管理科学自诞生以来, 针对企业遇到的一系列实际问题, 不断产生新的理论, 解决了当时企业的诸多现实问题。泰罗制提高了生产效率, 行为科学调动了人的积极因素, 质量管理解决了产品质量问题, 营销学引导了市场竞争。这些管理理论, 满足了企业的发展需要, 但重点是解决企业的内部效率问题, 而对外部环境的变化则无能为力。当企业外部环境多变, 市场竞争激烈时, 需要一种新的理论来应对。于是研究企业整体发展方向和思路的战略管理理论受到了企业的青睐。人们发现, 只有倚重战略管理, 从整体上把握正确的方向, 才能适应多变的市场环境, 战略管理热从此形成。
战略管理的兴起与发展
战略管理理论起源于20 世纪的美国, 它萌芽于20 年代, 形成于60 年代, 在70 年代得到大发展, 80年代受到冷落, 90 年代重新又得到重视, 21 世纪有了新发展。其产生的社会历史背景如下:
一是市场竞争加剧。二战以后, 百废待兴, 经济快速发展, 各类企业如雨后春笋般成长, 西方世界一片繁荣。一直持续到20 世纪60 年代, 是西方经济发展的黄金时期。正当我国50 年代末搞所谓“大跃进”、60 年代后期又陷入文革动乱, 经济建设受到大破坏之时, 西方实现了经济大发展。西欧经济迅速恢复并超过了战前的水平。战败国德日在美国支持下也迅速发展, 超过了英法等老牌资本主义国家。美国变得比以往任何时候都更富有、更强大, 远远领先于其他资本主义国家。但随之而来的则是跨国大企业增多, 互相争夺资源、争夺市场、争夺人才, 愈演愈烈。市场竞争加剧, 企业生存环境恶化。
二是世界经济危机。进入20 世纪70 年代, 全球出现了两次石油危机, 致使生产停滞和通货膨胀同时呈现, 经济滞胀使西方世界陷入了重大经济危机, 企业倒闭、失业大增。企业生存和发展越来越艰难。
三是国际政治动荡。20 世纪70 年代以后, 世界政局动荡, 局部战争不断。加上技术变革迅速、市场需求多样化和个性化等特点, 以及新兴工业化国家在国际市场也向发达国家发起挑战, 导致整个市场形势变化莫测。
四是经济全球化加速。随着信息化的发展, 世界经济一体化进程加快, 一地经济波动, 各地企业均受影响。为适应外部环境的变化, 需要有全球视角, 长远打算。
在这种新的竞争环境下, 西方企业深切地感到, 靠以前那种提高效率、低价竞争的固有管理模式已经不适应新的形势了。要获得持续的生存和发展, 必须从战略高度思考问题, 制定长期目标、策略和措施。于是西方企业管理工作的重心开始逐步转移到高层的战略管理上来, 对企业战略的要求愈来愈迫切。
但战略管理并非始终受追棒。人们对其认识经历了一个冷热变化的曲折过程。在20 世纪50、60 年代, 经济繁荣, 竞争加剧, 企业有了战略需求, 战略管理理论得以产生。到了70 年代, 西方世界出现经济危机, 企业生存环境更趋恶劣, 战略需求更为迫切。加上一些企业多角化经营战略获得成功的诱惑, 促使战略管理理论迅速发展。进入80 年代, 由于一些战略分析方法过于偏重财务而忽视生产经营, 出现了“分析导致瘫痪”的问题, 加上部分企业战略应用不当而失败等原因, 导致“战略热”降温, 战略管理理论一度受到冷落。到了90 年代, 经济全球化的加速和电子网络技术的发展, 大大开阔了人们的视野, 大家又开始反思战略管理理论。人们发现, 因为缺少长远发展的战略规划, 许多企业7、8 年就倒闭了, 许多产业也成了短命产业。企业环境变化莫测, 没有长远的战略设想不行。于是战略管理热再度掀起。跨入21 世纪, 战略管理在经历了曲折变化之后, 人们的竞争意识、战略思维都发生了沿变, 战略管理理论开始升华, 出现了许多新的发展趋势。
综合各种观点, 从时间顺序来看, 企业战略理论主要经历了以下几个发展阶段。
经典战略管理阶段
20 世纪60 年代初, 美国著名管理学家钱德勒博士出版了《战略与结构:工业企业史的考证》一书, 其中分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系, 提出了“结构追随战略”的论点。他认为, 企业经营战略应当适应环境、满足市场需求, 而组织结构又必须适应企业战略, 随战略的变化而变化。因此, 他被认为“环境- 战略- 组织”理论的第一位企业战略专家。
随后, 哈佛大学的安德鲁斯 (Andrews) 教授在企业战略领域也做出了巨大贡献。他对战略进行了四个方面的界定, 将战略划分为四个构成要素, 即市场机会、社会责任、公司实力、个人价值观和渴望。其中前两个要素是外部环境因素, 后两个则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源, 形成独特的能力, 以获取竞争优势。安德鲁斯 (Andrews) 的战略构造理论形成了战略管理的一个重要学派—设计学派 (Design School) 。特别是他率先在战略制订的过程中采用SWOT分析法。通过一种模式, 将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。
早期战略思想阶段的系统化和集大成者、战略管理的一代宗师伊戈尔·安索夫更有突出的贡献。1965 年, 安索夫出版了《公司战略》一书, 首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念, 以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。在此基础上设计出系统的战略管理模式。特别是在20 世纪70 年代, 企业经营环境剧烈动荡的条件下, 安索夫提出, 把企业长期目标的管理作为企业战略重点, 从而把战略管理推向历史发展的前沿。拓宽了企业战略管理的研究视野, 丰富了战略管理的方法。
