企业预算管理的创新

企业预算管理的创新（精选十篇）

企业预算管理的创新 篇1

(一) 企业预算管理的含义

所谓企业预算管理, 所反映的是企业在某一段特定的时间内, 以实现企业的目标利润为目的, 一销售预测为起点, 进而对成本、生产、现金收支等进行有效地预测, 并编制出预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等, 从而反映企业在未来的一段时期内的财务状况和经营成果。

(二) 企业预算管理的基本内容与特点

企业预算管理的基本内容包括三方面:一是专门决策预算, 是为企业不经常发生的长期投资项目或一次性专项业务所编制的预算, 它包括资本支出预算和一次性专门业务预算;二是财务预算, 它是反映企业预算内预计的经营成果、现金收支、预算期末财务状况的预算, 它包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表;三是业务预算, 又名是营业或者经营预算, 它是反映企业预算期间日常供应、生产、销售、管理等活动的预算。

企业预算管理的特点:一是企业预算管理是对未来拥有精确的计划;二是企业预算管理是以提升企业整体经济利益为根本的出发点的;三是企业预算管理是以市场的发展为导向的;四是企业预算管理是以企业内部全体员工参与为保障的;五是企业预算管理是以企业的财务管理为核心的, 并对价值形式进行定量的描述。

二、企业预算管理的现状及存在问题

(一) 企业职工传统的职业观念不适应现代企业的发展

伴随着市场经济的发展和科学技术的进步, 人们陈旧的思想观念已不能适应企业环境的快速变化。企业职工的竞争意识、市场意识和危机意识薄弱, 还停留在计划经济的发展阶段, 对于企业的预算管理缺乏足够的认识, 认为它像计划经济时代中的计划任务, 只要完成任务就可以了, 但这种思想观念极大地阻碍了企业预算管理执行, 不利于企业的健康长远发展。

(二) 企业预算目标缺乏准确性

企业预算管理中需要编制企业未来发展过程中需要的预算方案与计划。当前, 很多企业经营状况和企业编制的预算方案相差甚远, 预算无法对企业的经营管理起到正确的指导作用。这样就很容易造成预算虽然年年做, 但都跟不上企业经营发展的步伐。有些甚至单纯的注重预算编制, 忽视了预算的执行控制和预算的反馈。

(三) 企业内部的职工参与度低

企业在发展过程中虽然也建立了预算管理部门, 但往往在现实中发挥不了真实的作用, 大部分是形同虚设的存在。编制预算的工作绝大部分是财务部门在做, 财务部门在编制预算的过程中需要和生产方、投资方、销售方进行多方面的沟通与参与, 和相关的部门进行协调, 这在无形中增加了财务部门的工作压力, 使得预算工作的效率降低。同时, 很多部门在工作中认为预算和自身是没有关系的, 这是财务部门的工作, 自己只不过是帮忙而已, 工作的热情和参与度就比较低, 这不利于企业的发展。

(四) 企业预算管理的绩效评价体系不健全

企业预算管理的过程中需要进行绩效评估, 如果预算的指标和考核方式不合理, 不符合企业实际经营管理的情况, 将会在一定程度上阻碍企业的健康发展, 因此, 要进行完整的企业预算管理, 需要绩效评估体系的支撑。但在现实生活中, 很多企业没有建立完整的绩效评估体系, 这使得企业内部的责任、权限、利益的分布不均匀, 有的企业的绩效评估体系只限于对财务进行评估, 忽略非财务的指标。

(五) 在企业进行预算管理的过程中容易发生的四大误区

第一是为预算而预算, 将企业预算管理作为企业管理制度的一个重要组成部分来填补管理制度的空白区;第二是编制的预算方案是单纯的财务行为, 有些企业把预算管理单纯的认定为财务部门控制资金支出的方案与措施;第三是预算的编制方法比较模式化, 比如我国大部分企业多采用减量或者增量的预算编制方法;第四是企业对编制预算的精确度和准确度要求过高, 大多的企业高层总是希望编制的预算方案和企业在发展中的实际情况是最接近的, 最好就是完全吻合, 但结果总是事与愿违的, 很少企业可以做到预算指标和实际的执行结果是一样的, 总会有或多或少的差距;第五是企业高层对预算结果的满意度决定预算能否被批准认可, 在很多企业中预算审批是预算管理的核心内容, 只要高层认为预算结果令人满意就可以通过, 这是一种严重的形式主义作风, 忽略了预算管理中应该注意的内容, 例如预算编制的内容、预算编制的过程、预算方法的合理性;第六是在预算考核中只注重预算费用的节约, 忽略预算的科学性、合理性。

