企业管理中的预算管理

企业管理中的预算管理（精选十篇）

企业管理中的预算管理 篇1

一般来说, 电力企业的预算现状是固定预算, 也就是说从年初到年末执行的就一个预算, 这样的预算对于企业的发展是不利的, 主要有以下几方面的问题:

1、高度集中的成本费用预算管理不利于实现企业的目标。预算管理是组织配置各种资源, 确保各项经营发展目标落实的重要手段。它需要企业时刻跟踪掌握预算的执行情况, 在一定时期揭示实际与预算的差距, 对经营情况作出合理的预期与预警, 促进管理者迅速应对, 使其发挥预算的指导作用。因此, 制定成本费用预算时必然与许多约束因素相协调, 然而, 这种协调往往在做预算时被忽视, 失去了预算的指导作用。

2、预算的操作形同虚设。很多企业在年初制定完预算后, 就很少再关心预算的执行情况, 直到年末有考核任务时, 才想起预算与实际作比较, 若有超支, 只是想办法调整, 并不关心预算的指导作用。在成本管制的指导思想下, 企业的预算管理离精细化管理还有差距对于预算管理往往忽视其指导作用与控制作用, 存在着走过场的现象, 决策时随意性强。

3、执行预算的效果差强人意。很多成本费用预算往往凭经验制定、靠感觉进行决策, 缺乏精确性、科学性, 也缺少公平合理的基础性。由于内部管理没有能力进行有效的整合, 成本费用控制的管理点没有细化定位, 只停留在粗放管理的模式下, 只能是哪儿有问题才会去解决。

二、滚动预算:辅助企业完善实施预算的对策

滚动预算是根据环境变化情况和预算的执行情况定期修订未来的成本费用预算, 将短期、中期和长期计划有机结合。在预算的初期, 针对特定的项目使用近细远粗的办法制定预算计划;在预算的第一阶段结束时, 根据该阶段计划的实际执行情况和内外部的环境因素, 对原预算进行修订。之后, 根据同样的原则逐期滚动, 每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。

(一) 滚动预算的优势

1、成本费用预算更切合实际。

由于固定预算的涵盖期长, 预算制定者难以对未来的环境变化做出准确的估计与判断, 失真性较大预算实施难度自然也越大。滚动预算相对来讲缩短了预算时期, 在预算实施过程中可以跟踪到可能发生的局部困难点及其对整个预算的影响, 使得预算制定部门做好应急措施, 保证了预算的准确性和可操作性。

2、加强了预算的弹性。

一方面, 通过预算的动态滚动, 在预算执行过程中可调配财务与非财务的资源, 综合平衡, 既节约资源, 又提高了效率;另一方面, 预算执行部门可以统筹安排, 全面考虑, 又不失重点。

3、将长期预算、中期预算与短期预算相互衔接, 即使环境变

化, 出现预算与执行不平衡时, 也能及时对预算进行调整, 从而使各期预算基本保持一致。

(二) 滚动预算的具体实施

(1) 电力企业成本费用的内容。电力企业主要的产品是电力, 单一品种的成本主要是指生产成本, 生产成本由燃料、水费、材料、工资薪酬、折旧、大修费用、制造费用组成, 其中燃料和水费是变动成本, 受发电量的影响;其他为固定成本。

电力企业的费用主要是指财务费用、管理费用、营销费用。

(2) 电力企业成本费用预算的组成。成本费用预算由固定预算、浮动预算和补充审批预算三部分组成。

固定预算的原则:在固定预算项目内, 对固定支出以企业成本历史数据和政策性规定为基础, 与现实情况和能力相结合, 制定出各项固定成本计划预算项目。生产成本中的固定成本、管理费用可以按固定预算计划。

浮动预算的原则:以收定支, 促进企业增收创收的成本导向机制。生产成本中的变动成本、管理费用中的业务招待费、营销费用可以按浮动预算计划。

补充审批预算的原则:在成本费用预算控制总额内, 在满足定额预算和浮动预算的基础上, 对临时性支出、应急支出等进行统一集中控制。

三、强化企业预算的辅助措施

1、加大财务集中控制管理力度, 强化资金管理, 为实施成本费用预算管理创造良好的财务环境。为保证企业资金链的稳定, 将现金流量预算细化到每季、每月、每旬、每周, 从资金运用项目的单纯“把关”审定变为直接参与, 变事后监督为事前控制, 提高资金使用计划的精确度, 并根据情况滚动调整, 使预算在不断的变化中与实际接近一致, 增强预计性和可操作性, 合理安排筹资, 减少突发风险, 降低资金占用和使用成本。

2、制定与能力相适应的成本费用开支管理办法。为保证成本费用预算顺利实施, 应制定出台与能力相适应的成本费用开支管理办法, 如车辆使用费、差旅费、会议费、通讯费、办公费、业务招待费等, 使整个成本费用预算的执行有章可循。

3、建立成本费用预算实践中的反馈机制, 加强预算执行的应变能力与弹性。在预算执行过程中, 对实践中反馈回的信息及时进行收集、整理和分析, 发现差异, 分析原因, 定期以标准格式反馈预算制定部门, 将分析结果作为不断完善预算管理的参考意见, 使管理办法与实践经验紧密结合, 互相促进。

综上所述, 采用滚动预算, 根据具体的环境变化和实际经营情况, 对一定时期的特殊项目的预算进行调整, 使预算的实施更符合生产经营的需要, 不再是形同虚设。科学的预算方案蕴含着企业管理的战略目标和经营思想, 是企业的整体作战方案。将预算管理的重点从经营结果 (利润预算) 延伸到经营质量 (资产负债预算和现金流量预算) 上来, 关注资产的形成过程, 通过加强资产负债率管理, 促进企业增强资本积累能力, 控制财务风险, 实现可持续发展目标。

摘要：厂网分离, 竞价上网, 伴随着电力体制改革的是当前的市场环境, 煤电价格倒挂, 经济发展迟缓, 给发电企业带来了越来越大的经营压力, 近几年大部分发电企业持续亏损。面对这种形势, 降本增效、扭亏减亏成为发电企业的主要工作。想要使企业扭亏减亏有效的措施之一是实施科学的预算管理, 分析企业所处的市场环境、竞争地位, 在预算编制、执行、控制和调整的整个过程中, 提高企业对市场变化的适应能力, 找出差异及其存在的原因, 合理配置企业资源, 不断调整经营策略, 完成企业既定目标。

企业管理中的预算管理 篇2

摘 要

财务预算是生产经营的前提，和企业发展有着密切的关系，科学的的预算是预防风险的重要手段，对制定各种经营方案起着指导性的作用，也就是财务的预算工作是对预测管理的一种反映。财务预算作为全面预算编制体系中的最后环节，主要从利润、现金流量、财务状况三个方面总括的反映了企业在预算期的总体目标，以及经营预算和投资预算共同作用的结果，在全面预算管理体系中具有十分重要的作用。本文就是通过对财务预算工作的分析来谈财务预算的作用以及其在全面预算管理中的地位。

关键词 财务预算作用；财务预算地位；财务预算

目 录

第1章 财务预算概述

1.1 财务预算概念 1.2 财务预算内容 第2章 财务预算的编制

2.1 财务预算的编制原则 2.2财务预算的编制方法 2.2.1 固定预算与弹性预算 2.2.2 增量预算与零基预算 2.2.3 定期预算与滚动预算 第3章 财务预算的作用和地位

3.1 财务预算在全面预算体系中的作用 3.2 财务预算在全面预算体系中的地位 3.3 财务预算在企业预算中的重要性 结论

第1章 财务预算的概述

1.1 财务预算概念

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成本，以及现金收支等价值指标的各种预算总称。具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预测并控制的管理行为及制度安排。

1.2 财务预算内容

财务预算主要包括利润预算、现金预算和财务状况预算。

(1)利润预算是预算期内企业经营成果及利润分配的预算，总括反映了预算期内企业执行经营预算、投资预算及财务预算后的效益情况和利润分配情况，主要包括营业外收支预算、利润表预算、利润分配预算等。随着我国市场经济体制的逐步建立，预算管理将企业与市场连接起来，既促进了企业管理水平的提高又推动了市场的发育，显示出了强大的生命力。但是，这种连接尚缺乏一条明确的主线作为强有力的纽带，使企业与市场的联系更加明确、紧密。尽管现代企业的定义已相对要宽泛得多，但企业所有这些角色的履行仍要以利润为基础。