此外, 大批研究者, 包括安索夫的追随者, 也都致力于企业战略管理研究, 各种专著、刊物如雨后春笋般出现。在安索夫等人的积极推动下, 20 世纪70年代初, 美国最大的500 家公司中85% 的企业建立了战略计划部门。到20 世纪70 年代末, 美国从事战略管理咨询的收入高达3 亿多美元。这个时期, 企业不仅仅重视计划制定, 而且注重计划制定、实施和控制整个过程的管理。这一切标志着战略管理成为独立的企业管理学科登上历史舞台, 而所有这一切都与安索夫的努力是分不开的。
这一时期学者们的研究方法和具体主张虽然不尽相同, 但其核心思想是一致的。有三个共同点:①都强调企业战略的出发点是适应环境, 只有适应环境变化, 企业才能生存和发展。②都认为企业的战略目标是为了提高市场占有率。只有获得足够的市场占有率, 才有利于企业的生存与发展。③在战略实施上, 都要求企业的组织结构与企业战略相适应。
其后, 就战略构造问题的研究, 形成了两个学派:设计学派和计划学派。前者以安德鲁斯教授为代表, 强调企业高层经理人应是战略制订的设计师, 还应督导战略的实施。后者以安索夫为杰出代表, 主张战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程。
这一时期称为经典战略管理阶段。早期经典战略理论曾在一定时期内发挥过积极作用, 其缺陷是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。因此, 80 年代迈克尔·波特提出了以产业 ( 市场) 结构分析为基础的竞争战略理论, 在一定程度上弥补了这一缺陷。
竞争战略管理阶段
20 世纪80 年代是竞争战略管理阶段。进入80年代, 国际环境发生了剧变, 尤其是石油危机的影响, 企业的经营环境面临着前所未有的激烈竞争。在这种背景下, 西方企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面, 成为战略管理理论的主流, 有力地推动了企业竞争战略理论的发展。研究者习惯把这一时期称为战略管理发展的竞争战略理论阶段。
80 年代初, 以哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授为代表的竞争战略理论开创了企业经营战略的崭新领域, 对全球企业发展和管理理论的研究, 都作出了重要的贡献。波特于1980 年出版《竞争战略》一书, 提出了著名的“五力模型”和三种卓有成效的战略, 还提出了企业是一组价值活动集合体的观点, 并以价值活动为中心探讨了企业竞争优势的来源问题。1985 年他在《竞争优势》一书中进一步系统地阐述了企业竞争优势的来源、获得途径和方式。
波特的基本观点是:①产业结构是决定企业盈利能力的关键因素, 应选择有吸引力的、高潜在利润的产业;②企业要在已选择的产业中确立优势竞争地位。可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量, 以改善和加强企业的相对竞争地位, 获取市场竞争优势;③价值链活动是竞争优势的来源, 企业可以通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。
波特的竞争战略理论, 突出产业的选择, 强调在行业力量分析中确立竞争优势, 因而也被称为行业结构学派。
竞争战略理论与早期经典战略理论相比, 前进了一大步。它指出了企业在分析产业 ( 市场) 结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性, 从而有助于企业将其竞争战略的眼光转向对有吸引力的产业的选择上。然而, 同经典战略理论一样, 竞争战略论仍缺乏对企业内在环境的考虑, 因而无法合理地解释下列问题:为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在, 而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业。加上出现一些“分析导致瘫痪”的现象, 以至战略管理理论颇受质疑而陷入低潮。在这样的情形下, 以资源、知识为基础的核心竞争力理论便开始发展了起来。
核心能力战略管理阶段
进入20 世纪90 年代, 曾经一度受到冷落的战略管理开始重振雄风了。90 年代, 信息技术迅猛发展, 导致竞争环境日趋复杂, 企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境, 注重对自身独特的资源和知识 ( 技术) 的积累, 以形成企业独特的核心竞争力。
1990 年, 普拉哈拉德和汉默尔在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》一文, 提出企业是核心能力集合体的观点。从此, 关于核心能力的研究热潮开始兴起, 并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。
