战略选择模型分析

第一篇：战略选择模型分析

财务战略的选择分析

我国小企业融资财务战略的选择分析

从世界范围内来看，小企业都占各个国家企业法人总数的绝大比重，其提供的产品和服务的价值，占整个GDP的一半左右。就我国目前实际情况来看，从公开发表的统计数据中可知，我国小企业占工业企业法人总数的近95%，其最终产品和服务的价值占GDP的近50%。可以看出，小企业在各个国家的经济发展中，都占有十分重要的地位和作用。

何谓小企业?小企业的划分标准是什么?2000年财政部发布的《企业财务会计报告条例》和新近发布的《小企业会计制度》中，对此作了明确规定，小企业即“不对外筹集资金，经营规模较小”的企业。这里所谓的“不对外筹集资金”是指“不公开发行股票和债券”，这里所谓的“经营规模较小”则采用了原国家经贸委等于2003年2月制定发布的“中小企业划分标准”之规定。由上述可知，对小企业的定义，是从融资和经营规模两个角度进行质的规定。本文仅从融资的角度对小企业的融资财务战略的选择问题进行分析。

融资，即筹集企业所需的资本。因此，融资是一个企业生产经营的前提。据测算，融资对现代社会经济发展的直接和间接贡献，占全部经济发展的三分之二左右。按一般的分类方法，融资可分为内源融资和外源融资。其中，外源融资又包括负债融资(包括商业信用、银行信贷和发行债券等)和股权融资。按小企业的规定，可供小企业选择的融资方式主要有：内源融资、负债融资(仅包括商业信用和银行信贷)、股权融资(包括合伙或股份合作制)。

由于上述几种可供小企业选择的融资方式各有利弊，因此，在研究小企业的融资财务发展战略时，需要结合小企业所处的各个生存发展阶段具体分析。

(一)小企业的初创阶段

小企业的初创发展阶段，亦即小企业的开办之时。此时，小企业可能有一个比较好的创意，通过将这个比较好的创意转化为真正的生产经营活动，小企业将会获得较为可观的收益，甚至小企业可能发展成为中企业、大企业。然而此时，由于社会资本对小企业未来前景的认识不一，即认为小企业未来期望利润的概率分布是离散型的。这时，欲通过负债融资以支持小企业的设立是不现实的。初创阶段，小企业融资财务战略的唯一选择是股权融资，通过合伙制或股份合作制，吸收社会上的闲散资本，以支撑小企业的设立，为小企业的进一步发展搭建一个资金平台。

(二)小企业的成长阶段

小企业成长阶段的特征表现为，小企业的产品逐步为人们所认识，在相同或类似产品的市场份额中，小企业占有一席之地，且小企业的市场份额有进一步上升的趋势。此时，在小企业的生产经营过程中，对资金的支持有着强烈的需求。这些资金，主要用来继续扩大再生产，通过扩大生产规模，进而挤占更大范围的市场，击败市场竞争对手。另一方面，小企业此时还会有较大的广告需求，通过大规模的广告支出，激发社会对小企业产品的潜在需要。这两种需求，都是与大规模的资金支持密不可分的。因此，小企业此时融资财务战略应选择负债融资，一方面，小企业尽量争取供应商的信用，同时给予购货方较为严格的付款条件。因为此时小企业正处于生命周期的旺盛阶段，许多企业都愿意与小企业保持长久的合作关系。小企业若能充分利用商业信用，则等于节约了一大笔资金。但应该注意的是，小企业使用商业信用不是无节制的，商业信用过高，必然导致较高的财务风险，财务体系是非常脆弱的，经不起外部环境异动的影响。另一方面，小企业还可以通过和商业银行谈判，寻求商业银行的资金支持，商业银行此时也乐于将资金注入蒸蒸日上的小企业，小企业在导入银行信贷资金的过程中，务使银行信贷资金的边际成本等于其边际收益，合理测定银行信贷资金的最佳融入点。