(2)现金预算是预算期内企业现金收支及筹措活动的预算，总括反映了预算期内企业现金收支、筹措、流动情况及其结果，主要包括现金收支预算、现金流量表预算、融资预算等。现金预算（也称现金收支预算或现金收支计划）是指用于预测组织还有多少库存现金，以及在不同时点上对现金支出的需要量。现金预算还表明可用的超额现金量，并能为盈余制定营利性投资计划、为优化配置组织的现金资源提供帮助。

(3)财务状况预算是预期期初、期末企业财务状况变动情况的预算，总括的反映了预算期内企业执行经营预算、投资预算和财务预算前后的财务状况变化情况，主要包括所有者权益预算、资产负债表预算等。

第2章 财务预算的编制

2.1财务预算的编制原则

(1)一致性原则。各预算单位的预算管理工作要与企业保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于企业的近期经营目标和长期发展目标。

(2)分级预算原则。各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定，按一级管理二级，二级管理三级原则分级管理。

(3)全面预算原则。预算要全面和完整，具体包括损益预算、权益预算、现金预算三个部分。具体要求是：凡是影响目标利润的业务和事项，均应以货币或其它计量形式来具体加以反映，有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡。

(4)实事求是的原则。预算编制要根据企业实际情况，从实际出发，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指导和控制作用。

(5)不调整原则。财务预算一经董事会确定，一般不再调整，各级预算单位应按照预算严格执行，作好监控分析，考核奖惩。

2.2 财务预算的编制方法

2.2.1 固定预算与弹性预算

(1)固定预算又称静态预算，是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。

(2)弹性预算是固定预算的对称，它关键在于把所有的成本按其性态分为变动成本与固定成本两大部分。

(3)固定预算与弹性预算的主要区别：固定预算是针对某一特定业务量编制的，弹性预算是针对一系列可能达到的预计业务量水平编制的。2.2.2 增量预算和零基预算

(1)增量预算是指在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有关成本费用项目而编制预算的方法。

(2)零基预算，或称零底预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出以零为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算费用。2.2.3 定期预算与滚动预算

(1)定期预算就是以会计为单位编制的各类预算。

(2)滚动预算又称永续预算，其主要特点在于：不将预算期与会计挂钩，而是始终保持十二个月，每过去一个月，就根据新的情况进行调整和修订后几个月的预算，并在原预算基础上增补下一个月预算，从而逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划未来经营活动。

(3)定期预算与滚动预算的区别：定期预算一般以会计为单位定期编制，滚动预算不将预算期与会计挂钩，而是连续不断向后滚动,始终保持十二个月。

第3章 财务预算的作用和地位

3.1财务预算在全面预算体系中的作用

财务预算作为全面预算的总预算，在全面预算体系中发挥着以下几方面的重要作用。

(1)财务预算使决策目标具体化、系统化和定量化

在现代企业财务管理中，财务预算到全面、综合地协调、规划企业内部各部门、各层次的经济关系与职能，使之统一服从于未来经营总体目标的要求；同时，财务 预算又能使决策目标具体化。系统化和定量化，能够明确规定企业有关生产经营人员各自职责及相应的奋斗目标，做到人人事先心中有数。

财务预算作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期特种决策预算与业务预算的结果，使预算执行情况一目了然。

(2)财务预算有助于财务目标的顺利实现

通过财务预算，可以建立评价企业财务状况的标准。将实际数与预算数对比，可及时发现问题和调整偏差，使企业的经济活动按预定的目标进行，从而实现企业的财务目标。

(3)财务预算是总预算

财务预算是总预算，又是作为全面预算体系中的最后环节的预算，它可以从价值方面总括地反应经营期特种决策预算与业务预算的结果，使预算执行一目了然。其余预算均是账务预算的辅助预算。

3.2财务预算在全面预算体系中的地位

全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等收支总体计划，包括销售预算、资本支出预算与财务预算三大类内容。销售预算是整个预算管理体系的前提，财务预算的综合性最强，是预算的核性内容。

3.3财务预算在企业预算中的重要性

财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。其重要性如下：

(1)实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要

企业为了求得生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。经验证明，这条主线就是预算管理。

(2)实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择

随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的、多元化的投资者群体。企业也出现了所有权与经营权的两权分离。分散投资者不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划也就从经营结扩大到经营过程，进而延伸到经营质量。

(3)实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制

企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带，不再是简单的资金收付活动，而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。现代企业的财务管理，不仅要对不同的投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金，以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额，能否有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。

(4)实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要

资本经营机制就是对资金有效管理、控制和运行的机制。预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制，与资本经营机制的内在要求是一致的。

(5)实行财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径 通过预算管理，可以合理配置企业内部资源，以保证最大限度地满足市场需求，长期在市场上获得最大收益。在市场销售一定、销售价格一定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。企业预算管理的重心从经营结果延伸到经营过程，进而扩展到经营质量，为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。

结 论

企业财务预算管理是企业利用市场背景优化资源配置的重要手段，在企业的整个管理过程中发挥着规划、协调、控制与业绩评价职能，是降低企业风险，提高经济效益与管理水平的重要方法，推行财务预算管理也是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义，因此加强并深化财务预算管理势在必行。

企 业 全 面 预 算 管 理 论 文

浅谈企业预算管理中的预算松弛问题 篇3

关键词：预算松弛；预算管理；原因；对策

预算松弛是指在预算编制过程中，由于企业各层级之间存在信息不对称，参与预算编制人员为了本位利益，利用参与预算编制的机会蓄意放宽预算标准的一种现象。

预算松弛是企业预算管理中普遍存在的一种现象，也是企业预算管理中难以解决的问题。希夫和卢因曾经就预算松弛问题，对《财富》杂志的100家大型企业的预算管理进行了调查，结果表明，绝大多数企业都被预算松弛问题所困扰。

要使预算管理成为企业管理的一种有效模式，发挥预算管理的功能，应该着重改善预算松弛的问题。本文的作者从事多年集团企业预算管理工作，从多年工作经验总结预算松弛的危害、存在的原因并提出改善的对策。

一、预算松弛对企业管理的危害

预算松弛损坏了企业的整体利益，其负面影响是巨大的，具体危害情况主要有：

1.难以激发企业的发展潜力。预算编制过于松弛，预算单位比较容易完成生产经营指标，管理者比较容易产生不思进取的思想；成本费用过于宽松，无法得到有效控制；资源配置不准确，无法得到有效利用。这样造成企业利润无法最大化，难以激发企业的发展潜力。

2.影响到业绩评价的客观性。主观工作不努力、客观环境变化等都可能产生不利的预算差异。但由于预算松驰的存在，可能为管理者提供了掩盖的空间，妨碍查明预算差异的真正原因，影响到业绩评价的客观性。

3.妨碍预算管理职能的发挥。由于预算松弛的存在，导致预算数据不准确，因此无法准确分析预算执行差异的原因，从而无法有效提出预算执行中存在的问题及改正的措施，因此将妨碍预算管理职能的有效发挥。

二、预算松弛存在的原因

预算执行者为了顺利完成预算或规避一定的风险，倾向于制订较为宽松的预算标准。具体原因主要有：

1.上下级预算信息不对称。在预算管理中，信息不对称是指上级与下级所占有的信息量不相等的情况。预算编制过程中，上下级掌握的信息是不对等的，下级的信息比较直接，而上级得到的可能是不完整的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用预算编制的机会，编制较为松驰的预算。

2.上下级目标和利益不一致。目标不一致将导致各利益集团之间的利益冲突。因为只要企业业绩评价与预算目标有关，就会产生目标不一致的问题。由于目标不一致，预算单位就会倾向于制定较为松弛的预算指标。

3.预算单位为了规避不确定性的风险。预算的编制通常在预算期开始前一段时间进行，主要的依据是过去的实际生产经营情况和对未来的预测。同时企业面临的环境复杂多变，难免会出现某些突发性事件，造成难以预料的开支，妨碍预算的顺利完成。而预算松驰可以为预算的执行留出余地，抵消客观环境发生的不利变化的影响。

4.防备上级的层层削减或层层加码。下级预算方案上报后，上级会根据整个企业的目标和资源配置情况对预算进行调整、协调与平衡。下级为了防备上级的层层削减或层层加码而将各项指标订得很宽松。

三、改善预算松弛的对策

预算松弛损坏了企业的整体利益，其负面影响是巨大的。为了使企业的预算管理能够有效进行，必须解决预算松弛问题。因此提出以下改善预算松弛的对策：

1.加强企业信息的对称。信息不对称为预算松弛提供了基础环境，所以要解决预算编制松弛的情况，首先要加强信息的对称。

预算的上报、沟通、确定是一个博弈过程，同时也是减少信息不对称的过程，博弈双方均追求自身利益最大化。要利用这个博弈过程了解信息、充分沟通并达成共识。平时也要加强同预算单位进行沟通、掌握情况、提出改进措施。