该学派认为, 企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。所谓核心竞争力是企业中的集体学习能力, 尤其是如何协调多种生产技能以及整合众多技术流的能力。核心能力分布于组织内部, 跨越组织边界, 把公司各项业务紧密地编织成协调一致的整体, 形成了独特的能力, 是企业持续竞争优势的源泉。这种企业独有的资源 ( 包括知识、技术等) 不能在企业间自由流动, 其它企业无法复制, 企业利用这些资源就能形成竞争优势。但并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势, 而只有当资源、知识和技能具备独一无二、不可模仿、难以替代的特质, 同时能增加企业外部环境中的机会或减少威胁时, 才是核心竞争力。
核心能力理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。在战略管理实践上, 就要求企业从自身资源和能力出发, 在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动, 不要盲目进入不相关产业进行多元化经营。
1992 年, 波士顿咨询公司的斯托克、伊文斯和舒尔曼又发表《基于能力的竞争公司战略的新规则》一文, 对核心能力论作了进一步补充。认为成功的企业极为注意生产能力的组织活动和业务流程, 并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标。
核心能力理论弥补了波特结构理论只注重企业外部分析的缺陷, 但由于过分关注企业的内部, 致使企业内外部分析失衡。为此, 美国学者D.J. 科利斯 (David J.Collins) 与C.A. 蒙哥马利 (Cynthia A.Motgomery) 于1995 年在《哈佛商业评论》上发表了《凭借资源展开竞争:90 年代的公司战略》一文, 提出了新的企业资源观。他们认为, 企业是战略资源的集合体, 价值的评估不能局限于企业内部, 而要将企业置身于其所在的产业环境中, 通过与竞争对手的资源比较, 从而发现有价值的资源。只有拥有了预期业务和战略最相匹配的资源才最具价值, 也才能奠定公司的竞争优势。这使人们对企业的资源和能力的认识更深了一层。人们将这种以资源为基础的战略理论, 称为战略资源学派。
战略管理理论转向基于核心竞争力的研究, 是90 年代战略理论研究的一大特点。核心竞争力是一种整合能力, 既是指企业机制与市场机制的整合, 也是指产品功能与用户需求的整合。面对日益复杂、动荡的环境, 企业在全球竞争中能否获得持续竞争优势, 关键在于有效的技术创新, 建立和培育企业核心能力, 用不断更新的差异化产品来满足顾客的新需求。
战略管理理论的新发展
20 世纪90 年代以前的企业战略管理理论, 大多建立在对抗竞争的基础上, 无论是行业结构论、核心能力论还是战略资源论, 都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。进入90 年代中期, 产业环境日益动态化, 技术创新加快, 竞争的全球化和顾客的个性化需求更加突出。在新的环境下, 企业逐渐认识到, 为了生存和健康发展, 必须超越这种与对手进行你死我活竞争的战略思维, 转而强调竞争合作, 寻求双赢和共赢。90 年代战略联盟理论的出现, 使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合, 通过创新和创造来超越竞争。即在自身优势与对手优势结合的基础上构建新的竞争优势。企业如果想要发展, 无论是增强自己的能力, 还是拓展新的市场, 都得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下, 通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。
l996 年, 美国学者F·穆尔 (F·Moore) 出版《竞争的衰亡》一书, 提出了“商业生态系统”这一全新的概念, 标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统来描述现代市场中的企业活动, 但并不是运用生物学中强者生存的原理, 而是站在企业生态系统均衡演化的层面上, 力求“共同进化”。他把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。建议企业高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面, 来考虑商业生态系统和自身所处的位置;系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来, 创造一种崭新的商业模式。这种全新的模式, 打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制, 而以新的循环来代替狭隘的以行业为基础的战略设计, 着眼于创造新的微观经济和财富。
未来战略管理理论的发展趋势
当今世界, 经济格局深刻变化, 企业经营环境日新月异。战略理论研究的视角将趋于多元化, 转向于重视在动荡环境中企业的生存与发展问题以及企业中人的因素、文化因素、知识因素及研究方法的方向性和有效性问题。可以预料, 21 世纪的战略管理理论将更加注重组织层次的宏大远景目标、核心价值、使命等对企业变革与长期发展的激励作用, 更加注重战略的未来导向和长期效果。将会呈现如下特点和发展趋势:
(1) 战略空间大为扩展。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度、从无边界的范围内来考虑配置自身的资源, 以获得最佳的管理整合效果。
(2) 战略内容更具弹性。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力, 员工的知识结构及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。因其具有难以模仿性, 战略弹性一旦建立, 就确立了企业的战略优势。
(3) 战略资源合理整合。企业不能简单地平均分配资源, 要求目标与资源匹配。而是要创造性地通过各种途径来整合资源, 通过与知识的组合来克服资源的限制, 从而为顾客多创造价值。
(4) 战略主体趋于多元化。信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点, 高层主管不再居于信息传播的中心, 普通员工可以有更多的机会参与企业的战略制定, 他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。
(5) 合作与联合将成主流。由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。企业个体的竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统, 在竞争与合作的和谐环境中, 寻求一个更为有利的地位。企业会有意识地制造变革, 与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作, 创造和制定指导行业的技术标准或者是竞争规则, 以此来获取高额利润, 确定优势地位。现代企业家已经认识到联合合作、实现共嬴的重要。
纵观西方企业战略理论半个多世纪来的发展, 主要围绕着企业的外部环境、内部资源和能力、企业的行为三个方面展开研究的。其演变历程如下:先是关注企业内部, 强调战略是一个计划、分析的过程;转而关注企业外部, 强调产业结构的分析;接着又关注企业内部, 但重点强调核心能力的构建、维护与产业环境的分析相结合;再转为关注企业外部, 重点强调企业间的合作, 创建优势互补的企业有机群体。其竞争的性质也由对抗性竞争, 转变为合作乃至共生的发展脉络;由追求有形 ( 产品) 、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形 ( 未来) 、内在、持久的竞争优势的追求。现在, 战略管理的均衡与可预测范式逐渐被非均衡与不确定性所取代, 一种新的“为未来而竞争”的战略观正在形成。就是要求企业能更动态地适应环境的变化, 具有更前瞻性的眼光和更强的战略主动性, 以不断创造与把握不断出现的商机为核心, 进而创造光辉的未来。 当然这种变化只是一种趋势, 而不是所有企业都如此。
企业战略管理的主要学派
1965 年, 安索夫出版的专著《企业战略》, 成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后, 很多学者积极地参与企业战略理论的研究, 出现了多种不同的理论派别。管理学家明茨伯格等将战略管理分为以下十个流派:
(1) 设计学派。该学派以安德鲁斯教授及其同仁为代表, 强调企业战略的形成必须由企业高层经理负责, 应当是一个精心设计的过程, 它既不是一个直觉思维的过程, 也不是一个规范分析的过程;在制订战略的过程中要做好企业战略与企业计划的衔接, 分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。战略应当清晰、简明, 易于理解和贯彻。优秀的战略应该具有创造性和灵活性。
(2) 计划学派。该学派以安索夫为杰出代表。主张战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业高层管理者负责计划的全过程, 而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责;通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。还强调了战略管理中战略的制定和企业中长期计划、各职能计划的衔接问题, 认为战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。
安索夫和安德鲁斯的战略模式被学术界称为“双安范式” (也有加上R ﹒N ﹒Antont, 称“三安范式”) , 是战略管理理论中极其重要的资源配置学派的代表。
(3) 定位学派。强调业务层面的经营战略, 认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作:一是企业所处行业的结构分析;二是企业在行业内的相对竞争地位分析。强调战略通用性时, 实际上也强调了战略的简单性。该学派的杰出代表人物是迈克尔·波特。
