人事考核（精选八篇）
人事考核 篇1
在各个领域中,大量样本数据无疑会为研究提供丰富的信息,但同时也增加了数据分析的工作量,而且许多变量之间可能存在相关性而增加了问题分析的复杂度,如果分别分析每个指标,又不能得出综合的结论,盲目减少指标会损失很多信息,容易产生错误的结论。因此用较少的综合指标分别综合存在于各变量中的各类信息,对所收集的资料作全面的分析,而减少分析指标的同时,尽量减少原指标包含信息的损失。主成分分析就是这样一种降维的方法。
1 实例分析
某用人单位拟对属下33名员工进行人事考核,考核分成绩考核、态度考核和能力考核三个方面共10项内容,其中成绩考核包括:工作质、工作量、目标完成度和指导帮带;态度考核包括:责任心、协调性和积极性;能力考核包括:学习能力、解决问题能力和人际关系。考核资料如图1(篇幅原因只取部分数据):
针对考核资料,我们进行因子提取(见表1),从表1我们可以看出,前3个主成分的累积贡献率达到了96.445%,后面的特征值的贡献越来越小。
这样我们就可以把最初的10个变量综合成3个变量,尽管不可避免有一些数据损失,但实现了数据的综合。得到的3个综合的新变量是原始的10个变量的线性组合(见表2),相关系数(绝对值)越大,主成分对该变量的代表性也越大。如果原始变量我们用Xi表示,新变量用Yj表示,相关系数用aij表示,那么
可以把第一、二、三主成分的载荷点出一个载荷图,以直观地显示它们如何解释原来的变量(见图2)。
根据图2可以看出,工作质、目标达成度、责任心和学习能力距离比较近,说明有很强的相关性,我们可以把它定义为稳定因子,工作量、积极性和解决问题能力有很强的相关性,可以定义为活跃因子,指导帮带、协调性和人际关系有很强的相关性,可以定义为领导因子。
数据综合之后,我们需要对参加考核的33名员工进行排序,以便进行奖励,由于主成分载荷有正有负,不利于统计得分,所以将计算公式做简单修改,设33名参加考核人员的第j个主成分最大值为Yjmax,最小值为Yjmin,则第n个参考人员的第j个主成分值为:
然后将主成分值结合主成分的贡献率(表1第三列数值),计算出每名员工的最后得分。
最后我们得到考核结果:排名第一的15号72.706分,第一主成分值最大,第二主成分值次之,说明其平时注意积累、工作有责任心、积极上进、在稳定中求发展,可委以重任,唯领导能力有欠缺;排名第二的9号68.446分,第二主成分最大,说明其工作积极性高,工作量大,头脑灵活,适合做困难项目攻坚人员;排名第三的4号66.986分,三个主成分值都比较大,第三主成分最突出,说明其能力素质全面,具有领导能力,适合做管理类的工作。
2 结论
主成分分析是依赖于原始变量的,也只能反映原始变量的信息,所以原始变量的选择很重要。如果原始变量都本质上独立,那么降维就可能失败,这是因为很难把一些独立变量用少数的综合变量概括。降维效果的好坏与问题的性质、选取的原始变量以及数据的质量等都有关系。
用主成分分析方法对人事考核资料进行处理,能克服一些相关性强的信息对考核工作的影响,并能将考核的内容重新组合成一组新的相互独立的综合指标,使考核结果更加清晰有说服力。综上所述,主成分分析法处理人事考核资料是一种比较理想的方法。
摘要：单位定期对所属员工进行人事考核是掌握人员动态、促进工作积极性和注重人才培养的重要措施之一。考核的结果应能真实全面的反映出每一个员工目前的工作业绩、工作态度和工作能力等方面,并能配合人才储备和培养计划提出合理方案,为人事升迁调配、奖惩褒贬提供合理依据。人事考核是多方面综合的考核,考核中不同类型的人各因素得分之间会出现高低交错的现象,使考核者很难直观的进行准确评定。为解决这方面问题,对人事考核的资料采用主成分分析的方法进行处理。
关键词：主成分分析,人事考核,数据综合
参考文献
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[7]吴喜之.统计学:从数据到结论[M].北京:中国统计出版社.2006
人事文员考核试题 篇2
一、单项选择题：单项选择题（每题的备选答案中，只有一个正确，请将所选
答案的字母填写在括号内。每题 2 分，共 20 分）1．可反复使用的人事计划叫（）。A．执行计划 B．特种计划 C．部门计划 D．常备计划 2．人事系统的根本原则是（）。A．民主原则 B．效率原则 C．公开原则 D．平等原则 3．让人去适应事，这表现为人事行政管理功能中的（）功能。A．组织 B．计划 C．协调 D．开发 4．人事行政的首要功能是（）。A．计划功能 B．决策功能 C．组织功能 D．指挥功能 5．下面不属于人事统计对象的是（）。A．长期休养的干部 B．长期援外的干部 C．长期学习的干部 D．离休干部 6．）是指业务工作性质、特点不同，但其工作的繁简难易程度、责任（轻重及所需资格条件 基本相同的职级群。A．职级 B．职等 C．职分 D．职组 7．人事行政系统中，作为要素分系统统合其它三种机制的首要方式的是（）。A．竞争机制 B．更新机制 C．激励机制 D．监控机制 8．）是人事行政管理的总原则。（A．任人唯贤 B．党管干部 C．德才兼备 D．两官分途 9．不属于行政组织系统职位能级层次的是（）。A．决策层 B．控制层 C．执行层 D．操作层 10．通常情况下主管部门审批辞职申请，以（）为限。A．两个月 B．三个月 C．四个月 D．半年
二、多项选择题：每道题均有四个备选项，其中每题有一个或多个答案，请 按照题意选择确定正确答案，并在其序号后面打“√”。错选、少选、多 选，该题均不得分。（每小题 2 分，共 18 分）
1、爱岗敬业的具体要求是（）。（A）树立职业理想（B）强化职业责任（C）提高职业技能（D）抓住择业机遇
2、关于诚实守信的说法，你认为正确的是（）。
1
（A）诚实守信是市场经济法则（B）诚实守信是企业的无形资本（C）诚实守信是为人之本（D）奉行诚实守信的原则在市场经济中必定难以立足
3、在企业生产经营活动中，员工之间加强团结互助的要求包括（）（A）讲究合作，避免竞争（B）平等交流，平等对话（C）既合作，又竞争，竞争与合作相统一（D）互相学习，共同提高
4、坚持办事公道，必须做到（）。（A）坚持真理（B）自我牺牲（C）舍已为人（D）光明磊落
5、下面关于勤劳节俭说法正确的是（）。（A）消费可以拉动需求，促进经济发展，因此提倡节俭是不合时宜的（B）勤劳节俭是物质匮乏时代的产物，不符合现代企业精神（C）勤劳可以提高效率，节俭可以降低成本（D）勤劳节俭有
利于可持续发展
6、下列说法中，符合“语言规范”具体要求的是（）（A）多说俏皮话（B）用尊称，不用忌语（C）语速要快，节省客人时间（D）不用幽默，以免客人误解 是非题：判别正误，并在其相应的括号内打“√”或打“×”（每题 2
二、是非题 分，共 20 分）
1、用人单位可以对劳动者进行劳动安全卫生教育（）
2、中班津贴不能作为最低的工资组成部分（）
3、没有取得特种作业资格的劳动者不得从事特种作业（）
4、劳动争议的基层调解是劳动争议仲裁的必经程序（）
5、劳动争议的仲裁是劳动争议诉讼的必经程序（）
6、劳动者平等就业权利是指劳动者在就业上不因民族、种族、性别、宗 教、信仰不同而受歧视（）
7、集体合同经双方当事人签字即可生效（）
8、劳动合同的续订和延长都必须以终止原合同关系为前提（）
9、劳动合同的主体变更，意味着原合同关系消灭（）
10、用人单位未按照合同约定支付劳动报酬的，劳动者可随时通知用人单 位解除劳动合同（）
三、简答题（共 42 分）
2
1、你认为一个称职的人事文员应具备哪些条件，你希望新的公司是一个什 么样的工作环境（12 分）
2、简要叙述人事文员主要工作职责重点有哪些（8 分）
3、假如你被公司录用，你将如何开展工作（10 分）
人事考核 篇3
关键词：高等院校人事管理績效考核问题对策
0 引言
