施工总承包风险分析（精选十篇）
施工总承包风险分析 篇1
关键词：业主方,施工总承包,风险
建设项目具有实现周期长、投资多、技术要求高、系统复杂等特性。在实现过程中可能存在着各种各样的风险。因此风险管理对工程项目的最终成功有重要意义。随着科学技术的不断发展, 建设项目的规模越来越大, 项目的复杂程度越来越高, 对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求越来越迫切。但是由于当前我国投资体制、承包商实力等原因, 使得我国在目前以及今后很长一段时间要做到工程总承包模式的难度还很大。因此, 要突破传统承发包模式的局限性, 采用施工总承包模式是我国现阶段比较好的选择。同时施工总承包模式是工程总承包模式的基础, 因此对施工总承包模式的研究, 对今后工程总承包模式在我国的发展, 具有更现实的指导意义。
1 施工总承包模式
1.1 施工总承包模式概念
施工总承包, 是指业主单位以一定的总包价格, 要求总承包单位在一定的工期内, 按施工图设计文件和有关技术标准要求组织施工, 并提供符合质量要求的工程实体的承包形式。在工程施工阶段对业主负责的项目管理。总承包单位根据所承包项目情况, 采取招标或其他形式将专业工程分包给具有相应资质的各专业分包商。总包对分包实行统一指挥、协调管理和监督, 分包按照分包合同的约定对总包负责。
施工总承包是以施工项目为对象, 利用系统工程的科学方法和理论, 通过对工料机等主要生产要素以及资源的优化配置和对质量、工期、成本、安全的有效控制, 对项目施工进行全过程、全方位的动态管理, 从而实现优质、按期、高效、安全的管理目标, 其一般工作程序为:通过招投标取得工程施工资格→办理施工手续→组织施工图会审、进场→正式施工→竣工验收。一般情况下, 招标人在通过招标选择承包人时通常以施工单位的投标书为依据, 综合考虑应标单位的施工条件, 施工总承包合同一般实行总价合同。
1.2 施工总承包模式的特点
采用施工总承包模式的主要优点有:a.在通过招标选择施工总承包单位时, 一般以施工图设计为投标报价的基础, 投标人的投标报价较有依据, 使得开工前就有较明确的合同价, 有利于业主对总造价的早期控制。b.业主只需要进行一次招标, 与一个施工总承包商签约, 招标及合同管理工作量大大减小, 对业主有利。c.业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调, 工作量大大减小, 对业主比较有利。总之, 与平行承发包模式相比, 采用施工总承包模式, 业主的合同管理工作量大大减小了, 组织和协调工作量也大大减小, 协调比较容易。
采用施工总承包模式的主要缺点有:a.建设项目一般要等施工图设计全部结束后, 才能进行施工总承包单位的招标, 开工日期较迟, 建设周期势必较长, 对进度控制不利。这是施工总承包模式的最大缺点, 限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目中的应用。b.建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的选择, 取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。业主对施工总承包单位的依赖较大。在我国很多工程实践中, 业主为了早日开工, 在未完成施工图设计的情况下就进行招标选择施工总承包单位, 采用所谓的“费率招标”实际上是开口合同, 对业主方的合同管理和投资控制十分不利。
2 建设项目采用施工总承包模式存在风险分析
建设项目风险是客观存在的, 不以人的意志为转移的, 其后果具有不确定性。如果能够认清建设项目风险, 并通过重点跟踪、控制从而来规避这些风险, 使这些风险造成的损失降到最低, 对降低成本、提高企业利润具有很强指导意义。下面重点分析以下几个方面的风险:
2.1 招、投标风险
由于当前施工单位众多, 竞争异常激烈, 施工单位为竞标成功, 不惜最大限度压低投标报价从而中标。由于施工总承包合同一般实行的是总价合同, 导致合同签订后不会有太大变化。虽然此环节业主方节省了部分资金, 但同时也为日后质量、进度、成本控制方面带来隐患:由于报价低于正常施工价格, 无法维系正常盈利, 这样施工单位就很有可能通过偷工减料、以次充好或者通过对业主的大量索赔来实现利润。因此作为业主方应该对招、投标过程严格审查施工单位相关资质、信誉等资料, 杜绝影响投标报价情况的发生。
2.2 工程变更风险
工程变更一方面体现了设计方案的优劣, 但也受到许多不可预见因素的影响, 所以工程变更在工程中是经常存在的, 而工程变更却是影响工程竣工决算超概算的一个重要因素。同时工程变更可能导致的返工、窝工等现象也是影响工程进度的一个重要因素。因此应对变更项目进行重点审查, 对于由设计变更引起的扩大建设规模, 应严格按基建程序办事, 严格把关;对于必要的变更, 看是否作了技术经济性比较, 是否合理, 是否按规定的变更手续便利变更。
2.3 材料、设备采购风险
材料、设备采购在建设项目成本所长比重占到70%左右, 因此材料、设备采购方面的风险管理尤其重要, 这一部分直接关系到建设项目的成本和施工单位的利润所在。不管是甲供材还是施工单位自行采购都存在巨大风险:甲供材情况下, 施工单位利润被挤压, 工作积极性不高, 同时施工单位为达到既定利润水平可能采取索赔、偷工减料等风险, 影响项目的进度、成本、质量等方面;除此之外, 施工单位可能对某些存在问题的结构、部位推诿责任, 认为是材料、设备原因而非人为原因。施工单位自行采购情况下, 可能面临材料、设备成本变动情况, 对成本控制有一定影响;另外施工单位自行采购的材料、设备的质量、价格无法跟踪, 对于成本控制存在很大风险。
2.4 道德风险
由于业主方同分包单位并无合同关系, 分包单位同业主方无实际权利义务关系, 分包单位只需对总包单位负责。分包单位为牟取更多利润, 经常不顾社会道德约束, 不顾产品质量好坏, 偷工减料, 以次充好。基于以上情况业主方应该采取积极的激励措施引导分包单位努力工作, 严厉的奖惩措施规范分包单位的工作作风。同时督促总包单位建立严格的质量管理体系和业绩考核制度, 使分包单位交出一份优质的、安全的、令人放心的工程。
3 结论
建筑施工总承包管理现状分析及改进 篇2
摘 要：加入WTO之后，我们建筑企业面临市场竞争日益激烈。本文主要从建筑施工总承包管理现状入手，重点对建筑施工总承包管理存在的问题进行分析和阐述，并有针对性的提出了一系列改善措施，希望给行业相关人士一定的参考和借鉴。
关键词：建筑工程；施工；总承包管理
DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2016.09.093
引言
建筑施工总承包管理凭借投资、合同、进度、质量以及组织协调等方面的明显优势，在建筑市场得以普及应用。然而，在实际操作过程中，建筑施工总承包管理也存在着这样或者那样的问题，比如人员综合素养偏低、管理结构不科学、责任管理问题众多、市场开发不彻底等问题市场出现。为此，我们应该加大对建筑施工总承包管理模式的关注力度，通过优化组织结构、强化承包责任以及加强理赔管理等相关措施，有效提升建筑施工总承包管理水平，为建筑工程施工提供稳定、和谐的环境，为推动建筑行业的发展打下坚实基础。建筑施工总承包管理的现状
经过多年的试行和推广，建筑施工总承包管理模式已经得到国内大多数建筑单位的认可，尤其是在国家重大工程项目的建设过程中，均采用了建筑施工总承包管理模式。在该种模式的试行过程中虽然也存在着不少问题，但总体上，其具仍具有一定的先进性，且能够与当前市场化、国际化的发展形势相适应，并未建筑行业的快速发展起到了一定积极作用。建筑施工总承包管理存在的一系列问题
3.1 管理人员综合素养偏低
就目前而言，能够与建筑施工总承包管理相适应的工作人员数量明显不足，尤其是缺乏高素质的管理人员，导致建筑施工总承包管理人才在能力和综合素养上存在严重欠缺的局面，对建筑行业发展产生严重的阻碍作用。
3.2 组织结构不合理
因传统机制影响，导致建筑施工总承包管理企业在行业分割和部门分割上存在严重问题，大大降低了企业内部专业化和协作化水平，给建筑施工总承包管理质量带来严重影响。
3.3 二级市场开发不力
在使用建筑施工总承包管理方法时，有一个不成为的规定，即建筑施工总承包管理单位必须独立完成整个建筑项目工程，这就给二级市场的发展带来严重影响，使得建筑施工总承包管理的价值无法完全体现。
3.4 管理责任不落实
部分大型企业管理人员没有对总承包管理模式的优势、国际承包商管理、WTO相关知识以及总承包过程中的责权管理概念予以充分了解，忽略了对其的学习和实践，导致企业在激烈的竞争中始终处于劣势状态，最终只能沦落到去做国外承包商的二包甚至三包。建筑施工企业总承包管理的改进措施
4.1 组建大型建筑施工企业集团，对企业组织结构加以调整
进一步提升总承包施工资质标准，压缩具有总承包资质的企业个数以防出现同台企业过度竞争的局面出现。同时对不同等级和不同资质的企业予以明确，并规定企业只能承担与其规模和资质一致的工程。更为重要的是，国家还需要从政策上对大企业进行倾斜，并运用纵向或者横向联合的方式，加快实现超大集团的步伐。
4.2 对总承包管理机制予以理顺，明确总分包责任