(三)小企业的成熟阶段

成熟阶段的特征表现为，小企业的产品所占据的市场份额已经饱和，小企业已经没有进一步扩大市场份额的可能。此时小企业的生产经营正处于边际收益等于边际成本的那一点，任何扩大生产经营的行为都会导致边际利润下降为负数，小企业不再对资金支持有较大规模的需求，准备退出该领域是小企业的未来战略选择。此时，小企业的融资财务战略选择是内源融资，通过折旧和未分配利润等方式，逐步收回小企业的投资，为小企业在其他领域的投资准备资金。

(四)小企业的衰退阶段

小企业衰退阶段的特征表现为，小企业的产品已经滞销，库存未售的产品形成积压，甚至有可能因为产品质量、交货期等问题导致小企业经常面临诉讼。此时，小企业融资财务战略的选择是：催收应收帐款，尽可能确保应收帐款不发生坏帐;同时应尽量避免诉讼，防止由于诉讼失败而导致小企业承担无法估量的损失。

第二篇：华为企业环境分析、战略选择及实施

华为公司战略选择及实施

学

生：

学

号：

班

级：

专

业：

成

绩：

2012年6月

目录

一. 企业情况分析 ······································································· 2

1. 企业介绍 ··············································································· 2 2. 企业外部环境分析 ······························································· 2 1) 一般环境分析 ······································································· 2 2) 产业环境分析 ······································································· 3 3) 竞争者分析 ··········································································· 3 3. 企业内部环境分析 ······························································· 4 1) 企业资源··············································································· 4 2) 企业能力··············································································· 4 3) 企业核心能力 ······································································· 4 二. 战略选择 ············································································ 5 三. 战略实施 ············································································ 6

一. 企业情况分析

1. 企业介绍

华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2. 企业外部环境分析 1) 一般环境分析

a) 国家宏观政策：十一五规划中明确指出要加大信息产业发展力度，积极开展3G建设及业务应用，大力推进TD产业化，商业化进程，加快通信转型步伐，保持行业的平稳发展。国家对于电信公司“走出去”缺少明确的，系统的鼓励政策和推动手段。在海外拓宽资本渠道上，国家制定的境外融资审批与推进政策，在国有公司与民营公司间的支持度存在差异。

b) 十一五，十二五规划中始终推行要加强IP承载、数字电视网网和下一代互联网的基础设施建设，推进“三网融合”健全信息安全保障体系。

c) 消费者需求分析：

1、移动互联网市场规模的扩大，带来的除了日渐多样化的移动互联网终端和滚滚而来的终端商机外，还带动了信息通信、商务金融、文化娱乐等各个方面的业务应用和创新，推动了相关产业的持续发展，并成为新的经济增长点。

2、中国互联网络信息中心(CNNIC)发布了《第27次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2010年12月底，我国网民规模达到4.57亿，较2009年底增加7330万人。

第 2 页

2) 产业环境分析

世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。

整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而有些产品正处在成熟期，比如说GSM/CDMA产品、软交换产品、宽带网络等等，而也有些产品正处在成长期，比如说UMTS、光网络、移动数据业务，还有一些处在初创阶段，比如说LTE、100G传输网络、4G网络等等

3) 竞争者分析

Sony通讯(爱立信)无线设备全球市场占有率33%，技术先进，在业内属于技术和商业模式的引领者，有最为强大的科研能力，早在2005年就发布了节能降耗的基站产品和与电信运营商共同运营的商业模式等等，成为华为等业界竞争者的模仿对象。在近期的“2010中国通信人才发展论坛”上被评为“最佳雇主”。

Juniper网络公司(中文名：瞻博网络)致力于实现网络商务模式的转型。多为创始人均来自思科，当年带走了思科大量的技术核心，令思科损失惨重。之前他们的业务核心还都在北美，04年的时候他们把NETSCREEN收购了，所以近几年在亚洲尤其是中国市场也火了，优势业务在防火墙上。公司的客户来自全球各行各业，包括主要的网络运营商、企业、政府机构以及研究和教育机构等。Juniper网络公司推出的一系列联网解决方案，提供所需的安全性和性能来支持全球最大型、最复杂、要求最严格的关键网络。目前，Juniper仅在中国设有办事处，未设立分公司，它不仅是华为的主要竞争对手，同样也是思科的主要竞争对手。