三、创新企业预算管理的措施方法

(一) 在企业内部建设创新型企业文化, 为创新预算管理营造良好的氛围

企业要创新预算管理, 就要对企业固有的文化进行创新, 在创新文化的基础上推行预算管理的新的内容和规则。首先要加强专业知识的培训, 提升全体员工的职业道德素质和专业素质, 更新企业内部上至管理者, 下至职工的职业观念, 使得他们对预算管理有一个全新深刻的认识。其次, 通过培训, 使得预算管理成为企业职工自觉的内在行为, 从而形成具有长久性、专业性、有效性的全新企业文化。

(二) 树立科学合理的企业预算管理观念

树立科学合理的企业预算管理观念, 是企业能够实现有效实施预算管理的一种有效的途径或者措施, 是使得企业资源取得最大生产率的一种有效地管理方式。它的核心在于对企业内部的人力、资金、信息等资源进行有效的整合, 实现资源合理分配, 使得它们在各自的领域内发挥最大的优势, 从而实现企业预算管理的最终目标。

摘要：市场经济的深入发展, 极大地增加了企业之间、行业之间的竞争压力。怎样增强企业的竞争实力是当前很多企业在发展中会遇到的问题。增强企业内部的监控监管有助于提升企业内部的凝聚力, 而预算管理作为企业内部监控监管的一个重要环节, 在发展过程中遇到了一些新的问题与挑战, 对其进行全面的创新, 将有利于企业的健康发展。

关键词：企业,预算管理,问题,创新措施

参考文献

[1]汪碧澄.全面预算管理创新及其借鉴意义[J].中国橡胶, 2009 (14) .

[2]杨超.浅析企业集团全面预算管理[J].冶金财会, 2009 (5) .

[3]黄嘉卉.企业全面预算管理模式的比较分析及其启示[J].经营管理者, 2009 (14) .

企业预算管理的创新 篇2

该民营企业费用预算管理的组织体系以预算管理委员会、预算管理办公室为主体，跨职能部门设立费用预算责任网络。费用预算管理组织机构包括：预算管理委员会、预算管理办公室、预算控制部门。预算控制部门是指经营班子、行政事务部、驻外办、财务部、车队、人力资源部等。

2费用预算的编制

从费用预算表编制的相互关系上分为两个层面：部门全年工作计划表和6项费用计划表。各部门工作计划表是在对市场情况及内部资源状况进行充分分析研究基础上，根据该民营企业战略目标和经营目标制定的，是6项费用预算的基础表，包括差旅计划、会议计划、培训计划、交际计划、办公费用计划、汽车油耗计划、汽车修理计划等。这些工作计划是编制6项费用预算表的重要依据。

月度滚动预算编制的具体操作的基本思路：“以月保季，以季保年”。

1月份预算执行结束前，根据当月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额以及对下3个月的预测，在保证季度目标实现的前提下，适当调整2月和3月的预算值，编制2~4月的月度预算。之后每月依此类推，20~25日前根据预算执行情况、预算目标和对未来的预测，增加1个月的预算，保持预算周期始终为3个月。

3月份预算执行结束前，根据本月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额、未来的预测和目标，相应调整二季度、三季度和四季度的预算目标，并根据调整后的二季度预算目标编制4~6月的月度预算，保证目标的实现。

6月份预算执行结束前，根据上半年预算执行情况分析和下半年预测，确定是否需要调整当年的预算目标，若需要进行目标的调整，则重新编制下半年预算，根据调整后的目标确定三季度和四季度的预算目标值，并依据调整后的目标值编制7~9月的月度预算；若不需要进行目标的调整，则根据上半年目标执行情况和下半年的预测，确定第三季度的目标值，编制7~9月的月度预算。

10月份预算执行结束前，根据预算执行情况分析和未来预测，编制本年11月、12月和下一年1月的月度预算。

11月初，开始编制下一的费用预算，下的预算在本年12月中旬最终确定。在编制预算的过程中，11月和12月仍然继续编制11月~1月，12月~2月，1月~3月的月度滚动预算。通过月度滚动预算的编制，不断提高下预算编制的准确性。

该民营企业预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为该民营企业预算费用总额的一定比例。当预测预算经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%—5%；当预测到预算经营环境变化比较大时，预算预备费可限定为5%—10%；当预测到预算经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%—15%。

3费用预算的执行、控制与分析

下达的费用预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。费用预算指标是制订考核指标的重要依据，根据费用预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨使用。费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关职能部门提出申请，说明第一因，经预算管理办公室审核报最终决策人审批纳入预算外支出。

预算内支出，按照该民营企业现有制度审核批准。财务部建立预算资金“拨付”台帐制度，各预算职能部门建立费用预算执行台帐，每月末与财务部核对。

各职能部门都要建立费用预算记录台帐（也可用EXCEL电子表格管理），按费用预算项目详细记录费用预算额、实际发生额、差异额、累计费用预算额、累计实际发生额、累计差异额。

预算差异分析报告应有以下内容：本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；对差异额进行的分析；产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

每月25日，人力资源部根据财务部提交的上月费用预算执行考核意见、该民营企业绩效考核管理制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