绩效考核是一种有效的人事管理手段，在增强组织活力和竞争力方面发挥着至关重要的作用。然而，我国大多数高等院校的人事考核制度仍处于90年代的水平，多数高校绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节。因此，对目前高等院校绩效考核存在的主要问题进行分析，并有针对性的提出适合于高校发展的绩效考核方式，具有重要的理论与现实意义。
1 高等院校人事绩效考核概述
所谓人事绩效考核，是指对被考核者的职务行为进行日常观察、记录，并按照一定的方法进行测评，以达到培养和开发组织成员能力的目的。人事绩效考核对高等院校来说是重要的人事管理工具，一方面，工作绩效能有效的论证员工在工作岗位上的表现情况，是否达到标准。另一方面，高校做人事决策时，做升迁、加薪等人事决策时都需着重参考绩效考核结果。可以说，人事绩效考核大大增加了选拔标准的透明度。
2 当前高等院校人事管理绩效考核存在的问题
2.1 思想观念上对考核工作不够重视
由于我国以前实行计划经济，平均分配思想占主导地位，学校员工对高校推行的新的人事绩效考核制度往往表示出强烈的抵触与反对情绪。很多大中专院校管理者对人事考核工作在思想认识上不足，认为如果细化人事绩效考核，将会引发上下级不和谐因素，故而也不是很赞成细致详尽的人事考核。有时候及时建立了人事绩效考核制度，也因种种原因，不能将考核结果很好的应用。
2.2 缺乏高效的绩效考核技术，对绩效考核的认识不到位
高等院校中的绩效考核者往往缺乏正确的绩效考核技术和方法，在对待绩效考核的态度上也不是很正确，从而导致绩效考核的失公平性与公正性较低，带有很多的主观意愿。此外，大部分高校员工对绩效考核工作缺乏科学和正确的理解，很多人认为搞绩效考核对他们工作的稳定性将产生严重威胁。
同时，大多数考核者没有好的绩效考核技术，加上需考虑人情关系、工作不负责任等方面的原因，往往导致考核结构偏差较大。例如部分领导出于私人感情，为了稳定员工关系或者是其他的原因，不按照标准规则执行绩效考核政策并利用考核结果。最终致使高等院校内部没有形成良好的绩效考核氛围，考核制度形同虚设。
2.3 绩效考核制度设置的不科学、不合理
我国高等院校人事管理绩效考核制度相对滞后，首先体现在考核内容上存在不全面，设置不合理的缺点，针对性不强，设置的考核内容大多千篇一律。高等学校内部绩效考核制度往往以岗位履行任期及工作目标为考核的主要内容，注重实效，并通常是以岗位和任期责任制为考核的基本依据，因而对其他方面的考核不予重视。这在很大程度上影响了绩效考核结果的客观公正性。
另外，考核标准设置不明确。考核标准是高等院校人事考核的衡量标准。而高校指定的考核标准往往受考核者主观价值观的影响，尤其是容易受领导主观意愿的影响。考核判断过程中，定性的居多而定理的较少，考核判断标准的随意性大，这很难保证考核的公正性。
最后，绩效考核指标设置的不科学、不合理，考核的周期不明确。高等院校常用的绩效考核指标中基本上都是属于定型化的指标，例如德、勤、绩这类考核指标。这使得在实际考核过程中随意主观性的判断较多，使考核工作的严肃性与有效性大大降低。同时，有效的绩效考核需要不同的考核周期来保证，但目前多数高校实行一年进行一次考核，考核周期的不合理也导致高校不能及时发现员工的实际工作问题，并进行纠正。
2.4 缺乏绩效考核结果有效利用及相关的反馈制度
在我国大多数高校制定的绩效考核制度中，考核结果利用及绩效反馈制度还不够完善。具体表现为在绩效考核结束后，学校领导与员工的沟通不够，没有进行有效的工作反馈。同时学校对考核的结果也不是很重视，致使绩效考核的结果不能被充分有效的利用。这样，高校的绩效考核工作就失去了真正的意义，同时还浪费了大量的人力与物力。
3 高等院校人事管理绩效考核的改进对策
3.1 营造良好的考核氛围
只有在良好的氛围中，绩效考核才能落到实处。高等院校要营造良好的绩效考核氛围，首先，要让高校的所有员工真正了解绩效考核的确切内涵，在思想上与认识上引起足够重视，提高员工对绩效考核支持度。其次，必须坚持公开及公平的考核。只有一如既往的在考核的实践中发现问题，学校才能不断的创新优化、完善及修正考核方案，并积极的把高校的校园文化揉进考核的内容中。
3.2 正确定位绩效考核，加大考核者的培训力度
高等院校对绩效考核要有正确的定位，尤其是学校领导更应该有这种意识，将绩效考核作为完整的绩效管理循环中的一个环节来看待。此外，还要加大考核者的培训力度，提高其综合素质。客观公正、准确的绩效考核结果不仅取决于考核制度、考核技术及方法，更受到考核者业务能力及综合素质的影响。因此，对参与绩效考核的考核者进行专项的培训和辅导是非常重要的。
3.3 完善科学的考核制度及考核方法
建立科学的绩效考核制度，首先要对员工的岗位进行科学有效分析，解决考核制度的滞后性问题。因地制宜、因时制宜的配合学校的发展战略，客观分析各工作岗位的职责并编制详细的岗位说明书。其次，要科学合理的确定考核内容，设置指标体系。高等院校可采用层次管理法将考核体系分为整体绩效考核、部门绩效考核和员工绩效考核三个层次，以解决考核内容以偏概全的缺陷。在设置考核指标时需注意平衡，注意定性与定量指标相结合，以可实际观察并可以量化的指标为主，以相关的定性指标为辅。最后，要明确考核标准，使考核周期系统化。学校应制定明确的考核标准，将考核结果有效地与薪酬挂钩，将薪酬定位有序的和考核制度结合起来。并综合考虑考核目的、被考核职位、考核指标类型来确定绩效考核周期。
3.4 充分利用并及时反馈绩效考核结果
绩效考核结果来之不易，加以充分利用才使得绩效考核工作更有意义。有效的反馈考核结果能使高校管理人员如实掌握各工作岗位的进展情况，积极帮助高校员工有效的制定出改进工作的计划，达到提高绩效的目的。因此，高等院校需要从建立交流与沟通反馈、有效运用绩效考核结果这两个方面入手，切实建立有效的绩效考核反馈制度。
4 结论
高等院校的人事管理绩效考核应该以科学的方法和理论为指导。相信，我国高校必会冲破绩效考核的重重障碍，根据学校的实际情况采用恰当的方法和技术把绩效考核工作做好。进一步发挥人事绩效考核提升高校核心竞争力的作用，以此促进高等院校教育事业的不断发展。
参考文献：
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人事考核 篇4
干部考核民主测评是干部选拔任用过程中的重要程序和基础环节, 是组织部门考察和评价干部的重要方法手段。民主测评结果的真实性、准确性、可靠性, 不仅成为评价干部、选拔干部的重要依据, 而且直接关系到用人导向的正确与否。
2 沈阳铁路局干部考核工作现状
民主测评是沈阳铁路局干部考核中的一项内容, 它能反映出干部在德、能、勤、绩、廉等方面的综合素质, 是干部考核的重要环节, 也是我局干部选拔和任用的重要参考依据。人事部门制定好考核内容, 组织考核小组定期到基层单位对领导班子和中层以上干部进行考核。参与测评的人员通常选择与测评对象工作联系紧密、比较了解情况的人员。按照权重分配选票。参评人员填好表格后将表格投入到投票箱, 会后由考核小组对考核结果进行统计。
现行民主测评方案存在的主要问题:⑴数据统计工作量大。考核小组需要在测评结束后的几小时内完成对测评单的分类以及测评结果的统计, 分析, 工作强度较大。⑵测评结果客观性受人为影响。在民主测评过程中, 往往无法保证个人意见隐私, 难以反映参评人的真实意见, 而且通过手工操作方式统计测评结果错、漏在所难免。⑶测评数据难以深度利用。民主测评结果是考核组长期工作积累的成果, 测评结果以纸质和EXCEL方式分散存储, 所以不利于对数据进一步分析, 难以对数据进行横向纵向比较, 无法形成综合分析统计报表。
3 考核工作流程分析
