环境战略选择

环境战略选择（精选十篇）

环境战略选择 篇1

一、超竞争环境的形成原因

1. 知识经济时代的到来是超竞争环境形成的主要原因。

在传统经济时代, 经济的增长方式主要依靠资本、土地和劳动的不断投入, 而在知识经济时代, 上述三种要素可以保持不变, 甚至可以有所减少, 代之而起的是知识成为企业最重要的资源。企业需要形成一种以创新为主要导向的创业型知识体系, 并具有能够对知识加以创新的应用能力。在这种能力的支撑下, 企业不断地有新专利、新技术、新发明和新产品问世, 且创新的深度与幅度较大, 使得竞争对手的模仿和复制始终追不上企业创新的脚步。在这个时代里, 知识创新成为企业持续发展的一个关键因素, 企业要想长寿, 就必须加强知识创新与知识产品的研发力度, 因此, 企业间的新的竞争方式和竞争激烈程度的加深也就不可避免。

2. 企业战略管理的发展是超竞争环境形成的客观原因。

在知识经济时代, 一个企业能否在买方市场获得成功, 关键在于其产品是否适应并满足消费者的欲望与需求, 而这方面的竞争又在于企业自身的竞争实力以及适应环境变化和预测未来的能力;在于企业有无一个适合自身实力和环境要求的并能有效地加以实施的战略。这必然促使企业加强战略管理, 由此, 企业进入战略管理的时代, 战略管理时代催生了企业超竞争环境的产生。在超竞争环境下, 企业内外环境日益复杂化, 竞争优势的变化周期明显加快, 企业本身的竞争力也在不断地发生变化, 它们之间的优胜劣汰非常激烈且迅速。一个企业的成功往往更多的取决于是否具有迅速转变的竞争优势以及更加灵活的战略管理。

3. 经济全球化是加速超竞争环境形成的重要原因。

经济全球化的发展, 将促使全球统一大市场的形成, 企业间的竞争将由国内的、局部的、不完整的竞争转向国际化的、全方位的竞争, 企业的竞争对手将是代表国际一流水平的企业, 这从根本上提升了市场竞争的档次和残酷程度。另外, 市场竞争将由单体企业之间的竞争转向群体企业之间的竞争。过去企业之间是看得见摸得着的战争, 目标很明确, 竞争对手一般是一对一的单体企业, 而现代企业间竞争则表现出与过去企业明显不同的特点。过去“大鱼吃小鱼”或“活鱼吃休克鱼”的“达尔文”竞争方式被“鲨鱼吃鲨鱼、快鱼吃慢鱼”的“鲸吞式”竞争方式所替代。这种群体企业之间的竞争越来越激烈, 从而进一步促进超竞争环境的到来。

二、超竞争环境的特点

1. 竞争程度非常激烈, 企业竞争优势的创造与

毁灭正在以极快的速度进行着, 任何一个竞争者能够保持其原有竞争优势的时间正在急剧缩短。

2. 竞争目的是不断产生新的竞争优势, 竞争优势的取得来源于“创造性毁灭”。

超竞争环境下任何企业先动优势都是暂时的, 都有可能被竞争对手的反击行动所击败, 因而企业欲取得长期成功, 并不在于长期保持某个特定的竞争优势, 而在于创造出一连串的短期竞争优势, 以使企业始终处于领先一步的市场主导者地位。

3. 竞争对手之间的战略互动明显加快, 竞争互动成为制定竞争和营销战略的决定因素。

4. 竞争战略的有效性不仅取决于时间领先, 更

取决于预测竞争对手反应和改变需求或竞争规则的能力, 企业要建立起战略柔性化的机制。

5. 竞争环境的动荡逐步加剧, 同时环境变化的速度也越来越快, 企业总是处于不断变化的、非均衡的环境之中。

6. 信息与知识成为企业最重要的战略资源, 成为企业竞争力的基石。

学习和积累知识的能力, 把信息转化为知识的能力, 让知识创造出更多的附加值的能力以及使知识得以不断更新和补充的能力, 正成为企业新的核心能力的标志。

7. 企业间在竞争基础上寻求广泛合作, 竞合战略成为企业的首选竞争战略。

这种合作的广泛性是指:它不仅包括与原有合作者之间的合作, 还包括与原有竞争者之间的合作;不仅是企业内部合作, 还包括企业外部合作;不仅有单纯的企业间合作, 还会出现产业融合的趋势。

8. 竞争的对象是顾客的忠诚度, 而不是暂且的利润。

拥有顾客忠诚度就是企业最大的竞争优势。在超竞争环境下顾客的消费越来越个性化、多元化, 千方百计使顾客对企业及其产品和服务满意, 提高顾客对企业的忠诚度, 已成为企业全部经营活动的出发点和归宿。

三、竞合战略:企业竞争战略的必然选择

瞬息万变、竞争激烈的超竞争环境, 使许多企业因不能适应而陷入困境。不用说小企业, 即使能够入围世界500强的企业谁也不敢保证永远留在500强的排行榜。很多企业就如同流星一般, 仅留下了短暂的记忆。美国王安电脑公司就是典型的例子。在20世纪80年代王安电脑公司名声甚至超过IBM、康柏, 但在短短的几年之后就走向了破产。无数事实告诉人们, 过于激烈的市场竞争犹如博弈论中的“囚徒困境”那样, 只从自己的眼前利益最大化出发, 其结果只会导致双方的利益损失, 带给企业的只能是两败俱伤的悲惨结局, 对抗式的竞争没有赢家。一个企业把眼睛只放在对手身上, 用尽自己全部的资源把竞争对手打败, 其结果是自己的实力耗尽, 等到再出现一个更为强劲的新的竞争对手时, 则原对手的命运就是将来自己的命运。

因此, 面对超竞争环境, 企业首要的问题是提高生存能力, 与对手共生然后共赢, 由此一种全新的竞争战略理念———竞合就产生了。它的产生不仅是市场竞争发展到高级阶段的产物, 也是市场竞争本身所引发的必然结果。未来的行业巨无霸很可能在竞合中产生, 而不会在单纯的竞争中出现。竞合这一概念, 最早是由美国耶鲁管理学院拜瑞·J·内勒巴夫和哈佛商学院亚当·M·布兰登勃格于20世纪90年代中期提出的。他们认为:“创造价值是一个合作过程, 而攫取价值自然要通过竞争, 这一过程不能孤军奋战, 必须要相互依靠, 企业就是要与顾客、供应商、雇员及其他相关人员密切合作。”两位学者首次将Cooperation和Competition组合成Co-operation。其意是:竞争中求合作, 合作中有竞争。它一反传统的竞争概念, 竞争不再是你死我活, 置对方于死地而后快的对抗性竞争, 而是资源共享, 在业务上进行互补和合作, 在服务质量与创新上大家竞争。他们认为, 竞争与合作是不可分割的整体, 通过合作中的竞争、竞争中的合作, 实现共存共荣, 一起发展, 这是企业竞争所追求的最高境界。企业竞争从最初的竞抗, 发展到竞容, 再到竞合, 体现了市场动态发展的内在逻辑, 是企业行动的基本取向, 纯粹竞争和纯粹合作只是一种特殊情形。以持续发展的眼光来看, 基于竞争基础上的合作, 不仅为企业战略利益所必须, 同时也是企业适应环境的必然选择。

四、企业竞合战略的实施步骤

1. 树立合作共赢的理念, 重新审视竞争对手。

企业应当明白, 恶性竞争对双方都没有好处, 只能使双方两败俱伤, 根本不会产生赢家。因此, 企业应该树立一种与竞争对手合作的观念, 共同把蛋糕做大, 而不是只将眼光放在如何以搞垮对方为代价去争夺市场上。其实, 好的竞争者的存在至少能给企业带来以下四种战略利益:一是增加竞争优势;二是改善现有的产业结构;三是协助市场开发;四是阻止进入。企业常希望能有一个或多个“好”竞争对手, 甚至刻意放弃一定的市场份额来培养、安抚竞争对手。因此, “好”竞争对手可以为企业带来上述战略利益, 又不会带来太严重的长期威胁, 有这样“好”的对手竞争存在, 可以使企业获得比较稳固的、有利的产业均衡而不会陷入旷日持久的冲突之中。前可口可乐CEO罗伯托·郭思达曾说过:“如果百事可乐不存在, 我也会努力把它发明出来, 它使我们, 包括他们自己, 时刻保持警醒、丝毫不敢松懈。我们是一对非凡的竞争者。”