理顺总承包管理机制是实现建筑项目总承包管理的首要步骤，具体内容包含以下几点：总包决策中心为集团公司总部，总包经营中心为总承包部门，生产管理中心为项目承包部门，而抓好项目经理部门的管控工作时分包单位的重点工作内容。将合同作为依据，对总包以及分包的责、权、利等予以明确划分，并牢固树立总包对业主单位负总责、分包对总包负责的理念。同时，总包对分包各个单位之间实行统一管理、指挥、计划和协调。除了做好总分包的协调及相关的监理工作之后，总包企业还需要做好以下几个方面的工作：第一，协调施工单位与周边及社会之间的关系，在项目实施的前期协助业主疏通关系，并完成项目规划、设计以及报批等一系列手续，做好项目施工场地的拆迁工作；第二，协调与设计单位之间的关系，在项目进行设计的过程中，做好建筑项目与建筑设计、设计平面与立体空间上的统筹安排工作，并将其纳入总体设计方案中；第三，协调设备的采购工作，主要内容为进口设备的代理、报关、开箱以及索赔等方面的工作；第四，其他协调工作，主要包含保函、保险以及担保工作。
4.3 对质量责任及总工期进行严格控制
根据总包合同内容，并依据ISO9000标准文件管理的要求，总承包商要建立健全各级质量责任制度和相关的岗位责任制度，并对《管理标准》、《工作标准》以及《技术标准》等文件予以完善，牢固树立总承包单位总工程师对质量管理、技术的责任和权威，同时做好总体的施工设计工作和总体的质量目标规划。严格依据ISO9000标准的相关要求，对各分包单位质量规划方案、技术方案以及重点设备材料的供应方案等予以严格审批。
4.4 重视工程索赔管理，对业主行为予以进一步规范
做好索赔工作是保证工程整体质量和总、分包实现经济利益的重要途径。在这方面，我国虽然已经颁布了《建筑法》、施工总承包管理法以及相关的项目法人负责制等，但是在目前的建筑施工总承包管理过程中，仍旧存在管理力度不够的问题。为此，建筑行业进一步对业主行为进行规范，以防出现业主将工程分块或者分段招标的情况。更为重要的是，做好索赔工作，能够彻底根治当前业主垫资承包、恶意压价、拖欠工程款以及索要回扣等病症，为实施工程总承包管理创造更良好的环境和机会。结语
当前，我国建筑施工总承包管理制度经过二十多年的发展，已经逐步完善，大大提升了建筑施工单位的经营质量和管理水平，并为建筑工程单位逐步走向市场化和国际化打下坚实基础。同时，我们还应对建筑施工总承包管理中的承包责任、组织结构、质量责任以及相关的理赔管理等方面予以重点关注，并形成具有我国建筑行业特色的施工总承包管理制度，给我国建筑施工企业的发展起到巨大的推动作用。
参考文献：
施工总承包风险分析 篇3
关键词：EPC总承包模式；项目管理；风险
EPC总承包模式是指，建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。
1 EPC模式下业主的风险
1.1 项目定义不准确
招标阶段，业主只能给出项目的预期目标、功能要求及设计标准，业主要对这些内容的准确性负责。如果这些地方存在错误、遗漏或不合理，在工程建设中业主指令变更，如提高功能要求，增加关键设备等，可能导致投资额增加或工期延长。
1.2 选择承包商不当
鉴于EPC项目投资额高、专业技术复杂、管理难度大等特点，加上业主要求合同总价固定，工期固定，潜在投标人可能采取非常谨慎的态度，投标人的减少可能使业主无法选择到最合适的承包商。同时，如果没有充分考虑承包商类似工程经验和业绩，设计采购施工能力，投标报价这些因素，可能导致业主错误地选择了承包商。承包商如果不能很好地完成工程项目，业主不得不更换承包商，蒙受重大损失。
1.3 对承包商履约过程管理失控
项目以EPC方式发包后，总承包商为实现自身利益最大化，以合同已约定其承担全部风险为由，不愿接受业主的管理，容易导致项目管理处于失控状态。
1.4 不可抗力及变更风险
在FIDIC的银皮书（EPC/交钥匙工程合同条件）中规定，业主只承担合同执行中因自身违约，业主变更项目的预期目标、功能要求和设计标准，法律变更以及不可抗力的风险。
2 EPC总承包模式下承包商的风险
2.1 投标风险
由于采用的是EPC承包模式在投标报价时尚没有设计或只有初步设计资料，故会有的工程量项目遗漏和计算误差，包括对业主要求理解的错误以及项目定义不明确而导致的工程范围不确定造成的风险。或者，由于工程量不确定性会导致报价计算存在误差，等等。
2.2 项目环境风险
承包商在执行合同期间，项目环境成为其主要风险之一。构成项目环境风险，可概括为七大因素：①社会政治因素；②法律因素；③经济因素；④文化因素；⑤自然地理因素；⑥基础设施因素；⑦社会服务因素等。
2.3 来自承包商自身的风险
（1）设计阶段的风险包括：工艺技术选用不当/不成熟，设计管理不善等因素。
（2）采购阶段的风险主要是：
①对固定价合同的设备材料涨价风险没有充分的估计，在未可预见费中也没有相应的考虑。
②没有处理好经济与质量、安全、进度等的关系。只重视价格，忽视质量、安全及对进度的影响。
③对供货厂商的评审及定标失误，供货质量不符合项目要求。
④对国际采购，采购人员不熟悉海关业务和当地有关法规，不熟悉各种清关手续，稍有失误，就可能造成损失。
（3）施工阶段的风险的主要有：
①对施工分包的评审与定标失误，分包单位在人员素质、机械装备、组织与管理水平等方面，不符项目要求。
②没有做好施工开工前的准备工作，没有建立现场施工进度报告系统。
③没有做好施工安全、质量、进度、成本的管理与控制。
④施工管理混乱，施工质量存在隐患。窝工、停工频繁，引起工期的延长与费用的增加。
2.4 来自业主的风险
（1）对供货或服务提出超过合同范围的要求。
（2）变更频繁，且不遵守双方约定的变更管理程序。
（3）没有尽到业主应尽的义务，特别是不及时足额支付工程价款以及提供现场条件和资料方面。
（4）对项目组织提出的报告、联络单等，答复拖拉，决策迟缓
（5）其他违约行为。
2.5 来自分包商，供货商方面的风险
（1）缺乏信誉，不履行合同。
（2）资源不足，管理混乱，效率低下。
2.6 来自市场的风险
（1）价格上涨。
（2）不正当竞争。
2.7 来自主管部门的风险
（1）审批滞后。
（2）限制性规定。
3 EPC模式下业主的项目管理要点
（1）管理重心前移，做好EPC招标策划。EPC与传统的E+P+C相比，由于业主将项目实施的风险转移给了总承包商，合同签定后的大部分管理任务也由承包商承担，业主有条件实现管理中心前移，同时EPC发包也要求业主做好前期工作。
（2）以合同为依据，对EPC承包商充分授权，避免干预过多造成承包商不能充分发挥自身优势，同时也可能导致承包商的索赔。
（3）进行管理活动分级，对重大事项、关键点进行有效控制。
（4）准确的定义项目：业主在招标时只给出了项目的预期目标、功能要求和设计标准。对这些原则要求，业主要尽可能做到准确、全面，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能充分理解业主的要求，尽量减少和避免合同实施过程中不必要的变更。
（5）选择合适的承包商
应做广泛深入的调查，扩大承包商的选择范围；要对潜在承包商的资格、经验和能力进行调查评估，杜绝不合格承包商入围发标名单；要给承包商足够的时间和资料，让投标人仔细研究业主的要求，进行初步方案设计，全面评估项目风险，使投标人确认是否有能力承担EPC项目的建设任务。选择承包商时的评价因素：对业主要求的理解是否充分；以往的类似工程业绩和经验；财务状况；现有的工程负荷；设计能力；设备材料的采购渠道和能力；项目管理能力和相关经验；投标报价和工期。
（6）有重点地进行履约管理
在给承包商充分授权的前提下，业主应重点关注以下方面的工作：总承包商的管理大纲和组织方案；总承包商的分包活动；设计方案；重大设备制造过程的跟踪和验证；监理单位的选择；关键进度节点的控制；合同变更与承包商索赔管理等
4 承包商风险的应对
（1）对于项目组织自身：首先，要提高风险意识，加强风险管理，提高项目的抗风险能力。其次，要坚持风险分析，及时制定风险应对措施，在项目的实践中总结、提高。其三，是按照风险管理的程序、方法和要求，对项目风险进行管理。概而言之是：
①认真制订风险管理计划，对项目风险管理的目标、组织、职责、内容、方法、步骤等作出安排和说明。
②进行风险的识别，列出“项目风险清单”
③进行风险的定性、定量分析，对“项目风险清单”进行排序，即确定哪些风险应立即采取措施，哪些风险可以稍缓，在近期采取措施，而哪些风险则需要严密监视并设法使之向良好方向转化。
④制定风险应对预案，因事、因时、因地制宜地运用回避、缓解（减轻、隔离、分散）、转移、自留等应对措施与手段，处理风险。
（2）对于处理由业主及其他方引起的风险：首先是要深入研究熟悉掌握合同，以合同为据。其次是加强调查研究，掌握信息，及时协调，加强过程控制。其三，是了解熟悉有关法律、法规，及时反映，加强沟通。
5 结束语
总之，为促使EPC总承包模式的顺利推广、应用，促进这一模式的健康发展，从业主到承包商都需要加强风险识别和预警，建立相应的风险管理体系，做好项目风险的识别、定性、定量分析及应对措施，做好经验反馈工作，避免同样的错误在EPC总承包模式中重复发生。共同提高EPC总承包模式下的风险管理水平。
参考文献
[1]王伍仁.《EPC工程总承包管理》[M].中国建筑工业出版社出版，2008.