在考核工作流程中人事部门首先要制定考核方案并制作民主测评考核表, 再组织民主测评, 然后对测评结果进行统计、分析, 最后对测评结果进行运用。显而易见在整个流程中, 对测评结果的统计分析, 会占用人事部门大量的时间。我们应该利用目前先进的技术对这一过程进行科学的改进, 从而达到提高工作效率的目的。
4 系统基本功能要求
系统应可以自定义测评项目、考核对象类别、测评人身份、考核主体以及其权重等设置。能自动生成word文件或Excel考核表, 形成各类文字材料。支持按票、计分等不同考核模式。支持废票处理, 能够识别无效选票, 并做出处理。能够根据评语模板生成评语。完善灵活的统计分析方式, 支持复杂数学统计方法以及自定义算法。能根据历年数据生成对比分析图, 个人考核数据与最高分、平均分对比分析图, 多人考核结果对比分析图等。能导入Excel、Access、DBF、Sql server等不同格式数据库信息。
5 解决方案对比分析
⑴基于客户端数据采集的解决方案。在民主测评场所设置通信基站, 在手持机上存储测评内容, 参加测评人员通过手持机, 对测评对象进行打分, 再利用无线通信技术将测评结果传输到服务器, 通过服务器上安装的数据分析系统对测评结果进行统计, 分析。系统可以设置多个基站, 基站之间可以相互组网, 扩大应用规模, 无线手持机采用超低功耗处理器, 系统采用国际通用的ISM频段, 不需要申请无线频率、无需要支付信道使用费。
优点:测评内容可下载, 用户操作私密性好, 测评结果自动生成, 统计方便。
局限性:需要根据应用规模布置现场网络环境, 手持机需要充电维护。
分析:适合有固定的民主测评场所。
⑵基于光电阅读的解决方案。考核组根据测评方案, 参加测评人的权重等条件设计、印刷考核卡, 在测评现场发放给参评人员。参评人员根据采用涂卡的方式, 考核组将收回的民主测评表用光电识别设备进行扫描, 将所有测评结果自动录入到系统之中, 完成数据统计。
优点:设备识别速度快, 准确率高。
局限性:需要购置专用光电识别设备, 制版印刷考核表、考核指标调整时需要重新制版。
分析:适合考核组走基层, 在现场分析, 统计。
⑶基于扫描仪的解决方案。测评和数据统计流程和光电阅读方式基本一致, 不同的是系统采用打印机、A4纸张打印考核表, 采用高速扫面仪进行数据统计。打印机, 扫面仪都是通用的办公设备, 不再需要单独采购专用设备。
优点:不改变原有的民主测评模式, 不增加额外工作量, 统计工作由手动变为自动。
局限性:为保留原始数据, 测评表需要存放。
分析:适合考核组走基层, 在现场分析, 统计。
⑷基于网络的解决方案。考核小组制作投票密码卡, 向右投票资格的人员统一发放, 按照“一人拥有一个密码, 一个密码, 只能参与一次测评”的规定, 测评者可以在办公室、家里等任何可以上网的地方通过唯一的ID卡号和密码, 在不受任何干扰的情况下登录测评网站进行测评打分, 打分结果自动加密上传, 使测评者更加真实地表达自己的意愿。
优点:不受地域限制, 测评人员可以在规定测评期内对参评人员打分。
局限性:需要有网络支持。
公司人事考核制度 篇5
在企业职工的职业生涯中，灵活地运用通过工作能力的开发，所培育出来的创造能力，才是上班族真正的生活目标(个人目标的达成)，进而将此发扬光大，能使企业目标的达成获得良好的结果。
此外在人事考核的定义目的上，若不让员工在个人生活目标上充实自己、拥有自我主张 的话就无法适应现代多变且激烈的人事考核制度。
总之，工作目标、生活目标的规划是在每天的劳动中弥补自己的不足(自我充实)，并进一步健全这项能力。
在这样的想法之下，今后的人事考核则是，上司对部下的日常职务行动都应有详细的把握、观察、分析，这样一来对被分配到的工作(职务)则势必成为“开放式的人事考核”。
也就是说，上司对部下的工作管理方法必须从根本改起。从本来的“单向通行”的人事考核改为，上司与部下间相互的“双向通行”。
因此，一旦实施了双向通行的话，双方就必须进行谈话。而要进行谈话就必须对谈话内容制定规则。而要遵守这些规则就必须研讨出对什么事用什么方法，对什么事要采取怎样的评估。
在遵循这一连串的过程中，人事考核就成了真正的“上司对属下的工作评估，能力的开发，与人力资源培育、活用”。
所谓人事考核就是指，以能力开发与活用为目标一事。在实践此事的同时，亦能发挥整体规划、人事评估和待遇系统的功用。
总之，在为了更进一步的稳固经营基盘，就企业来说确立“人才”的必要性是重要的。
而且必须在今后的人事工作管理的前提条件下加以考虑。然后为了使这项人事工作管理达到实效，企业就必须要有一公平的从业员工“目标达成能力”评估系统。
为使此项评估系统有效运用，则有以下的5项重点：
1.明确的设定企业将来的形象与基本的策略目标。
经营策略的制定
2.接受第1条的经营策略，定出使员工的能力发挥到最高点的人事方针。
3.对员工所发挥的能力、业绩给与适当的评价，及相当的待遇。
评价与待遇
4.给从业员工适合他能力的工作，使其能力有效运用。
适才、适所
5.为了促进企业的发展，激发员工的斗志，经常把握员工的能力，留心能力开发。
人才的培育
至于应如何提高员工的能力并且加以活用，在这里我们所重视的是，配合企业需要，开
发每位员工的潜能。希望通过在各工作领域的充分活动，达到个人的成长与提高企业业绩的目标的具体化。也就是，设计一个员工个人的能力开发→培养→发挥→提高待遇的人事系统。
为了让这种人事薪资待遇系统有效实施，就需运用人事考核制度。简单地说也就是，人
事考核制度上的各种人事管理活动乃是依企业的目的做有效实行的基本方法。在企业方针、政策的支持下，担任调整工作所要达到目的的指南。
然而原来的人事考核被认定为仅作为人事考核为目的的一项检查功能，而常受到多方的
指责。
特别是，将重点放在员工的个人差异上，并将此反应在加薪或奖金上的偏差做法使得大
家对人 事考核制度的不满、不信与不平。现在，我们将重点放在能力开发，使整体人事薪资系统得到一贯的定位，这正显示了新人事考核制度的立意。
此外还有一项在人事考核上可看到的反应，那便是人事考核能准确到什么地步？关于这
点我们有以下的看法。
人事考核制度乃是在比照企业目的的同时，上司对员工个人的能力、工作热诚、业绩做
观察和指导记录，做到公平的待遇、能力开发的目标时所必须的。将员工工作的完成度和企业(上司)所期待、要求的程度相比较，看是完整到什么地步，还有能力=职位=待遇之间的相互关系如何，再将制度做妥善的运用。
依考核目的的不同，可分为评价基准和要件，着眼于从业员工的工作态度，将其区分为
如何圆满地去处理困难的工作和花了多少时间去处理简单的工作，并将其结果记录下来，作为今后在考虑对策时的参考。
人事考核制度是掌握每一个员工的动态，以及其未来的工作目标的必要方法，并以此作
为一个媒体、制作一个符合企业需求和个人需求的方式。
通常人事考核都是通过日常的职务行动的观察、评估，以经营上的教育为基准的评判。
在这个观念下，充分检查本公司的人事考核的问题点在那里？修正要件是否充足？对应
如何修正才好，做好充分的检查并定好方向之后才能有一个公平客观的人事考核标准，也才能使其充分发挥其机能。这也才能作为一个可以适应新的经营环境的人事考核制度，做有弹性地运用。
二、人事考核的主要内容
人事考核通常是由三种考核项目组合而成的，包括成绩考核(业绩考核)、态度考核和
能力考核。
1.成绩考核(业绩考核)
(1)成绩考核乃是针对“职务的完成度”来做参考的标准
①评估何物 在一定的期间内(6个月或最长在1年以内的期间)工作的进行状况、及完成
了多少以“过去式”来加以评估。
②考核方法 对照职务标准在考核的原则下进行。部下只有一人时也要确实执行。
③考核要素 考核其“工作量”“工作质”“目标达成度”“指导•教育”。但若是属
一般职列中间指导职的话，则尽可能的就分类别目标的完成度加以评估。也就是将每一项目被确认的工作在绝对评估的基准之下进行A.B.C.D的评分，进而做到对这个考核的要素别进行评估。