2. 确定合作的对象。

(1) 与业务伙伴的合作。通过价值链加强与上下游业务伙伴的合作, 扩大合作双方共同利益占有区, 进而达到扩大自己企业利润的目标, 争取获得双赢或多赢的局面。 (2) 与实力相当的资源互补者的合作。在资源与业务运作方面进行合作。互补型企业可以通过合作来弥补各自的不足, 是比较理想的合作, 合作方都需拥有自己的核心能力, 具备不同的优势, 并且规模与实力相当。如果合作双方力量相差悬殊, 有可能会导致优势一方对另一方的利益侵占, 最终致使合作的破裂。企业之间的优势互补将逐步显现, 企业各自的核心竞争力理所当然地都会增强。在竞争日渐激烈的情况下, 企业的竞争优势获得要依靠核心竞争力的建立与发展。 (3) 与竞争对手的合作。企业能否与竞争对手间实现合作共赢?看看可口可乐与百事可乐这一对老竞争对手, 我们就可以得出问题的答案。这里, 最重要的是选择与好的竞争对手合作, 好的竞争对手具有以下特点:他们遵守行业竞争规则, 主动按市场信号行事, 支持市场开发和技术创新;他们对自己所在行业和自己在行业中的相对地位有清醒的认识, 既不会过分估计行业增长潜力而盲目扩大生产规模, 也不会对实际生产能力投资不足而为新来者敞开大门;他们不会高估自己的实力以至为获得市场份额而四处挑起争斗, 亦不会低估自己实力而对进入者视而不见;他们依照与成本的合理关系来定价, 他们致力于行业中的某一或某些细分市场等等。

3. 选择合作的方式。

合作方式大致可以分为以下四种: (1) 供应链型合作。企业通过与供应商建立合作关系, 结成联盟。可以缩短交货时间, 提高货源质量, 降低采购成本。供应链管理模式以市场需求为导向, 以客户需求为中心, 从而将客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴联结成一个完整的网链结构, 形成一个极具竞争力的战略联盟。 (2) 价值链型合作。企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链, 形成联盟, 其目的是充分发挥链上企业的核心竞争力, 创造竞争的整体优势。 (3) 市场链型合作。企业有选择地与包括供应商、经销商、竞争对手在内的有关的市场力量建立协作关系, 形成战略联盟。其目的是实现对顾客需求的快速反应, 创造竞争的时间和空间优势, 以及更多的顾客价值。 (4) 虚拟链型合作。利用信息技术把各种外部资源和能力连接起来, 形成一种有机的战略网络。其目的是实现优势资源灵活的、最佳的配置, 创造最佳的效益。

4. 构建企业战略联盟。

环境战略选择 篇2

宏观环境指的是对所有企业的经营管理活动都会产生影响的环境方面的各种因素，包括政治法律环境、经济环境、技术环境和社会文化环境等，需要从政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境等方面进行分析，找出这些因素对企业经营战略的影响。

政治法律环境是指对企业生产经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和对企业生产经营活动加以限制和要求的法律法规等因素。中国加入世贸组织之后，经济全球化进程加快，法律环境对中国企业越来越重要。企业在进行经营战略选择时，要注意拟投资企业所在国家和地区法律体系的完备性、法律仲裁的公正性和法制的稳定性等。对从事国际化经营的企业来说，在遵守不同东道国法律法规的同时，还要遵守世界范围内共同的行为准则。当然，企业在某些国家和地区也会遇到一些执法机构有法不依、执法不严、违法不纠的现象，这会严重制约企业的发展。随着国际间相互投资的增加，为了给投资者提供充分的法制保护，坚定其投资信心，国家和地方政府必须不断健全法制，完善投资规范，形成一个宜于国际资本流动的良好的法律环境。

经济环境是指直接影响企业生存和发展的国家经济发展状况及趋势、经济体制与其运行状况、国家的经济政策及措施等因素。企业要密切关注国家经济政策的变化，因为，政府制定的经济政策对某一行业及其企业的影响，既可以是鼓励和保护性的，也可以是限制和排斥性的。2005年12月国务院发布实施的中的《产业结构调整指导目录》就是由鼓励、限制和淘汰三类目录组成。对鼓励类产业投资项目，国家制定优惠政策支持，以消除经济持续发展的瓶颈;对于限制类项目，国家督促改造和禁止新建;而对于淘汰类项目，国家禁止投资，可以采取高税收、行业管制等政策，如金融机构可停止各种形式的授信支持、有关部门可依法吊销生产许可证等。

技术环境是指企业所处的环境中科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等因素。对各行业内的企业来说，要密切关注所在行业的技术发展动态和竞争者技术开发、新产品开发方面的动向，及时了解是否有当前技术的替代技术出现，并发现可能给企业带来竞争利益的新技术、新材料和新工艺。我国是一个设备大国，资产规模庞大，每年因各种原因导致设备停产、报废所造成的损失逾千亿元，大量设备的报废对环境和资源也造成巨大压力。研究和开发再制造技术，并将再制造业发展成为一个规范的现代化产业，从不能再利用的电子垃圾中，低成本、低污染、高效率地回收金属、塑料、玻璃等原料投入再生产，能够使企业在节能、节材、降耗、减少污染和提高经济效益上发挥巨大作用，大力推动我国循环经济发展。

另外，社会文化环境是指企业所处地区在社会与文化方面所具备的基本条件，它包括民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等因素。社会文化因素对企业经营战略的影响是间接的、潜在的和持久的。

不确定环境下的战略选择 篇3

有些不确定性在经过尽可能深入的分析之后可能仍然存在，作者称之为“剩余不确定性”，可分为四个级别。第一级：足够明朗的前景。管理者可以对未来做出一种预测，并可根据这一预测来制定战略。第二级：多种可能的前景。未来可能出现多种结果或多种不同情境。虽然分析研究可能有助于判断各种结果的出现概率，但无法确定最终的结果。第三级：一定范围内的前景。未来的可能结果会落在某个范围之内。这个范围由少数几个关键变量决定，而实际结果则可能出现在该范围内的任何地方，且这些结果并非自然存在的独立情境。第四级：完全模糊的前景。各方面的不确定性相互作用，形成了一个根本无法预测的环境。

面临不确定性时，公司可以采取三种战略姿态：塑造、适应和观望等待。“塑造者”的目的在于，推动行业向他们所设计的新结构演变。“适应者”则倾向于接受当前的行业结构，顺应其未来的发展演变，同时对市场中出现的机会做出积极反应。观望等待是一种特殊的适应形式，只适用于第二级至第四级的不确定性环境。在这种战略姿态下，公司会在当前进行一些渐进式投资，从而建立起可靠的信息渠道、良好的成本结构，以及客户与供应商的关系，使自己处于一种有利地位，以便等环境不确定性降低之后再制定战略。

仅有战略姿态还不能算是完整的战略。它阐明了公司的战略意图，但并没有指出实现该意图所需的行动。在不确定的环境中实施战略时，公司可以采取三种相关行动：冒险豪赌、期权对冲以及无悔行动。冒险豪赌就是指大规模投入，这可能会给公司带来丰厚回报，也可能使公司蒙受巨额损失。期权对冲的目的在于，既保证在最有利的情况下获得丰厚回报，又要在最糟糕的情况下尽量减少损失。无悔行动就是指那些无论出现什么情况都能获得回报的举措。

在第一级可预测的商业环境中，多数公司都是适应者，它们往往会采取一系列无悔行动。当然，企业也可以成为塑造者，但这样做过于冒险，而且也不多见。

在第二级环境中，塑造战略的目的是提高有利的行业情境的出现概率。当然，即使是最出色的塑造者也得随机应变，在形势不妙时迅速改弦易辙。在第二级环境中，触发变量通常比较容易监测，因此企业也容易决定采取适应战略还是观望等待战略。

在第三级中，塑造者则试图推动市场朝着一个大致的方向前进，适应者的战略姿态主要是通过投资培养组织能力来实现的。在第三级情况下，观望等待也是一种常见的战略姿态。

物联网环境下企业经营战略选择分析 篇4

后金融危机时代, 新一轮经济发展的驱动力在哪里?这是许多企业特别是高新技术企业急需考虑的问题。当前, 我国很多企业已经不再仅仅满足于生产一些技术含量高的“产品”, 而是把眼光瞄在了物联网领域。

物联网概念是1999年由美国麻省理工学院首先提出的, 其本意是“物物相连的互联网”。这有两层意思:第一, 物联网的核心和基础仍然是互联网, 是在互联网基础上的延伸和扩展;第二, 其用户端延伸和扩展到了任何物品与物品之间, 进行信息交换和通讯。

由此我们可以得出这样的定义:所谓物联网 (The Internet of things) , 就是在互联网的基础上, 通过射频识别 (RFID) 、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备, 按约定的协议, 将各种信息传感设备与互联网连接起来, 并进行信息交换和通讯, 从而为客户解决各种各样的问题。

通过上述定义可以看出, 物联网的实质是利用RFID、无线数据通信等技术, 构造一个覆盖世界上万事万物的“Internet of Things”。在这个网络中, 物品 (商品) 能够彼此进行“交流”, 而无需人的干预。其实质是利用射频自动识别 (RFID) 技术, 通过互联网实现物品 (商品) 的自动识别和信息的互联与共享。

一般来讲, 发展物联网的主要步骤可归纳为以下三点:

(1) 对物体属性进行标识。属性包括静态和动态的属性, 静态属性可以直接存储在标签中, 动态属性需要先由传感器实时探测;

(2) 需要识别设备完成对物体属性的读取, 并将信息转换为适合网络传输的数据格式;