第 3 页

3. 企业内部环境分析 1) 企业资源

华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。

2) 企业能力

华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。

a) 技术能力

技术开发与合作全球化，与美国、印度、瑞典、俄罗斯等国建立研发机构;自主知识产权技术在增加，但核心技术不够。 b) 营销能力

公司重视营销，营销和服务人员比重达33%;国内营销网络健全(33个办事处，35个用户服务中心);营销人员人海战术明显，营销成本高。 c) 生产能力

现代化生产基地，产能有保障;按订单生产模式生产，积压少;但对管理要求较高;生产人员比重低(约占总比重21%)。 d) 管理能力

生产管理先进，国内率先采用MRPII管理模式，但落实度不够，人员流动较大。

3) 企业核心能力

华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培

第 4 页

训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，增强客户选择华为的信心。先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。

二. 战略选择

综合以上分析，我认为华为公司应采取发展战略，通过产品多元化的转变，抓住通信行业飞速发展，中国人力资源廉价，中国企业逐步得到国外客户认可这一些有利条件，把握机会，发挥自身企业规模大服务质量高等等优势，加快步伐，向更高水平迈进。

继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 (ARPU)、提升带宽竞争力 (Bandwidth)和降低总拥有成本 (Cost)，实现商业成功。

传统行业的界限越来越模糊，信息技术行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦数据、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连接、业务类型也从传统的电信业务转向融合的信息通信技术业务

华为需要慢慢地从总成本领先与集中化战略逐渐演变成差异化与集中化战略，其主要原因有：

华为的行业地位发生了变化。20年发展以来，华为一直是模仿行业领先者的角色，以其产品的性价比和快速的客户响应度建立竞争优势，但随着竞争对手的减少和被赶超，华为实际上已经进入了通信设备制造商的第一阵营，已经由行业追随者逐渐变成了行业引领者，那么如何规划新产品、新功能，如何利用好产品生命周期，与竞争者产品形成差异化将成为以后华为发展的主旋律。

随着国内平均人工成本的增加以及华为雇员水准的提高，必将大大影响华为

第 5 页

的总体成本，华为众多产品中的同质化产品的性价比竞争优势必将削弱，如何提供独特的差异化产品和服务将成为关键。

三. 战略实施

1. 基于客户需求驱动，华为逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势，致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 2. 立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展 a) b) c) 物联网：超越人口，发展人物通讯; 云计算：超越管道，延伸网络价值; 三网融合：超越行业，发展融合产业;

3. 通过兼并与收购的手段，调整产业结构，利用收购突破贸易壁垒、突破新的市场;

4. 持续内部组织变革、流程重整，根据产业结构调整组织结构，使之更有效、更有针对性;

5. 加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜;

第 6 页

第三篇：中国企业“走出去”优劣势分析及战略选择

——理事、北京仁达方略管理咨询有限公司 李亚丽

摘要：在《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》中指出，要坚持有条件的企业“走出去”，按照国际商业规则到境外投资，扩大互利合作和共同开发。这将是我们长期实行的重要战略。中国企业应在“走出去”发展战略的指导下,发挥优势，制定逐步占领国际市场的多种策略,实施多渠道、多层次、多方式相互交织的战略。

关键词:中国企业;“走出去”战略; 开放经济的条件下，中国的发展离不开世界。随着世界经济全球化、区域经济集团化和政治多极化格局的形成,中国要想谋求更大的发展,必须要以更加积极的姿态“走出去”。

一、“走出去”战略的理论依据及内涵

1、“走出去”战略思想的提出并不是偶然的,它有深厚的思想理论渊源,马克思的世界市场理论就是这一战略思想的理论基石。

在1848年的《共产党宣言》中,马克思指出:“资产阶级由于开拓了世界市场,使一切国家的生产和消费都成为世界性的了……”在这里,马克思对世界市场已经有了比较系统的阐述,并指出,这一世界市场并不仅表现在经济领域,而且表现在文化的、伦理道德的和政治的领域,其发展的结果是相互依赖的加强,民族的局限性和区域的封闭性被最终打破,世界从而走向一体。任何国家都不可能在自给自足、闭关自守的情况下高速发展其经济,都必须参与到世界市场中去。况且,社会主义本身要求在世界市场基础上实行普遍的交往和全面的开放发展。“走出去”战略正是积极参与世界市场的一个重大举措,也是世界市场发展的一种必然势。马克思的世界市场理论是 “走出去”战略的理论基石和思想渊源。