2.建立科学合理的业绩评价体系。目前集团企业业绩评价往往把利润预算的实现情况作为评价管理者业绩的唯一标准。这种业绩评价模式将使预算的执行者倾向于制定宽松的预算标准，以使其业绩更容易完成预算，从而获得更多的激励性报酬。

为了改善预算松弛倾向，应该建立科学合理的业绩评价体系。一方面要制定多维的业绩指标，做到绝对指标与相对指标相结合、定性指标与定量指标相结合、客观因素与主观因素相结合，具体问题具体分析；另一方面要加大预算准确性的考核力度，以便引起预算单位的足够重视。通过建立科学合理的业绩评价体系，力求最大限度地减弱下级部门的预算松弛倾向。

3.建设团结和谐、以人为本的企业文化。企业不仅要重视业务经营，也要重视企业文化建设。特别要加强职工道德水平培训，要树立以人为本的理念，加强企业与内部员工之间的沟通，对预算执行结果的考查与评价，要具体情况具体处理。

4.采用标准成本法。预算编制时尽量采用标准成本体系进行，企业可以根据自己的生产经营特点逐步总结标准成本体系，制定统一的成本费用标准。

这样将减少预算扯皮的现象，提高预算编制的工作效率，同时减少预算松弛的空间。

5.预留不可预见费。预算编制是事前行为，具有一定的预测性。年度预算编制时，可以按照预算的一定比例预留成本费用预算和资本性支出预算等。实际执行时，如果客观情况出现变化，可由预算单位根据实际情况在权限内调剂使用。

这样，将为预算单位发生的偶发性支出留有余地，缓解了预算单位的压力，将在一定程度上促进预算单位编制较为准确的预算。

参考文献：

[1]戈晓玉：浅谈预算松弛问题，合作经济与科技，2009年1月号下(总第361期)

企业管理中的预算管理 篇4

预算管理是实现公司治理最基本、最有效的工作方法, 是管理和运营现代企业必备的有效手段。2002年4月, 财政部颁发了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》, 标志着企业预算管理的管理理念得到认可。多年以来, 企业预算管理的运行现状有了较大的改善, 但相当一部分企业在执行预算管理的过程中存在执行不到位、走形式或虎头蛇尾等情况, 预算管理无法发挥其应有的作用。笔者想通过本文, 针对现在企业中预算管理存在的问题, 论述一下预算管理在企业管理中的重要地位和作用, 以引起相关企业、相关部门的重视和思考。本文论述的预算管理是基于企业战略的预算管理。

1预算管理的含义

科学的预算管理方法是全面预算管理, 全面预算管理是以企业战略规划为依据, 集计划、控制、协调、激励、评价等功能于一体的, 贯穿于企业产、供、销各个环节, 人、财、物各个方面的现代化企业管理系统, 是被国内外众多企业实践证明行之有效的科学管理方法。

2预算管理的流程

围绕企业的长短期经营目标, 企业预算管理的一般性流程可总结为以下几个步骤:

3预算管理的意义与作用

有些企业在进行预算管理的过程中, 存在诸多的问题, 例如:预算的编制不准确, 预算的执行不到位, 预算执行过程中缺乏审计和监控, 预算的调整不及时, 过程中没有进行预算分析, 预算执行结束后缺乏必要的考评和奖惩措施等等, 从而使预算管理失去了它应有的意义, 下面笔者通过概括预算管理在企业管理中的几大功能模块来说明如何解决预算管理过程中的类似问题。

3.1预算管理的规划作用

一些企业认识不到预算管理的作用, 他们认为预算代表对未来的决策, 而对未来的决策很难做, 既然难做, 姑且应付一下, 做做样子就可以了。而笔者认为计划其实并不代表对未来的决策, 而更多应把预算管理理解为一种对企业所有资源进行合理规划的思考过程, 通过企业的全面预算管理, 围绕企业的采购、生产、销售、库存等环节进行企业资源最大程度的整合管理, 以实现企业利益最大化, 这才是企业预算管理的核心目的。

企业的预算管理机构就是企业的规划师和构架师, 预算管理机构必须充分理解企业的战略, 清晰绘制企业为实现战略而要得到的长短期目标、所要采取的步骤和经营方针, 并与公司各级管理层反复沟通以取得一致意见。

企业通过开展全面预算中的经营预算、长期投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算工作, 使得公司各个组织层次结合上一级的工作目标, 分别进行积极思考和合理规划, 自上而下、上下结合地将企业的战略规划和经营目标细化形成一系列量化的预算目标, 为企业的各个责任部门、每位员工规划出清晰的工作方向。

保证预算的准确性, 是预算管理充分发挥规划作用的前提, 是企业预算有效执行及进行客观合理的考评的基础。所以, 企业在面对多变的市场环境时, 有必要采用弹性预算, 编制多目标预算, 企业根据实际的环境和市场状况确定采用何种预算。

3.2预算管理的激励作用

预算管理绝不是预算管理部门或财务部门一个部门的事情, 也不是企业管理层少数几个人的事情, 预算管理必须做到全员参与。企业进行预算编制时, 应该让每个责任部门和全体员工清楚并理解公司整体的战略方向和长短期目标, 同时必须做好预算指标的细化分解工作, 明确制定出每个责任部门、每位员工在实现企业总体目标过程中的具体职责和奋斗目标。这种全面预算、全员参与的预算管理模式, 能够营造出企业“事事有预算, 人人讲预算”的良好氛围, 可以有效规范企业各个环节的工作流程, 并充分调动各个责任部门和全体员工工作的积极性、主动性和创造性, 激励他们为实现预算指标而努力, 势必提高企业的整体管理水平。

3.3预算管理的沟通与协调作用

预算就像一条线, 拉直了伸向远方, 远方就是企业的未来和憧憬, 是企业的目标和彼岸。企业这个庞大的组织中每个责任部门和所有员工都必须顺着这条线往前走, 否则将脱离队伍, 使团队失去能量, 并且很有可能将其他人带入歧途, 或者挡了别人的步伐, 可见, 这条线有多重要, 它协调沟通并润滑了各个部门的关系, 整合了每一个员工的力量。

通过预算管理, 可以促使公司的高层管理者统筹考虑公司各个部门之间的关系, 明确好各部门的职责, 便于部门间的工作协调。

企业上下及各部门之间保持顺畅的沟通是准确进行预算编制的基础。预算管理作为一项系统工程, 牵一发而动全身, 例如:市场计划会影响到生产计划、生产计划会影响到采购计划、采购计划会影响到筹资计划……可见, 任何一个因素的变动都可能会导致整条线、整个系统的变动, 所以这就需要每个责任部门、每位员工都应认清自己在预算管理这条线中的定位, 协调好各项关系, 做到有效沟通, 这样, 公司上下在进行预算管理的过程中才能够保持步调一致。

3.4预算管理的风险控制作用

我认为, 预算管理的精髓在于它的风险控制职能。在企业的诸多风险中, 经营风险和财务风险是其中最主要的风险, 以预算为中心的控制, 在企业进行这两项风险控制时表现出了比较刚性的一面。预算执行的过程实际就是企业进行生产经营的过程。企业应树立好以预算为中心的认识, 把预算作为企业努力的方向、作为各级责任部门对上一级的承诺以及必须坚决执行的命令。

全面预算是企业管理层进行事前、事中和事后控制的有效工具, 通过寻找经营活动实际执行结果与预算的差距, 可以迅速地发现并及时采取措施解决各种问题。通过强化这种日常的内部控制, 势必会减少企业经营的风险, 同时提高企业的风险自控能力。

目前很多企业在编制预算过程中做得有条有理, 但到了执行阶段, 缺乏监督和控制环节, 势必会使预算执行得不到位, 甚至出现虎头蛇尾, 前功尽弃的情况。所以, 在预算执行过程中, 公司的预算管理机构应树立好预算的权威性, 保障好预算的执行。预算管理机构应及时对各项数据的执行情况进行统计和反馈, 为公司上下第一时间报出预算执行的进展情况和取得的效果, 并及时给予认可或评价, 必要时有权对预算进行调整控制, 从而使得预算能够控制好日常的生产经营活动。

3.5预算管理的分析和评价作用

一个预算周期执行结束后, 企业需对本周期内各预算目标的执行情况进行统计计算, 找出差异, 并及时对差异进行分析, 同时应考评兑现预算编制时确定的考评方案。有一句谚语:“如果没有监督与考核, 再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼;如果没有激励, 再有能力的人也会变得懒惰。”如果没有最后的考评环节, 不进行必要的利益挂钩, 预算的执行者从此会缺乏对预算管理工作的重视, 并失去应有的积极性和热情, 所以预算的评价环节是预算管理顺利实施的保障, 是企业总体目标实现的保障。