④自我评估与回馈 工作别达成度的评估，如果可能的话则先由本人来作自我评估。再
由专属上司(第一考核者)来进行评估，在这之中特别是看法不同的地方则必须再沟通。从这项沟通谈话中，确认目前的指导计划及自我启发目标，再与能力开发相结合。
⑤考核的活用目的 以上述的能力开发为重点的同时，在检查上则以当前的成绩(业绩)
为重。
(2)重视第一考核者的评估
在实际的工作上对较远的人是较不清楚的，所以在成绩考核时无论如何都以第一考核者 的意见为中心。而第二、第三考核者则站在辅助性的立场对成绩考核时的绝对评价有所影响。
此外，人事部常对考核者的评估加以调整，但对实际状况的了解是绝对比不上其直属上
司的，所以成绩考核若可能的话，希望做到无第二考核者可调整的原则。
•所谓绝对评价——评估每一个员工在工作方面“什么工作做了多少”的核对事项的成
果
。在能力方面也比照每一个等级的职能资格里所规定的职能标准做“是否充分完成”“是否
达到标准”“是否表现太差”的审核。
•所谓的相对评价——在各组之中从各审核要素中排列出被考核者的优劣、顺位、分出
优良可等的评估方法。
(3)业绩乃是从发挥能力中增减工作。
考核的方法 比照各职能资格等级的能力标准，原来其本人目前是否已达其标准中进行
绝对价乃是其原本应有的态度。
但是，能力若不从职务的发挥成果中发现的话就无从捕捉了。也就是看着成绩或业绩来
衡量。
成绩关系着交代下来的职务的完成，所以至于其职务是否适合对方的职务等级则不是问
题。
此外，业绩乃是指在对扩大、加强自己的职务时所拥有的自信程度的评估，但实际上仍
须从结果中斟酌其工作的难易度并予以增减，依其增减程度在属下本人的职能资格等级的程度里加以评估，这点须重点注意。
2.态度考核
态度考核可以说是担负着成绩与能力考核的桥梁作用。
(1)评估何物 以“过去式”评估在一定的评定期间之内、本人对身为组织的一员的自
觉及实际在工作上的热诚、态度与行动。
(2)成立的条件 整理出样的态度、行为才是员工应有的形象。并在一开始的时候就要
求全体员工彻底实行。
(3)考核的方法 视为一般“成绩考核”的一部分，以成绩考核相同的方法实行。
(4)考核要素 在态度考核中必须注意的要项主要有下列几点：规律、责任心是态度考
核基础。总之，不管是担任何种工作的员工必须都有自觉性，再其次才是协调性与积极性。
•规律态度——遵守团体中的规律。
•责任心(感)——不论在什么状况之下，都要完成所被委派的任务。
•协调性——就算是自己职务范围以外的工作，如果对全体来说是有益的话，则应自动
自发的去协助。
•积极性——除了一如既往地完成自己的职务，还要自动自发地随时改善。
3.能力考核
(1)能力考核是归纳每一个阶段的能力。
①评估何物 把能力归纳成每一个职务等级并列出标准。以“现在式”来评估是否具备
了解的能力，具体来说可以依照“职务标准”来加以评估。
②成立的条件 在每一个职务等级里所被期待的能力须得到全公司的认同才行。
另一个必要条件是，是否给予了与此能力相当的职务，例如：在评估第五级的能力时，若不给他与第五级相当的工作而只给他比第五级简单的工作的话，则无法作出精确的能力评估。
(2)能力可分为基本能力与熟悉能力。
4.考核要素
虽然是比照标准对此人的能力做整体的判断。但就其要素来看可分为基本(学习)能力、(经验)能力。
所谓的基本能力是指在达成勤务时的基本素质，是可透过学习及训练得来的。
此外，就算基本能力相当优秀但却经验不足，一样无法完成职务。因此这种须要丰富经
验的能力就称为熟习(经验)能力。
基本能力和熟习能力加起来就是企业所必须的“能力”。
基本(学习)能力的要素是共通的，而熟悉(经验)能力的要素是以中间指导职务较为
显著，就其重点来说追求更高更远的事物则成了管理职务的要素。
三、公司人事考核制度
□ 总 则
第一条 目的
(一)本规定旨在长期、稳定、统一和规范地推行人事考核工作。
(二)本规定的目的，是要通过对职工在一定时期内所表现出来的工作业务能力，以及努力程度的评价，找出并确定人才开发的方针、政策，改善原有的教育培训工作，进而促进人事管理工作的公正和民主，提高工作热情和带动生产率。
第二条 人事考核的用途
人事考核的评定结果，将用于以下诸方面。
(一)教育培训，自我开发。
(二)合理配置人员。
(三)晋升、提薪。
(四)奖励。
第三条 适用范围
本规定适用者范围是“就业规则”第三条所规定的职工。然而，下列人员除外：
(一)兼职、特约人员。
(二)连续出勤不满6个月者。
(三)考核期间休假停职6个月以上者。
第四条 用语的定义
本规定中使用的专用术语定义如下：
(一)人事考核——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对成绩、能力
和努力程度，进行有组织的观察、分析、评价及其程序。
(二)成绩考核——对职工分担的职务情况、工作完成情况进行观察、分析和评价。
(三)态度考核——对职工在职务工作中表现出来的工作态度进行观察、分析和评价。
(四)能力考核——通过职务工作行为，观察、分析和评价职工具有的能力。
(五)考核者——人事考核工作的执行人员。
(六)被考核者——接受人事考核者。
(七)考核执行机构——负责人事考核有关事务的机构。
□ 考核计划与执行
第五条 考核执行机构
由总务部负责人事考核的计划与执行事务。
第六条 考核者训练
(一)为了使人事考核统一、合乎实际，需要进行考核者训练工作。
(二)考核者训练按照要求制定训练计划，予以实施。
第七条 考核者的原则立场
为了使人事考核能公正合理地进行，考核者必须遵守下列各原则：
(一)必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。
(二)必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在
自己的信念基础上作出评价。
(三)不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。
(四)考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
□ 考核的分类
第八条 人事考核的分类
人事考核对被考核人员的分类如下。
(一)E(Extra 临时工阶层)——临时工。
(二)J(Junior作业层)——Ⅰ.Ⅱ.Ⅲ.Ⅳ级职工。
(三)S(Senior中间管理层)——Ⅴ.Ⅵ.Ⅶ级职工。
(四)M(Management经营决策层)——Ⅷ.Ⅸ.Ⅹ.Ⅺ级职工。
第九条 考核的等级
(一)S——出色、不可挑剔(超群级)。
(二)A——满意、不负众望(优秀级)。
(三)B——称职、令人安心(较好级)。
(四)C——有问题、需要注意(较差级)。
(五)D——危险、勉强维持(很差级)。
第十条 人事考核表
人事考核表，按上述人员分类，分为《作业层人事考核表》(见表11.1)，《中间管理层
人事考核表》(见表11.2)、《经营决策层人事考核表》(见表11.3)。
□ 考核的实施
第十一条 实施期与考核期
(一)人事考核的实施期一年二次，三月和九月。
(二)考核观察期如下：
1.与三月的实施期相对应的考核观察期，从九月一日起至第二年的二月底，为期6个月。
2.与九月的实施期相对应的考核观察期，从三月一日起至八月三十一日，为期6个月。
第十二条 考核者
(一)人事考核按职务等级进行，原则上进行两种层次的考核，即第一次考核和第二次考核。
(二)一次、二次考核的担当者，即考核人员，原则上按列下表中规定执行。
(三)在考核期间，如果考核者遇到人事调动，被调离现职务，则考核者所担当的考核
工作，进行到被调离日为止，由后任者担当考核者，把考核工作继续推进下去。
(四)因一次考核者缺勤或其它原因而不能继续进行考核时，由二次考核者代行其事，而二次考核可以因此而省略掉。