2、“走出去”战略的内涵

“走出去”战略又称为国际化经营战略、海外经营战略、跨国经营战略或全球经营战略。

从微观层面讲，“走出去”战略是国际化经营战略，实施主体是各类企业。从宏观层面讲，“走出去”不仅是企业战略，更是国家战略，中国通过进一步扩大对外开放，利用国内外两个市场和两种资源，更大程度地参与国际分工和国际市场竞争。

实施“走出去”战略就是鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业进行对外投资和跨国经营，主动参与各种形式的国际经济技术合作，拓展国际市场，培育跨国公司，增强国际竞争力，为经济发展开辟新的空间，并促进我国与其他国家和地区优势互补、共同发展。

二、我国企业“走出去”的优势

1、区位优势

一是资源区位，部分资源的区域专有性和区位指定性，形成比较明显的发展优势;二是产业区位，中国的企业总体上是以资源为依托发展起来的，资源的比较优势形成企业的竞争优势(而对特殊资源的开发则形成企业的特殊优势);三是市场区位，中国市场既有与世界市场的同一性，也有其区域市场的独特性，创造了需求的多样性，构成市场的区位优势。

2、政策支持优势

由于特殊的成长背景，中国企业在政策支持方面具有自己的优势。特别是在改革开放的经济条件下，有效利用各种规则和政策支持，仍是中国市场经济和企业发展的重要特点。

3、要素禀赋优势 企业开展海外投资活动必须以比较优势为出发点。根据我国劳动力成本低廉以及目前阶段性实物相对过剩而非资金过剩、企业规模较小和经营机制与管理水平有待提高的现实，积极开展境外加工贸易是我们现实的选择，且实践证明比较容易取得成功。20世纪90年代中期以来，我国在境外建成了一批颇具影响的项目，低廉的劳动力资源和管理成本显示出巨大的优势。

4、海外华人网络优势

上百年来分散在全球各地的5700多万华人和由他们编织的已有相当规模的海外华人网络是一笔巨大的无形资产，充分利用这一资产对成功实施“走出去”战略具有重大意义。

5、我国良好的国际关系和信誉优势

改革开放以来，中国实行全方位外交政策，与世界上绝大多数国家和地区建立了良好的外交关系，并广泛开展了多项经济技术合作。在此过程中树立的良好国际形象和信誉，为中国企业跨国经营活动的进一步扩大和发展创造了良好的条件。

三、我国企业“走出去”的劣势

1、立法滞后

在全球跨国投资风起云涌、形式多样和中国境外加工贸易快速发展的背景下，中国海外投资尚无有效的法律依据进行投资促进、保护和管理，已严重滞后于形势的发展和需要。目前，中国的海外投资管理政策基本上是针对投资的审批，投资促进政策以新建企业为主，而对海外上市、兼并、收购等国际通行投资方式没有明确的支持政策。另外，投资后期的管理和监管没有形成气候，造成“只生不管”的尴尬局面。

2、审批制度不适应市场经济要求 具体来说，一是审批内容有些不符合市场经济的成份;二是投资限额的规定限制了企业的投资决策权;三是审批手续复杂，时间过长，导致一些项目因贻误了最佳投资期而亏损;四是外汇管理制度不够灵活，不利于企业扩大生产规模和再投资;五是对民营企业和三资企业的海外投资按国有企业的管理办法层层报批，不利于其开展境外投资活动。一些企业为避免麻烦，索性避开政府审批，或私自在海外投资，或利用海外投资申报数字与实际投资数的差额转移资产，或将国外投资收入截留用于再投资，而现行政策却难以克服上述问题。

3、企业海外投资战略不明确

到海外投资设厂是企业发展到一定阶段的必然结果，是直接参与国际市场竞争的一种有效途径，是更高层次的国际化经营方式。但中国绝大多数企业尚未意识到这点，没有将海外投资臵于企业发展的战略高度考虑，缺乏海外投资的中长期计划。由此导致企业对外投资动机不明，随意性较强。另外，国有企业产权问题仍然困扰着企业，其管理体制也难以适应国际化经营的需要。