(3) 将物体的信息通过网络传输到信息处理中心, 由处理中心完成物体通信的相关计算。

二、物联网带给企业的变革

1.企业要有新思维

物联网的应用是一个系统工程, 包含了政策法规、行业准则以及应用习惯、发展环境等诸多方面内容。任何一个单位都不可能完全掌控所有物联网应用, 对于物联网的发展需要新思维。

例如空调的监控模块, 用户通过远程监控就可以实现对空调的控制, 业务应用的对象是空调。从用户控制方式上, 可以选择通过手机或是电脑终端等方式进行控制;从网络层面, 可以选择有线宽带、无线宽带或是移动通信网络接入到空调;对于空调的监控模块, 也可以选择有线、无线或是移动通信等手段。在这么多可以选择的空间里, 业务应用的核心是如何寻找盈利模式, 以及让各方面接受这个盈利式。对于这个项目, 企业应该改变传统思维, 首先应以业务应用为出发点, 制定新的项目开发流程, 寻找合理的合作共赢模式。

2.中小型企业的新机遇

中国移动总裁王建宙出席“2009中小企业信息化推进大会”时表示, 物联网是推进中小企业信息化的重要环节。在未来的物联网应用中, 中小型企业应该摆脱传统的只做网络搭建的支撑设备和服务的观念, 将物联网的业务应用与设备制造相结合。将来一种新的企业发展模式可能会应运而生, 那就是定位于物联网业务应用系统研发的综合业务系统服务开发商。未来的物联网业务应用, 业务颗粒变小, 适合有专业特长的中小型企业进入。

3.竞争环境的升级

一方面, 物联网领域有着巨大的发展空间, 政府将在政策上作为新兴产业予以大力扶持。今年温总理在《政府工作报告》中首次明确提出加快对物联网的研发应用, 同时地方各级政府也都在研究制定当地的物联网发展规划, 为物联网的发展提供政策扶持。

另一方面, 相关行业的企业也正意气风发地向物联网领城进军。IT制造巨头方正、海尔集团、新大陆、神舟数码等企业都向物联网发起进攻。华工科技副总裁杨兴国则透露, 物联网将是该公司下一个极为重要的经济增长点。早在3年前, 华工科技成立研发物联网核心器件的事业部。目前, 华工科技在物联网四大关键技术上, 已有射频识别技术 (RFID) 和传感器技术, 订单达近亿元。2009年中国移动与无锡市人民政府就“共同推进TD-SCDMA与物联网融合”签署战略合作协议, 双方将在工业、农业、公共服务等各个领域, 开展包括环境监测、要地防入侵、智能交通、智能电网、智能家居等多种应用示范工程建设。

但物联网产业在我国还处于早期发展阶段, 产业链长, 存在着缺乏完整的技术标准体系和成熟的业务模式。行业融合也不够, 缺少有利于产业化推进的应用组织方案, 研究力量也比较分散, 产业的集中度也比较低。这些均给相关企业带来机遇和挑战。

三、企业经营战略的选择

1.转变经营观念

在物联网环境下, 多网络、多技术的应用将成为物联网应用的一大特色。业务应用是物联网的核心, 谁把握了业务应用, 谁将占领未来物联网竞争中的制高点。但是, 物联网是实现人和人通信之后的人和物、物和物的信息沟通, 这种应用是由多种业务应用组合起来的。众多业务组合呈现长尾效应, 企业由此可以建立一个模型, 把物联网应用分成几个层面从下到上来考虑。首先是技术产品层, 就是实现业务应用的技术支撑手段和相关设备, 这些设备以终端为主要表现形式;其次是基础网络层, 就是业务应用选用的支撑网络;第三是网络管理层, 就是在一个网络内对业务应用在本网络内的支撑管理;第四是业务应用网络层, 它可由单个或是多个基础网络组成;第五是业务管理层, 就是实现整个业务流程的综合支撑和管理, 当然, 这里的核心是业务应用。因此, 企业必须树立这样一种全新的理念:未来物联网的制高点就是对各种物联网业务应用的掌握。掌握了业务应用, 企业可以选择不同网络、运营商或是技术手段来支撑应用。例如, 杭州哲达科技服务股份有限公司, 以前主要生产各种节能产品, 而今年, 他们将把公司的产业拓展到建筑、冶金等这些行业节能的系统解决方案, 也就是说不仅为客户提供产品, 更重要的是通过采集各种数据进行分析, 并提出解决方案。

2.优化组织架构

物联网的核心是技术问题。可以说, RFID是物联网发展的排头兵, 同时作为物联网的关键技术, 物联网中所有的个体“身份”均需要RFID、感应器等基础产业支持。对于企业而言, 应该围绕物联网进行SWOT分析, 找出本企业的优势和劣势、机遇和威胁, 在此基础上, 整合有效资源, 优化组织结构, 构建平台, 培养高素质的物联网人才、加强技术研发, 加大产学研合作力度, 从而掌握核心技术。

3.调整资源配置

物联网使物品和服务功能都发生了质的飞跃, 这些新的功能将给使用者带来更高层次的效率、便利和安全, 由此形成基于这些功能的新兴产业。企业必须适应物联网发展趋势, 调整资源配置, 将优质资源聚集在物联网相关业务上。在这一点上, 有的企业已经走在了前面, 大唐电信董事长兼总裁曹斌表示, 物联网未来会有巨大的发展前景, 大唐电信正在积极地调整资源, 力争在新的市场机会到来时抢占优势。公司将借助增发构建完整的TD终端产业链, 在现有数据卡、家庭信息终端、电子阅读器等产品的基础上推出TD手机。

参考文献

[1]刘兆元.物联网业务关键技术与模式探讨[J].广东通信技术, 2009, (12) .

[2]宁家俊.物联天下, 感知中国——物联网的技术与应用[J].信息化建设, 2009, (11) .

[3]张俭.走进物联网[J].中国物流与采购, 2009, (22) .

环境战略选择 篇5

【中文摘要】钢铁行业是国民经济中的重要行业,对一国经济的发展起着重大推动作用。然而近几年金融风暴的来袭使中国的钢铁行业受到了很大的打击,一是国际市场的低迷导致中国钢铁产品销路变差,一是国内钢铁企业呈现出竞相购买进口铁矿石短视竞争现象。短视竞争的结果是中国钢铁行业的生产成本不仅增加了而且还受制于国际市场,而中国钢铁行业本身所进行的不过是高投入(高价从国际市场购进铁矿石)、低技术的简单重复生产。在这样的大背景下,中国钢铁行业亟需革新观念,从战略的角度进行调整和决策,把主要物力和财力放在降低生产成本和提高产品的科技含量上。本文沿着降低中国钢铁行业的生产成本、增加其生产柔性这条核心干线,采用博弈分析等方法,对中国钢铁行业在需求不确定下的战略技术选择问题深入分析、逐层展开,除了绪论及结论,本文的主要的研究工作如下：(1)构建了战略技术选择的模型。首先从企业战略技术选择中需要考虑的诸多问题入手,分别讨论企业进行技术战略和产量战略技术选择的影响因素,然后结合实际情况提出模型的假设、建立数学模型并求解最优响应函数,分析各影响因素是如何发生作用的。(2)分析了中国钢铁企业战略技术选择的具体特征。首先介绍中国钢铁行业的现状及变化趋势并分析这些变化趋势的相互关系和影响,然后从这些宏观数据和趋势分析中总结中国钢铁行业面临的现实问题为后文中国钢铁企业竞争分析参数的确定提供支持。(3)采用博弈分析的方法,研究了中国

钢铁企业战略技术选择的竞争问题。主要应用中国钢铁企业的历年数据,以前文所建立的理论模型为基础,按照模型分析过程研究中国钢铁企业的技术选择战略和产量选择战略与模型解的偏差,通过这种偏差寻找企业战略技术选择存在的问题。(4)提出了在需求不确定的环境下,钢铁企业应对竞争和技术选择的对策。本文回答了面对不确定环境下技术成本、生产成本和竞争企业数量等因素对企业最优战略技术选择的做出是如何影响的等问题,为钢铁企业选择柔性生产技术来应对需求不确定性和市场竞争性的环境提供了一定的思路。