(五)因二次考核者缺勤或其它原因而不能继续进行考核时，则二次考核可以因此而省去。
(六)在职务级别层次很少的单位或部门，二次考核可以省略。
(七)因一次、二次考核者都缺勤或其它原因而不能继续进行考核时，则由总务部长对
此作出决定。
第十三条 人事变动与被考核者
(一)在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原单位原部门时则人事考核原则上
由新单位新部门进行。不过，还必须与原单位原部门进行磋商、听取有关意见。
(二)如果调入新单位后，人事考核期不满一个月，则由原单位进行考核。
□ 考核结果的处置
第十四条 考核结果的处置
考核结果必须得到相关领导的认可。
第十五条 计量
人事考核结果的计量，按另外规定的计量标准进行。
第十六条 调整
总务部长如果认为有必要调整考核的结果，以使整个公司内部保持平衡的话，可以进行
调整，但是，原始的考核记录，被考核者的得分，不得修正或更改。
第十七条 面谈
考核者必须通过直接面谈的方式，把考核的结果传达给被考核者，并予以相应的指导和
教育。
第十八条 考核结果的保管
(一)由考核的担当机构保管所有考核结果。
(二)考核结果以职工卡形式，或计算机软盘形式记录存档，保存至被考核者退休后一
年为止。
四、人事考核规程
附：考核规程标准格式
考核规程，是制度性“规范”、“规则”和“程序”，即通过制度，把考核的目的、考
核的内容、考核的方式和方法、考核原则、考核过程与程序以及考核的标准和考核结果的运
用等等，明文规定下来。人事考核规程的规范条文如下：
□ 总 则
第一条 目的
人事考核制度(以下称“制度”)的目的是以职能职务等级制度为基础，通过对职工的能力、成绩和干劲的正确评价，进而积极地利用调动、调配、晋升、特殊报酬以及教育培训等手段，提高每个职工的能力、素质和士气，纠正人事关系上的偏差。
第二条 适用范围
这一制度适用于被职能职务等级制度确定下来的职工。
第三条 种类
人事考核(以下称“考核”)按考核的目的进行分类实施，其分类如下(参阅表11.4)
注：过去的人事考核，只限于在本职工作方面发挥能力，然而，在这里能力主义观念出发，加上了开发能力，工作调动，岗位调配等方面的内容，而这些通过考核工作中的面谈等手段是可以做到的。
第四条 考核的结构
考核由成绩考核、能力考核以及态度考核三方面构成。
第五条 考核者
(一)考核者原则上是被考核者的顶头上司，考核者又分为“第一次考核者”和“第二次考核者，具体规定参阅表11.5。
(二)考核者与被考核者接触时间因工作调动、变迁而不足考核所规定的期限时，按下
列规定处理：
1.如果是奖励资格认定，不满()个月时；
2.如果是提薪或晋升资格认定，不满()个月时，按前任考核人员的意见行事。
第六条 被考核者
被考核者是指适用于职能职务等级制度的所有职工。但下列人员除外：
(一)如果是奖励资格认这方面的考核，考核期限不满()个月者，以及退休人员，不在被考核者之列；
(二)如果是晋升、提薪方面的考核，考核期限不满()个月者，以及退休人员，不在被考核之列；
第七条 调整及审查委员会
考核结果原则上不予调整，只有被认为有必要保持整个企业平衡时，才设立审查委员会，进行审查和调整。
在这种情况下，由人事部长对一般职工、中间管理层人员的考核工作作出最后裁决；由负责人事工作的经理对高层管理者的考核，作出最后裁决。
即使如此，奖励方面的考核工作，一般不予调整。
第八条 考核方式
考核依据绝对评价准则，进行分析测评。
但是，在提薪考核方面，附加自我评价环节，以便自我认识，自我反省。
第九条 考核层次
考核依据“行为选择”、“要素选择”和“档次选择”三个层次进行。
第十条 面谈、对话
考核者在考核期限，必须就工作成果(完成程度)、工作能力(知识、技能和经验的掌握程度)，以及工作的进取精神(干劲和态度的好坏程度)等方面内容，交换意见，相互沟通，以便彼此确认，相互认可。
第十一条 考核结果的反馈
有必要把考核结果通过被考核者的顶头上司，通知直接被考核者本人，并作出说明。
第十二条 考核表的分类
首先按一般职务1～4级，中层管理职务5～7级，高层管理职务和专门职务8～10级划分等级层次；进而按等级层次，考核奖励、提薪和晋升资格。
第十三条 考核期限
考核期与实施期如下(参阅表11.6)
□ 成绩考核
第十四条 成绩考核
所谓成绩考核是对每个职工在担当本职工作、完成任务中所发挥出来的能力进行测评。
第十五条 成绩考核的要素
成绩考核要素，是由工作执行情况(正确性、完善程度、速度、工作改进和改善情况)
以及指导教育工作情况等构成(参阅表11.7)。
□ 能力考核
第十六条 能力考核
能力考核，就是对具体职务所需要的基本能力，以及经验性能力进行测评。
第十六条 能力考核要素
能力考核的构成要素是，担当职务所需要的基本能力，即知识、技术和技能，以及从工
作中表现出来的理解力、判断力、创造力、计划力、表现力、折衷力、指导和监督力、管理和统帅力等经验性能力。
□ 态度考核
第十八条 态度考核
态度考核，担负着成绩考核与能力考核的桥梁作用，是对工作态度和热情以及态度所做 的测评。
第十九条 态度考核要素
态度考核要素，是由工作积极性、责任感、热情及与他部门的协作态度、遵纪守法等方
面构成。
□ 考核者训练
第二十条 训练考核者
为了使考核者能够公正合理地进行考核，为了提高考核者的监督管理能力，考核者必须
接受企业内的训练。
第二十一条 训练后的素质
(一)考核者必须认识到考核工作是自己的重要职责，并努力在履行职责中陶冶自己的
人格，提高自己的素质，致力于发挥每个人的能力。
(二)为了使考核工作公开而严格，考核者必须特别留心以下各方面：
1.不徇私情，力求评价严谨公道；
2.不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和批判；
3.对被考核者在考核期限之外所取得的结果、能力、干劲和态度不作评价；
4.以工作中的具体事实为依据，而不是根据其档案资料(学历、工龄、年龄、性别等)进行评价；
5.对考核结果，进行总体综合修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、过分集中倾向、极端倾向以及人为假象，避免偏颇与失误；
6.注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的成果、态度以及工作中表现出来的能
力。
□ 考核结果的应用
第二十二条 考核结果的应用
考核结果，作为人事管理工作的可靠资料，用于提薪、奖金、晋升、教育培训、调动和
调配等人事待遇工作。
第二十三条 考核结果存档
考核结果，以《人事•教育卡》的形式存入档案，正本由人事管理部门的负责人保管，复印副本，由各个部门的负责人保管。
□ 其 他
第二十四条 裁决权限
本规程的修改与废止，由主管人事的经理最终裁决。
第二十五条 实施日期
本规程自 年 月 日起实施。
五、人事考核制度范例
□ 一般规定
第一条 本公司各级职员之考绩，除副经理级以上依公司章程办理外，其他职员分为期中考绩及期末考绩二种，期中及期末考绩之平均数为考绩。
第二条 本公司考核各级职员成绩之记录，作为升职、升级、调迁、退职、核薪及发放年终奖金之重要依据。
第三条 各级职员之考核成绩记录，均由人事主管秘存，公司除副总经理以上，其他任何人不得查阅。
第四条 经办考绩之人员应严守秘密，并以公正、客观之立场评议，不得泄漏或循私，违者分别惩处。
第五条 本公司编制内各级职员遇有出缺或公司扩编增加员额时，凡考绩优异人员，概应予优先递补。
第六条 本公司考核工作为组长考核一般职员，主任考核组长及副组长，经理考核主任、副主任，经理级人员由总副经理考核。
□ 期中及期末
第七条 期中及期末考核系各级主管对所属职员平日之工作、能力、品德、学识、服务精神随时作严正之考核，并记录于期中及期末考绩表内，以为考绩计算资料。