施工总承包风险分析 篇4
1 建立风险管理机制
在招投标法和工程招投标管理办法中,对设计、施工、监理等分别作了详细规定,但未包含工程设计施工总承包的招投标规定,也没有相关的招标文件范本和合同范本,一定程度上影响了设计施工总承包项目的操作。从项目运行来看,实施设计施工总承包的风险识别和风险防范管理是整个项目成功的关键。
项目风险是指干扰目标实现并可能带来损失的不确定性。设计施工总承包项目的风险指投标、实施各个阶段可能遭受的风险。由于工程项目具有规模大、周期长、单件性和复杂性等特点,因而设计施工总承包项目风险具有客观性、必然性、可变性、相对性和阶段性等特性。为此,应避免投标与实施阶段相互分离的管理机制,即投标时由技术和商务部门完成、实施时则由项目部去完成的模式,而应该建立施工设计总承包的风险管理系统。在实施过程中对潜在的意外损失进行识别、评估、预防和控制。设计施工总承包的风险管理体系运作主要有2个阶段、3个主要内容。2个阶段为投标阶段和中标实施阶段,每个阶段的工作内容包括风险评估、风险防范管理计划和风险监测等。
2 风险的识别
通常,施工承包的招标是以图纸和分部、分项工程说明以及工程量清单为依据,这种招标称为构造投标;而进行设计施工总承包招标时,可能还没有一张图纸,这时的招标是以业主的功能描述书以及有关的要求和条件说明作为依据,这叫做功能招标。投标人以功能描述书、有关要求和条件说明为依据,编制设计建议书和设计文件(设计方案),编制施工方案(施工组织设计),并根据设计、施工方案进行工程项目报价。
设计施工总承包招标的评标一般是采用综合评估法进行,以设计方案、施工组织设计和投标报价等为主要评标因素,分3个阶段进行。首先是对设计进行审查,审查设计方案是否满足功能描述书、有关要求和条件说明;其次是对施工组织设计的可行性进行审查,审查技术文件与设计文件实际情况是否相符,是否违反国家强制性标准规定,按照投标人技术文件的措施和方法进入施工后是否会出现质量或安全事故等;最后对投标报价进行审查,如果设计审查和可行性审查未通过,就没有资格进入下一阶段的审查,就是说,价格再便宜也不可能中标。一般情况下,在符合要求的设计方案中,选择具有可行性的施工组织设计并且投标价格最低的投标单位作为中标单位。
根据以上的投标要求和评标方法,制作标书既要满足功能要求和有关说明及要求,又要价格低。因此存在的风险因素主要体现在设计施工规范的确定、设计方案的定位、不可预见的地质条件、不可预见的地下障碍物、临近建筑物的保护、工程量经济指标的确定、设计进度与施工进度的匹配、材料价格的不可预见、环境保护、人文环境、气候和自然环境、通货膨胀、材料设备劳动力的延迟、支付的不利因素以及其他因素等15个方面。
3 风险的评估
对风险进行识别和分类后,需要评估风险发生的可能性,发生概率和可能带来的损失。风险的评估一方面可以利用已有的数据资料进行统计分析;另一方面,由于存在地域的不同、时间的差异及项目内容的不同,应对特定项目进行必要的调研和分析,也可以请专家依据经验评估。风险评估做得是否深、是否细,将直接影响对该项目的决策,同时也会影响中标后的风险管理和控制。
许多设计施工总承包项目的实施结果不理想,主要原因就是这一环节没有控制好。比如在估算工程量经济指标时,按照以往的投标经验,往往会疏忽设计工程量估算偏低的情况。在项目实施时又没有根据该设计工程量估算进行严格控制,结果造成施工图工程量大大地超过估算工程量。在一些实施的项目中,钢材的施工图用量超投标估算是一个普遍现象,有的甚至超过80%,严重影响了项目的经济效益。由于设计施工总承包的主要责任人是设计施工总承包企业,因此必须在工程量经济指标估算中有效识别这一风险。
4 风险防范和控制
风险的防范和控制涉及到这样几个方面。
1)投标过程中有效识别并合理考虑风险因素。
设计施工总承包是一柄双刃剑,风险和利益并存。由于设计施工总承包的评标首先是对设计内容的评审,因此在投标过程中就需要设计做大量的工作,如果一味地强调风险因素,造成未中标则前功尽弃,代价太大。因此,应该从能够中标的角度出发,根据企业实际情况,合理地考虑风险,有限度地承担项目中的一些风险。
2)在合同谈判过程中将风险在业主和承包商之间进行合理地分配。
一般情况下,将一些承包商难以控制而业主容易控制的风险由业主来承担;并且将双方都难以预计的风险也由业主来承担。比如那些会影响施工进度的施工用地、用水、用电,施工范围内的动拆迁,不明地下障碍物等风险因素;会影响项目经济效益的主要材料的通货膨胀等风险因素也最好由业主承担。
3)进行部分风险转移。
除工程一切险和第三方责任险外,对工程规模大、主体项目非本企业专业强项、地域社会资源不充足等情况下,可采用联合投标方式,或者通过明确部分工程的分包价格、主要材料设备价格的锁定、项目流动资金财务费用锁定等方法将风险转移给第三方。
4)强化设计的责任和权利。
传统的项目建设模式,设计方的责任和权利并没有与设计工程量的大小直接挂钩。因此在许多设计施工总承包项目中,处理设计和施工方之间关系时,往往只注重设计费率和设计完成节点的掌控,容易忽视设计对整个项目的重要性,不能充分发挥设计方的积极性和设计潜力。必须改变这种思维和管理模式,在设计施工总承包项目中,应明确设计方的责任和权利。在投标过程中,设计方案既要考虑项目功能要求,又要充分考虑施工成本。中标后将设计工程量估算作为设计方的基本责任指标,如果施工图设计工程量超过该估算指标,由设计方承担主要费用;如果由于施工图设计阶段进行了设计优化,并减少了实际工程量,设计方则应得到一定比例的权益。
5 建立风险监测、总结制度
通过对风险因素管理的监测,可以发现风险控制情况,并及时地制定纠偏措施,有效防止风险管理制度的缺失或缺陷。风险管理是以尽可能有效的方式取得预期成果的过程,风险管理强调的是预期成果,但更重视的是为实现这个结果而形成的整个过程,即过程管理。
施工总承包风险分析 篇5
施工单位项目考察过程：
1、成立考察小组，考察小组成员由工程部相关人员组成，郭福庆担任组长，高峰等任组员，做好考察的准备工作。
2、考察前提前半天预约。
3、施工现场考察。
4、公司考察。
5、考察时间：2012年6月21日——2012年6月26日。
6、考察内容：企业资质、企业性质、资金实力、企业信誉、公司理念、管理模式、施工质量、标化工地、配合情况等。
一、湖南省第三建筑工程公司海南分公司
1、考察项目基本概况：
项目地处海南省海口市蓝天路与五指山路交叉口名门广场2期，该项目地下2层，地上27层，为商住两用建筑项目，目前已主体完工，交付甲方使用。
2、分析：
（A）、湖南三建公司规模较大，与我司无合作经历。属国有一级大型施工企业，具有工业与民用建筑、市政公用建筑、装饰装修工程、道路桥梁施工等资质；且能提供完整的企业
营业执照、税务登记证、安全生产许可证等相关资料。
（B）、该公司资金实力雄厚，施工质量良好，文明施工安排比较合理；人员管理、临建设施等整体安排较完善，施工较顺畅，暂未发现滞工、停工现象。
（C）、在考察访问过程中，该公司项目部准备比较充分，由项目经理葛总详述工程概况，该公司品牌意识强，合作意愿较强，访谈顺利。
（D）、其海南分公司拟委派项目经理葛总，社会口碑良好，具有丰富的人生阅历，城府较深，自我保护意识很强，这种项目经理的能力、才智过人，但在多年的实践中，把个人的利益看得很重。
二、海南省第一建筑工程公司
1、考察项目基本概况：
项目地处海口市火车东站与龙昆南路路口交叉处南洋国际商务酒店，该项目地下1层，地上16层，为商住两用建筑项目，目前已主体完工，交付甲方使用。
2、分析：
(A)、海南一建公司规模较大，与我司无合作经历。属于国有一级大型施工企业，具有施工总承包一级、市政公用工程施工一级、水利水电施工二级、公路施工二级等资质；且能提供完整的企业营业执照、税务登记证、安全生产许可证等相关资料。
（B）、该公司资金实力比较雄厚，施工质量较好，现场安全文明施工规范，人员管理、临建设施等整体安排较完善，施工较顺畅，暂未发现滞工、停工现象。
（C）、在考察访问过程中，该公司项目部准备比较充分，由项目经理陈伟详述工程概况，该公司品牌意识强烈，合作意愿强，访谈顺利。
（D）、其海南分公司拟委派项目经理陈伟，社会口碑较好，属于稳重型性格，具有较强的团队意识，期望和别人合作来实现组织目标；对于现实的环境他们乐于接受，工作稳定而可靠。其行为方式具有惯性且可以预测性等。