【英文摘要】Steel industry is an important industry in the national economic, and it plays a significant role in the development of economic.However, the financial crisis struck Chinese steel industry, the main reasons are that the atrophy of international market leading the deterioration of the Chinese steel product market and that the myopic competition for the imported iron ore stocking.The result of the myopic competition in Chinese steel industry not only increases the cost of production but also be subjected to the international market.While, Chinese steel industry carry out the high-input(purchasing the high-price iron ore from the international market)and the simple repetition of production in low skill.In this environment, the Chinese steel industry needed innovative ideas, focus the material and financial resources

on reducing production costs and increasing the technology content of the product.In this paper, we concentrate the decreasing of cost and increasing the flexibility of steel-making in Chinese steel industry, and adopt the Game theory analysis for deciding the choice of strategic options under uncertain demand.The main contributions of this paper are in the following:(1)Firstly, Strategy choice model is developed.This part first discusses the factors that influence the choice of technology strategy and production strategy taking different respects into consideration.Then we propose model assumption in line with reality, establish mathematical model, analyze the mechanism of all the factors, and propose theoretical assumption of application analysis.(2)Characteristics of strategy technology choice of steel businesses in China are analyzed.In this part, the present situation and developing trends of Chinese steel industry and the relationship and mutual impacts between these the trends are introduced.Then problems faced with Chinese steel industry are generalized from these macro statistics to ensure the parameter determination of competitive analysis of China’s steel industry below.(3)Competition game analysis of strategy technology choice is proposed.In this part, the deviations

between model solution and the strategy of technology choice and production choice are analyzed based on previous data of Chinese steel industry and theoretical model in chapter 3.Then problems existing in strategy technology choice are discussed according to the deviations.(4)Counter measures to deal with competition and technological choice for the Chinese steel industry are proposed.Numbers of measures are proposed for enterprises to deal with competition and production technology selection.In this paper, theoretical analysis and application analysis method are combined for answering how the technology costs, production costs, the number of competitors and the other factors that are faced by steel industry under the uncertain environment effecting the choice of optimal strategy, and the solutions are benefit for the selection of flexible production technology which are adopted to respond to demand uncertainty and the market competitive environment.【关键词】战略技术选择 博弈 竞争 【备注】索购全文在线加好友：

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【英文关键词】Strategic technology choice game playing competition 【目录】需求不确定下企业竞争的战略技术选择

摘要

5-6ABSTRACT6-7第1章 绪论11-171.1 研究背景11-12的1213-1514-1516-17

1.2 研究目的与意义12-131.2.1 研究目1.2.2 研究意义12-131.3.1 研究内容13-141.4 本文结构框架15-16

1.3 研究内容与方法1.3.2 研究方法1.5 主要创新点

2.1 研第2章 研究文献综述与相关理论17-2

32.1.1 柔性技术研究综述究文献综述17-2117-182.1.2 生产技术选择战略研究综述18-20

2.2 博弈论相关理论

2.2.2 博弈的分类

2.1.3 中国钢铁行业研究现状20-2121-2321-222.2.1 基本概念212.2.3 完全信息静态博弈——纳什均衡22-23

23-30

3.1 企业战略技第3章 战略技术选择的博弈模型解析术选择中的问题23-242324-2

53.1.1 技术选择战略中的问题

23-2425-29

3.2 前提假设3.3.1 产量选3.1.2 产量选择战略中的问题3.3 模型建立、求解和分析择模型和分析25-2626-2727-29

3.3.2 生产技术选择模型和分析3.3.3 生产技术选择和需求不确定性的关系3.4 本章小结29-30

第4章 中国钢铁企业战略技术选择特征30-4530-3430-31

4.1 中国钢铁产业技术选择分析4.1.1 中国钢铁产业固定资产投资情况4.1.2 中国钢铁产业技术改造情况31-32

4.1.3 中国钢铁产业企业数量32-344.2 中国钢铁产业产量选择分

析34-384.2.1 中国钢铁产业的生产成本34-364.2.2 中国钢铁产业产量规模36-38析38-42

4.3 中国钢铁产业需求特征分

4.3.2 4.3.1 建筑业对钢材的需求特征38-39汽车工业对钢材的需求特征39-40需求特征4040-41

4.3.3 油气运输对钢材的4.3.4 铁路建设对钢材的需求特征

4.4 中国4.3.5 钢铁产业需求特征分析41-42钢铁产业战略技术选择的参数确定42-4444-4545-58

4.5 本章小结第5章 中国钢铁企业战略技术选择的竞争博弈分析5.1 竞争博弈分析的思路与方法45-46

46-49

5.2 中国钢铁企业战略选择的博弈模型构建确定46-47品确定47-48

5.2.1 竞争企业

5.2.3 竞争产

5.3 中5.3.1

5.2.2 竞争市场结构假设475.2.4 竞争博弈模型构建48-49国钢铁企业战略技术选择的博弈模型求解与分析竞争博弈模型求解50-53

49-50

49-56

5.3.2 技术选择战略的分析

53-56

5.4 竞争模5.3.3 产量选择战略的分析型求解与理论模型求解的偏差分析5656-5858-63

5.5 本章小结第6章 钢铁企业应对竞争和技术选择的对策6.1 加强政府的角色和作用58-59

6.2 努力提高竞争力应对外来风险59-6161-63结论63-6465-69致谢

6.3 提高技术水平

7.1 本文主要工作及

参考文献第7章 结论与展望63-65

战略选择与领导的选择性注意 篇6

我们知道短板子决定木桶的盛水量，我们也知道牵牛要牵牛鼻子，但遗憾的是，面对复杂多变的环境和杂乱无章的现象，人们往往不知道短板子在哪儿，不知道牛鼻子在何处。甚至注意力总是在长板子上，精力都花在牛尾巴上，结果累死三军，仍以不成功甚或失败告终。

历史长河中人们公认的高明领导，总是能在错综复杂的态势下保持清醒的头脑—当大家都陷入困境或混沌状态时，他们常能站出来一二三几点提炼，使人眼前豁然开朗，明晰了方向或问题的症结，并带领人们进行正确的战略选择，战争年代的毛泽东即是如此。那么，如何才能提升领导的这种战略选择能力？

近年来，以达尔文进化论及演化经济学为框架的组织理论研究，多将企业的成功、组织能力及适应性的提升归因于运气，认为在环境越来越趋于复杂多变、未来难以预见的条件下，“事后看来绝佳的策略，经常是机会主义式的试验和‘故意的意外’的附带结果”（柯林斯&波勒斯，2006）。这类研究过度强调了发展中的偶然性因素，而忽略了在战略决策中大量存在的管理者的有意识认知行为。偶然和意外并不能解释奈特(F.Knight, 2006)所提出的企业家在创办新企业时所需要的“一种出于本能的决策”这个谜。在高层管理者的决策中起着重要作用的直觉也无法通过惯例和演化得到说明（Dane & Pratt, 2007）。

关于战略选择有两类针锋相对的观点。一是以设计、计划、定位学派为代表的研究视角，主要依靠演绎推理与理性选择来制定战略。二是沿用演化经济学的研究视角，认为组织演化的微观基础是以惯例为中心的，强调经验学习(Experiential Learning)和局部搜索的概念。组织是通过局部的，有限理性的搜索以及一些偶然的运气来发掘和抓住商业机遇的，组织的成功并不是由于其具备强大的演绎推理能力，而仅仅是因为组织的战略搜索是从一个幸运的位置开始并且爬上了一座正确的山峰。Pascale有关本田公司在美国摩托车工业的成功案例研究表明，本田的成功并非如波士顿咨询集团所述，是一个精心设计的战略，而只是由于偶然的因素所导致的。

当组织面临着复杂多变的商业环境时，虽然局部搜索所表现出的经验学习过程对于组织能力的演化有着强大的解释力，但过分强调会忽视高层管理认知因素的作用。事实上，基于惯例(Routine-based)的行为逻辑与管理认知往往是相互交融的，卡内基学派早已将惯例、认知和组织层级的结合作用作为其组织发展研究的思想基础。

不管有关领导（Leadership）和企业家的研究中存在有多少争论，领导和高层管理者的认知在组织发展中的重要作用不可忽视。无论环境和组织状况如何，领导应对各种错综复杂的情况时的判断和决策仍然是关键。重要的是如何提升领导才能，有地位无才能充其量只能是一个意愿企业家而不是一个现实企业家。组织领导才能是意愿企业家转变为现实企业家不可或缺的必要条件（杨其静，2005）。

战略形成的认知学派已经关注到管理认知中（领导）“注意力”的作用，并构造了战略决策的信息平行处理模式。Ocasio将西蒙提出的注意力结构观点和人们对社会结构、环境影响、个人和社会认知的理解结合起来，提出了一种基于注意力的企业观点(Ocasio，1997)，认为公司战略是组织的一种注意力模式，决策者做什么取决于他们把注意力集中(Focus of Attention)在哪些议题和答案上。问题是，为什么有的活动、问题和信息被注意了，而有的则没有？

选择性注意（Selective Attention）是脑的重要功能之一（Posner & Dehaene,1994）,在面对一个复杂的刺激时，选择性注意使得人们将注意力集中地指向与任务相关的刺激上，忽视无关刺激。

环境战略选择 篇7

环境污染已成为全球关注的问题。近年来发布的世界环境绩效评估报告中,我国的排名一直居后,环境质量问题堪忧。2013年国家环保部公布的全国环境统计公报显示,当年完成清洁生产审核的9763家企业中,强制性审核的企业数量为6385家。由此看出,我国企业在环境管理上普遍比较被动,很少有企业在战略层次上为环境问题制订积极应对方案和措施。早在1995年,Hart就强调了环境战略的重要性。Sharma(2000)指出,企业环境战略是企业为减弱对环境的负面影响、遵守环境规制以及自愿采取应对措施而形成的商业与自然环境界面的管理模式。可见,企业环境战略是指企业为解决环境问题而制定的总体规划和行为,它是企业战略的重要组成部分。在不断强化的资源和环境规制的制约下,企业环境战略选择成为影响企业经营绩效的重要因素。本文对环境战略选择与企业经营绩效的关系进行了分析,以期从环境战略选择角度找到改善企业经营绩效的路径,并提出相关政策建议。