4、资金与人才匮乏

资金短缺与融资困难是我国现有“走出去”企业的共同弱点，这在很大程度上阻碍了其跨国经营的步伐，并制约了技术的创新和进步。此外，我国跨国企业从业人员的知识结构和企业家素质还有待提高，与跨国经营的激烈竞争相匹配的高素质人才仍是一大缺口。

5、技术劣势

中国企业自身拥有的优势技术少，且创新能力也很弱，所事的大多是低附加值、低技术含量的劳动密集项目(资源开发及初级加工等)，这在很大程度上制约了企业国际竞争力的提高。

四、我国企业“走出去”的战略选择

当前，全球范围的产业结构调整和中国的入世及产业升级给企业带来了新的机遇;同时全球性的经济衰退和投资风险加大也对中国实施“走出去”战略提出了严峻的挑战。我国企业在实施“走出去”的战略过程中，要发挥优势，改善不利条件。

1、 企业的国际化发展战略

企业进入国际市场首先应培育自身的核心竞争力。企业核心竞争力包括产品品牌、技术体系、信息网络、组织管理体系以及企业文化等。其次要制定国际化战略及其实施步骤。战略是企业为适应环境变化而确定的长期目标和行动方针，企业国际经营战略的形成要受多种因素的影响，因此每个企业都应该选择适合自身的国际经营战略。

国际化企业是推进经济国际化的主体，因而企业的国际化发展是我国发展开放型经济的重要组成部分。国际化企业是企业国际化经营的结果。企业从国内经营转向跨国经营，一般都经过商品国际化、国外生产和跨国公司3个阶段。

从纯粹的国内企业到成熟的国际企业，是一个跨度很大的过程，而企业的经济技术实力、组织功能和适应外部环境变化的能力都需要有一个逐步积累的过程，因此企业的国际化总是表现为一个渐进的过程。企业国际化首先面临的一个战略抉择就是选择什么样的途径来实现国际化。我国企业既要积极发展国际化经营，又要谨慎地稳步推进，切忌一哄而上。企业在选择国际化战略和确定国际化经营模式时，必须从实际出发，根据企业自身的特点和条件、国际市场环境的变化选择合适的途径。

从现实来看，21世纪初我国企业依然应选择出口作为主要跨国经营方式，中小型企业和那些已进入国际市场而又不愿大量投资的大型企业，还应以直接出口为主，通过扩大出口，开拓国际市场，为企业的进一步发展打下基础。随着企业实力和规模的壮大及国际经营能力的提高，再转换到国外生产的方式。已有丰富直接出口经验和大规模出口的大中型企业，作为我国企业海外经营的先锋和主力，应转换到国外生产的方式，争取早日成为世界级的跨国公司。至于国外生产的具体方式，企业可根据自身资源和实力，以及目标市场的环境和需求，来做出选择。一般来说，企业实力雄厚，而目标市场国家对进口设臵了较高障碍，但对企业产品的现实和潜在购买力和需求很大，这时可考虑采取直接投资的方式。否则，应采取出口或对外合作的方式。

2、 产业和投资区位的选择

中国企业应根据自己的经营目标、技术水平和实力来考虑目标市场和投资区位战略。

(1)资源性投资仍是我国近期海外投资的重点。现阶段获取制约我国经济发展的生产性资源(如铁矿、石油和木材等)是海外投资必须考虑的重点。高精尖技术也是我国最为稀缺的资源，寻求高新技术资源是我国海外资源性投资的另一个重点。

(2)高新技术产业。我国在航天、原子能、生物工程、激光技术以及超导材料等方面已接近或达到世界先进水平，但是这些新技术产品在国内市场需求不足和利用率低，而在国际市场则前景广阔。因此，这些技术和相关产品应向消费和需求层次较高的发达国家出口，或直接投资生产与销售。同时，我国高技术企业在发达国家建立R&D机构，或与发达国家同类企业联盟，吸收当地技术成果，开发适合当地的产品。