三、广西建工集团第一建筑工程有限责任公司海南分公司
1、考察项目基本概况：
项目地处海口市老城开发区永庆寺路口博亚酒店及配套金手指项目住宅，该项目地下1层，地上15层，为酒店式商住两用建筑项目。目前已主体完工，交付甲方使用。2分析：
（A）、广西一建公司规模一般，与我司无合作经历。属国家建工部直属企业，具有房屋建筑工程总承包一级、市政公用工程一级、建筑装修装饰工程一级、建筑幕墙专业二级、钢结构工程二级、消防设施工程专业一级等资质，且能提供完整的企业营业执照、税务登记证、安全生产许可证等相关资料。
（B）、该公司资金实力比较雄厚，施工质量较好，现场安全文明施工规范，人员管理、临建设施等整体安排较完善，施工较顺畅，暂未发现滞工、停工现象。
（C）、在考察访问过程中，该公司项目部准备一般，由项目部小组成员概述工程概况，该公司品牌意识一般，合作意愿较强，且对我孟乐新城项目及我司概况比较了解，访谈顺利。
（D）、其海南分公司拟委派项目经理，性格外向，乐于和人打交道，具有很强的交际与沟通、语言表达能力，善于通过影响或说服别人来实现个人或组织目标。
四、晟元集团有限公司海南分公司海南分公司
1、考察项目基本概况：
项目地处澄迈县老城镇
2分析：
（A）、晟元海南分公司规模一般，与我司无合作经历。属大型民营建筑施工企业，具有房屋建筑工程施工一级、市政公用工程施工一级、建筑装饰装修工程施工一级、消防设施工程施工一级、机电设备安装施工一级、城市园林工程施工二级等资质，且能提供完整的企业营业执照、税务登记证、安全生产许可证等相关资料。
（B）、该公司资金实力一般，施工质量一般，现场安全文明施工规范，人员管理、临建设施等整体安排十分完善，施工较顺畅，发现滞工、停工现象。
（C）、在考察访问过程中，该公司项目部准备一般，由项目部小组成员概述工程概况，该公司品牌意识较强，合作意愿一般，访谈顺利。
（D）、其海南分公司拟委派项目经理，其本人注重细节，思维具有很强的逻辑性和系统性，典型的江浙地区生意人精打细算的心态，工作质量及准确性把握要求较高，喜欢采用委婉和间接地方式处理人际关系。
综上所述：我项目部根据各分公司的企业资质、项目负责人、技术力量、公司诚信度、服务意识及对本项目重视度等几个方面综合考虑，建议将作为我司孟乐新城施工项目的总承包施工合作方依次为：
1、海南一建；
2、湖南三建；
3、广西一建；4晟元建筑海南分公司。
以上是对已考察的四家施工承包单位的考察评价及建议。
特此汇报，请公司领导批示。
EPC总承包项目的风险控制措施 篇6
关键词：工程项目；EPC总承包；风险控制；风险因素
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）11-0140-02
EPC总承包项目是指总承包商按照与业主签订的合同，承担整个工程项目的设计、采购、施工直至交付使用全过程工作，并对工程质量、安全、工期和造价全面负责的项目建设模式。由于项目建设的一次性，项目执行环境的不确定性，项目管理和执行主体的管理缺陷，项目执行可能遭遇的不可抗力，项目的工期和费用限制，质量及环保要求的限制，项目装置的大型化和项目建设条件等的限制，EPC总承包项目存在较大程度的风险，为了更好地规避和降低项目风险，项目开工前和执行中需要对项目的风险进行识别、量化，在此基础上编制项目风险管理计划，制定项目风险应对措施 （如回避、转移、分担、减低或损失控制、自留等）。
1 EPC总承包项目的风险分析
EPC总承包项目一般具有规模大、技术含量高、专业性强、工艺复杂、资金投入大、工期长、可变因素多、失控风险大等特点，因此，总承包商的风险由于项目本身的特点引起的工作范围大、管理幅度和难度增加以及多种因素影响，故其风险具有多样性、复杂性、社会性、全局性的特点。通过对EPC总承包项目的风险因素进行分析，得出其主要风险有：
1.1 政治经济风险
如国际经济形势变化，经济危机，国家经济政策变化，产业结构调整，投资方向改变，紧缩银根，业主的资信状况和支付能力变差，工期拖延或设计变更带来的成本增加，汇率、利率的变化，物价涨跌等。
1.2 技术风险
如新技术和新材料的使用，技术文件和标准规范的变化，设计交付文件政府审批风险。
1.3 管理风险
项目管理班子的经验和经营管理水平，施工过程的质量、工期、成本风险，业主要求的变更，对分包商的管理，项目团队成员的工作协调性和团队士气等。
1.4 组织风险
如项目组织机构设计，总承包商与项目参与方的关系，项目团队成员的稳定性，公司高层的支持程度等。
EPC总承包项目的风险具体体现在安全、质量、进度、费用等各个方面。因为项目是一个有机的整体，因此项目风险管理的关注点是安全、质量、进度、费用的均衡，它们彼此之间的目标从根本上是一致的，只关注其中的一点，就会给其他方面造成损害，因此项目风险管理计划应该在综合考虑项目的各个方面后，对项目的风险实施整体、均衡管理。
2 EPC总承包项目的风险控制措施
为防范和控制项目风险，降低风险发生的概率，确保项目按既定目标实施，通过对项目执行中可能遇到的风险进行分析和梳理，提出相关的应对计划和措施，并突出对项目重大风险的过程控制：
2.1 政治风险的应对与控制
政治风险是指项目与有关法律、政策的不一致以及社会安定的影响。目前存在政治风险的主要为一些涉外的EPC总承包项目。例如一些国家在工程项目施工过程中政权发生更替或者爆发政治危机等，都会给项目带来巨大的影响。因此，无论是在投标报价阶段抑或是项目执行阶段，都必须对工程招标文件或合同中有关法律法规使用的有关条款规定进行认真分析和研究，通过各种途径收集工程所在国所实行的相关法律法规，尽量减少与不安定国家的工程项目合作。
2.2 经济风险的应对与控制
为了保证EPC总承包项目能够获得合理收益，应对项目的经济风险进行科学分析，并做好风险防控，采取财务核算、成本管理，提高EPC总承包项目的成本管理效率，使经济风险得到有效控制。由于项目建设周期相对较长，项目实施过程中可能涉及到多种货币，近来美元的持续贬值压力巨大，在无形中会带来汇兑损失。为尽量降低汇率风险，减少汇兑损失，通过在总承包合同谈判时确定固定汇率；在同分包商、供应商签订合同时，尽量签订与EPC合同币种一致的支付合同，从而减少币种转换产生汇兑损失；密切关注汇率变动趋势，从目前情况看，人民币在未来几年对美元的升值压力依然很大，汇率风险应引起高度重视，合理安排资金计划，提高资金收支的准确性，在报批的情况下，通过远期结售汇等减少汇率风险损失。
2.3 技术风险的应对与控制
随着EPC总承包项目的增多，工程项目所涵盖的领域越来越广，施工难度也越来越大，为了避免工程难度超出施工单位的能力之外，在工程招投标过程中，施工单位应对自身技术水平和技术能力进行全面评估，保证现有技术能力能够满足工程需要，从而降低工程施工中的技术风险。因此，技术风险的应对与控制主要应从自身技术能力评估做起。
2.4 合同风险的应对与控制
在合同签订中，常常具有一定的免责条款，例如遇到战争、自然灾害等不可抗力的因素，合同自然解除的约定。目前许多涉外的EPC总承包项目往往因为当地发生战争、自然灾害等不可抗力的因素，导致了工程项目合同中断，给施工企业造成了不小的损失，为此，在EPC总承包项目合同签订的过程中，应对合同风险进行有效评估。
2.5 采购风险的应对与控制
由于EPC总承包方式是成本封闭控制，在总体投资固定的前提下，物资采购具有一定的风险。一方面项目采购的原材料和设备要满足工程质量、进度要求，另一方面采购的资金投入必须得到有效降低，要想使得采购风险得到有效降低，就要有效解决材料及设备品质与价格之间的矛盾，为此，应优化采购，采用集中战略采购和分散采购相结合的方式，充分发挥项目总承包商的管理优势，使得项目整体采购行为能够降低风险，满足项目成本控制要求。长周期超限设备由于制造周期长，是装置施工中影响全局的关键节点，物流工作会直接影响到项目整体进度，甚至导致项目延期，遭受业主罚款的重大经济损失。为此，设计和采购应提前进行，选派具有相关经验的专职人员，做好前期的调研和策划；选择实力强、具有物流业绩的物流服务商（包括清关代理）；细化物流合同，界定清楚双方工作责任范围和计费方式，避免执行过程中出现扯皮和混乱；加强物流执行监控，专人专职监控物流状况和协调问题，定期报告；高度重视长周期设备的催交和检验工作，确保设备出厂质量；加强长周期设备采购和物流工作的协调和配合，在采购和物流合同中充分考虑双方的工作衔接和单据交接。