4预算管理发挥职能的重要前提

预算本身就是一些信息而已, 真的能发挥上述这么多、这么重大的作用?很难说, 因为企业的各个责任部门很难自觉自发地认识和认同所有的这些任务和目标, 很难在如此广泛的面上取得真正的一致。因此, 要想使预算管理真真正正地发挥作用, 企业必须设立预算管理委员会, 预算管理委员会是预算管理过程中的最高领导机构, 企业必须充分授予其应有的职权和位置, 让其领悟自己的重要角色和职能, 并为预算工作奔走协调。企业的预算管理委员会肩负起公司预算管理的领导及监控职能, 这样预算管理的上述功能才得以真正地发挥。

5结论

预算管理并非简简单单的一种财务管理的方法, 而应被理解为一种理念或文化、它是一种良好的工作习惯。作为一项全员参与和配合的管理性的系统工作, 完善的预算管理工作可以培养起企业中全体员工良好的宏观财务管理的理念, 可以造就出一支高效高素质的团队。

可以预见, 二十一世纪, 必将是预算管理在中国企业快速发展和成熟的时期, 必将是预算管理在企业管理中大展拳脚、起主导作用的时期。

摘要：预算管理是企业管理的重要工作方法, 做好预算管理工作, 可以起到良好的规划、激励、沟通与协调、风险防范以及分析与控制的作用。

关键词：预算管理,全面预算管理,作用,前提

参考文献

预算管理中的难点与对策 篇5

(2014-05-02 14:01:05)转载转载 ▼

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中国淘税网讯 财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算体系。但有关调查表明，虽然大多数企业都认识到了实施预算管理的重要性，但企业在预算管理方面尚存在一些认识与实务的盲区，对于预算管理认识不够全面，对于预算执行的跟踪调查、预算调整、预算激励作用以及在全过程中权限的划分与制衡未给予应有的重视，这样就容易导致其在实际操作中不可避免地出现这样或那样的问题，从而影响实施预算的预期效果，甚至会适得其反。

在实践中，我们发现很多企业在推行全面预算的过程中，出现了诸多问题，归纳起来主要表现在：

1.全面预算总目标过高。

目标销售额是制定全面预算的出发点和依据，它的确定需经过科学而周密的分析与论证，不是随意拍脑袋就能拍出来的。因为费用目标是目标收入扣除目标利润后的余额，在过高估计目标收入的情况下，费用预算也水涨船高。同时，在预算的实际执行过程中，因为一些业务部门根据费用预算安排支出，在收入预算不能完成的情况下，费用却大部分被花掉了。这样，就无法根据实际业务情况进行有效的费用控制，预算管理的控制作用失效。

2.销售预算不准确。

如前所述，销售预算不准确的主要表现是预算收入过高，如果当年销售比上年同期下降，那么实际与预算的差异更加突出。按照全面预算滚动执行的思路，业务部门每月要滚动申报次月预算。但在执行中通常会发现，有的公司业务部门每月上报的预算收入都远远大于实际收入。这样，由于销售预算不准确，预算链条上的其他预算也受到影响，库存、生产、采购预算没有真正形成链条，生产厂、采购部在滚动上报预算时，没有参考销售部提供的销售预测数据。

3.费用预算不合理。

首先表现在费用审批缺乏合理的依据。一些常规性费用有着较为明确的依据，例如管理人员工资、租赁费、办公费等，在审批时应当以合同、历史数据为依据；一些非常规费用，例如差旅费、职工教育经费，应以全年工作计划作为审批的依据；一些直接支持市场的费用，例如商品进场费、商品陈列费等，应以合理的费用率为审批标准；材料、人工的消耗，应以单位定额为审批依据，这样才能真正洞察预算中的水分，使预算指标既先进又合理。但是，很多公司预算审批的过程通常是，决策者将各部门上报的预算打个折扣强制执行。例如部门上报100万，决策者不分项目、不问理由，直接要求削减30万或要求直接每年增长10%。这样的审批方式既缺乏依据，又不能令执行者信服。带来的后果，一是“会哭的孩子有奶吃”，夸大经营中的费用需求的部门往往能分配到更多的预算，使部门间的费用审批失衡；二是下级部门心理预期改变，在上报费用时，预留出水分，以等审批者进行挤压。因此，最后的费用预算虽然在总体上得到压缩，但是各项费用的分配不够合理，并不能达到应有的效果。

4.预算不能进行适时调整。

在实际经济运行中，由于实际销售和计划销售的脱节，必须进行适当的预算调整以节约费用开支，但很多企业调整并不到位。

5.执行过程中费用控制不力。

在预算执行过程中，各责任单位应主动将费用控制在预算范围内，财务应配合进行监督和反馈。费用的发生一般要经过申请、批准、发生、签字报结的程序。发生财务控制不到位体现在，一是财务没有对全部费用进行预算控制；二是控制力度不足。

6.对预算执行结果的反馈信息利用不足。

预算执行后，某些公司的预算管理部门虽然也做了反馈数据，但是并没有传递到决策层，或是虽然传递到了决策层，却没有得到应有的重视和利用。由于预算执行情况的信息是根据财务报表加工整理的，因为之前决策者已经得到了主要财务指标，所以对预算执行结果的信息不是特别关心，它在一定程度上也反映出了决策层对预算的态度和重视程度。由于没有认真对预算执行结果进行分析，我们或是被表面的繁荣蒙蔽了，或是凭一己判断盲目行事，事倍功半，甚至无功而返，最终都将是对公司发展不利。

从上述分析中我们看到，预算管理不是一个简单的费用控制，而应该是融合到整个公司业务发展的各个阶段，应该是贯穿企业运转的始终。这需要公司从决策层到业务部门甚至每一个员工都要对预算管理有个全面正确的认识，在业务开始之前就做好规划并适时调整，切实落实全面预算管理的原则，这需要我们做到如下几点：

1.做好预算基础工作。

预算的基础工作包括预算组织工作、预算实施方案的制定以及各项技术指标的开发和利用。实施全面预算的企业应当成立由董事长或其他最高领导挂帅的预算管理委员会，或者预算管理委员会直接对董事长或最高领导负责。由预算管理委员会全面负责预算的组织、审批、协调等各项工作。委员会的成员要吸收那些熟悉公司战略规划、公司业务以及懂预算、懂财务的专业人士参与。在全面预算启动之前，预算管理委员会应当制定详细的全面预算工作计划，包括预算责任单位的划分、预算工作程序、时间表、预算工作制度等相关文件，向公司全体员工传达清楚。

2.将预算管理视为一个系统工程。

预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程，由专门的机构负责进行。该专门机构应结合生产与销售、采购、研发、投资等各方面的人员，在编制预算时，综合考虑企业全面的资源与经济活动。在执行过程中每一部门、每一项业务的发生都受到预算的严格约束，执行中不符合预算规定的部分应经过制度规定的程序，由具有相应权力的个人或机构审批才能准许发生，并进行相应的预算调整，由此形成的预算执行信息才能真正成为考评、奖惩和激励的依据。这种预算控制系统的建立不仅需要在制度上对于流程和控制环节加以规定，还要求实际工作中建立有效的以计算机网络为基础的信息系统，是一个切实的系统工程。

3.落实预算执行过程中的权限划分与制衡。

为了科学管理企业，一方面，必须从制度上严格规范各级领导的预算调整权限，一定层次的领导只能有一定限度内的预算调整权，较大或较重要的预算调整应由高层集体决策。另一方面，必须建立规范的调整程序和调整权力的制衡，制约预算权力的行使，对预算调整的幅度和频率加以限定，无论哪一层次上的调整权限都必须受到监督与制约，这样可以防止滥用职权的现象，保证预算的顺利执行并完成预期目标。

4.重视预算的激励作用。

建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神的动力，另一方面鼓励实现目标的奖励制度可以形成一种物质的动力，可以激发职工提高自己的能力，充分发挥自己的潜能，从而从整体上提高企业的生产效率，这就是预算应有的激励作用。

5.注意全面预算的适时调整。

企业管理中的预算管理 篇6

关键词：全面预算管理；产权制度；科学管理

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标：是对公司相关的投资融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。

全面预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻。长期与短期计划得以沟通与衔接。全面预算管理是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制，同时也是企业与环境相互依存和适应的机制。

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强未来竞争力有着十分重要的意义。

一、产权制度变革的必然趋势

在传统的计划经济体制下，企业只有单一的投资者——国家，由于利润上缴国家，亏损由国家补偿，维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家拨给，因此所有者关注的中心当然是经营成果——首先是产品，进而是利润。管理者的管理中心是与之相适应的。