(4) 企业家学派。又译创新学派、创意学派、创业学派。成立于50 年代初期, 主要代表人物有:奈特、克林斯和摩尔。该学派将战略形成过程绝对地集中在个别领导者身上, 最核心的概念就是远见。该学派提出了“企业家精神”与“内部企业家精神”, 认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。
(5) 认知学派。又称认识学派。认为战略制订是个思维的过程, 战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程——其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素, 而在哪一阶段取得进展并不重要。代表人物有:赫伯特·西蒙。
(6) 学习学派。该学派出现于50 年代末期, 认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的, 可以在组织上下出现, 并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的, 即战略的制定和实施是分不开的。战略应该面向未来, 是一种创新性的变革。代表人物有:查理·林德布罗姆、詹姆斯·布雷恩·奎因、彼得·圣吉、加里·哈默等。
(7) 权力学派。认为战略制订是个权力权衡的过程, 不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素, 而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。主要代表人物有:普费弗、萨兰西克和Mac Millan等。
(8) 文化学派。将战略形成看作一个集体思维的过程, 认为企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念, 其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。指出企业战略应立足于企业现在的资源, 强调企业战略的渐进性和复杂性。代表人物有:艾瑞克·莱恩曼、Peters和博格·沃纳菲尔德等。
(9) 环境学派。该学派侧重于研究战略管理的外部环境对企业的影响, 强调企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展, 让人们关注环境因素。认为战略制订是个对环境反映的过程。代表人物有:Hannan, Freeman。
(10) 结构学派。该学派把企业组织看成是一种结构, 即由一系列行为和特征组成的有机体;把战略制定看成是系统转化的过程, 是一种整合, 即由其它各种学派的观点综合而成的体系。代表人物有:普拉迪普·坎德瓦拉, 亨利·明茨伯格, 米勒等。
明茨伯格等人将上述十个学派划分为三组, 把设计学派、计划学派和定位学派归为说明性学派, 它们主要关注战略如何制定和实施的问题。这三个学派为战略的制定、战略的实施和战略的控制提供了理论框架, 也提供了包括安索夫矩阵图、波特五力模型、BCG矩阵和价值链在内的十分有用的战略分析工具, 因此, 这三个学派思想被许多著名的管理学教材所采用, 也被企业广泛应用到自己的实践活动当中。把企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派被归为描述性学派, 它们侧重于描述战略实际制定和执行过程中所要考虑的具体方面, 在一定程度上缺乏对企业战略管理实践的指导意义。最后一组就是结构学派一家, 它实际上是对其它学派的综合, 将战略制定、战略内容、组织结构和组织内容关系等集合起来, 归结成企业战略管理的不同阶段。近几年来一些战略管理的研究论文既有对上述流派观点进一步的发展和完善, 也有在上述流派观点的基础上, 进行综合创新的。
战略管理之所以有不同的观点和流派, 说明了战略管理问题的复杂性。目前在理论界还没有被大多数人普遍认同的战略概念。企业的战略管理既要面向未来, 又要立足于现在;既是战略规划者的认知和构想过程, 也需要企业全员的参与制定和实施;既要简单明确, 便于被企业人员理解和实施, 同时也要考虑到环境的不确定性和企业的差异性, 保持战略的多样性、复杂性和对环境的适应性;既要有公司层的整体战略, 也要有事业层战略和职能层战略;既要有考虑到企业发展过程中量的积累, 也要推进企业发展质的飞跃。而战略管理这种复杂性正体现企业管理既是一门科学, 同时也是一门艺术。
战略管理有不同的观点和流派, 也说明战略没有一定之规。事实上企业经常在做战略决策, 而且每个企业的战略选择都是不同的。即使同一行业、同一地区的企业, 也不会相同。一个企业一种发展模式, 一个时期一种发展方式。GE公司CEO杰克·韦尔奇的“数一数二”方针、索尼的“创造市场”构想、李嘉诚的多元化发展, 都是成功的战略。但如果将其互相替代则就未必可行。因为战略的成功与否是因时因地甚至因人而异的。从我国化工行业来说, 改革开放以来, 涌现了一大批运作成功的企业。他们的战略多种多样, 如传统煤化工企业与煤矿企业联姻, 发展现代煤化工;氯碱企业向两头延伸, 拉长产业链, 实现综合利用;基础化工企业发展规模经济, 争取市场话语权;精细化工企业靠技术创新, 占领行业制高点;还有的搞风马牛式的多元化经营, 甚至行政干预组建的企业集团, 等等, 都有成功的实例。以大可以取胜, 以新也可取胜, 以质还可取胜, 总之, 没有统一的一成不变的发展战略, 唯其与众不同而又切实可行, 战略才得以成功。关键在于适合企业自身特点和当时当地的环境。这是战略管理的奥妙所在。