2.6 管理风险的应对与控制
加强设计、采购、施工协调，合理安排设计出图，理清设备材料采购和现场施工工作的逻辑关系，确保设计图纸、设备、材料满足现场施工进度、降低分包索赔风险。在进行设计优化、满足规范和业主要求的前提下，减少工程量，同时加强设计质量，减少设计变更，节省费用，降低项目工期延期、费用超概风险。
2.7 组织风险的应对与控制
组织风险中的一个重要来源就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用三个要素之间的矛盾。三要素的关系是相互依存、相互制约的，不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险。所以，组织风险的应对与控制应从项目范围、项目实施时间和项目总体费用这三个角度出发，优化三者的关系，保证项目决策趋于合理。要强化项目分包商准入和分包工程招标与合同管理，项目合作单位实施风险。合作单位履约能力不足，在实施合同中不能全面、适当地完成合同义务，遇到问题不能及时处理。充分利用中介公司/咨询公司做好市场调研，选择实力强、能较好履行合同的合作单位；严格合同条件，明确合同
责任。
3 结语
通过本文的分析可知，EPC总承包工程项目的管理必须把风险管理放在首位，对于可能会带来灾难，也可能带来利润的风险，关键是如何看待，并对其进行有效的管理。为了保证EPC总承包项目取得积极效果，应对EPC总承包项目的风险因素引起足够的重视，应按照风险因素的种类采取具体的防控策略，保证工程项目得到合理开展，在质量、安全性和经济效益上达到预期效果。以上所描述的各类风险并不全面，在实践中，还会出现更多更复杂的风险，这就要求承包商灵活掌握，尽快提高应变能力、技术水平，从而降低风险带来的损失，提高项目的整体
效益。
参考文献
[1]周欣.宝钢4号RH工程EPC工程总承包的管理实践[J].山西建筑，2011，（28）.
[2]赵文杰.海外EPC项目采办管理的几点思考[J].经营管理者，2011，（13）.
[3]张章.P3软件在新疆排601联合站工程总承包中的应用[J].石油规划设计，2011，（5）.
[4]谭志成，彭松.EPC项目财务风险管理[J].经济视角（中旬），2011，（4）.
[5]赵辉.煤炭勘察设计企业构建企业国际型工程公司的思考[J].煤炭工程，2011，（9）.
[6]康成佳，申成云.华北某石油企业EPC项目管理模式的选择与应用[J].中外企业家，2011，（14）.
作者简介：蔡华隽（1962—），女，中石化宁波工程有限公司经济师，研究方向：工程项目风险管理、内部控制、工程项目成本管理与控制、工程预（结）算。
施工总承包风险分析 篇7
对于设计-采购-施工模式的承包商而言, 虽然拥有足够的实力和高水平的管理, 但同时也意味着承包商不得不面对比传统设计或施工等单项承包合同下大得多的风险。我国目前进行设计-采购-施工模式的工程总承包项目风险管理经验匮乏, 与国际承包商差距很大, 且条件和环境尚不理想, 就更容易引发较大的风险。如何根据工程项目的实际情况, 采用相应的策略化解这些风险就成为一项重要的课题。
设计-采购-施工模式的工程总承包项目风险管理的特点
设计-采购-施工模式承包是指一家总承包商或承包商联合体对整个工程的设计、材料设备采购、工程施工实行全面、全过程的承包, 主要适用于那些专业性强、技术含量高、结构和工艺较为复杂、一次性投资较大的建设项目。这种承包模式具有以下的特点:
1.业主由于只与这种模式的承包商签订合同, 承包商再与其他分包商签订合同, 因此业主的合同数量少, 使得业主的组织管理和协调工作量小。但由于签订合同时条款不易准确确定, 容易造成较多的合同纠纷, 合同管理的难度较大, 因而增加了风险管理的复杂性和难度。
2.对于承包商而言, 获得项目高额利润的潜力很大。因为在实践中, 业主宁愿支付相对较高的费用, 也期望在合同中固定价格、固定工期, 并保证项目成功建设, 从而使工程的成本和自己分担的风险具有更大的确定性, 而把风险转嫁给承包商, 所以与高额利润对等的责任和风险也大, 需要承包商具有较高的管理水平和丰富的实践经验。
3.这种模式的工程总承包方式有效地实现了设计、采购、施工全过程的质量控制, 能够在很大程度上消除工程质量不稳定因素, 同时设计、采购、施工各阶段的深度合理交叉, 使项目在设计阶段就积极引用新技术、新工艺。考虑到施工时便于操作, 设计者会最大限度地在施工前发现图纸存在的问题, 有利于保证工程质量和缩短建设周期。
4.设计阶段是对工程造价影响最大的环节, 工程造价的90%在设计阶段就已确定, 施工阶段影响项目投资仅占5%左右。因此在设计阶段实行限额设计, 通过优化方案降低工程造价的效果十分显著。设计-采购-施工模式的工程总承包方式能有效地实现设计与施工过程的深度交叉, 能够在保证工程质量的前提下, 最大幅度地降低成本。
设计-采购-施工模式的工程总承包项目的风险成因
1.自然风险。这种模式的工程总承包项目一般工期都较长, 遭遇地震、风暴、泥石流等各种自然灾害的风险很大。
2.社会风险。工程项目所处的社会环境, 譬如社会治安的稳定与否、社会风气的好坏、劳动者的素质高低等, 也会对项目构成一定程度的风险。
3.政治风险。譬如战争和内乱, 可能使建设项目中止或毁约, 或者建设现场直接遭受战争破坏, 使承包商和业主都遭受损失。
4.经济风险。 (1) 汇率浮动。业主对承包商的付款都是承包商所在国以外的货币, 这就使承包商不得不承担国际市场汇率波动的风险。 (2) 通货膨胀。通货膨胀使工程造价大幅度提高, 承包商承包合同多数为固定总价条款, 必然使承包商承担额外支付的风险。 (3) 国有化、征用、没收外资。这些情况也往往使项目的外方业主蒙受重大损失。
5.法律风险。在工程总承包项目合同履行过程中, 项目所在国的法律、政策如果发生变化, 可能会使承包商承担额外的责任, 造成较大的履约风险。
6.人为风险。这种风险包括资金筹措不力、合同条款不严谨、承包商缺乏合作诚意而履约不力或违约、材料供应商履约不力或违约、业主不付款或拖延付款、设计有错误、监理工程师失职等。
设计-采购-施工模式的工程总承包项目风险管理程序
1.项目的风险识别。在设计-采购-施工项目总承包的模式下, 业主不仅赋予了承包商建造工程的责任, 还要求承包商负起设计和采购的责任。工程总承包项目风险管理的首要工作是对风险的识别。承包商对所承包的工程项目可能遇到的各种风险的类型和产生原因必须及时进行判断、分析。风险识别的主要内容为:一是判断承包商在工程总承包项目中存在着什么风险;二是找出风险的成因。风险识别的方法很多, 可以参照以往经验和资料进行风险因素的统计, 也可以采取专家访谈等方法。
2.项目的风险分析与评估。对风险进行识别和分类后, 需要对项目风险发生的可能性和可能带来的损失进行定量化分析和评估。风险分析和评估的结果主要在于确定各种风险事件发生的概率及其对项目目标影响的严重程度, 如项目投资增加的数额、工期延误的天数。工程总承包项目的风险分析和评价, 主要采用调查打分法、计划评审技术法、敏感分析法等来衡量不同的风险, 并对风险采取不同的对策。
3.项目的风险防范与应对。 (1) 风险预防。这是指事先采取相应措施, 防止风险的发生, 它是处理风险的一种主要方式。 (2) 风险回避。这是指在完成项目风险分析和评价后, 如果发现项目威胁太大, 风险量和发生的可能性也很大, 而又没有其它有效的对策来降低风险时, 应采取放弃项目、放弃原有计划或改变目标等方法, 使其不发生或不再发展, 从而避免可能产生的潜在损失。 (3) 风险自留。这是指项目风险保留在风险管理主体内部, 通过采取内部控制措施来化解风险或对这些保留下来的项目风险不采取任何措施。风险自留可分为非计划性风险自留和计划性风险自留两种:前者是由于风险管理人员未意识到项目某些风险的存在, 或不曾有意识地采取有效措施, 因此这种风险自留就是被动的;而后者是主动的、有意识、有计划的选择, 是风险管理人员在经过正确的风险识别和风险评价后制定的风险应对策略。 (4) 风险控制。这是一种主动、积极的风险对策。风险控制工作分为预防损失和减少损失两个方面。在采用风险控制对策时, 所制定的风险控制措施应形成一个周密的、完整的损失控制计划系统。 (5) 风险转移。这是指企业以某种方式将风险转嫁给他人承担。风险转移的方式各种各样, 主要有:工程保险、工程担保、联合投标、工程分包。将风险转移给第三方, 并不能完全消除风险;将风险转移给他人, 也并不意味着他人一定会因此受到损失, 在某些条件下, 反而可以实现双赢或多赢。