二、理论分析与研究假设

环境战略选择在我国还是一个比较新的话题。本文基于对企业环境战略的细分,对环境战略选择与经营绩效之间的关系进行系统考量,在此基础上提出相关研究假设。根据企业对环保法规的遵循情况及在环境管理中的表现,本文将企业环境战略分为以下四类:抵抗型的环境战略,表现为因违反环保法规而受到重大处罚、或受到媒体和相关部门的曝光和批评;反应型的环境战略,表现为先污染后治理(末端减排治理)、或在环境保护方面未采取任何预防性措施的;适应型环境战略,表现自觉遵循环保法规进行末端治理,并建立了必要的环境管理措施和制度的;前瞻型的环境战略,表现为除遵循环保法规和制订必要的环境管理制度外,还积极开展工艺的节能降耗改进、环境管理体系认证、环保产品的开发和认证、绿色研发投资、通过发布社会责任报告等公开环境信息,并获得各项环保荣誉的。不同的环境战略选择,会产生不同的绩效后果。消极的(如抵抗型)环境战略增加了企业的经营风险,导致企业承担更多的成本;积极的(如前瞻型)环境战略则不仅通过创新补偿效应消化了环境规制成本,还能借助于绿色竞争优势获取经济利益。国内外学者的研究表明,积极的环境战略有助于提升企业的环境绩效和经营绩效(Enrique Claver,Maria,2007;程巧莲和田也壮,2012)。由此提出以下假设:

假设1:实施不同的环境战略的企业,其经营绩效存在显著差异

企业选择消极型(抵抗型)环境战略,恶劣的环境绩效会产生高额的排污费;在严格的环境执法条件下,还将面临巨大的环境违法风险,可能会产生巨额的罚款;媒体曝光和批评也会给企业绩效带来负面影响。由此提出如下假设:

假设2:企业选择抵抗型环境战略会对经营绩效产生显著的负面影响

企业选择反应型环境战略,虽然没有违反相关的环境法规和政策,但只是在环境问题出现时,才去解决内部和外部压力。这类企业虽然按照规定进行了末端治理,但在环境管理方面缺乏有效作为,没有设立能够降低企业污染和排放的预防性措施,也缺乏开发清洁技术的动力。末端治理会增加企业的成本,由此提出以下假设:

假设3:企业选择反应型环境战略会对经营绩效产生负面的影响

企业选择适应型环境战略,自觉遵循环保法律法规,并且设立了一定的环保目标,并制订了必要的环境保护和安全生产的制度,鼓励内部员工实行节能减排和技术改造。企业在环境管理方面有一定的主动性,制度和资金投入有一定的保障,但力度不大。末端治理会增加企业的运营成本,而节能减排和技术改造可以降低企业的能耗成本,两者共同发挥作用,使得该种环境战略选择与企业经营绩效之间的相关性变得不那么确定。由此提出以下假设:

假设4:企业选择适应型环境战略对企业经营绩效没有确定性的影响

企业选择前瞻型环境战略,通过环境管理体系认证、加大环保投入、开展绿色技术创新等举措来提升企业的环境绩效,自觉履行社会责任。选择积极的环境战略则不仅能避免环境违法成本的发生,还会因工艺技术的改良减少原材料和能源的消耗,降低企业经营成本;而新产品的成功开发和绿色技术的转让,则会给企业额外的收入。由此提出以下假设:

假设5:企业选择前瞻型环境战略会对经营绩效产生显著的正面影响

三、研究设计

(一)样本选择与数据来源

本文选取我国重污染行业的部分上市公司作为研究样本,研究期间为2010-2014年。重污染行业的企业在其生产经营过程中,产生了大量的空气、水及固体废弃物污染,是政府部门加强环境监管的重点领域,也是社会公众和媒体所高度关注的对象。本文根据《上市公司环保核查行业分类管理名录》(环办函[2008]373号)确定是否重污染行业,从中选取本文的研究样本。剔除ST公司和数据缺失的企业后,共选取85家企业作为最终研究样本。资料来源于上海证券交易所、深圳证券交易所、巨潮咨讯、国家环境部等相关网站,所采用的财务数据主要来源于国泰安(GTA)研究服务中心的CSMAR数据库。

(二)变量定义

因变量为经营绩效,采用净资产收益率(ROE),由于战略有长期性,ROE采用五年的平均净资产收益率。自变量为我国企业环境战略选择的类型,包括抵抗型环境战略、反应型环境战略、适应型环境战略和前瞻型环境战略。该变量为虚拟变量。根据环境战略选择评判标准,运用内容分析法,通过对样本企业上市企业年报、社会责任报告及相关公告中公布的企业环境信息的搜集与分析,界定企业环境战略所属的类型。判断所属环境战略类型的依据如表1所示。为了更好地衡量企业环境战略选择与经营绩效之间的关系,有必要考虑一些会对经营绩效产生影响的因素。本文根据已有文献的研究结果选取较为典型的控制变量,包括:企业规模(Size),成长性(Growth),杠杆度(DAR),实际控制人性质(Owner)等。变量定义如表2所示。

(三)模型构建

企业环境战略选择(ES)与经营绩效(ROE)的关系模型如式1所示:

由于虚拟变量较多,如果做整体模型研究可能对显著性体现较差,因此,将环境战略选择的四种类型分别设置变量纳入模型。企业环境战略选择类型与经营绩效(ROE)的关系模型如式2-5所示:

四、实证分析

(一)描述性统计

根据企业环境战略选择的评判标准,85家高污染企业中,选择抵抗型环境战略的有5家(6%),选择反应型环境战略的有16家(19%),选择适应型环境战略的有35家(41%),选择前瞻型环境战略的有29家(34%)。可以看出,选择适应型环境战略的企业数量最多,采取抵抗型环境战略的企业数量最少,超过1/3的企业选择了前瞻性环境战略。其他变量(虚拟变量除外)的描述性统计如表3所示。

(二)回归分析

对环境战略选择(ES)和经营绩效的关系模型进行回归分析,结果如表4所示。环境战略选择(ES)变量通过了1%的显著性水平检验,表示假设1成立,即企业进行不同的环境战略选择对经营绩效的影响不同。此外,规模和杠杆度对企业的经营绩效有显著影响。考察各类型环境战略选择与企业经营绩效的关系,回归结果如表5所示。抵抗型环境战略(DES)通过了1%的显著性水平检验,其回归系数为-0.2915,表明假设2成立,即企业选择抵抗型环境战略对企业经营绩效产生了显著的负面影响。反应型环境战略(RES)选择通过了10%的显著性水平的检验,回归系数为-0.1069,表示假设3成立,即企业选择反应型环境战略对经营绩效产生负面影响,但其影响程度小于抵抗型战略。适应型环境战略(AES)没有通过显著性水平检验,表明该种战略选择与经营绩效之间不存在显著的相关关系,假设4成立。前瞻环境战略(PES)样本通过了5%的显著性水平的检验,其回归系数为0.1208,表示假设5成立,企业选择前瞻性环境战略对提高企业的经营绩效有显著作用。对模型2-5回归的结果进一步表明,规模和杠杆度对企业的经营绩效有显著影响。

注:“***”、“**”、“*”分别表示在1%、5%和10%的水平上显著,下同。

五、结论与建议

本文研究分析发现,抵抗型环境战略对企业经营绩效具有负面影响,对环境损害越大的企业,环境规制所产生的成本费用的越高;反应型环境战略对企业的经营绩效有负面影响,但其影响程度小于抵抗型战略。适应型环境战略选择与经营绩效之间不存在显著的相关关系,而前瞻型环境战略选择则会对企业经营绩效产生显著的正面影响。一方面是企业通过选择前瞻型的环境战略向利益相关者传达重视环境的信息,以区别于其他竞争者,吸引投资者及消费者的关注;另一方面,企业进行能源、工艺和产品的绿色创新,不仅有利于降低成本、创造绿色收入,还能带来长久的竞争优势,持续改善企业的经营绩效。本文建议企业摒弃消极的抵抗型环境战略或较为被动的反应型战略,自觉树立环境保护意识,根据自身条件,选择积极的环境战略。企业应建立完善的环境管理体系,并通过各种方式向利益相关者传递企业在环境保护方面的努力及成效信息。企业应加大绿色技术创新投入力度,积极开发绿色工艺和产品,达到环境绩效与财务绩效的协同。

摘要：本文将企业的环境战略分为抵抗型、反应型、适应型和前瞻型四种类型,建立了环境战略选择与企业经营绩效之间的理论模型,并运用重污染行业上市公司的数据展开实证分析。研究表明,选择不同环境战略的企业,其经营绩效存在显著差异;选择抵抗型和反应型环境战略对企业经营绩效具有负面影响,适应型环境战略选择与企业经营绩效之间不存在显著的相关性,而选择前瞻型环境战略对企业经营绩效有明显的提升作用。