第八条 本公司各级职员期中考绩应于当年七月一日以前完成，期末考绩应予翌年元月一日以前完成之。
第九条 凡有下列事绩之一者，得视其原因、动机、影响程度报请升职、记大功、记功、嘉奖、晋级之奖励，并列入考绩记录。
一、对本公司业务上或技术上有特殊贡献，并经采行而获显著绩效者。
二、遇有特殊危急事变，冒险抢救，保全本公司重大利益者。
三、对有危害本公司产业或设备之意图，能预先觉察，并妥为防护消灭，因而避免损害
者。
第十条 凡有下列事实之一者，得视其情节之轻重，报请免职、记大过、记过、申诫、降级等处罚，并列入考绩记录。
一、行为不检，屡诫不听或破坏纪律，情节重大者。
二、遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，致本公司或公众蒙受重大损害者。
三、对可预见之灾害疏于觉察或临时措置失当，致本公司遭受不必要之损害者。
四、对本公司之重大危害，因徇瞻顾或隐匿不报，因而怠误事机致本公司遭受损害者。
第十一条 人事部门应于每年元月十五日前将各级职员之勤惰及奖惩资料填妥送请总考。
第十二条 下列人员不得参加考绩：
一、到职未满半年者。
二、留职停薪及复职未达半年者。
三、已征召入伍者。
四、曾受留职察看之处分者。
五、中途离职者。
第十三条 不得参加考绩之人员，仍应填具勤情及奖惩资料备查，但应注不参加考核字样及原因。
第十四条 第十二条所称之不得参加考核人员，除第四、五项留职察看及中途离职者，不发年终奖金外，其第一、二、三项得酌予奖励。
第十五条 考绩依成绩分下列五等。一、一等：90分以上，考绩满90分以上者，列为一等升职一级，或加薪十级。二、二等：80～89分，考绩在80分以上，未满90分者，列为二等加薪五级。三、三等：70～79分，考绩在70分以上，未满90分者，列为三等加薪三级。四、四等：60～69分考绩在60分以上未满70分者，列为四等加薪一级。五、五等：59分以下，考绩未满60分者，列为五等薪资不作调整。
第十六条 凡当内曾受奖励或惩戒者，其考绩应增减之分数依下列规定。
一、记大功一次加十分，记功一次加五分，嘉奖一次加二分。
二、记大过一次减十分，记过一次减五分，申诫一次减二分。
第十七条 凡有下列情形之一者，其考绩不得列为一等。
一、曾受任何一种惩戒。
二、迟到或早退共达十次以上者。
三、请假超过限定日数者。
四、旷职达一日以上者。
第十八条 凡有下列情形之一者，其考绩不得列入一等及三等。
一、在当内曾受记过处分者。
二、迟到或早退二十次以上者。
三、旷职二日以上者。
第十九条 请假、迟到、早退及旷职除前两条之规定外，并依下列规定扣减年终奖金。
一、事假：每超过一次于年终奖金内扣减其底薪三十分之一。
二、病假：除经特准者外，每超过一次于年终奖金内扣减其底薪六十分之一。
三、旷职一天，于年终奖金内扣减600元。
四、迟到四次于年终奖金内扣减300元。
人事考核 篇6
绩效考核是一种增强员工素质、提升员工竞争能力的管理方法。
如今, 随着绩效考核制度在事业单位的广泛应用和不断实践, 绩效考核体系得到不断提升和完善。绩效考核制度的建立使得这种管理方法得到更多数单位的使用和肯定, 并逐渐向标准化、立体化发展。单位的人力资源部门运用此方法可以有效调用员工的积极性, 为单位奖惩、提拔员工提供了可靠依据。但我们也应该看到, 绩效考核体系仍存在许多不足, 需要我们不断的探索和改进。
二、绩效考核在事业单位存在的不足
(一) 人员重视程度薄弱
所谓绩效, 就是指员工工作作出的成绩和效用。人力资源部门不仅可以通过绩效考核提高员工的工作积极性, 而且也为公司对员工的聘任晋升以及工资制度等提供了有力依据, 为人力资源部门的工作规划提供了数据保障。事业单位与企业不同, 它的很多工作成绩很难用数据来考量, 更不存在什么考核标准。这就使得事业单位的员工认为工作的好坏与自己的收入和前途关系不大, 考核自然失去力度。也由于这些原因, 事业单位对实行考核制度兴趣不大, 重视程度必定不足。考核失去了它原本的效用, 致使员工行为散漫, 不重视效率, 缺乏相互配合的意识, 最终导致事业单位形象受损。
(二) 绩效考核方法的科学性欠佳
如今, 事业单位的绩效考核制度较为陈旧和落后, 考核体系不过完善。现在的事业单位考核方式往往是通过年终或者考核区间的终了每个员工上缴的工作总结或者述职报告进行民主打分, 分数的高低代表此员工的考核成绩。这种方法既片面又带有严重的倾向性。这种方法根本无法全面反映员工的工作业绩, 那些认真工作、勤勤恳恳但却不善于交际的员工根本无法通过这种考核机制得到领导的认识和了解, 更不要提其晋升或者调整薪酬的机会。同时, 这种考核由于缺乏明确的考核标准, 使得领导在评分时带有较强的个人倾向性。参与评分的人员往往会根据个人的好恶来左右打分结果。比如通常情况下, 人们往往只能记得最近发生的事情, 较之更早些发生的事情则会记不清楚。所以在绩效考核中, 人们往往根据此人近期所作出的业绩来打分, 而弱化其远期的业绩。这就使得越来越多的人更注重近期工作、短期工作、眼前工作, 而无法持久。如此, 这种风气将会慢慢盛行。
(三) 绩效考核结果难以最终完全实现
绩效考核对于企业来说, 常常可以得到贯彻实施。如果一个员工的工作业绩斐然, 成绩出类拔萃, 公司往往通过测评对该员工加以褒奖。褒奖的方式无非是加薪或者职位得到晋升。通过这种方式企业的员工因为自己的工作得到了肯定而会更加努力的工作, 其他的员工也会被这种考核机制所激励, 积极性得到提升, 从而使企业的整体收益。但绩效考核对于机关事业单位则不同, 如前面我们所讲到的, 事业单位的绩效考核缺乏学习性和公正性, 业绩较好的员工往往无法通过考核机制得到晋升或者加薪, 这种机制实际上是对单位员工的积极性造成一种挫败, 员工对于此类考核自然是去信任度甚至会有怨言。所以落后的考核机制必将对事业单位的发展带来羁绊。
三、对改善事业单位绩效考核制度的几条建议
(一) 人员需要转换思路, 加强相关培训
绩效考核对于现代社会已经不是什么新的概念, 许多企事业单位都已经开始认识它、了解它、运用它。企业对于绩效考核的认识显然走到了前面。事业单位由于其固有的特点, 很难在绩效考核道路上有所突破, 他们还停留在传统人事管理的基础上, “现代人力管理”的概念还没有被事业单位领导所真正的接受和认识。绩效考核, 看似只是一种考核机制, 但它所能带来的影响是巨大的深远的。它所运用的竞争激励机制可以有效地将每位员工的工作效益进行量化管理, 综合测评。这种管理机制会凸显用人的公平性, 是每个员工在认可它的同时具有危机感, 从而激发他们的潜力, 为争取个人的进步不懈努力, 最终受益的是单位。企业若要切实的做到思路的转变, 首先要做好培训工作。培训工作分为对人事管理人员的培训和对普通员工的培训。对人事管理人员培训是要他们转变以往传统的工作思路, 以人为本, 建立科学的能够切实激励员工积极性的考核机制, 充分激发员工的潜能;对员工的培训则是要员工对过去工作思路的审视, 转变他们的观念, 认识到绩效考核所能带给他们的进步机会, 从而开始提升自我在各个方面的能力, 进而推进事业单位快速良性的发展。
(二) 激励需要以公平为基础
建立有效地绩效考核机制, 激励的效用是首要的。而在单位里, 最为直观的激励无非提高报酬和职务的晋升。在单位的薪资以及晋升的制度上, 管理部门需要有所突破, 不断探索新的薪金分配方案和竞岗方案, 是员工在工作中切实收到鼓舞, 而怠工者则切实的感受到落差。只有这样才能使员工的积极性得到调动。而对于单位的技术性人才、核心人才则要建立完善的用人机制, 保证核心人才的稳定。在考评中, 根据员工对于单位的贡献大小客观公正的进行考核。
(三) 建立完善的监督机制