设计-采购-施工模式的工程总承包项目风险管理措施
1.树立风险管理意识。要深刻认识风险对工程总承包项目的危害性、工程总承包项目风险源的大量性、大部分风险的可预测性和可管理性, 要科学地超前分析, 认真识别, 可靠评估, 慎重地进行风险管理的规划、决策、控制和监督。
2.建立理想状态下的风险评估方法。项目风险具有客观性和必然性的特点, 譬如地震、台风等风险是不可避免的, 但在这些风险发生时所附带的人为风险, 却是可以避免的。如果业主和承包商是相互信任的, 目标是统一的, 两者的共同愿望都是尽量降低风险。在最低风险的基础上, 分析造成风险增加的因素, 并且对这些因素形成的责任明确化, 则可合理地进行风险分配, 最低限度地减少人为风险。
3.工程总承包项目风险管理要对承包商的管理水平和实践经验提出极高的要求。承包商要从综合方面加强自身的建设和完善, 包括:具有满足工程总承包要求的人力资源, 强大的市场竞争能力, 合格的设计能力, 完善的项目管理体系, 强有力的技术支持能力, 在国内外市场中采购机械设备、成套设备和建设物资的能力, 足够的工程总承包协调能力, 善于利用社会中介组织的能力和应对风险能力等。
施工总承包风险分析 篇8
1 水泥工程总承包合同及风险的概况
水泥EPC总承包工程通常涵盖设计、采购、施工、调试、试运行、技术管理等工作，最终要提交给业主一个可以正常运转并满足合同要求的水泥厂，也就是交钥匙工程。在国际项目中，大部分业主宁可支付较高的费用，也期望在合同中能够固定价格、固定工期，以保证项目成功。
风险管理在国际总承包项目中正在扮演越来越重要的角色，很多国内承包商都认识到了这一点，也逐渐在项目中予以应用。对于水泥项目而言，项目工期长、任务量大、涉及的专业面广，这就要求作为项目执行法律依据的合同文件能够尽量完善，并尽可能地规避风险。
2 水泥EPC总承包合同中的风险分析
水泥厂项目与其他EPC总承包项目一样，其所面临的合同风险常见于以下几种情况：
2.1 不平等条款
当前工程总承包市场基本是买方市场，业主处于非常有利的地位，可以对承包商任意挑选，因此提出的合同条件也往往不平等，尤其是在风险分摊方面，要求承包商承担的风险就更多。在水泥EPC总承包合同中，不平等条款主要体现在：
(1)合同文件中免除业主责任的条款过多。
(2)没有要求业主承担误期损害赔偿责任的条款。如在EPC合同中，业主往往要求审查承包商的设计文件，虽然合同中规定在一定的期限内给予批复意见，然而却往往出现图纸往复提交几次也没有最终审批的情况，导致设计工期无限期延长，严重影响项目总体进度。
(3)保障业主利益的条款涉及面过大。如在与某北非国家签订的某合同中，只规定了业主有权终止合同的情形，并且规定在这种情况下业主可以没收预付款保函和履约保函，承包商要面临很大的风险。
2.2 合同隐含的风险
合同中隐含的风险往往给项目执行带来很多困难。
(1)合同中关键名词定义不准确。例如在限定合同各组成文件的法律效力或优先顺序时，一些对主合同条款起修正、补充、完善作用的附件或修改条款定义为与主合同条款具有同等效力或者规定主合同条款优先，从而使补充条款或附件失去效力。
(2)条款遗漏或含混不清。在合同中常常会出现这样的提法，“任何为满足合同要求的必要的缺失项都是承包商的责任……”;“业主may assist提供……”;“业主应支付承包商合同中应付的款项”等等。这些提法都没有具体内容，或者只有要求，而没有考虑在达不到要求时怎么办。这些措辞往往使承包商的有限责任变成无限，而对业主则只是原则要求，没有具体的限定和保证措施。以付款为例，在某项目中本应10月份的付款，结果在第二年的1月份才收到，由于合同中对于延迟付款没有明确的规定，承包商只能承担相应的利息损失和垫资风险。
(3)业主无国际惯例意识。一些国家的业主唯我独尊，拒绝接受承包商的合理建议，甚至推翻双方签字的会议纪要等文件，出尔反尔，并常常提出超出合同的无理要求，使得承包商常常不知所措，只能任业主摆布，自然无法保护自身的合法利益。业主的特殊性是一个不可忽视的合同隐性风险。
2.3 人为原因导致的风险
这类风险主要是指：
(1)投标报价准备不够充分，重商务轻技术。国际工程投标，应事前对当地市场和业主情况进行了解。大部分国内的承包商在这方面都缺乏重视，很多都是拍脑袋想出来的数据，其风险性可想而知。对于一个合同而言，商务和技术同等重要，技术标的准确程度直接影响商务谈判、最终的合同价格以及项目执行的难易。技术漏项和偏差对合同影响巨大。对于水泥总包项目而言，一项损失就可能达到几百万甚至上千万美元。
(2)未吃透合同就急于签约。这种情况多见于迫于业主或市场的压力以及其他情形，未对合同进行仔细的评审就草草地签订商务合同或者整个合同。对于EPC项目合同而言，一旦合同确定，要想重新调整技术数据或者合同价格都会难上加难。
(3)合同执行人员自身的风险。这一点主要体现在合同执行人员和合同谈判人员通常不是一批人，而合同执行人员对于前期合同谈判的具体情况几乎一无所知。因此，在项目执行过程中，其对合同理解得不透彻、不全面，往往会使业主有机可乘，而自己却丧失掉很多的索赔机会。
2.4 规范和标准的风险
这一点之所以单独提出来，是因为我方在执行项目过程中曾几遭暗算而蒙受损失。
关于标准和规范，合同中有这样两条规定：i.设计，承包商文件，合同的执行和已完工程都应该遵守工程所在国的技术标准以及相关法规;ii.土建设计和施工应符合工程所在国标准或规范，若没有，则适用欧洲或美国标准。这一条款的风险主要体现在两个方面：
(1)此条规定并未明确欧标和美标的适用顺序，如我方在筒仓设计中，当地规范没有关于筒仓的设计标准，因此依据合同之规定，并与当地设计院商议后，项目部决定采用美国标准。然而在报业主审批时却遇到了极大的阻碍。出于安全的考虑，业主咨询商强烈要求要按欧洲标准进行设计，造成我方工作中的被动。
(2)合同在给出这样的规定之前，项目谈判人员对当地标准和规范并没有足够的了解，这在该项目的消防系统设计上体现得尤为明显。当地也没有关于消防系统的规范，这是后来在项目执行过程中才发现的。项目部决定按照美标进行设计，然而美标的要求和中国标准却有很大的差别：为保证消防系统100%的安全性，生活用水和消防用水要分开，整个系统要增加消防用水泵和一台柴油发电机……
仅这两项的直接损失就可以数以百万计。欧标、美标、中国标准三者之间的差异性对设计者来说可能是一个崭新的课题，然而要事先了解当地规范是不是有相关方面的规定却并不是一件难事。规范和标准所带来的风险有时甚至是颠覆性的，必须给予足够的重视。而我方在投标报价阶段对这个问题的重视程度却是不够的。
3 应对水泥EPC合同风险的具体对策
3.1 加强EPC合同谈判前的准备工作
在合同谈判前要做好市场调研，认真分析招标文件，较好地理解招标要求。在此基础上, 一方面可以对招标文件中不完善或错误之处向业主方提出建议，另一方面做好风险分析，对招标文件中不合理的规定提出自己的建议，并力争在合同谈判中对相关条款进行适当的修改。同时在报价中适当高估风险费或不可预见费 (或明确提出、或采取虚的单价) 以预防承担过重的项目风险，例如不可预见的地质条件和材料价格上涨等。
3.2 加强合同文本的审核工作
合同风险其实贯穿了整个EPC合同的每一个条款和每一个附件，因此在签订合同之前，一定要加强对合同条款的审核，不遗漏任何一个潜在的风险。具体可包括几个方面：
(1)工作范围。工作范围规定了承包商应当承担并完成的工作内容，必须审核此部分规定是否明确，并注意承包商与业主之间的责任范围界限的划分。仍以与某北非国家签订的某项目合同为例，合同中明确规定了双方工作范围界面为厂区围墙，在后来的合同执行过程中业主提出的很多不合理要求如要求承包商负责围墙外道路等，承包商均以此拒绝。