关键词：环境战略选择,经营绩效,实证分析

参考文献

[1]程巧莲、田也壮:《中国制造企业环境战略、环境绩效与经济绩效的关系研究》,《中国人口资源与环境》2012年第7期。

[2]薛求知、伊晟:《环境战略、经营战略与企业绩效》,《经济与管理研究》2014年第10期。

电子商务环境下的企业经营战略选择 篇8

一、多元化与专业化的比较

1. 专业化经营战略的机理

专业化战略是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求其不断发展。专业化经营战略的优势在于:企业可集中各种资源优势于最熟悉的业务领域, 从而开发培育出具有竞争力的产品;便于企业整合战略的运作, 实现规模化生产, 取得行业内的成本优势;有利于CIS战略的贯彻实施, 使企业品牌与产品的有机融合.从竞争的角度看, 企业业务的专业化能够以更高的效率, 更好的效果为某一狭窄的战略对象服务, 从而在较广阔的竞争范围内超过对手。波特认为这样做的结果, 可使企业赢利的潜力超过行业内的普遍水平。

实施专业化战略也有不利的方面:由于企业业务集中于某一领域, 因此, 可能失去其他一些市场机会;这一战略的关键是要在一个细分市场寻找特殊目标, 通过为这一特殊目标服务在市场上占据一席之地, 由于市场竞争程度的日趋激烈, 对许多企业来说很难找到或创造出一个能长期运用专业化经营战略的核心产品;专业化容易形成较高的退出壁垒, 当发生经营危机时企业因难以退出, 而陷入“过度专业化”的危机;由于经营领域较集中, 一方面企业的某些技术或资源优势可能得不到充分地发挥, 另一方面也容易使企业陷入故步自封的境地, 钝化其对市场变化的反应。

2. 多元化经营战略的机理

多元化战略是指企业同时经营两个以上行业, 提供多种基本经济用途不同的产品或服务进入不同市场的企业经营战略, 它是企业发展到一定阶段, 为寻求长远发展而采取的一种扩张行为。多元化战略的优势是:可使企业获得更多的市场机会, 充分运用企业各种资源实现多种业务整合, 充实系列产品结构或丰富产品组合结构;多元化经营比较灵活, 能迅速地从不良业务中退出, 从而有效地规避, 分散或减少“过度专业化”风险;此外, 实施多元化战略的企业能充分利用品牌效应, 员工潜能, 营销渠道, 以及管理经验和物质资源, 为市场提供多样化的产品或服务。简言之, 多元化经营战略在增强企业实力, 分散经营风险, 发挥资源潜力, 树立企业形象等方面具有十分重要的作用。

多元化战略的弊端主要有以下三点:一是管理难度增大, 尤其是当企业进入到与原来业务相关度不高的新领域时, 企业原有的管理理念, 模式和经验可能难以奏效, 使协调各种关系的成本提高, 并可能造成组织结构不稳定, 增大经营失控的风险;二是资源分散, 企业资源与资金被分摊到多项业务中, 这一方面可能会导致原有核心竞争力的丧失而其他核心竞争力难以培育起来, 另一方面可能陷入资源短缺, 周转不灵, 不得不收缩或破产的境地。韩国大宇, 日本索尼, 我国的巨人集团, 春都企业都是因此而出问题;三是影响CIS策略的有效实施, 实施多元化经营的企业多是其主业业绩好的知名企业, 多元化经营后, 多产品对企业原有品牌价值的分享可能会影响企业主业所创立的品牌基础。

3. 企业选择经营战略的基本原则

从欧美日等国企业的成长历史可以看出, 采用专业化还是多元化战略, 首先与一个企业所在国的市场经济发达程度密切相关。欧美日的企业从19世纪末到20世纪50年代实行专业化经营;从50年代开始广泛采用多元化的经营战略, 企业迅速成长;进入80年代, 国际市场的竞争日趋加剧, 同时随着多元化程度的增加, 企业发生风险的可能性增大, 多元化的弊端开始凸现, 并为广大企业所认识, 实行多元化经营的企业逐渐减少;近几年来, 互联网的发展加速了全球经济的一体化进程, 欧美企业纷纷清理非核心业务, 通过网络重新整合企业资源, 专业化经营战略越来越受到企业界的青睐。可以说, 当一国市场经济处于发展时期时, 企业多采用专业化经营战略;当市场经济发展到较发达程度时, 企业多采用多元化经营战略;而当市场经济发展到非常发达的高级阶段时, 企业又多转向专业化经营战略。

其次, 与企业所处行业的生命周期相关。一般而言, 处于行业生命周期的成长期的企业应采取专业化经营战略;处于成熟期的企业可根据具体情况选择专业化或多元化;而处于衰退期的企业应积极开展多元化经营。

第三, 与企业的自身状况相关。企业通常基于以下三个方面的考虑来选择经营战略, 其一是原有业务的发展空间变小, 竞争越来越激烈, 而此时已寻找到新的发展机会, 这时选择多元化经营是必要的;其二是必须拥有一定的剩余经营资源支撑企业开展多元化经营, 反之, 若企业经营资源不很充裕, 应实施专业化经营战略;但拥有剩余资源的企业不一定要开展多元化经营, 也可以继续专业化经营。如何选择, 应视其他因素而定。企业经营资源若不很充裕, 最好采用专业化经营战略.其三是有较高程度的原有资源可迁移, 即考虑如管理的理念, 制度和机制的克隆, 技术的延伸, 人才的流动等可迁移程度。通常, 可迁移度越高, 多元化的成功率也就越高;反之, 可迁移度越低, 多元化成功率也就越低。

二、专业化经营是电子商务发展的现实需要

价值性和传递性都是信息的基本属性。而信息的价值只有通过传播与交流才能得到体现, 积累到一定程度的信息经过加工, 分析和处理可以变成更具价值的信息, 这便是信息的自我累积增值, 上述过程将导致更多的信息产生, 人们从这些增加的信息中所获得的边际效用也越多, 这就是信息的边际效用递增特性。网络经济的核心是以Internet为代表的信息网络, 因此信息便成为网络经济的核心资源, 网络经济下的消费也呈现出边际效用递增规律, 它与传统经济学遵循的边际效用递减规律是完全不同的。电子商务是以实现信息有效传递的计算机和网络技术平台为支撑, 以商流, 资金流和物流为实质运作客体, 并且需要相应的安全和信用体系的支持。因此, 在除信息流以外的其他条件尚不完善的情况下开展电子商务, 充分发挥信息的边际效用递增特性, 以提供各种市场和交易信息便成为电子商务初级阶段的主要运作方式了。实际上广大消费者和客户也认识到这一点, 各种调查资料表明, 目前通过网络进行市场调查和查找各种商业信息是企业和消费者上网的主要目的。对企业来说, 正确认识所处的经济环境和所在行业的状况, 面对现实, 选择讲求实效的商业模式, 制定切实可行的经营战略和策略, 坚持做下去, 一定会取得成效的。

三、企业在制定和实施经营战略过程中应注意的几个问题

1. 经营战略的选择更需要理性

回首我国电子商务的发展历程, 真可谓波澜起伏, 从概念炒作到照搬模式, 从风险投资到海外上市, 许多企业栽在盲目跟风上。近两年来, “多元化”成为继电子商务之后学术界, 企业界和媒体关注的又一热点, 从事多元化的企业也日益多起来:家电业和其他一些产业不约而同地涌入IT业;而一些传统IT企业也匆匆奔向家电, 通讯, 房地产, 保险等自认为可以掏得黄金满钵的产业。的确, 在国外, 通用电器公司, IT业界的霸主微软, Intel凭借着自己雄厚的技术实力和资产实现了多元化。去年下半年, 通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的自传热销我国的大江南北, 一些人除在这本书中看到了通用的经营理念和成功经验外, 也为中国企业的振兴找到了一条新出路和经济增长点, 这就是“多元化”。海尔, 春兰, 联想, 越来越多的人公开宣称要做“中国的通用”, 并在紧锣密鼓的扩张渗透中开始了“产业融合”, “资本24小时不落地”的模式拷贝, 多元化似乎成为实现企业发展的灵丹妙药。这种“多元化”时尚当然也影响到尚未走出网络泡沫阴影的电子商务企业。雅虎在网络的萧条时期开凿更多收费渠道的同时, 也将触角伸向了其他领域, 2002年3月为探索多元化经营模式, 雅虎开始大举进军好莱坞淘金。

受其影响, 国内的一些网络企业也开始了多元化的尝试。2002年2月25日新浪宣布成立全资子公司——北京新浪网络技术服务有限公司, 推出Sina.net--企业信息化服务平台, 新浪实施。net战略的目标定位是通过有效整合现有的各种技术和网络媒体资源优势, 进一步为企业和政府提供专业的信息化建设解决方案。

