时, 应该充分考虑项目建设的工程施工进度。总工期过长, 不利于投资效益的发挥;相反, 总工期过短, 会使施工企业疲于应付, 引起劳动力、材料、施工机械设备的短期大量投入, 从而导致价格攀升, 致使施工成本增加。在合理的工程总工期条件下, 施工企业和项目经理应根据工程项目的施工特点来安排好施工进度, 既能保证工程如期完工, 又能保证资金合理运作, 这是项目经理部和施工企业必须共同做好的一项重要工作。

(6) 加强现场安全管理, 防止安全事故发生从而减少项目成本开支。确保施工现场人员的人身安全和机械设备的安全, 是施工现场管理工作的重要内容, 在一项工程项目上盈得的工程利润往往因一次安全事故耗损一空, 因此, 在项目施工中, 千万不能忽视安全管理工作, 切实防止因安全管理工作不到位而影响项目经济效益。

(7) 做好现场平面布置管理, 堵塞浪费漏洞。施工现场的平面布置, 是根据工程特点和场地条件, 以配合施工为前提合理安排的, 有一定的科学根据。但是, 在施工过程中, 往往会出现不执行现场平面布置, 造成人力、物力浪费的情况。

1.3 项目部本级机构开支控制

项目部本级机构开支, 按预先编审好的成本分解表进行控制, 控制的重点和控制办法如下。

(1) 工作人员工资、福利、劳保费应控制项目部本级机构人数;工作人员队伍应该高效精干;控制好工资、福利、劳保费标准。 (2) 差旅交通费坚持出差申请制度;按规章标准报差旅交通费;坚持领导审批制度。 (3) 业务招待费坚持内外有别原则:对内从简, 对外适度, 杜绝高档消费, 坚持招待申请和领导审批制度。

1.4 项目部上级机构成本控制

项目部上级机构成本按预先编审后的成本分解表进行控制, 其重点和控制办法如下。

(1) 项目部各上级机构开支控制, 其重点控制项目和控制办法与项目部本级开支控制相同。 (2) 上交税金。各项目部的税金由上级机构统一执行。凡遇到部分免税, 则由项目部上级机构专列帐户保存, 经允许后方能作为利润的一部分。

另外, 项目部上级机构还应该负责收交工程拖欠款, 收交固定资产折旧费, 保存好工程利润和投标获得的技术装备费。折旧费、技术装备费和工程利润转化为固定资产或其他的投资项目必须经过审批, 从而避免盲目性, 防止这些费用浪费损失。

2 结语

施工企业只有严格控制各项费用的支出, 才能在微利的工程项目中获取尽可能大的利润, 才能为单位积累更多的物资财富, 从而为单位在今后的工程竞争中创造有利条件。

摘要：本文将施工项目成本分为两大部分, 一是项目部责任成本, 二是项目部上级机构开支。通过对不利于项目成本因素的分析, 提出了一些预防措施, 同时在施工中切实做好这些预防工作, 就有可能把发生的经济损失减少到最低限度。

关键词：工程成本,控制

参考文献

[1]尹贻林.工程造价管理相关知识[M].中国计划出版社, 2000.

[2]龚维丽.工程造价确定与控制[M].中国计划出版社, 2000.

工程项目成本管理 篇10

工程项目施工是施工企业的主营业务,项目成本管理直接制约着项目的经营成果。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利的目的。

1 当前工程项目成本管理中存在的问题

随着社会主义市场经济的发展,工程项目市场的竞争日益激烈,工程项目成本管理被提到了突出的位置。由于工程项目成本管理体现在工程项目管理的全过程中,在推行项目管理的实践中,项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题。

1.1 对工程项目成本管理认识上存在误区

长期以来,许多项目经理一提到成本管理就认为是财务人员的事,简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果,工程技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰,然而却没有了成本管理的责任。如生产组织人员为赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加;如果材料管理人员堆放材料不合理,必然会导致材料二次搬运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然增加质量成本。