(2)合同文件的优先顺序。合同文件的优先顺序通常规定在具有最高效力的合同协议书或主合同文件中，应该特别注意对优先顺序的规定是否合理。一般来说越晚形成的文件越优先。在某水泥EPC总承包合同中，主要的合同构成文件为合同条件及其后附的所有附件，在优先顺序上是这样规定的：“……合同条件的规定优先于附件”。这就使得双方在谁提供施工用水用电问题上争执不下：合同附件2中明确规定提供施工用水用电时业主的职责，而在合同条件中则出现上文提到的“may assist提供”字样。由于合同条件优先于附件，业主正是以此为理由拒绝提供施工用水用电，使得承包商遭受很大的损失。
(3)合同价款和支付方式。承包商应仔细审核合同价款的构成和计价货币，并注意汇率和利率风险。此外还应审核合同价款的支付是否合理，承包商是否会承担过多的垫资压力。还要注意合同生效必须以收到全部预付款为前提，适当时候承包商可要求提高预付款比例，以减轻项目前期的资金压力。
(4)仔细复核合同文件。构成EPC合同的文件多，涉及到的内容也复杂，且业主在招标文件中通常只给出基础性和概念性的要求。合同中不一致、矛盾或遗漏的地方在所难免。而在EPC合同中，承包商要对业主提供的资料的准确性和充分性负责。也就是说，即使合同文件中存在错误、疏漏或不一致等，其数据或资料来自业主方，业主也不承担相应的责任。因此，承包商在合同谈判阶段就应组织商务和专业人员查找缺陷，拔掉钉子，或在报价中予以考虑，同时避免业主利用这些问题提出更高的要求。同时，承包商还应争取在合同中增加某些数据或参数需要在详细设计中复核这样的条款以降低风险。
(5)需要业主审批的文件。一般来说，业主为加强对EPC合同的控制，都会要求审批承包商的文件，以检查是否满足技术和合同要求。然而在实践过程中，由于合同中对业主审查文件及审批程序规定不细致，导致承包商的工作大量增加，甚至是工期的无限延长。以某5000t/d水泥厂项目为例，合同中规定业主在14天内批准承包商文件(设计除外)或给出书面意见。而对于设计文件却没有详细的规定。这就使得在后来的设计文件审批过程中出现一张图纸甚至两三个月得不到审批意见或者一张图纸多次提意见多次提交等情况，设计的进度被延误，从而导致整个项目进度的延误。因此，在合同中对影响项目进度的关键点更应着重进行审核。
(6)业主责任条款。在审核业主责任时，应注意：业主最大的责任就是按时、足额付款。合同条款中应该争取业主对延期付款规定罚息，并且对业主拖延付款造成的后果规定违约责任。
(7)法律适用条款和争议解决条款。法律适用通常是工程所在国的法律，这一点是毋庸置疑的。此外还应争取更多的适用国际惯例，如跟单信用证统一惯例等，以及尽量争取如果法规变化导致承包商工程造价增加，业主应予以赔偿的条款。
3.3 加强项目执行期间的合同管理
加强合同管理是对合同风险的有效防范。对EPC总承包合同的管理包括：
(1)做好合同交底工作。负责合同谈判的人员应该向项目实施人员讲解合同的主要规定、应注意的问题、承担的合同责任和义务，以及违约责任等;
(2)让所有的项目部人员学习合同条款、理解合同内容，分析并掌握合同规定的工程范围以及作为总承包商需要承担的合同责任;
(3)实时对合同进行控制，并做好合同跟踪和实施情况的偏差分析;
(4)收集整理变更证据，做好工程量和工期签证，及时做出索赔，争取自身的合法利益;
(5)做好文档管理工作。合同管理工作质量的好坏，很大程度上取决于文档资料的全面性和可靠性，等等。
只有做好以上工作，才能更好地防范和应对合同风险，承包商才能更顺利地执行合同。
4 结语
施工总承包风险分析 篇9
伴随电站工程承包市场的蓬勃发展, EPC总承包的优点则更为凸出, 大多数业主现在已经开始运用EPC总承包模式。EPC总承包模式承包商虽然能从中获取很大的利润, 然而与传统的承包模式相比, 总承包商所要承担的风险更多。
1 EPC总承包模式
设计-采购-施工模式, 业主只需要明确工程项目的预期目标、功能要求及设计标准;设计、采购、施工、试运行这些工作都由承包商负责, 且其还要负责工程的造价、工期、质量、安全等工作。通常情况下, 业主都不会介入到实际工作中, 只是审核承包商的文件, 根据合同所规定的内容支付工程款。
EPC总承包指的是业主对项目的目标和要求进行招标, 承包商中标并签订合同。业主和总承包商只存在合同关系。项目管理工作及最终产品的责任都是由承包商担任的。如图表所示。
2 火电站EPC项目的特点和风险特征
1) 是跨国跨地域的经济活动。合同利益所涉及的国家比较多, 通常, 合同行为受国家、地方法律的限制。环境、经济、文化上存在的差异, 通常会使得合同主体间的行为与理解出现偏差, 存在争议, 所以在问题的处理和解决方面就比较复杂;
2) 项目施工周期长。一般, 电站工程的项目周期都为3~5年;
3) 项目合同金额高。单个项目合同金额很高。项目前期资金需求非常大。
3 电站工程EPC总承包项目主要风险分析
1) 材料涨价风险。当前, 我国EPC总承包合同采用的是固定总结模式, 在合同有效期内约定总承包合同, 总承包方需要全部承担施工中物资、人员、运行费等各项费用价格上涨的风险。但是, 电站工程总承包项目规模大、周期长, 所用到的材料价格波动大, 尤其是水泥、钢材等。这些材料价格的波动会在很大程度上对工程成本有威胁。如果涨价风险比预期风险还严重, 那么资金压力就需要总承包方承担;
2) 进度风险。电站工程EPC总承包工程工期紧, 要是在施工时间上有拖延业主不但会对其罚款, 额外的管理费、施工单位的补偿费还会在一定程度上增加。电站工程EPC总承包工程施工较为复杂, 施工过程中有很多不确定的风险因素, 这些对于进度都有直接影响, 其主要有:厂家不能及时供应材料造成设计拖期风险、各参建单位协调沟通不积极、环境条件差、不可抗力等, 这些都会使工程工期延误;
3) 设计风险。设计人员选取的规范或标准不适合;设计的时候没有对现场的环境和工程成本问题周全考虑;工程实施前期规定与相关资料没有熟悉完整造成设计方案存在问题, 增加了签证变更的费用;设计的进度和实际进度要求出现了不符。
4 EPC总承包项目风险管理对策
4.1 做好市场调研, 建立投标报价体系
对市场开展调研, 具体工作内容包括自然条件、价格、相关法律法规等基础性的资料, 这对于费用的计算和风险的评估是非常重要的。
建立完善的投标报价体系。这方面涵盖的主要内容有报价方法、成本构成、费用计算、报价决策等。
4.2 选择合适的分包商
由于需要考虑沟通和管理方面的问题, 通常人们都会选择国内信誉度高的分包商和供货商。在进行选择的时候, 不仅仅要对分包商在国内的业绩多多关注, 还应该重点对其施工经验进行考察。工程经验丰富的分包商对于各项工程的标准都比较熟悉, 在调研、投标、勘察、验收、试运行方面能够为工程节省资源和成本, 甚至还可让分包商帮忙分担一些任务量, 比如需要报审批的施工方案、质量保证措施等。
4.3 制定详细的采购计划
施工过程中所需要采购的材料和设备主要由总承包方负责, 作为项目部, 在工程施工之前就应该协调设计人员立足于工程的实际条件制定出详细的采购计划。采购人员还要对于市场的行情了如指掌, 采购计划不但要满足设计与施工的具体需求, 还要尽可能的以减少成本。
4.4 加强分包招标管理和合同风险管理工作
应分标段, 并明确具体的各标段的责任, 同时还要做好相互之间的配合, 各分包单位之间一定要做好配合工作。招标的时候, 一定要采取最科学的方法对招标文件编制, 将审核合同条款工作作为重中之重, 合同条款必须严谨、完善, 具有一定的可操作性。
5 结论
对于总承包商的管理水平来说, 承担EPC总承包项目是巨大的一个挑战, 可谓是机遇和风险并存。在电站工程EPC项目中, 承包商一定要对项目中的各项风险因素进行全面的分析, 并在此基础上制定出科学合理的对策来规避、减轻、预防项目风险, 并且还应完善管理体制, 在竞争激烈的市场中谋求发展。
摘要：电站工程由于涉及的专业多, 技术广, 加之施工时间长等特征, EPC总承包商总是会面临很多风险, 现在, 怎样才能在电站工程的日常项目管理中融入风险管理, 怎样更好的对风险进行管理, 是我国电站工程现在亟待解决的问题。
关键词：电站,EPC总承包,项目风险,管理
参考文献
[1]刘晓瑞.国外电站工程EPC总承包项目的风险及其控制策略探析[J].中国外资, 2014, 1:91-92.