(3)专有技术。主要指我国具有传统特色的技术，包括古典园林、中国国画、中医中药、手工艺品以及传统食品等。这些技术和产品可以转移到文化背景相近的日本、韩国和东南亚地区，还可以通过海外华人网络向全球市场开拓。

(4)中间性技术产业。改革开放后我国引进的不少生产流水线，经过20年的发展，许多已出现生产能力相对过剩，如彩电生产能力高于国内需求60%，空调器生产厂家开工率为30%，洗衣机开工率43.4%，电子产品中供大于求的产品达到75%，这些产品扩大出口又受到各国贸易保护主义的限制。因此，这类技术应尽早转移到经济发展水平比我国更低一档的发展中国家，或绕过壁垒直接进入发达国家。 (5)标准技术产业。一般指纺织、机械制造业等，其产品多趋标准化，市场竞争的关键在于商品价格，而影响价格的主要因素是原材料和劳动力等成本。因此，这类技术可以转移到一些资源丰富、劳动力低廉、交通便利的邻国和发展中国家，并向第三国出口。

(6)适用技术产业。大多数发展中国家市场规模较小，工业化程度不高，技术和熟练劳动力缺乏，不适应发达国家的资本密集型设备和技术。而我国的一些劳动密集型技术则比较适应，我国这类企业不仅可以直接出口产品，还可以通过技术转让开拓发展中国家市场。

3、我国企业进入国际市场的模式选择。企业进入国际市场主要有三种模式：一是贸易式进入，如通过代理商、经销商或直接设立境外销售机构，开拓国际市场;二是契约式进入，如通过许可证贸易、特许经营、合作生产协议等，转移技术、商标、管理经验等无形资产;三是投资式进入，即通过对外直接投资，采取投资新建、跨国并购和合资经营等形式转移各种经营资源。以上三种模式各有利弊。贸易式进入的优点是经营成本低，灵活性强，风险较低。缺点是容易受贸易壁垒阻碍，对目标市场控制程度较低，还会受到文化的障碍，得到的收益也较低。契约式进入是低风险、低费用的市场进入方式。其优点是既可以把企业的部分费用分担出去，又可从技术反馈中获利，还便于进入那些对进口和投资实行严格限制的国家;缺点是对国外市场不能进行有效控制，未来扩展的弹性较小，并且它不是最大限度地利用企业竞争力优势的最佳选择。投资式进入市场，可绕开贸易壁垒，是企业积极利用生产国际化协作以降低成本的有效途径。

实际上，企业进入市场的方式并非是单一的，可能会几种方式同时并用。这取决于企业对客观情况和自身条件的判断，包括目标国家的市场、环境、生产、地理位臵、外部经济关系和文化差异等，及国内的有关情况。企业进入某一给定产品的目标市场的模式选择，通常是这些相互矛盾着的因素相互冲突的结果。企业应对目标国家市场的投资环境及候选产品项目做出审慎的评估和筛选，并对可行的进入模式进行利润收益、风险等方面的对比分析，最后确定进入模式。 当今世界，经济全球化进程加快，综合国力竞争日趋激烈，世界各国纷纷主动参与国际竞争与合作。我们一定要深刻认识加快实施“走出去”战略的重要性和紧迫性，分析我国企业“走出去”的优势、劣势，努力在“走出去”中发展壮大自己，在日益激烈的国际竞争中牢牢掌握加快我国经济发展的主动权。

参考文献: „1‟ 高成兴.国际贸易教程„M‟.北京:中国人民大学出版社,1998. „2‟ 曾国平.重庆市实施“走出去”战略的对策研究„M‟.重庆:重庆大学课题组,2001. „3‟ 陈启杰.现代国际市场营销学„M‟.上海:上海财经大学出版社,2000 „4‟ 白明韶.乐观面对精心准备———关于企业入世应对措施的探讨„EB OL‟.www.gzass.gd.cn,2001-12-08. „5‟ 《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》人民出版社，2005