1.2 成本预算编制不科学,缺乏可操作的控制依据

产品成本的控制要依据一定的标准来进行,工程项目作为施工企业的产品,由于其结构、规模和施工环境各不相同,各工程成本之间缺乏可比性。因而,如何针对单项工程项目制定出可操作的工程成本,控制依据十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于,它的目标成本管理是一次性行为,它管理的对象只有一个工程项目,随着这个项目的完工而结束其历史使命。不管该工程项目的目标成本是否合理仅在此一举,再无回旋的余地。因此可见,编制成本预算,制定出合理的成本控制目标是关键。

1.3 忽视质量成本和工期成本管理与控制

质量成本是指为了确保满意的质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本重视不够。工期成本是指为实现工期目标或合同规定的工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。

1.4 施工企业忽视材料成本管理

依据施工企业的经验数据,材料成本(施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等费用)约占整个工程成本的55%~70%,因此控制好材料成本对工程成本的降低至关重要。然而,在材料管理中存在许多问题,主要表现在缺乏详细的材料成本预算和控制分析,对材料成本的会计核算和内部审计不健全、不完善,造成材料购进、使用、库存账实不符等。

2 成本控制的原则

成本管理是指在满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对专案实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能专案地降低成本费用的一种科学的管理活动。专案实施过程中进行成本的控制,必须遵循如下原则:

2.1 节约原则

节约就是专案施工用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前预测、程式控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,改进施工工艺,从提高专案的科学管理水平入手来达到节约。

2.2 经济原则

经济原则是指因推行成本控制,而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。任何管理活动都是有成本的,建立一项控制所花费的人力物力财力不能超过这项控制所能节约的成本。这项原则在很大程度上决定了企业只能在重要领域选择关键因素加以控制,它要求控制系统能够完成揭示何处发生失误,谁应对失误负责,并能确保采取纠正措施足矣。因此它要求在成本控制中对例外情况加以特别关注,对正常的费用开支采取从简的措施。例如对超出预算的费用支出往往采取严格的审批程式。

2.3 责权利相结合的原则

要使成本控制真正发挥效益,必须贯彻责权利相结合的原则。它要求成本责任中心的会计师在履行控制责任成本这一职责的同时,要赋予他们应有的权力,否则,也就谈不上什成本控制了。此外,调动成本责任中心的工作积极性和主动性,应定期对他们的工作业绩进行考评奖惩,使他们做到外有压力、内有动力,从而更好地履行成本控制的职责。

2.4 全面控制原则全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全程式控制。

2.5 按例外管理的原则

成本责任中心的日常工作就是归集各专案单元的资源耗费,然后与预算数进行比较,分析差异存在的原因,找出解决问题的途径。提高工作效率,按照例外管理原则,要求会计师在实际工作中把精力和时间放到属于不正常、不符合常规的关键性差异分析上。而确定“例外”的标准,通常有如下四条:(1)重要性:一般是根据成本差异金额的大小来决定,而金额大小的衡量,通常是规定一个差异占原预算或标准的百分率。(2)可控性:有些是专案管理人员无法控制的成本专案,即使发生重大的差异,也不应视“例外”。(3)一贯性:尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额,但一直在控制线的上下限线附近徘徊,亦应视“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确,要及时根据实际情况进行调整;也可能由於成本控制不严造成,必须予以纠正。(4)特殊性:凡对专案施工全过程都有影响的成本专案,即使差异没有达到“重要性”的标准,也应受到成本责任中心会计师的密切注意。如机械维修费的片面强调节约,在短期内虽可再降低成本,但因维修不足可能造成机械“带病运转”,造成未来的停工修理,从而影响施工的顺利进行。

摘要：随着社会主义市场经济的发展,工程项目市场的竞争日益激烈,工程项目成本管理被提到了突出的位置。本文结合目前施工企业工程项目成本管理的现状及存在的问题谈几点看法。