[2]钟小平.印度发电工程EPC总承包项目管理探讨[J].电力勘测设计, 2009, 4:4-9.
施工总承包风险分析 篇10
关键词：工程总承包,采购管理,风险分析,防范方法
在经济全球化的现代社会, 我国建材行业的企业在国际、国内工程承包市场中把握了难得机会, 伴随着我国建材业生产技术水平和装备制造能力的不断提高, 建材行业的各大设计院 (所) 凭借本身拥有优秀的设计、建材机自设备产业的优势开始相继承接了很多国外、国内工程总承包项目。其中工程总承包的设备、材料采购成本占整个项目费用的60%左右, 所以采购过程的失误不仅会影响工程质量和进度, 还会导致项目部亏损。本文根据以往所承建的工程项目的经验, 分析工程总承包项目采购程序的不同阶段的风险及防范方法。
1、工程总承包项目采购方式
工程总承包项目采购方式有多种, 当前在国内外工程总承包工程中运用最多的是招标采购、询价采购、议价采购, 其中招标采购是总承包项目采购中最常选用的, 招标采购包括公开采购和邀请采购, 一般政府采购以及大型采购项目选择公开采购, 现在国内外水泥总承包项目多采用邀请招标采购方式。
2、采购管理的主要程序及风险点
2.1筹备期
工程总承包合同签订后, 采购管理工作就进入筹备阶段, 接下来采购人员要对主合同进行研究和分析, 特别关注主合同中和采购相关的如设备清单、供货商一览表、专利、检验和质量保证、项目进度计划、包装和运输等, 从而编制采购进度计划。
筹备期风险主要有标准差异风险
国外工程项目的招标文件因项目性质、国别和国际咨询公司的不同, 因而规定的设备及材料也会存在差异, 如美国标准、欧盟标准和俄罗斯标准等。如果在项目筹备期采购人员经验不足, 不熟悉各种标准, 或是因对主合同理解产生偏差而直接根据经验采购, 这些都是需要考虑的风险。
针对此类风险, 总承包商从以下几点进行防范:
(1) 强化采购人员管理, 多了解不同的国际标准, 建立国际标准数据库, 不断提高
采购人员的技术水平。
(2) 争取合理要求, 如果确实由于标准差异太大, 采购成本明显高于合同报价, 可
依据合同公平的原则, 向业主发出解释, 在不影响设计目标时争取按照标准较低采购, 如果业主坚持高标准, 以重大误解为由争取一定的经济补偿。
2.2供应商选择
供应商的选择是项目采购管理的焦点问题。项目采购时应该本着“公平竞争”的原则, 给所有合适的供应商均等的机会。
供应商选择风险
目前国外选择工程总承包方式的业主都很重视供应商的选择, 业主经常要求某些主机设备必须使用指定供应商, 使采购市场货源相对稀缺, 逐渐倾向于“卖方市场”, 在这种情况下供应商对于总承包商投标项目阶段的预询价不进行承诺, 一旦中标进入采买阶段, 采购价高于合同价, 很可能会导致合同亏本的风险。
针对此类风险, 总承包商从以下几点进行防范:
(1) 在投标阶段, 保持和业主的沟通顺畅, 及时提供相关设备的优质供应商的资质以及业绩文件, 报请业主同意多家供应商的选择。
(2) 对于业主指定供应商, 总承包商在投标询价阶段, 和指定供应商签订有约束力的预订采购合同, 即若总承包商中标, 承诺按报价购买, 供应商承诺按报价供应。
2.3招投标
采购人员根据主合同条款编制招标文件的商务标书和技术标书, 按照采购进度表有序组织设备采购招投标活动。
招投标风险主要有以下两方面:
(1) 招标文件的编制风险
招标文件是投标人编制投标文件的重要依据, 采购的所有要求和条件完全体现在招标文件之中。如果招标文件编制不够详尽、合理, 就会造成投标方响应不完全, 从而造成招投标结果出现重大偏差。
(2) 评标和定标风险
评标是招投标活动中十分重要的阶段, 影响公正评定标的风险因素很多, 诸如评标委员会组成的合理性、成员的自身素质高低、评标办法的合理性和可操作性、评标过程的严密性以及评定标过程的保密程度等, 都会导致评定标结果的公平公正的风险。
针对此类风险, 总承包商分别从以下两点进行防范:
(1) 采购人员编制的采购文件后, 需提交招标小组技术、经济及法律方面的专家审
核, 力求招标文件的详尽和合理。对于招标文件中需要澄清或是修改的, 必须向所有投标商同时发出书面澄清, 并使投标商有足够时间了解招标项目。
(2) 在评标委员会成员中, 更多的名额留给技术、经济及法律等方面的专家, 避免
由项目所在部门的非专业行政领导代替专家;与投标商有利害关系的人不得进入相关的评标委员会。评标委员会要客观公正地形成评标报告, 依据评分或是评标价格排序情况, 直接确定中标人。
2.4采购合同的签订和执行
一旦招标结束, 应尽快签署采购合同, 在宣布中标单位的同时, 合同总价就已经确定, 随后调整各子项的报价, 以便在结算时得到更理想的经济效益。总承包商在签署采购合同时应尽量采取转移风险的策略, 如对于交货时间的限制既要严格, 又要考虑如果工期延误需要延迟交货时额外费用的产生, 提前约定责任, 以免出现扯皮。另外双方签订的采购合同条款应与招投标过程中形成的要约与承诺保持一致, 体现招投标活动的严肃性。
采购合同的签订和执行的风险主要有以下四方面:
(1) 合同签订风险
签订合同的主要条款与招标文件要求不一致, 按中标结果签订采购合同时, 通过达成
阴阳协议, 降低合同实际履行条件或标准, 如缩小实际供货范围或降低供货条件等;投标商以低价蓄意中标后, 以市场行情上涨等理由要求招标商重新核定中标额度, 或降低供货条件。
(2) 催交检验风险
国外总承包项目设备材料品种繁多, 供货商数量众多, 在这个过程中出现供货风险概率较高, 且风险危害较大, 对于项目工期及总承包商的信誉会造成巨大影响。供货风险主要包括给设备供货厂家给设计提资资料不及时, 直接影响工程设计的设计环节;供货厂家供货不及时;供货质量缺陷等。
针对此类风险, 总承包商分别从以下四点进行防范:
(1) 招标人必须严格按照中标结果签订合同, 不得出现“小合同”或“大合同”。合同主要条款应与招标文件或中标人在投标文件中承诺的条件相一致;要坚决杜绝低价中标、高价合同, 在面临因低价中标可能将导致无法正常履行合同的情形下, 宁可以中标无效论处, 以保障总承包商与其他投标商的合法权益。
(2) 设备加工的时间段应和设备采购合同中质量控制计划相结合, 设备的催交检验照此执行, 主机和辅机的检验方式略有不同, 主机的供货是工程项目的重中之重, 一般安排阶段性的驻厂检验, 主机主要材料进厂须安排检验, 还需要安排中间检验和出厂前检验;而辅机的催交检验不需安排驻厂检验, 中间催交可以用电话和邮件联络供货商, 质量检查只需要安排出厂检验即可。为了更有效的实施催交检验, 合同付款条款中应将各时段的检验结果和货款支付相关联, 提高供货商的质量和时间意识。
3、总结
以上环节的风险防范措施主要是体现预防为主的策略, 正是“防患于未然”的上策体现。通过对构成国外总承包项目采购程序中主要风险的分析, 提出了防范方法。总之, 工程项目总承包商应深化风险意识, 建立完善的风险管理体系, 努力提高采购管理的水平, 积极拓宽设备和材料的采购渠道, 减少采购风险。
参考文献