第四篇：选择周围的一家书店,分析其外部环境。战略管理作业

1.企业名称:南京新华书店江宁店 2.地址:南京江宁同曦明成

3.业务范围:教导材料,辅导资料为主,还有小说,幼儿书籍,还有自考/考研类复习资料以及生活健康百货天文地理类专栏等

4.资金力量:新华书店是连锁店,资金力量雄厚,知名度高

5.主要的宏观环境因素:一,该企业处于南京较繁华地段,人均收入水平高,周边小学中学大学较多,所以教导辅导学习资料畅销

二,该地区的社会人文环境好,所以影响了该地区的的购买决策,和书店的经营范围,居民的生活时尚书籍源源不断上架,三,该书店是新华书店的分店,与本地的中小学教育机构紧密联系在一起,辅导材料更新及时,进货销售渠道正规一体化,所以利润很高,四,新华书店为方便周边居民,还特设了休息室阅览室等,方便居民自主选择,自由博览,吸引人气. 6.行业特征:首先经营的书籍范围广,齐全,面向不同层次的消费群.有中小学生辅导资料,自考类学习复习资料,专业技能资料,以及生活百科等资料,方方面面都有竞争.其次,价格刺激消费在现实中很有借鉴意义,新华书店管理不统一,价格相对较高,盗版猖獗的今天更应该打持久的价格战,让盗版无路可生存,再者各店具有统一的管理平台和技术平台,各店之间能够合理的调动资源,实现资源的优化配置,在产品推广上无形的提高知名度,最后国外书店的经营方式和经验可以借鉴,消费者的消费水平和消费观念决定他们的购买欲望,所以要面向消费者 7.主要竞争对手:IT信息时代的到来，电子产品的新兴，周边大型超市，以及各种买辅导资料的小书店

8.竞争实力：资源充分，地理位置优越，在繁华地段，人文环境优越，居民经济收入水平较高，周边学校多，。人文价值观高，重视文化汲取，业务范围广，连锁经营实现资源的优化配置

1.企业使命：企业以人为本、安全第

一、节能环保 、完美创新 ，为每一个客户打造一精品建筑，构筑精致生活温馨舒适的家。

2.战略目标:发挥江苏山水资源优势，我房地产开发公司致力于人文居住建筑的开发与研究，探索对中式建筑与现代居住概念的统一与协调。发掘历史文化的精髓，并结合开发房地产项目中，无论从方案的设计到施工方案的制定，每一道工序都力求精益求精，充分保证了公司可持续发展的技术水平和创新能力，也保证了产品所独具的文化特色和表现内涵。这支精英团队始终以规范、专业、重于长计而立身，历经几年的披荆斩棘之后，成为中国人文居住的后来居上者、中国传统中式民居建筑的引领者。

3.战略措施：在当前房地产市场销售不景气的情况下，以高度竞争为特点的市场上，只有使自己对顾客具有特殊性，懂得发展和维护顾客忠诚的驱动力，树立企业良好的形象，提供具有竞争价值的产品和服务，苏州嘉德深知地段对该产品塑造的作用。战略措施是: “我们是做好产品再找地块，而不是其它开发商通常的先拿地再做产品规划”。在这个领域里打拼的时间越长，越能深刻感受到中华民族“家庭”情感和意识的强烈。当很多人捧着数十年甚至几辈人的积蓄来买房时，要知道，房子早已超越了单纯的商品概念，它承载的是人们对美好生活的向往、对幸福家园的期盼、对企业价值观的认同。当合作伙伴在协议上庄严签字的时候，他们又何尝不是对企业充满了种种向往、追求和期盼呢?当人们把种种向往、追求和期盼寄托在我们身上时，这一切便汇成了我们一份份沉甸甸的责任，一个个超越利润之上的神圣使命。

公司秉承诚信、务实的经营理念，通过不断拓展与地产行业相关的业务领域，在产品与服务中坚持开创性思考和对品质的不懈追求，致力于为客户提供优质的产品与服务，为政府和公众贡献丰富的社会财富，为集团和合作伙伴创造稳定持续的收益，为员工开辟广阔的发展空间，以创新思想与实践、不断超越，成为消费者心目中具有独特价值的现代地产企业。

在产品上，以科学的方法创造产品价值，关注居住的本质，真正贴近人性需要，使产品竞争从功能上取胜;

在企业管理上，强调科学的现代企业管理，尊重商业逻辑，使企业在和谐、理性中获得持续发展;