2. 遵循电子商务环境下的市场规律, 注意调整和完善经营战略

企业的经营战略不是一成不变的。相反, 经营战略的制定和实施, 是一个不断进行调整和完善的过程, 甚至可以说是一个在不断地纠正错误中学习调整的过程。

电子商务企业要生存和发展, 电子商务要发展只能是顺应市场的需求, 因势利导, 而不应当去做一些超越现实的事情, 曾被誉为欧洲电子商务旗帜的网上服装零售商Boo.com留下的教训是深刻的, 创立之初, 资金雄厚的Boo如果不去搞那技术复杂最后无法实现的3D影像技术的网上“试衣”系统;不去搞那技术同样也无法实现的用7种语言接受顾客网上订货的多国语言自由转换数据中心, 也许不会败得那样惨.正如Boo.com行政总裁马温斯顿自己的总结:无论有何种理由, 企业在电子商务领域也不能违背任何基本的经营规则。两年前, 迪斯尼公司曾吹嘘其旗下的Go.com网站是公司面向21世纪的财经门户网站, 随着网络泡沫的破裂, 迪斯尼及时调整了该网站的经营目标。如今, Go.com已是面貌一新, 成为一家为客户提供更好的内容服务的信息门户网站, 主要营收来源是网络广告, 其次是用户的服务费及内容外包收益, 此外还可从诸如网上拍卖之类的多种电子商务活动中获得利润。加拿大麦基尔大学管理学院明兹伯格 (H.Minzberg) 教授指出:战略是塑造出来的, 而不是制定出来的。市场无定式, 经营无常规, 如果企业能制定出一个切合实际的经营战略, 再按照上述原则贯彻实施, 成功就只是时间问题了。

四、结束语

如前所述, 其实无论哪一种经营战略模式, 都有其特定的适用范围和应用方式。多元化也好, 专业化也罢, 在国内外都有不少成功的范例, 我们不应厚此薄彼, 过分夸大或贬低某种经营战略的作用。因此, 笔者在文中提出专业化经营是电子商务发展的现实需要, 专业化经营战略应当成为目前电子商务环境下企业的基本经营策略的观点, 并不意味着否定多元化战略的作用, 今后随着电子商务的发展, 其环境的改善和企业经营管理水平的提高, 多元化战略必将发挥其应有的作用。可以预言:信息技术的发展, 利用电子商务提高经营管理效率, 提高竞争力的企业必将在新世纪, 新环境中创造出更多新的经营战略。

摘要：合适的选择企业的经营战略, 以提高企业的市场竞争能力, 对电子商务环境下的企业经营是至关重要的。通过比较分析两种企业经营战略机理, 本文认为在当前电子商务的现实环境下, 专业化应当成为企业的基本经营策略, 并对企业在选择和执行其经营战略中应注意的若干问题进行了探讨。

关键词：电子商务环境,专业化,战略管理

参考文献

[1]迈克尔.波特陈小悦译:竞争战略[M].北京:华夏出版社, 1997

[2]戴维.贝赞可戴维.德雷诺夫:公司战略经济学[M].北京:北京大学出版社, 1998

[3]马国芬:构建战略绩效评价体系.出版经济, 2004 (11)

[4]康荣平柯银斌著:中国企业评论——战略与实践.企业管理出版社, 1999年, 第5～9页

[5]曾鸣:中国企业的战略困境.经济观察报, 2003年12月15日

环境战略选择 篇9

复杂产品会直接影响一个国家综合国力和核心竞争力, 是指研发成本高、规模大、技术含量高、集成度高的大型产品[1], 科学地进行复杂产品研发项目组合选择尤为重要。研究基于战略导向的复杂产品研发项目组合选择具有深远意义。国内外学者对项目组合选择问题开展了大量研究。Ghorbani建立了通过选择项目的全部期望净现值与最小资源分配连续偏差两个目标的优化模型[2]。Dai C X提出了项目组合选择评分法[3], Buss在项目选择中使用了排序法[4]。舒湘沅, 秦现生, 董亮通过构建多色几何理论的模型进而明确了项目组合多目标评价体系的过程[5]。饶杨德针对投资项目从直接收益、战略收益、投资风险三个方面建立指标体系, 采用层次灰色评价方法进行项目评价[6]。欧立雄针对企业项目化管理中战略层次的项目组合选择决策问题, 建立了项目期望收益与项目风险的综合评价指标体系, 并用模糊综合评价法进行项目评价[7]

对于复杂产品研发项目, 处理在不确定环境下的选择问题, 是企业解决的关键。本文针对复杂产品研发项目特性, 引入期望效用理论与证据理论, 建立基于改进的BSC-EU-ER复杂产品研发项目组合选择模型。

二、复杂产品研发项目战略贴合度评价指标体系

在对项目组合进行评价文章中, 大多数文献都运用到了平衡计分卡 (BSC) 方法对项目进行评估。本文通过平衡计分卡对战略目标进行分解, 提出复杂产品研发项目战略贴合度评价指标体系如下。

(1) 财务:利润、费用绩效、进度绩效、净现值; (2) 客户:客户满意度、客户需求、供应商满意度。 (3) 运营:技术成熟度、竞争能力、社会责任、项目重要程度; (4) 学习与成长:员工满意度、社会形象。

三、不确定环境复杂产品研发项目组合选择模型

1.期望效用理论定量与定性建模

在复杂产品研发项目组合选择的过程中, 我们用Ci表示各位专家对于备选项目评价可能的结果, 用Pi表示各种评价可能结果出现的概率, 将项目组合选择的可能集合记为P:

设立在集合P上的实值函数u, 若它和P上的优先关系一致, 则用表示。

在完成了决策层对每个评价等级期望效用值的获取之后, 需要将这些值转换为各个评价等级上的分布式评价向量。假定Xi为某一位专家在某个定量指标Zi中给出的确定值, 可以找到一个或两个相邻的评价等级进行描述, 用数学表示为:

基于改进的BSC-EU-ER的项目组合选择模型

根据复杂产品研发项目评价过程的不确定性, 本文构建基于改进的BSC-EU-ER的复杂产品研究项目组合选择模型。

如果在评价过程是不完全的, 即拥有未分配的信任度, 为了使得评价的结果更公正, 更符合实际, 引入最大效用、最小效用和平均效用。在评价等级中, H1处于等级最低, Hn等级最高, 等级越高, 期望效用值越高, 优先级越高, 即:

四、实例分析

1.背景介绍

X航空工业集团公司是中央管理的大型国有企业, 下属板块涵盖面广, 在航空发展民机方向, 集团公司包含着研发、生产、销售等各个相应的公司。国际上民用飞机研究方向上新技术的不断涌现, 客户对于民用飞机的安全性、舒适度等都提出了更高的需求, 公司面对资源受限的现状, 面对市场的变化, 提出三个民用航空产品研发项目作为备选项目, 分别是:

(1) 项目i公司MA系列支线客机的研发; (2) 项目ii公司Y系列小型运输机的研发; (3) 项目iii公司AC系列直升机项目的研发

公司的战略目标划定为海内外中端市场, 重点发展可靠性高、经济环保拥有高科技技术的新型航空产品, 在此战略目标的指导下, 制定公司项目组合选择评价指标体系。

2.基于改进的BSC-EU-ER的项目选择解决方案

在制定了公司项目战略评价指标体系之后, 确定项目A为企业的战略基准项目, 所有的备选项目均与项目A进行对比, 优于项目A的备选项目则与企业战略一致性高, 可供选择, 劣于项目A的备选项目则不符合企业的战略目标, 不予以选择。根据证据理论对获取的信息进行合成, 最终从备选的三个项目中选择最优的项目。评价指标细分等级如表1所示。

五、结论

本文深入分析目前市场的经济背景, 提出在复杂产品研发类项目中应用项目组合管理。深入分析目前研发类项目评价的方法, 对于不确定性环境的评价, 为了更大限度地降低专家组因为个人的喜好而造成的评价差异, 引入期望效用理论与证据理论, 将指标单位归一化, 提出基于改进的BSC-EU-ER的复杂产品研发项目组合选择模型, 提高评价的客观性和准确性。不过如果能够使得设计的定量指标增加, 增加评价的客观性, 那么在评价的过程中, 就会使得误差大大减小, 这是下一步研究的重点。

摘要：本文以复杂产品研发项目为研究对象, 深入分析复杂产品研发项目的特点与现状, 考虑复杂产品研发项目评价信息的不确定性, 本文引入期望效用理论将定性指标定量化, 将定量指标归一化, 通过证据理论对指标权重进行确定, 建立基于改进的BSC-EUER的基于战略导向的复杂产品研发项目组合选择模型, 以航空复杂产品类企业为背景进行实例分析, 验证了模型的有效性。

关键词：项目组合选择,平衡计分卡,期望效用理论,证据理论

参考文献

[1]Hobday M.Product complexity, innovation and industrial organisation[J].Research Policy, 1998, 26 (97) :689-710.

[2]Ghorbani S, Rabbani M.A new multi-objective algorithm for a project selection problem[J].Advances in Engineering Software, 2009, 40 (1) :9-14.

[3]Dai C X, Wells W G.An exploration of project management office features and their relationship to project performance[J].International Journal of Project Management, 2004, 22 (7) :523-532.