随着经济体制改革的不断深入，企业的产权结构逐渐多元化，出现了分散的投资者群体，分散的投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景。也就是说，投资人手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力。这样，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到对经营过程和经营质量的关注。可以认为。通过全面预算管理，控制和改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的。这是管理者在新形势下的必然选择。

二、改善会计信息质量的重要措施

以目标利润为中心的预算管理，主要涉及销售收入和成本费用。基本上不涉及资产负债等实质性的会计信息，这就为企业调节利润提供了机会，而全面预算需要满足各预算表之间的平衡制约关系，这样就可能降低预算的随意性。为实现预算对企业资源的优化配套和经营的事前事中控制奠定基础。

会计信息失真的重要原因是目标利润压力过大，迫使下级单位调整数字，造成潜亏。许多利润不实的情况发生在诸如该提的折旧不提或少提，该摊销的递延资产没有如数摊销，材料或产品成本不实。已经发生的费用挂账等等情况，如果企业实行全面预算。在做预算时对下期可能出现的资产负债状况也有科学合理的预计，那么，那些“待摊”或“预提”项目就不会成为调节利润的蓄水池，预算和实绩的差异分析就会给管理控制提供更多有用的信息。

三、科学管理的有效工具

建立现代企业制度要求企业实现科学管理，如果我们能够认真地进行全面预算管理，必然可以提高企业科学管理的水平。

首先，全面预算建立在对市场预测的基础上。并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整。市场的不确定性和波动是刚刚离开计划体制的我国企业面临的最大困难。但这是一个不可逆转的方向，我们不能永远停留在抱怨和解释的状态，只有学会预测和判断市场的变化趋势，及时调整经营策略，才能在市场竞争中立于不败之地。

同时，全面预算需要整个企业的协调配合，不可能由财务部门关起门来作决策。只有在企业最高层领导的重视下，各部门齐心协力共同努力，才可能编制出实现企业资源最忧配置的预算方案。因此，全面预算的过程就是明确任务，发现问题，协调努力，不断改进的过程。

四、预算管理是信息社会对财务管理的客观要求

市场经济有“信息经济”之说，市场风云变幻，能否把握信息、抓住机遇是企业驾驭市场的关键。从计划经济脱胎出来的财务管理模式。要想有生命力，就必须迎合市场对企业的这种要求，在预算和控制方面具有较强的灵敏度，根据企业特点和市场信息，超前提出财务预算，有计划、有步骤地实施财务对策，使财务管理从目前被动应付和机械算账转变为超前控制和科学理财。企业财务预算是由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营决策和目标规划的财务数量说明和责任约束依据。它侧重于利润效益，考虑动态因素多，它具有高度的概括能力，涵盖了企业经济活动的各个环节。实行以预算为轴心的财务管理模式，其主要特征是一切经济活动都围绕财务目标的实现而开展，在预算执行过程中落实财务政策，强化财务控制，借以加强财务管理在企业管理中的中心地位，带动和推动企业各项工作上水平。

实施全面预算管理应注意两个关键问题：一是统一思想、营造全员参与的内部环境。预算管理是一种涉及企业组织各个层面责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则，预算管理很难取得预期效果。二是做好基础工作，严格贯彻预算要求。预算管理是一项庞大的系统工程，预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。同时，企业在各项经营活动中，要严格按照预算的各项具体要求去实施，做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。

全面预算在高校预算管理中的应用 篇7

1.全面预算的概念。

全面预算是一种集系统化、战略化和人本化理念为一体的现代企业管理模式, 它通过业务、资金、信息的整合, 明确、适度的分权、授权, 战略驱动的业绩评价等, 来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。

2.全面预算的主要思想。

传统的企业管理是板块式的管理, 企业的业务管理、资金管理、人事管理和质量管理等管理活动分别由企业的各个管理部门分别独立完成, 缺乏管理的主线, 也没有统一领导协调的机构, 各部门分头行动, 站在本部门的角度考虑问题, 管理活动和工作目标往往会偏离本企业的总体目标。

与传统的企业管理模式相比, 全面预算管理的主要思想和最大优势在于建立了一种权责利相结合的管理体系, 克服了传统管理中权责利相脱节的不足, 处理好集权与分权的关系, 适度分权、授权, 在合理制订具体到每个部门的预算的基础上, 对各部门实行目标管理, 将部门预算框架下的权力下放给各部门领导, 并将其作为各部门执行任务的控制机制和考核激励机制, 对各部门的预算执行过程进行必要的控制, 保证各部门的活动不偏离企业的目标, 并对各部门的预算执行情况进行考核, 根据各部门预算完成情况确定奖惩, 充分调动员工的积极性。

二、全面预算管理实施的必备条件

全面预算管理的有效实施, 需要包括组织结构和人员观念等在内的诸多因素的配合, 需要企业内外部多种因素的促进。

1.需要得到企业高级管理层的认同和支持。

全面预算管理是一项系统管理工程, 几乎涉及到企业中的所有业务和部门, 需要协调企业内部的各种管理关系和利益关系, 只有在得到企业高级管理层的认同和支持, 才能保证全面预算管理的权威性, 才能推动全面预算在企业中顺利实施。无论国外还是国内的成功实施全面预算管理的案例无不显示高层领导重视和参与的重要性。

2.企业的所有人员, 从最高领导人到普通

员工的观念都要更新, 并且全员参与企业的全面预算管理。企业在决定推行全面预算管理后, 要向全体员工灌输全面预算管理的观念, 使他们了解到预算是一种能帮助他们提高工作业绩的计划和协调手段, 而不是控制他们的工具, 同时要尽快对他们进行新的业务培训, 使其适应新的业务流程, 争取员工能从思想上和心理上接受全面预算管理模式。如果全面预算不能被员工接受, 不能被员工认为是能帮助他们提高工作效率, 而是被员工看作是管理者的一种惩治工具时, 它就不可能为企业带来预期收益。成功的预算通常会成为预算执行人的个人预算, 企业员工积极参与预算的制定, 他们会认为这是他们自己的预算, 而不是被强加的与个人无关的机构的预算。

3.组织结构重组和内部业务流程整合。

企业实行全面预算管理, 组织机构设计主要考虑的是通畅的信息系统、有效的指令执行系统和严格的责任跟踪系统等系统的设计, 要保证企业的组织机构设计清晰简单明了, 尽量减少不必要的中间环节, 有利于指令的执行、信息的跟踪和反馈。因此, 企业推行全面预算管理, 首先要根据组织机构设计的要求对企业现有的组织机构进行重新设计, 并对企业的业务流程进行整合, 降低管理幅度, 减少业务流程环节, 做到管理职能与服务、经济职能相分离, 责权匹配明确, 做到信息系统畅通, 能及时传达指令并反馈信息。

4.成功的预算要求要有先进的科技手段保证资料的及时性、正确性和精确性。

企业编制制订科学合理的全面预算后, 最主要是要将预算落实执行、控制和考核。预算执行的效果如何, 有没有出现偏差, 会不会偏离企业的目标, 这就需要对预算的执行进行控制和分析, 对预算的执行结果及时提供反馈信息。对各部门预算进行考核, 必须以及时的、精确的数字为考核依据, 避免因数据不实影响考核结果, 影响各部门的积极性。现代企业的规模越来越大, 要保证能及时处理并提供准确的信息资料, 光靠手工方法无法满足大批量数据处理要求。企业需要借助于现代先进的信息技术手段, 如利用计算机网络、数据库和ERP系统等, 实现预算及时传递与共享, 实现预算执行的实时监控和修正。

三、全面预算的编制程序和编制方法

1.全面预算的编制程序。

全面预算的编制程序有自上而下式、自下而上式和上下结合式三种方式, 它们分别适应不同企业管理的需要, 各具优缺点。 (1) 自上而下式的预算编制主导权主要由企业总部掌握, 企业下属各级基层单位的预算都由企业总部直接下达。其最大的好处是能按照企业发展的战略需要来安排预算, 最大的不足是不能发挥企业基层的积极性和创造性。 (2) 自下而上式的预算是由企业的基层组织提出, 企业总部只负责汇总审批。其优点在于能提高企业基层的积极性, 体现分权主义和人本管理, 但由于其在预算编制过程中基层组织起主导作用, 容易出现预算编制偏离企业的总体发展目标, 基层组织多报或少报预算造成资源浪费。 (3) 上下结合式结合了自上而下式和自下而上式两种方式的优点, 在预算编制过程中企业总部与各基层组织形成良好的互动关系。企业总部根据企业的经营目标提出企业年度预算编制的指导方针, 各基层组织根据自身业务预测编制本组织的预算上报, 企业总部汇总协调后调整下达各组织的预算, 各基层组织根据下达的预算指标调整本组织的预算后上报, 企业总部汇总审核后下达各基层组织执行。这种方式的好处在于既能保证企业总部的统一领导权, 又能调动各级基层组织参与预算编制的主动性和积极性。