在企业文化上，强调发展观念，以此作为企业生命力的保证。

第五篇：基于战略的薪酬体系设计模型

薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作。否则，眼前问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应子，甚至会阻碍企业的发展。经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列问题，给企业带来灾难。从根本上来思考，企业薪酬分配的根本目的可总结为以下几点：

1.薪酬分配必须促进企业的可持续发展

企业要持续发展，必须解决价值分配中以下三对矛盾：

(1)现在与将来的矛盾

为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过分地强调当前结果，必将有了今天就没有了明天;但如果不追求当前成果，企业就会活不过今天。因此，薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展。

(2)老员工与新员工的矛盾

由于公司创业者在创业初期风险大，收入少，投人多，为了激发创业者的创业激情，公司往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。

(3)个体与团体的矛盾

为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。而过分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。

2.薪酬分配必须强化企业的核心价值观

一个企业核心价值观决定着企业能活多久，它并不应该像某些企业写在墙上的口号，它是企业的战略抉择和是非判断的基点，它表达了公司存在的意义，明确了公司倡导什么，反对什么。企业的核心价值观不能只装在企业家一个人脑袋里，它必须准确传达给每一位员工，并渗透到员工的灵魂中。只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想到行动形成一股合力。那么，如何通过薪酬分配来强化企业的核心价值观呢?可以从两方面来考虑：一是从各种分配形式的设计方面来考虑，如公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大;如公司强化能力导向的文化，则基本工资的设置比例要大;二是从考核与分配的结合方面来考虑，有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重。

3.薪酬分配必须能够支持企业战略的实施

价值分配的基础是什么?是价值创造。因此，价值分配必须以价值评价为依据，根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值。其基本评价点为：

(1)外部竞争性

如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高;如果一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配必须鼓励员工的创新行为。

(2)内部公平性

公司战略实施过程是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率，因此必须根据各类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配上保持内部的相对公平性。

4.薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力

由于外部市场环境的易变性和不可预测性，因此许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可，对于公司内的关键岗位，在薪酬分配上应给予倾斜。

5.薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化

在快速变化的当今世界，惟一不变的是变化本身，企业要求生存求发展，必须不断地进行变革。而变革必然会给员工带来精神压力和利益变化，员工对变革的阻力是一种自然的现象。如果在价值分配上不倡导变革的文化，不对员工响应变革的行为给予鼓励，不对员工阻碍变革的行为给予处罚，则变革就没有群众基础，变革只能是流于形式或中途夭折。

基于以上薪酬分配目的的系统分析，企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪、酬制度。应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。

益华时代管理咨询公司基于对人力资源管理理论的深入研究和在企业实践工作中的深切领悟，提出了从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型，如上图所示。

基于战略的结构化薪酬体系设计模型

战略层面：每个企业的存在都有其自身的意义，有的是为成就一项事业，有的就是为了赚钱，有的为了做大，而有的只想在某一领域做强。这种不同的价值取向必然决定了企业是关注长期利益还是短期利益，在对员工的评价上企业是鼓励创新还是因循守旧。人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。在薪酬制度设计时必须赋予企业之“魂”，只有从战略上来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。

制度层面：制度是战略与理念落实的载体。在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的存在才有了意义。在薪酬制度设计时要避免孤立地去考虑单个制度，这一错误很容易犯。因为企业在由小到大发展过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的出发点也不同。许多企业的薪酬制度都是在企业发展过程中逐步形成的，如去年设计了工资制度，今年设计了奖金制度，明年还要设计股权制度。企业在设计这些制度时往往没有去考虑工资、奖金、股权之间的关联性，而且设计这些制度的人可能也是不同的。因此，不能对薪酬制度进行系统化结构设计，可能会造成各种制度都强调一种导向，而不是发挥各项制度的个性化作用。各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。

技术层面：薪酬设计技术是操作层面的事情，但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓先进的科学方法来设计制度，而没有从战略层面来思考制度设计。因此，经常发现企业老总对人力资源部设计的制度没有感觉。技术是制度设计时运用的方法而不是出发点。但如果没有技术也很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。

战略、制度和技术是一个不可分割的有机体。它是一个企业薪酬体系设计的系统工具。