事业单位中的领导往往不受下层员工的合理监督, 这对于绩效考核的推进显然是不利的。这就需要人事管理部门建立有效完善的内部监督机制, 成立独立的监督小组, 对单位内部的领导和员工进行时时监督, 从而做到真正的合理公平。
参考文献
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[3]廖文坚.浅谈事业单位人事制度改革[J].财经界 (学术版) , 2010;2
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[5]任方.浅谈事业单位人事制度改革[J].经济师, 2006;8
[6]杨柳.谈事业单位人事制度改革[J].现代商业, 2010;11
人事考核 篇7
随着近期人事部门针对事业单位实行聘用制的人事改革方案的出台，公务员的人事改革方案也迫在眉睫。为了更好的适应国家人事制度的改革，激发公务员的工作热情、竞争活力和创新精神，利用现有的信息化技术，是一个不错的管理手段。由于公务员在我国是一个比较大的工作人群，公务员与公务员之间也有工种不同，从而对其管理的方法也不近相同。本文主要是针对市公路局公务员的绩效管理，为了实现绩效管理的思想，本人独立开发了一套公路局人事绩效管理系统，以实现思想的有效性。
2.公路局组织结构
一般来说公路局设有办公室、财务审计科收费管理科、人事科、总工程师室、计划工程科、公路养护科、路政管理科八个部门。那么针对他们的绩效管理也不应该相同。合理的方法是区分工种，分别对待。
3.公路局主要职责：
1. 依照有关法律法规对辖区内国、省道干线公路的建、养、收及路政实施全面监督和管理；
2.对辖区内公路建设、养护施工过程及公路质量进行监督、检查和指导，协调处理公路建养质量技术方面的问题；
3.负责小修保养工程的组织实施和监督管理；
4.代表行业进行交通统计调查，公路基础资料整理上报，做好交通公路决策的基础性工作；
5.依据《中华人民共和国公路法》和《中华人民共和国路政管理规定》，对辖区内路产路权实施路政管理，治理车辆超载超限，遏止公路"三乱"，维护路产路权；
6.负责辖区收费还贷路段的通行费收取工作。
4.人事绩效考核的步骤：
1．首先按照现有的工资级别，按应发工资的高低，对人员进行归类，工资越高，级别越高。
2．确定各人员的服务对象，及工作内容，设定各工作内容的权重因子。
3．建立公路局绩效考核评价模型。
4．经过单位时间，如月，季等，收集各工作人员服务对象的评价，并将其结果带入绩效考核评价模型，其中公路局收费人员的评价收集可以在收费站中提供一个评价器。
5．绩效考核评价模型系统通过收集的数据得出各工作人员的绩效考核分数，并用图表显示该公路局的总体服务情况。
6．根据绩效成绩确定其应发工资。
5.技术路线：
系统采用J2EE平台来构建公路局信息化绩效管理平台。J2EE是一种利用Java 2技术来简化企业解决方案的开发、部署和管理相关的复杂问题的体系结构[1]。J2EE技术的基础就是核心Java平台或Java 2平台的标准版，J2EE不仅巩固了标准版中的许多优点，例如"编写一次、随处运行"的特性、方便存取数据库的JDBC API、CORBA技术以及能够在Internet应用中保护数据的安全模式等等[2]，同时还提供了对EJB (Enterprise JavaBeans）、Servlet API、JSP (Java Server Pages）以及XML技术的全面支持。
6. J2EE平台的优势：
J2EE为搭建具有可伸缩性、灵活性、易维护性的应用系统提供了良好的机制：
1.保留现存的IT资产:政府必须适应新的需求，利用已有的企业信息系统方面的投资。J2EE架构可以充分利用用户原有的投资，由于基于J2EE平台的产品几乎能够在任何操作系统和硬件配置上运行，现有的操作系统和硬件也能被保留使用。
2.高效的开发:J2EE允许公司把一些通用的、很繁琐的服务端任务交给中间件供应商去完成。这样开发人员可以集中精力在如何创建业务逻辑上，相应地缩短了开发时间。
3.支持异构环境:J2EE能够开发部署在异构环境中的可移植程序。基于J2EE的应用程序不依赖任何特定操作系统、中间件、硬件。因此设计合理的基于J2EE的程序只需开发一次就可部署到各种平台[3]。
7. 系统的功能：
1．数据采集管理
1) 信息化绩效管理问卷
以问卷形式展现存储在数据库中的有关信息化绩效测评需要的调查内容，由对应机构、部门操作人员进行登记并保存问卷结果。
2) 信息化预算信息采集
以填表形式录入有关信息化预算需要的调查信息内容，由对应机构、部门操作人员进行录入并保存结果。
3) 项目实施绩效信息采集
以填表形式录入有关信息化项目实施需要的调查信息内容，由对应机构、部门操作人员进行录入并保存结果。
2．绩效评估管理
1) 系统初始化
系统会根据相关信息化绩效测评指标体系设定各种测评指标信息因子，设定通用的数据采集信息，设定系统需要的参数。设定的这些数据由"系统初始化"功能进行初始管理，生称可运行的通用基础环境。
2) 指标管理
在此功能中可以修改和维护决策支持层需要的各种各个级别的指标信息。
3) 权重设定
在此功能中可以修改和维护决策支持层需要的各种各个级别的指标需求的权重等信息，以便调整评估的方向等因素。
3．绩效考核管理
1) 信息化绩效评估统计表
该功能计算并汇总出整个评估总机构的信息化绩效统计表。该表反映了信息化绩效指标体系对应的考核结果统计汇总内容。
2) 公司信息化绩效考核表
该功输出整个评估机构的下属机构、部门信息化绩效考核表。该表反映了信息化绩效指标体系对应的下属机构、部门考核结果。
4．统计与分析
1) 信息化绩效分析
该功能计算并汇总出整个评估总机构的信息化绩效统计相关图表。该图表反映了信息化绩效指标体系对应的考核结果图表汇总显示内容。
2) 信息化绩效分类分析
该功能计算并汇总出整个评估总机构的信息化绩效统计相关图表。该图表反映了信息化绩效指标体系对应的考核结果图表汇总显示内容。
5.系统管理
1) 机构、部门设置
设置需要测评的机构的下属机构、部门的具体设置明细。设置分类信息，下属机构的详细信息等。
2) 用户及权限设置
设置各级机构、部门要设置的用户信息，以及设置各个用户对应的操作权限。
3) 题目库管理
维护信息采集时调查问卷对应的调查题目内容、类型、及其评分标准等相关内容，题目库管理是信息化绩效考核指标结果的主要数据来源。
4) 绩效公式与计算管理
维护信息化评估需要的评估指标的计算公式等内容，还有相关其他关联操作表达式的设定等。
5) 绩效评估标准设定
设定信息化绩效评估的相关标准，如模型库、方法库等。
6) 评估标准升级
系统在此功能进行评估标准的正常化、扩展化的升级维护工作。升级数据采用标准化的规范进行导入并在初始化后生效。
7) 系统设置
设置系统运行的一些参数，如单位名称，单位行业归属，当前评估时间，单位下属机构设置类型等。
8) 修改口令
修改操作员登录口令。
8. 结束语
公务员人事绩效考核是一个发展的过程，它是随着国家发展及人民需求的变化而变化的。本文着重介绍了公路局绩效考核系统的功能，望给以后的开发者带来参考。
摘要：当前, 事业单位人事制度的改革, 带来了公务员管理新的标准。文章首先针对公路局公务员绩效考核这一问题, 提出了自己开发的思路, 接着阐述公路局的组织结构和工作职责, 然后介绍了J2EE平台的优势, 并且在J2EE平台的基础上开发了人事绩效考核系统的功能模块, 最后介绍了该系统的功能模块。
关键词：绩效考核,公路局,安全模式
参考文献
[1]P.Bruck, A.Drexl, and E.Development models and methods.of person-nel system management system European Journal of Operational Research, 112:3-41, 2008.