2.全面预算的编制方法。

全面预算的编制方法多种多样, 主要有固定预算、弹性预算、增量调整预算、零基预算、定期预算和滚动预算等方法。固定预算是指以预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算。弹性预算是对固定预算的改进, 是指按照预算期内可预见的多种业务量水平而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。增量调整预算是以以前的实际执行结果为基础, 结合预算年度的情况适当调整编制而成的预算。零基预算, 是以零为基础的预算, 是针对增量调整预算的不足而设计的。定期预算是指按照某一固定的预算期限编制的预算。滚动预算是指将预算期始终保持一个固定期间、连续进行预算编制的方法。各种预算编制方法均有所长, 也有所短, 企业应该根据自身的业务特点和需要, 选择适当的方法进行预算编制, 尤其注意各种方法的结合应用。

四、高校全面预算管理应用的主要内容

1.以全面预算为基础构建“统一领导、资金集中、分级管理、内部核算”的财务管理新体制。

现代高校财务管理体制只有处理好集权与分权的关系, 才能适应市场经济条件下办学的需要, 推动高等教育事业的发展, 反而则会阻碍学校战略目标的实现。高校可以借鉴全面预算管理的理论与经验, 建立“统一领导、资金集中、分级管理、内部核算”财务管理新体制。新体制围绕全面预算的编制、执行、控制、分析、考核, 来实现财务工作中学校的统一领导性和学院的独立支配性两者的结合。学校和学院根据各自承担的任务掌握相应的财力, 学校掌握全校财务事务的统一领导权和经费分配权, 集中管理全校的资金, 统一负责全校财务收支的核算, 避免资金体外循环, 达到资源共享;学院作为学校管理的中心, 拥有本学院的人事、财务、教学、科研和学科建设等方面的权力, 在学校全面预算管理和统一财务政策制度下, 自主安排本学院预算经费的支出, 学校为其提供内部独立核算, 协助其理好财。

2.建立健全全面预算组织体系, 强化预算管理在高校管理中的中心地位和作用。

预算管理的有效实施有赖于强有力的组织体系的保障, 学校推行全面预算管理, 首先必须建立多层次的分工合理、职责明确的预算组织体系。 (1) 设立全面预算管理委员会, 由校长担任委员会主任, 负责学校全面预算的组织领导;审批学校总预算和预算的追加调整;审批学校预算管理制度;审批预算的执行、考核及奖惩报告。 (2) 设立预算管理办公室, 办公室可设在学校财务处, 负责全面预算管理的日常组织和协调工作;拟定预算管理制度和实施办法;组织全校预算和学院预算的编制工作;制订学校年度预算分配草案;控制监督预算的执行并定期向全面预算管理委员会报告;配合做好预算考核工作。 (3) 设立审计工作委员会, 负责制订预算执行控制的政策制度和预算执行结果的审计规范;根据预算单位工作目标对其目标完成情况进行审计并提供报告;对预算编制、执行的合理性进行审计;为业绩考核委员会提供业绩考核的依据。 (4) 设立业绩考核工作委员会, 负责制订学校业绩考核的制度和考核指标体系;制订学校的激励机制和政策;审定学院内部的业绩考核和激励政策;依据审计工作委员会的审计报告对预算单位负责人进行考核。

3.以业务预算作为全面预算管理的起点, 解决预算管理与高校发展目标相脱节的问题。

完整的全面预算管理包括业务预算、财务预算和专项支出预算三个方面的内容。业务预算是全面预算的基础, 是指为完成一定时期的发展目标所编制的预算, 以实物量指标和价值量指标分别反映学校的收入与费用构成情况。高校传统的预算管理认为预算只是财务预算, 就预算论预算, 预算单位向财务部门申请预算一般是直接提交财务预算申请, 并不是在单位工作计划与目标的基础上编制预算, 财务部门对各单位提交的预算编制是否合理难以审核, 预算目标是否完成难以考核, 最后导致的结果可能是预算管理不能保障学校战略目标的实现, 甚至偏离了学校的战略目标。

高校实行全面预算管理, 以业务预算作为全面预算管理的起点, 预算单位按照工作任务与目标编制业务预算, 财务部门在审核预算单位的工作任务与目标是否符合学校发展目标的基础上审定安排预算, 将预算管理与学校的发展目标紧密联系起来。

4.采取科学的预算编制程序, 提高学校的宏观管理能力和各级责任单位的预算参与度。

高校具有收入相对稳定、财力有限、预算难以审定考核的特点, 实行“自下而上”式的预算编制程序, 容易出现各预算单位多报预算、报大预算的情况, 容易造成预算难以平衡分配, 难以编制完成的困境;实行“自上而下”式的预算编制程序, 缺乏预算单位的参与, 预算单位积极性不高, 不利于预算管理的实施。高校预算管理宜采取“上下结合”式的预算编制程序, 由预算管理办公室测定预算年度学校财务计划大的“盘子”及各预算单位预算经费指标参考数, 各预算单位根据预算管理办公室下达的预算指标, 结合部门工作任务编制本部门的预算, 上报预算管理办公室汇总审核, 需要调整的反馈预算单位修改再上报, 最终经全面预算管理委员会审定后形成正式预算下达执行。

5.实行分类预算管理, 推行“增量调整预算”和“零基预算”, 提高高校预算管理水平。

高校作为非盈利性机构, 其主要任务是为社会培养更多更好的人才, 创造最大的社会效益, 在财力有限的情况下, 首先要维持正常的教学科研运转, 其次再谋求更大的发展。基于高校的这些特点考虑, 可将高校预算分为维持类的基本支出预算和发展类的项目支出预算, 根据两类预算的不同特点分类管理, 实行不同的编制方法、不同的执行控制方法、不同的考核方法。 (1) 基本支出预算是为保障高校维持正常教学科研运转而编制的预算, 其支出水平相对稳定, 可推行“增量调整预算”, 实行“指标包干、超支不补、结余留用”。预算编制可先核定各预算单位的基本支出定额指标, 以后每年根据预算年度的招生数和在校生数调整预算单位各项经费预算指标, 下达预算单位编制本单位预算;预算执行给预算单位适当的自主权, 年初下达预算后, 允许预算单位根据实际业务每三个月或每半年, 在本部门的基本支出预算包干指标内适当调整预算支出内容;预算考核重点考核预算单位的教学科研管理活动能否正常开展, 以及经费的节约情况。 (2) 项目支出预算是为满足高校发展壮大而编制的预算, 其支出视学校的财力和发展目标而定, 可推行“零基预算”, 实行“轻缓重急、滚动安排、结余上缴”。预算编制可根据学校财力情况, 结合学校发展目标和工作重点, 按照轻重缓急排序安排项目预算;预算执行严格执行项目预算, 原则上不允许调整预算;预算考核时按照项目预算申报的建设目标、工作任务和预期效益进行考核, 重点考核目标及任务的完成情况、项目工作取得的效益。

参考文献

[1].潘爱香, 高晨.全面预算管理——整合“四流”, 创造“一流”.浙江人民出版社, 2001

[2].袁海燕.浅析推行全面预算管理.西南民族学院学报 (哲社版) , 2001 (6)

[3].史习民.全面预算管理.立信会计出版社, 2003

[4].李佩, 马利华.高校财务管理体制初探.北京工业大学学报, 1998 (8)

全面预算管理在企业管理中的应用 篇8

一、预算管理的概念

企业发展的执行蓝图是预算, 它帮助企业的管理层量化对未来的收入、现金收入、财务状况进行预期。财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中规定全面预算管理可以组织和协调企业的生产经营活动, 通过对企业内部各部门、各单位的各种财务进行分配、考核和控制, 以此达到企业的预定经营目标。

经营预算、财务预算和专门决策预算是全面预算管理的组成部分, 各个部分相互链接, 形成了一个有机的预算体系。预算模式可以根据企业的具体情况采取不同的预算体系, 主要的预算模式是采用以成本为核心的预算管理模式或者现金流量为核心。但是不管采用哪种管理模式, 目的都是为了提高企业的管理效率和经济效益。