企业战略管理的内涵
战略战术本是军亊术语, “战略”一词顾名思义系指战争的谋略、策略, 即对战争的总体部署和方针。如我国抗日战争中的持久战便是一种战略。战术则是实施战略的具体措施。如围点打援就是我军常用的一种战术。正确的战略战术, 是夺取战争胜利的保证。“战略”一词移植到经营管理领域, 其对象不同但含义未变。商场如战场, 经营管理中战略战术同样是制胜之宝。尤其是战略更为重要。
企业战略就是对企业生存发展的总体构想。企业的战略很多, 凡是对企业整体性、长期性、方向性问题的计谋、策略, 都可以称为战略。企业战略有全局和局部之分。全局战略是指企业在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策, 如企业发展战略、竞争战略即为全局性战略;局部战略是指企业某一方面的发展方向、目标、任务, 如营销战略、品牌战略、创新战略、信息化战略、融资战略, 以及技术、人才、资源开发战略等等, 局部战略是全局战略的组成部分。全局战略决定局部战略, 局部战略服从全局战略。
企业战略具有六大主要特征。
一是指导性。企业战略界定了企业的经营方向、远景目标, 明确了企业的经营方针和行动指南, 并筹划了实现目标的发展轨迹及措施、对策, 对企业的经营管理活动起指导作用。
二是全局性。企业战略立足于未来, 通过深入分析国际、国内的经营环境, 结合自身资源, 站在全局高度, 对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。
三是长远性。常言道:“人无远虑、必有近忧”。企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考, 确立的远景目标, 具有长效的稳定性。企业必须经历一个持续、长远的奋斗过程, 才能加以实现。除根据市场变化进行必要的调整外, 战略通常不能朝夕令改。
四是竞争性。竞争是市场经济不可回避的现实, 也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争, 企业战略需要进行内外环境分析, 明确自身的资源优势, 通过设计适体的经营模式, 形成特色经营, 增强企业的对抗性和战斗力, 推动企业长远、健康的发展。
五是系统性。企业战略立足长远发展, 确立了远景目标, 并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略, 构成一个环环相扣的战略目标体系。同时, 根据组织关系, 企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略, 决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素, 是战略的核心;事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位, 遵照决策层的战略指导思想, 侧重市场与产品, 对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划;职能部门战略是企业各职能部门, 遵照决策层的战略指导思想, 结合事业单位战略, 侧重分工协作, 对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划, 比如:策划部战略、采购部战略等。因此企业战略是一个完整体系, 具有很强的系统性。
六是风险性。企业做出任何一项决策都存在风险, 战略决策更不例外。市场研究深入, 行业发展趋势预测准确, 设立的远景目标客观, 各战略阶段人、财、物等资源调配得当, 战略形态选择科学, 制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之, 仅凭个人主观意断, 缺乏细致的调查研究分析, 制定的战略就会给企业带来巨大的风险。
战略管理则是指企业战略的制订、实施过程中进行控制的一个动态管理过程。有人将企业战略管理定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业有效实现自身目标的艺术与科学。主要是研究企业作为整体的功能与责任, 所面临的机会与风险, 重点讨论企业经营中所涉及的综合性决策问题。
战略管理理论经过企业的实践, 逐渐形成了一套通行的战略管理流程。包括战略的分析、制定、实施、评价、控制诸环节。战略管理大师迈克尔·波特认为, 一项有效的战略管理必须具备五项关键点:独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。也有人将战略管理归纳出五大原则和四大要素。
战略管理的五大特征, 即:
(1) 适应环境原则。战略的制定一定要适应环境, 注重企业与其所处的外部环境的互动性。因为企业的经营目标和发展方向取决于企业外部环境的变化。卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。
(2) 全程管理原则。战略管理过程包括战略的制定、实施、控制与评价等阶段。各个阶段互为支持、互相补充, 忽略其中任何一个阶段的管理, 企业战略都不可能成功。