[2]美.约翰逊, 魏海萍等Expert one-on-one J2EE Design and Develop-ment, 4-5, 2003
人事考核 篇8
充分发挥考核评价导向作用
中央高度重视国有企业领导班子建设。党的十六大后, 以胡锦涛同志为总书记的党中央对深化国有企业人事制度改革和加强国有企业领导班子建设作出了一系列重要部署。党的十七大明确提出, 要“完善适合国有企业特点的领导人员管理办法”。中央领导同志多次强调要加强和改进央企领导人员管理工作, 制定出台中央企业领导人员的管理规定。
党的十四届三中全会提出建立现代企业制度尤其是新的国有资产管理体制确立以来, 按照中央要求和现实需要, 中组部、国务院国资委等有关部门和各地各企业在加强和改进国有企业领导人员管理方面进行了积极探索, 取得了不少成功经验, 出台了一些行之有效的政策措施。制定《管理规定》, 及时将这些做法和经验上升为规章制度, 对于推进中央企业领导人员管理工作的科学化制度化规范化, 进一步深化中央企业人事制度改革, 建立和完善中国特色国有企业人事管理制度体系, 全面提高中央企业领导人员管理工作水平都将产生深远影响, 同时也将对各地的国有企业领导人员管理工作起到重要的带动作用。《管理规定》是经过认真总结实践经验、广泛征求各方意见、反复讨论修改完善形成的。
在国有企业领导班子和领导人员考核评价方面, 随着社会主义市场经济体制逐步完善和国有企业人事制度改革不断深化, 各地各有关单位和各中央企业也进行了一些探索, 取得了一定成效, 但尚未形成一套完善的综合考核评价办法。实践中, 对企业领导人员的考核没有充分体现企业特点, 干部考评与业绩考核“双轨运行”, 考核评价主体比较单一, 考核评价导向作用没有得到充分发挥。党的十七届四中全会强调, 要“健全促进科学发展的领导班子和领导干部考核评价机制”。因此, 出台《考评办法》也显得尤为重要和紧迫。
引导企业注重提升“软实力”
制定《管理规定》的指导思想是:坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导, 深入贯彻落实科学发展观, 从中央企业实际出发, 着眼于规范公司法人治理结构, 建立现代企业制度, 建设“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的领导班子, 以完善领导体制、健全选拔任用、考核评价和激励约束机制为重点, 规范程序, 明确要求, 建立制度, 造就一支高素质的中央企业领导人员队伍, 保证中央企业又好又快发展。
在研究起草《管理规定》过程中, 我们按照“反映现实、大胆创新、留有余地、逐步完善”的总体思路, 力求实现以下三个方面的结合:一是坚持党管干部原则与依法办事相结合。党管干部原则是党的干部工作的一项基本原则, 必须毫不动摇地坚持, 《管理规定》始终贯穿了这一原则。同时, 注意把党管干部原则与《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业国有资产法》等法律法规相衔接, 注意把党管干部原则与董事会依法选聘经营管理者以及经营管理者依法行使用人权结合起来, 把组织选拔与竞争选聘结合起来, 使《管理规定》符合深化国有企业改革、建立现代企业制度的要求。二是坚持继承与创新相结合。《管理规定》注重把近年来在国有企业领导人员管理工作中形成的经验和做法, 加以归纳、总结和完善, 同时注重吸收借鉴党政干部管理工作的有益经验, 以及国外在企业领导人员管理方面好的做法, 积极探索企业领导人员管理的新机制、新方法、新途径。三是坚持可操作性与指导性相结合。《管理规定》对中央企业领导人员管理的主要环节从内容、程序到方式方法, 都尽可能作出较为详细的规定, 对尚处于探索中的一些做法, 从原则上提出要求, 为今后的实践和改革留有空间。
在制定《考评办法》过程中, 坚持以科学发展观为指导, 按照“树立导向、改革创新、体现特点、简便易行”的总体思路, 强调以业绩为基础, 全面考评领导班子及成员的能力素质、履职行为和履职结果, 引导企业更加注重班子团结、企业党建、科学管理等“软实力”提升, 与现行经营业绩考核制度互为补充, 形成了综合考评与培养使用挂钩、业绩考核与薪酬分配挂钩的综合考核评价体系;在考评方式上形成了多维度、全方位、开放式考评, 实现了考评制度的创新突破。
提出公开招聘、任期制等新举措
《管理规定》分为9章共66条。第一章总则, 主要明确了制定文件的目的、适用范围以及中央企业领导人员管理必须坚持的原则;第二章资格条件, 规定了中央企业领导人员任职的基本条件和资格;第三章职数和任期, 主要对中央企业董事会、经理班子、党委 (党组) 班子的职数以及中央企业领导人员的任期等作出了规定;第四章到第八章, 主要对中央企业领导人员的选拔任用、考核评价、激励监督、职业发展、退出的内容、方式和程序等作出规定;第九章附则, 明确了参照执行的范围, 以及《管理规定》的解释权和实施时间等。
《考评办法》分为5章共35条。第一章总则, 主要明确了制定办法的目的、原则、主要方法, 并对考评对象进行了界定;第二章综合考核评价内容, 对考评内容、指标和要点作了具体说明;第三章综合考核评价方式, 确定了考核评价的组织实施方式和具体程序;第四章综合考核评价结果及运用, 提出了考评结果的确定方法、标准和奖惩措施;第五章附则, 主要明确了参照执行的范围, 以及《办法》的解释权和实施时间等。
这两个文件主要有三个特点:一是体现了科学发展观的要求。《管理规定》将科学发展观的新要求融入到中央企业领导人员的资格条件、考核评价、问责之中。《考评办法》将保护生态环境、节约能源资源、优化产业结构等科学发展内容作为考核要点及标准, 增加了政治责任和社会责任方面的考核指标或要点, 引导企业实现全面协调可持续发展。二是体现了改革创新精神。《管理规定》积极吸收中央企业领导人员管理改革的新成果, 提出了公开招聘、任期制、任期考核、多维度测评等多项新举措。《考评办法》借鉴国际通用的企业考评方法, 吸收360度考核的理念, 形成了多维度的立体评价, 探索建立了综合考核评价的量化评分体系, 实现了定性分析与定量测评有机结合。三是体现了中央企业特点。《管理规定》对中央企业领导人员的管理原则、资格条件、职数、任期、选拔任用、考核评价、激励约束、职业发展、退出等方面都赋予了有别于党政干部管理的鲜明企业特点。《考评办法》突出业绩导向, 在考评内容中赋予业绩50%的权重, 将国资委经营业绩考核和财务绩效评价结果直接运用到领导班子和领导人员考评中。
提高选人用人公信度
《管理规定》和《考评办法》主要在以下三个方面体现了提高选人用人公信度的要求:一是进一步扩大职工群众对干部选拔任用工作的知情权、参与权、选择权和监督权。《管理规定》要求, 在本企业内部选拔领导人员应当经过民主推荐, 并在一定范围内公开民主推荐情况, 实行差额考察制度、任前公示制度、职工代表对领导人员的民主评议制度, 领导人员的职务消费要接受职工民主监督。《考评办法》强调, 要充分发挥职工代表大会的作用, 规定职代会测评结果作为考核评价的组成部分并赋予较高的权重;未成立职代会的, 参加企业内部民主测评的职工代表比例不小于10%。二是进一步强化竞争机制, 把公开招聘、竞争上岗作为选拔中央企业领导人员的重要方式。去年, 中组部、国务院国资委首次面向全球公开招聘国有重要骨干企业的总经理, 实现了中央企业干部人事制度改革的新突破。《管理规定》明确提出, 对经理班子成员的选拔应逐步加大公开招聘、竞争上岗的力度。三是全方位开展民主测评, 在更大范围听取群众意见。《考评办法》借鉴国际通用的企业考评方法, 吸收360度考核的理念, 建立了由企业领导班子、中层管理人员、职工代表、上级管理部门、监事会共同参与的多维度测评, 并结合个别谈话、听取意见、调查核实、综合分析等方法, 综合运用多维度测评、个别谈话、调查核实、综合分析等方法进行考核评价。
真正实现负责人“能上能下”
目前在一些企业, 确实存在能上不能下的现象。企业领导人员选拔上来后, 除了到达退休年龄或出现违纪违法问题等情况, 才能“下”来, 否则, 即使工作平庸, 业绩平平也不会“下”来。为解决这个问题, 《管理规定》和《考评办法》作了如下规定:一是实行任期制。《管理规定》对董事、总经理、党委的任期作了明确规定。二是强化考核评价结果的运用, 将考核评价与任免、奖惩挂钩。三是健全退出机制。《管理规定》提出, 完善中央企业领导人员免职 (解聘) 、辞职、退休制度, 并规定了免职 (解聘) 的五种情形和应对领导班子进行调整的三种情形, 明确了因公辞职、自愿辞职、引咎辞职和责令辞职四种辞职形式。同时规定“中央企业领导人员达到任职年龄界限、不再担任企业领导职务的, 其在下属企业所兼任的其他职务也应当一并免除”。上述规定有助于建立企业领导人员的正常退出机制, 真正实现领导人员的“能上能下”。
职务消费接受职工监督
中央高度重视企业领导人员的薪酬管理问题, 经过这些年的探索实践, 目前对中央企业领导人员已经形成了以业绩考核为基础, 薪酬水平与经营业绩相挂钩的薪酬制度。为进一步加强中央企业领导人员薪酬管理, 《管理规定》作出了以下规定:一是严格执行《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》、《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》等规定。二是明确中央企业领导人员的薪酬方案审核、批复的程序。中央企业领导人员不得在企业领取薪酬方案所列收入以外的其他任何收入, 不得在兼职单位领取薪酬、奖金等任何报酬。三是按照依法合规、从严从俭和公开透明的原则, 建立健全中央企业领导人员职务消费制度。对中央企业领导人员公务用车配备及使用、通讯、业务招待、差旅、考察培训等与其履行职责相关的消费项目, 应当明确标准, 制订预算方案报国务院国资委审核、批复后实施, 年终将情况报国务院国资委, 并接受职工民主监督。
造就优秀企业家队伍