二、全面预算管理在工业企业应用的意义

1、有利于实现工业企业经营目标

全面预算管理的重要作用是为企业指明方向、利于企业实现经营目标、使企业的员工能够熟练掌握企业之间的相互关系、制定相应的目标。所以说, 全面预算管理控制了工业企业活动的全部过程。全面预算编制可以能够有效很好的地引导工业企业的经营活动, 这是从事前控制的角度来看;预算执行是企业管理层控制各部门运作的方向, 这是从事中控制的角度来看;能够准确分析出实际业绩与预算标准之间的差异, 这是从事后控制的角度来看。这样可以使企业实现经营目标, 避免在激烈的市场竞争中遇到危险。

2、有利于协调各部门的经营活动

对于企业来说, 整体的利益高于片面的部门利益, 而全面预算管理可以起到顾全整体利益的作用。全面预算管理运用编制过程使工业的各部门经理人可以更进一步的了解本部门与企业等的整体的关系, 促进各部门之间的交流, 使得工业企业各部门能够积极地调动积极性, 以此减少因为责任不明确而造成的矛盾。总的来说, 全面预算管理通过处理各部门的关系、调节各部门的内部矛盾使得工业企业的内部资源发挥到最大的功能。

3、有利于加强工业企业风险防范

全面民预算不只是是一种管理手段, 而且是一种有效的平衡系统。全面预算管理通过对企业各部门成员的编制、考核与激励手段, 将工业企业管理自动有效的与内部管理体系连接, 利于企业风险的防范、助于完善工业企业计划工作的开展和完善、利于工业企业的经营风险的防范。因为预算能够促进工业企业的各部门经理提前把计划制订好, 为了避免工业企业遭受不惜要得风险, 所以说全面预算管理的基础就是计划。

三、全而预算管理在企业中的具体应用

1、充分认识全面预算的作用, 提高预算管理水平

全面预算具有计划、控制、协调、沟通、激励等功能, 企业工业通过全面预算了解未来企业的风险, 以此制定对策把风险降到最低;实现目标必须通过合理利用资源、绩效评估、信息的反馈等手段纠正错误的行动。只有企业各部门加强沟通和协调, 减少未来的阻力, 以企业的总体利益为根本出发点, 企业才能取得最大的经济利益。

2、强化预算管理组织, 细化落实责任

达到全面预算管理的目的需要做一系列的工作, 比如;成立领导小组、设立预算管理办公室、签订责任书, 做到对基层单位预算分解的落实, 并按要求完成考核。

3、全员应该积极参与, 规范编制好预算

全体员工要齐心协力的精心规划全面预算, 在编制过程中预算办公室要起到指导基层单位编制预算的作用, 使其能够及时上报。

(1) 建立预算会议制度。制定详细的预算计划, 比如可以召开专题会议, 对本单位上一年度的指标完成进行总结并分析下一步将要面临的问题;各单位根据自己的实际情况并结合运行车间设备对生产指标的各项成本详细的列出本单位下一年预算指标的影响因素和数量。预算会计制度普及到各个的基层单位, 真正的做到了全员参与和共同控制。

(2) 不断提高预算编制的质量。要想保证编制质量需要严格按照公司规定的标准, 预算指标的正常差异率不得小于10%, 正确好指标和表格之间的关系, 这样才能够保证预算的编制质量。

(3) 及时对预算完成进行分析, 指导下一步的预算按时执行。如果上月预算完成的情况在执行中出现差别, 应该立即找到原因进行改正, 分析原因提出对策, 以此达到循环的良好性。

(4) 充分发挥好预算作用。指导控制好生产经营的各个环节

全面预算的出发点是全年生产经营的指标;预算的保证体系是月度保季度、季度保年度;重点是生产预算、和成本控制预算, 结合单位的管理制度进行控制, 在通过预算差异来找到不足之处, 最终实现全年的任务目标。这就发挥了良好的预算作用, 控制了生产经营的各个环节。

参考文献

[1]谢可用.完善内部控制体系.提高成本运行水平[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2009 (2)

[2]林醒观.全面预算管理在企业中的作用.当代经济, 2011 (04)

全面预算管理流程中的风险管理 篇9

关键词：全面预算管理流程,全面风险管理

1 全面预算管理作用、内容、流程

1.1 作用

对于任何企业, 无论当前还是未来, 都需要人、才、物力资源。全面预算管理是能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的重要管理控制方法之一。不仅控制成本, 在提升企业战略管理能力、高效利用企业的资源、提升收入和节约成本、提高企业经营风险管理能力等方面都发挥着重要的作用。

1.2 主要内容

1) 总预算 (一级预算) :指资产负债预算表、损益预算表和现金流量预算表, 是基于二级表格数据汇总而确定的年度预算总方案, 反映公司总体状况。

2) 专门预算 (二级预算) :指反映公司某一方面经济活动的预算, 包括筹资预算、经营预算和专项预算, 根据三级表格数据汇总而成, 反映预算期内预算主体汇总的各项专项资源明细方案。

3) 业务预算 (三级预算) :反映预算期内各责任中心围绕预算目标所开展的一切业务活动所需资源的方案。

1.3 主要流程

全面预算管理包括了从预算启动、预算编制、预算执行与控制、预算反馈与分析、预算调整、预算考核、预算总结等内容。

2 全面预算管理流程中主要风险分析

2.1 预算编制阶段:

预算管理组织体系不健全, 没有按照预算管理的要求设置相应的预算管理体系, 导致预算编制不合理, 预算管理责、权、利不匹配;相关信息不足, 导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离;基础数据不足, 导致预算编制准确率降低;程序不规范, 导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性;方法选择不当, 导致预算目标缺乏科学性和可行性;预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学, 导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。

2.2 预算执行阶段:

缺乏严格的监督制度, 导致预算执行随意, 预算目标难以实现;预算审批权限及程序混乱, 导致越权或重复审批, 降低预算执行效率和严肃性。

2.3 预算反馈与分析阶段:

缺乏健全有效的预算反馈和报告体系, 导致预算执行情况不能及时反馈和沟通, 预算差异得不到及时分析, 预算监控难以发挥作用。

2.4 预算调整环节:

预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格, 导致预算调整随意、频繁, 预算失去严肃性和“硬约束”。

2.5 预算考核环节:

预算考核不严格、不合理、不到位, 导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。

3 主要风险管理措施

3.1 预算编制阶段

1) 建立健全高效的全面预算管理组织。加强组织领导, 成立全面预算管理委员会、预算工作组及预算执行机构, 明确预算职责权限。预算委员会在整个预算管理中处于核心地位, 主要负责拟定预算目标, 审议平衡预算方案, 制定预算管理的措施和办法;预算工作组是全面预算管理的日常工作机构, 向预算委员会负责, 主要负责预算下达, 编制指导、预算初审及汇总、预算监督、预算协调、预算差异分析等。将企业经营、投资、财务等各项经济活动都纳入预算编制范围, 形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。

2) 编制依据和基础控制。制定明确的战略规划, 并依此制定年度经营目标和计划, 作为制定预算目标的首要依据;深入开展对公司外部环境的调研和预测, 确保预算编制以市场预测为依据, 与市场、社会环境相适应;深入分析公司上一期间的预算执行情况, 充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化;重视和加强预算编制基础管理工作, 确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。

3) 全面预算编制程序。预算委员会根据公司发展战略和经营目标, 提出年度公司预算目标;各预算责任部门按照预算委员会的预算目标, 编制本部门年度预算草案;预算办公室对各预算责任部门编制的各项专门预算进行汇总;将预算提交预算委员会审批;将审批后的预算下达至各责任部门执行;对预算执行情况进行过程控制和分析;按规定对预算进行期中调整、追加等工作。

4) 预算目标及指标体系设计控制。按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系;将公司的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中;将公司产、供、销、投融资等各项活动都纳入预算指标体系;将预算指标体系与绩效评价指标协调一致;按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同, 设计不同或各有侧重的预算指标体系。

3.2 预算执行阶段

1) 加强资金收付业务的预算控制, 防范支付风险。

2) 严格资金支付业务的审批控制, 确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。

3) 建立预算执行实时监控制度, 及时发现和纠正预算执行中的偏差, 确保企业办理各项业务和事项, 均符合预算要求。

3.3 预算分析环节

1) 预算管理工作机构和各预算执行单位建立预算执行情况分析制度, 定期召开预算执行分析会议, 通报预算执行情况, 研究、解决预算执行中存在的问题。

2) 不断加强对预算分析流程和方法的控制, 确保预算分析结果准确、合理。

3) 及时采取恰当措施处理预算执行偏差, 针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施。

4) 建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度, 确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。