(3) 整体优化原则。战略管理要将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。视企业为一个不可分割的整体。强调整体最优, 而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性, 而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动, 使之形成合力。
(4) 全员参与原则。由于战略管理是全局性的, 所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事, 在战略制定、实施、控制和修订的全过程中, 企业全体员工都必须参与并了解, 才能顺利实现。
(5) 反馈修正原则。企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。战略实施过程涉及的时间跨度较大, 一般在3 ~10 年。通常分为多个阶段, 分步骤予以实施。在实施过程中, 环境因素会发生变化。还有一些不确定因素, 只有不断的跟踪反馈, 及时修正, 方能保证战略的适应性。
战略管理过程一般包含以下四个关键要素, 即:
(1) 战略调查与分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位;
(2) 战略制定和选择——确定战略方案与目标;
(3) 战略实施与控制——采取有效措施实现战略目标;
(4) 战略评价和调整——检验战略的有效性并根据环境变化加以调整。
战略管理的过程和内容
战略管理过程一般包括四个阶段:战略分析、战略制定、战略实施和战略评价。各阶段的具体内容如下。
战略分析
战略分析主要包括外部环境分析和内部环境分析, 及综合二者的SWOT ( 机会、威胁、优势、劣势) 的分析。目的是通过分析, 评价影响企业发展的关键因素, 并确定在战略选择中的具体影响因素。主要分析三个方面:
(1) 分析企业宏观环境。包括政治和法律环境、经济环境、技术环境、社会和文化环境等宏观环境分析, 了解企业所处的环境正在发生哪些变化, 以确定企业面临的机遇和威胁。
(2) 分析本行业基本状况。企业所属的行业是最直接的环境, 要通过分析弄清本行业的主要经济特征, 重要的竞争力量, 变革的关键因素, 企业所处的位置, 以及决定竞争成败的关键因素等问题。特别是要弄清本行业在市场与竞争方面的特殊情况, 了解竞争的范围、市场规模、市场增长速度, 以及行业中竞争厂商、潜在进入者、购买商、供应商、替代产品的情况, 做到心中有数、知彼知己, 方能百战不殆。还要分析本行业的寿命, 判断企业当前处于行业寿命的什么阶段, 以决定采取什么样的战略方法, 在行业发展中占据主动。
(3) 分析企业内部条件。包括企业的有形资源、无形资源、组织资源、研发能力、生产运营能力、营销能力、财务能力、组织管理能力、核心竞争力的分析。要对企业自身所处的相对地位, 具有的资源及战略能力, 与企业有关的利益相关者的期望, 有一个清晰的了解, 才能量力而行, 进行正确的战略决策。
企业的战略分析, 是整个战略管理流程中的重要环节, 企业领导者应予高度关注, 组织力量下大力气开展。可以按分析内容组成几个研究小组, 定期汇总、研讨、分析并形成共识。分析应内外兼顾, 重视内外的信息流和竞争情报的价值, 利用互联网和营销网络等现代化手段, 充分占有信息, 提早进行判断。企业对于市场分析大都是熟悉的, 在企业经营管理中经常进行各种分析, 只是并不系统或没有从战略管理高度加以对待。现代企业领导一定要树立战略观念, 自觉地随时随地收集分析各种信息, 成为企业中信息最灵敏的决策者。
战略选择
战略分析阶段明确了企业的现状, 战略选择阶段就要决定企业向何处去。战略选择即战略决策。就是要分析制定方案, 拍板定案。可以分以下几个步骤。
第一步, 首先要制定战略方案。在制定战略过程中, 要有多种可供选择的方案。企业可以选择自上而下、再自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。要发挥企业中下层管理人员以及各部门的积极性, 共同参与战略方案的制定。
第二步, 评估战略备选方案。主要从是否发挥了企业优势, 克服劣势, 是否利用了机会, 将威胁削弱到最低程度;能否被企业利益相关者所接受的角度进行评估。实际上战略的优劣是相对的, 不同方案可能各有千秋, 并不存在最佳标准。最终要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步, 决定战略方案。即最终的战略决策, 确定准备实施的战略。通常的战略有:成长型战略、稳定型战略、收缩型战略、竞争战略等几种类型, 每一类型也会有多种不同方案。如果有多个战略方案的评价不一致时, 应该选择对实现企业目标最有利的战略方案, 以获得最大收益。必要时可请“外脑”协助决策, 也许旁观者清。
第四步, 制定战略政策和措施。即制定有关研究与开发、资本投入、组织措施和人力资源等方面的具体政策和计划, 并确定相应的配套战略, 包括各业务战略和职能战略。
战略选择的关键是确定战略目标。也就是确定企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了企业在该战略期间的总体发展的主要行动方向, 成为企业战略的核心。确定战略目标要做到以下几点。
(1) 对象明确。有预期服务的对象, 要完成的任务和达到的结果;