[4]Buss M D.How to rank computer projects.[J].Harvard Business Review, 1983, 61 (1) :118-125.

[6]饶扬德.投资项目选择的评价指标体系和层次灰色评价模型[J].工业技术经济, 2004, 23 (2) :71-72.

环境战略选择 篇10

迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出了竞争的五力分析模型,对企业战略制定产生了全球性的深远影响。竞争战略的分析,可以通过有效的分析客户的竞争环境。竞争环境通过五种力量进行分析:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润和竞争态势的变动。

在五力分析模型的基础上,波特提出企业有三种基本的战略选择,即总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。一个企业要获得相对竞争优势,就必须做出战略选择。在电子商务环境下的数字化学习市场上,涉及到应采取竞争战略的相关的参与者包括资源提供者、服务及平台提供者,这两者同样要做出竞争战略选择,不同的竞争战略侧重点不同,也导致有不同的选择和效果。

2 三种基本战略

2.1 总成本领先战略

总成本领先战略通常靠规模化经营来实现,要求坚决地建立起高效规模的生产设施,在经验的基础上全力以赴降低成本,抓紧成本与管理费用的控制,以及最大限度地减小研究开发、服务、广告等方面的成本费用。

规模化的表现形式是“人有我强”。但是这个强首先不是追求质量高,而是价格低。所以,在激烈的市场竞争中,处于低成本地位的公司仍可获得高于本产业平均水平的收益。换句话说,当别的公司在竞争过程中已经失去利润时,这个公司仍可以获利。企业实施总成本领先战略,不是要开发性能领先的高端产品,而是要开发简易便宜的大众产品。

数字化学习市场的资源提供方可以优先考虑此种战略,只有规模化地提供市场上所需的数字教育资源,尤其是通过互联网信息技术的使用,制作和传播手段先进、高效,其成本就能降低,从而在竞争中获得利润。同样对于服务和平台提供商,此竞争战略能带来一定的竞争优势,通过固定成本的投入,在规模上占据先机,吸纳市场上大部分客户的注意力,获取较高的市场份额。

2.2 差异化战略

差异化战略简单理解就是“与众不同”。凡是差异化战略,都把成本和价格放在第二位考虑,首要的是看能不能做到标歧立异。这种标歧立异可能是独特的设计和品牌形象,也可能是技术上的独家创新,或者是客户高度依赖的售后服务,甚至包括别具一格的产品外观等等。

差异化的表现形式是“人无我有”,以经营特色获得超常收益。当然,差异化不是不考虑成本,只是成本不是首要战略目标。差异化的实质是实现用户满意的最大化,从而形成对本企业产品的忠诚。这种忠诚一旦形成,消费者对价格的敏感程度就会下降,因为人们都有“便宜没好货”的思维定势。同时也会对竞争对手造成排他性,抬高进入壁垒。但这一战略通常是同市场份额相冲突的,二者不可兼顾。市场份额的扩大,一般会意味着产品特殊性的下降。

在数字化学习市场上,资源提供方采取此战略将能获得相对的竞争优势。由于信息的爆炸增长,数字化学习者面对众多的资源提供方,更愿意选择有较高质量和特色的“差异化产品”,因此能给采用差异化战略的资源提供方带来丰厚的收益利润。对于服务和平台提供商,由于技术和模式的创新难度大,成熟有效的服务模式趋同,所以采取差异化战略的可能性和效果相对稍差些,但这不影响其努力尝试各种差异化服务和市场竞争模式的努力。

2.3 目标集聚战略

目标集聚战略也称专一化战略,是同市场细分紧密关联的。如果把经营战略放在针对某个特定的顾客群、某个产品线的一个特定区段或某个地区市场上,专门满足特定对象或者特定细分市场的需要,就是目标集聚。这一战略依靠的前提思想是:公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手。

目标集聚与上述两种基本战略不同,它的表现形式是顾客导向。为特定的客户提供更为有效和更为满意的服务。所以实施目标集聚战略的企业,可能在整个市场上并不占优势,但却能够在某一比较狭窄的范围内,要么在为特定客户服务时实现了低成本,要么针对客户的需要实现了差异化,还有可能在这一特定客户范围内低成本和差异化兼而有之。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。在一定意义上,目标集聚战略类似于差异化,不过是调换了位置(即顾客角度而不是企业角度)的差异化而已。所以,目标集聚战略常常意味着对获取的整体市场份额的限制。

数字化学习的目标客户是各种类型的,尤其在信息技术发达的电子商务时代,多元化的社会产生多元化的市场,无论是资源提供方还是服务平台提供商都可以通过这一目标集聚战略参与市场竞争,分析特定的用户群和市场,提供特定的产品服务模式,不断获得长久持续的发展。

3 数字化学习市场的竞争战略基础条件及选择

从经济学角度看,上述三种基本战略实际上是对市场份额和利润率之间的关系定位。在竞争性市场上,市场份额和利润率是互为代价的。总成本领先战略的主攻方向是市场份额,而差异化战略的主攻方向是利润率,目标集聚战略则是主攻一个特定领域并在这个领域取得市场份额或利润率的优势。三种基本战略的实施条件是不一样的,战略不是领导人“灵机一动”的产物,而要建立在可靠的基础上,需要一定的企业能力、资源和组织状况。

由于不同战略的基础条件不同,波特认为战略选择不可能二者兼得。尤其是在总成本领先战略和差异化战略之间,存在着明显的互相排斥。但在动态的竞争环境下,基于资源的理论从企业所能投资、获取、提升的资源角度,可以平衡成本和差异化,从而创建和维持竞争优势,这是网络时代特殊的竞争基础条件。

数字化学习的电子商务运作,供求及服务平台都是掌握一定信息技术的个体和组织,具有创造性和能动性,更加容易适应动态环境下的竞争,在战略选择上与传统的三类战略明确区分开来有所不同,更倾向于选择综合的竞争战略,也就是说对上述的三类战略进行兼选,战略之间的区别更加模糊化。

图1给出了一个针对数字化学习市场中的两大参与者的竞争战略选择评估示意图,针对三大类战略,设计两个指标:选择可能性和实施某种战略可能获得的效果,有多种可能的结果,右下侧的评价结果对于不同的参与主体,会有不同的评分,为了获取最大竞争优势,基于数字化学习市场中的参与者各自不同的核心资源,综合几种战略能够更好地适应电子商务环境下的数字化学习市场竞争。

4 竞争战略的风险分析

任何战略都有风险。在战略选择时,不但要看到相应的战略能带来什么效益,同时还要看会造成什么风险。在一定意义上,对风险的认识要比对效益的掌握更重要。

总成本领先战略的主要风险是,规模化经营会妨碍产品的及时更新换代,技术上的重大变化会把过去的投资和经验积累一笔勾销;产业的进入者和追随者易于模仿,竞争对手的学习成本较低;企业集中精力于成本,很可能忽视消费者的心理需求和市场的变化;需要同竞争对手保持足够的价格差,一旦这种价格差不能抵御竞争对手的品牌和特色影响,这一战略就会失效。

差异化战略的主要风险是,维持差异化特色的高成本能否被买方所接受,如果价格差距过大,客户很可能会放弃对这一品牌的忠诚度而转向采购更便宜的产品以节省费用;买主的差异化需求下降,不再愿意为保持特色支付溢出的价格;差异化形成的高额利润,会吸引投资者进入并模仿,而大量模仿的出现会导致差异缩小,利润逐渐降低。随着产业的成熟,往往会发生这种情况。

目标集聚战略的主要风险是,细分目标的公司与大面积提供服务的公司成本差距过大,从而使目标集聚公司失去成本优势,或者失去特色优势;原来确定的客户对象与其他客户逐渐趋同,不再需要针对特定目标的特色服务,细分市场失去意义,外来的模仿品消解了原来的目标定位;竞争对手对市场进行了二次细分,使原来的集聚目标散瞳化而失去聚焦效应,相应产品和服务也随之变成了不再吸引特定客户的普通产品。

针对数字化学习的电子商务市场,由于处于动态竞争环境下,所有相关的组织企业选择了综合的竞争战略,这样就有利用规避采用上述三种战略中的单一战略而带来的风险,可以通过核心关键资源的投资、分配利用,提升资源价值,创造出竞争优势,并通过不断的资源升级,在动态竞争中保持这种优势。

5 结语

电子商务环境下,数字化学习市场的竞争战略选择问题对于各个参与者有着重要的影响和作用,环境动态性决定了传统的竞争战略选择单一性的不足,本文基于企业资源理论分析框架给出一个战略选择的思路,在波特的竞争战略基础上,选择多元的综合战略,才能获得并保持长久的竞争优势。

摘要：电子商务环境下数字化学习市场的竞争战略选择问题对于各个参与者都有着重要的影响,环境动态性决定了传统的竞争战略选择单一性的不足。基于企业资源理论分析框架给出一个战略选择的思路,在波特的竞争战略基础上,选择多元的综合战略,以确保企业获得并保持长久的竞争优势。

关键词：数字化学习,竞争战略,资源理论

参考文献

[1] Michael Porter, Competitive advantage[M], Free Press, 1985.