3.4 预算调整环节

1) 明确预算调整条件。公司发生预算外费用时, 预算委员会及时向集团公司提出预算追加的申请, 说明申请追加的事由及额度, 预算批准后方可进行相应调整。

2) 强化预算调整原则。重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面;客观、合理、可行, 在经济上能够实现最优化;调整频率应予以严格控制, 年度调整次数应尽量少。

3) 规范预算调整程序, 严格审批。调整预算由预算执行部门逐级向预算管理委员会提出书面申请, 详细说明对公司预算总目标的影响。预算管理工作机构对预算执行部门提交的预算调整报告进行审核分析, 集中编制企业年度预算调整方案。预算管理委员会对年度预算调整方案进行审议, 根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同。

3.5 预算考核环节

1) 建立健全预算执行考核制度。建立严格的预算执行考核制度, 做到奖惩分明;制定有关预算执行考核的制度或办法;定期组织实施预算考核。

2) 合理界定预算考核主体和考核对象。预算考核主体为预算管理委员会和内部各级预算责任单位。预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人。

企业管理中的预算管理 篇10

一、当前企业成本费用预算管理的现状和滚动预算法的特点

(一) 企业成本费用预算管理的现状

1. 成本费用预算管理理论欠缺。

制定成本费用预算时必须与许多约束因素相协调。即目标和预算形成一个互相联系的网络, 不仅完成成本费用各项预算的时间也要协调, 而且执行成本费用各项预算时要相互协调。然而, 这种协调往往被预算制定部门所忽视。结果就是使预算制定和实际执行混同为一项工作, 影响了企业正常的成本费用预算管理。

2. 执行效果不佳。

一方面, 定量的成本费用预算与实际执行存在差距, 执行力较为生硬, 应变性较差, 缺失执行弹性。而在另一方面, 定性的成本费用预算往往在可控性、可比性和考核方面比较困难。特别是很多成本费用预算往往靠感觉进行决策, 凭经验制定, 缺少公平合理的基础性, 缺乏精确性和科学性。

(二) 滚动预算法的特点

“滚动预算法”可以逐期向前推移, 使短期、中期和长期计划有机结合, 它是根据预算的环境变化以及执行情况来定期修订未来的成本费用预算。通常的做法是:在预算的第一阶段结束时, 要根据该阶段计划的内外部的环境因素以及实际执行情况, 来对原预算进行修订。并且要使用近细远粗的办法制定预算计划。还要根据同样的原则逐期滚动, 每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。

1. 使得成本费用预算更切合实际。

滚动预算可有效预测达到预算目标的可能性, 使得预算制定部门做好应急措施, 并且滚动预算指出了预算实施过程中可能发生的局部困难点及其对整个预算的影响, 保证了预算的准确性和可操作性。2.实现财务集中式管理, 动态核算。基于互联技术以及Web技术的全面应用, 可以实现财务实时监控, 动态核算, 网上凭证传递等报账处理信息化, 该方法优点十分明显。3.便于组织与控制。预算执行部门可将复杂的大项目分成许多支持系统来分别组织与控制, 对于很多大型工程或业务, 采用这种既化整为零又化零为整的预算管理方法, 可以有效地促使预算单位局部与整体的协调一致。4.大大加强预算的弹性。一方面, 预算执行部门可以全面考虑, 统筹安排, 又不失重点。另一方面, 通过预算的动态滚动, 既节约资源又加快了工程进度, 可以在预算执行过程中可调配非关键面上的财力进行综合平衡, 从事关键作业。5.使短期预算内部各分预算相互衔接, 短期预算、中期预算与长期预算相互衔接。

二、滚动预算法在滚动预算法企业成本费用预算管理的实施

(一) 建立以能力为标准的成本费用预算体系

要建立以能力为标准的成本费用预算体系, 就需要预算执行单位自身的经济能力是成本费用开支的核心标准。

1. 各项成本费用预算编制依据。

首先, 是年度综合计划安排, 国家相关的财政政策、法规、制度;相关的财务政策、制度、规定以及经济能力。其次, 是企业与所处行业相关的市场环境、宏观经济形势、用户需求等一系列指标 (财政收入、GDP、市场占有率等) 。再次, 是确定的总体发展目标。然后就是成本费用历史数据。最后, 是企业的年度利润计划、业务收入计划以及年度工资计划安排。

2. 成本费用预算的组成。

成本费用预算由浮动预算、固定预算以及补充审批预算三部分组成。

浮动预算主要是指对支持业务发展、为企业增量创收的成本。它以收定支, 促进企业经营发展, 建立支持生产发展与增量创收的导向机制。一般来说, 浮动预算按照以收定支的方法实行动态预算管理, 重点是对成本中的业务费和管理费用中的业务接待费用实行管理, 企业收入减少则预算成本减少, 收入增加则预算成本增加。

固定预算以标准为控制依据, 以精细化管理为手段, 以能力为条件。预算项目为成本中的工资、水电取暖费、折旧费、职工福利费、低值易耗品和劳动保护费、日常维护修理费、安全保卫费、管理费用明细项目以及物业管理费。

补充审批预算是通过省局集中控制, 把不经常性发生的成本费用开支, 来确保成本费用的使用效益和效率。它是对固定预算和浮动预算的必要补充和完善, 如根据生产经营发展需要临时安排的新业务发展费用、应急救灾等发生的费用以及固定资产大修理费用。

3. 健全预算基础工作, 制定预算定额。

预算定额可按政策性、市场性以及作业消耗性预算和补充审批性预算进行分类细化控制。预算定额分为作业消耗性定额、政策性定额、能力支撑性定额和市场性定额。另外, 可进一步优化定额标准, 促进成本费用控制管理的科学化。各类预算定额以能力为条件, 以市场为导向, 以新增成本费用必须由新效益来支撑为原则, 以收支差额为目标, 严格控制经营管理中的低效消耗。

(二) 加大和强化资金管理和财务集中控制管理力度

首先, 是避免集团内部资金的条块分割, 强化资金的集中管理。通过投资计划权、贷款权、建设资金和对外投资权的集中管理, 择优扶持重点项目投资, 引导资金的投资方向, 优化企业的产品结构、产业结构。

其次, 是在强化财务一体化管理的同时, 推行预算管理。通过财务扁平化管理以及一体化管理, 可有效地控制费用支出, 强化财务收支管理和资金管理, 减少核算环节, 减少货币资金沉淀, 清理压缩企业的银行账户, 最终提高资金使用效率。

最后, 是固定资产购置, 通过集中采购和招投标, 降低固定资产建设成本, 设备采购成本和相关成本。工程建设项目实施全部集中按招投标要求集中采购和招标实施。

(三) 制定与能力相适应的成本费用开支管理办法

制定出台与能力相适应的成本费用开支管理办法, 可以保证成本费用预算顺利实施, 如差旅费、行政用车、通信费、会议费、办公用品等, 使整个成本费用预算的执行有章可循。因此说成本费用预算顺利实施的重要保证之一就是制定与能力相适应的成本费用开支管理办法。

(四) 进行月度预测并编制月度预算

月度执行预算和月度奖金挂钩, 考核部门根据预算执行情况提出考核意见, 上报预算委员会确认后进行考核、奖惩。各申报单位要对上月预算执行情况进行分析, 寻找差异查找原因, 发现问题, 综合提出改进意见和措施。通过月度预测, 对全年目标完成情况以及实际情况进行连续滚动地实时监控, 最终给决策者提供决策依据。

(五) 做好税企协调以及其他主管部门的协调

通过各地区及总部与社会中介机构、行政单位等监管部门相协调解决, 以进一步减轻涉税风险, 最终确保预算管理的顺畅执行。在实际中, 企业与当地工商、税务部门配合协调, 比如预算执行中对时间性差异的调整、固定资产折旧年限的选择等等会计事项进行综合协调。

(六) 建立成本费用预算实践中的反馈机制

在预算执行过程中, 对实践中反馈回的信息及时进行整理、收集和分析, 并且要及时发现差异, 分析其中的原因, 将分析结果作为不断完善预算管理的参考意见, 定期反馈预算制定部门, 最终使得使管理办法与实践经验紧密结合、互相促进。

(七) 建立完善的绩效考核体系

在考评过程中, 坚持综合考评和动态考评相结合的原则。动态考评其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据, 为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段。综合考评在整个预算中处于承上启下的地位, 利益分配的公平与否以及差异分析的正确都直接影响到预算目标的完成。两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。

参考文献

(1) 葛家澍.现代西方财务会计理论 (M) .厦门:厦门大学出版社, 2007.

(2) 娄尔行.论财务会计概念 (M) .北京:中国财政经济出版社, 2002.

(3) 龚尚桂.浅议全面预算管理的实施与控制 (J) .中国外资, 2010 (6) .