(2) 目标具体。要求定量和定性相结合。对预期要达到的目标, 既要有定量指标, 又要有定性内容。通常应有产品产量、净产值、销售收入、劳动生产率、利润等经济效益指标, 也要有新产品开发品种及种类, 产品质量性能, 技术改造项目等事项, 还应有人才培训计划、职工福利等内容;
(3) 时限清晰。目标实现要有具体时间, 并且保证长、中、短期目标相互衔接协调。
战略选择是整个战略管理流程中最重要的环节。战略选择切忌犹豫不决, 机遇稍纵即逝;而面临诱惑也决不可轻易冒险。对于处在宏观经济高速发展的大多数中国企业而言, 常常选择成长型战略, 而且目标很激进, 总想争当行业老大, 超出了企业自身的资源和能力范围, 从而导致失败。这是缺乏周密的战略分析和战略选择不慎重的表现。通过战略分析和战略选择, 应该对以下主要问题作出决择:企业需要进入或放弃的产业, 如何配置企业资源, 是否需要进入新的地域、扩大经营范围或实行多元化经营, 是否应该建立合作合资公司, 要不要进行并购活动, 如何防止被兼并等。由于企业不可能拥有无限的资源, 应该选择能够获得相对大收益的战略。
战略实施
战略实施就是执行战略, 将战略转化为行动。这是战略管理过程中难度最大的阶段。企业战略管理的实践表明, 战略制定固然重要, 战略实施同样重要。一个良好的战略只是战略成功的前提, 有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。无论多好战略, 如不能实施, 便是一纸空文, 不会有任何实际作用。而良好的战略实施, 还能够弥补战略规划中的不足之处, 使战略趋于完善与成功。
战略实施过程中, 主要抓好以下问题:分解制订年度目标和部门目标, 在企业各部门和各层次间合理分配及使用好现有的资源, 获取必需的外部资源, 调整好组织结构, 处理好可能出现的利益再分配, 制定并落实激励政策, 培育与战略相适应的企业文化, 等等。
各个职能部门要根据总体战略制定具体的战术措施, 以使所定的总体战略得以贯彻执行。战术措施包括建立有效的组织结构, 制定预算, 建立和使用信息系统, 制定各种行动方案和具体计划措施。
战略实施必须动员全体员工和管理者参与。这是最关键也是最困难的事。企业中员工及管理者的素质和行为直接影响战略的执行, 因此, 必须激励每个管理者和全体员工, 为实现已明确的目标而努力工作。很重要的一点是要让全体员工理解战略, 了解各自为实现战略目标应有的责任。为此在战略制定阶段, 就应充分发扬民主, 让员工共同参与, 这样才能更好地理解和执行战略。
战略实施远比战略制定要困难得多, 涉及到全员参与的各个环节。包括:产品开发、生产和销售, 企业的组织架构和治理结构, 部门和人员调整, 人员聘用和培训, 成本控制和财务预算, 员工的薪酬福利, 价格策略和广告战略, 建立良好的信息系统, 等等。工作繁杂而细致, 要一手抓战略, 一手抓细节。在战术、细节方面的精细化和持续化是战略实施的核心所在。战略实施是对企业执行力的检验。为保证既定战略的园满实施, 必须提高执行力。为此, 必须进行充分沟通, 做到上下一致, 形成合力, 并随时跟踪检查, 落实各项保障措施, 及时整改, 严格考核。这都是管理的基本功。
战略评价
战略评价是战略管理的最后阶段。就是根据经营业绩, 评价战略的科学性和有效性。再根据企业经营环境的发展变化, 及时进行战略调整, 包括调整战略发展方向、目标体系以及战略的执行等内容, 以保证战略的有效性。由于市场环境总是不断变化的, 所以战略评价和调整是十分必要的。适时进行战略评价对于企业关系重大, 可以防患于未然。
战略评价包括三项基本活动:考察企业战略的内在基础, 将预期结果与实际结果进行比较, 采取纠正措施以保证行动与计划的一致。具体包括战略的策略性检查, 度量企业业绩, 采取纠正措施, 采取新的计划。评价环节应重视以下问题。
一是建立明确的奖惩机制。尤其是奖励机制意义重大。要因地制宜采用各种奖励办法, 对完成战略目标任务的优秀个人和部门实行奖励。具体有月奖、季奖、年奖, 有个人奖、部门奖、公司奖, 有业绩奖和表现奖等。而且应该物质奖和精神奖相结合。
二是建立完善的督导机制。要将督导体系的构建纳入到日常工作中, 可以成立持续改进研究室、战略发展部、战略委员会、审计委员会, 等等机构, 对企业的重大战略方向进行专门把控。
三是处理好变革机制。在战略评价的过程中, 如果要对原有战略进行调整的话, 势必会涉及到战略的变革管理。为保证变革顺利, 要及时预测危机, 变革前, 应弄清哪些方面要变?为什么要变革?变革的结果是什么?变革过程中要尊重员工, 创造有利的沟通氛围, 明确变革的必要性和后果, 掌握变革的节奏。
以上战略分析、选择、实施和评价四个环节都是战略成功的保证, 任何一个环节不落实都会导致战略失败。实践中战略失败常见的原因如下:
◆对市场和竞争环境的认识和分析盲目, 缺乏量化的客观分析;
◆缺乏长远发展规划, 战略变化频繁, 缺乏科学的决策机制;
◆战略决策随意性较大, 没有明确的切实可行的战略目标;
◆企业战略目标制定的太理想, 不符合客观实际, 不具备切实的可行性;
◆盲目追逐市场热点, 企业投资过度多元化;
◆企业战略计划难以得到中高层的有力支持, 也没有具体的行动计划。
◆企业战略实施过程出现各种问题不能达到制定时的目标;
◆企业管理理念和方式落后, 缺乏有效的战略执行力;
◆企业缺少严格的战略管理评价体系, 不能及时有效对其进行监控。