4费用预算的调整步骤

（1）预算调整申请部门填写费用预算调整申请表，提交费用预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交预算管理办公室进行审核（如预算调整由预算管理委员会提出，可直接按第六步程序开始）；

（2）预算调整申请部门将预算管理委员会签字同意的调整申请表上交财务部；

（3）财务部对费用预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的费用预算调整申请表及相关报告递交预算管理办公室；

（4）对于重大调整（调整金额超过预算的10%属于重大调整），预算管理办公室需将调整申请及审批意见提交预算管理委员会进行审批；

（5）预算管理委员会批准费用预算调整后，由预算管理办公室下达给财务部；

（6）财务部留存费用预算调整申请表，并根据审批意见编写“费用预算调整通知书”，同时将调整预算目标下达给相关职能部门。

5结语

至此，费用预算的编制、执行、控制、分析、调整，都已梳理完毕。值得指出的是，费用预算重在执行。而执行艺术在民营企业是有着无穷的魅力的。

浅谈企业预算管理的推行及创新 篇3

关键词:浅谈 预算管理 推行及创新

0 引言

预算是企业经营计划以及预期经济活动的一种数量表现,是以货币或者现金流量的形式对企业未来某一特定时期生产经营活动所作的系统而详细的表述,是为了完成特定目标而对所拥有或控制的经济资源进行合理安排,对各项经济活动进行有效控制的一种工具。预算管理是将预算纳入企业管理的一种手段,是对预算作用和地位的提升。预算管理的推行与创新直接关系着企业的长期发展战略。

1 预算管理的推行与控制

1.1 财务预算的推行

1.1.1 强化资金集中管理。资金跟着预算走,预算资金按照收支两条线严格帐户管理,利用资金手段调控成本预算的执行。各责任单位严格按照预算管理及专项预算使用资金,不允许资金在不同的预算项目之间进行调剂,严禁将预算资金用于预算之外的其他用途。对于超预算资金重新审批后才能执行。通过严格的资金预算管理,确保了预算期内的资金需求。

1.1.2 严格推行工程项目与物资采购等大额招标制度,从源头上加强成本预算的管理。如公路企业的路面施工与维护占成本支出的很大比例,企业应专门成立工程招标领导组与工程合同审核组,严把工程招标与工程施工合同的审核,从而杜绝人情工程与暗箱操作,大大降低工程施工成本;对需大量采购的企业应进行物资集中采购,弱化各责任单位的采购权限,对大宗用品、车辆配件等常用物料统一公开对外招标。直接降低了材料消耗成本。

1.1.3 科学确定预算管理的责任单位。将责任单位作为财务预算管理体系中的基本单位,根据经营的环节和组织结构合理设置,并确定各自的职责范围和管理权限,尤其是强调各级单位负责人所承担的责任。预算的编制、下达、控制、分析和考核都以单位为中心进行。通过各单位将预算控制的责任传递到最基层,确保各责任单位预算的完整和真实,避免预算环节中出现真空地带,以促进预算管理责任的落实。

1.2 财务预算的管理控制

1.2.1 建立预算管理组织体系是实施财务预算管理的前提,为顺利进行财务预算管理,保证预算管理的实施效果,企业首先应建立各级预算管理组织体系,健全从预测、决策到执行、监督、考核等制度。按各级责任层次划分责任制,做到权责明确,管理到位。管理控制主要包括以下几方面:①建立具有权威性的财务预算管理组织,负责本企业所有资金收支计划及预算的总体平衡、宏观协调、研究、控制、考核和审批。②明确预算管理组织是财务预算管理的最终归口部门,负责财务预算管理制度的起草、修订及财务预算方案、决算报告的编制与下达,负责财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析、考核,参与预算项目的经济论证与评价。③发挥财务部门的监督职责,参与企业财务预算编制和执行情况的审计监督和评审。以保证预算管理的顺利进行。企业通过建立完善的财务预算体系,可以使财务预算的实施有章可循,有法可依,有据可查并提高工作效率。既有利于规范财务预算管理活动,指导财务预算管理的实施并控制经济活动全过程,又有利于财务预算的管理控制、制度约束和监督、检查、考核的有机结合,从而保证经济资源充分利用,使企业的经营管理水平不断提高。

1.2.2 财务预算的执行和控制是财务预算管理的关键环节。 财务预算的编制,预算指标的分解,仅仅是预算管理前期工作的必要步骤,预算的执行与控制才是预算管理的关键环节。首先要搞好事前把关。对于不符合财务管理制度和预算审批程序的支出项目,财务部门一律拒绝付款和报销。其次是搞好事中的控制。各有关财务预算执行的职能部门及项目负责人必须认真组织好基层部门财务预算的实施,对本部门分管的专项财务预算进行不定期地追踪、检查,及时了解和掌握预算执行情况。最后是做好事后分析、考核。对年度财务预算的执行情况,要结合年终财务决算的编审情况,搞好综合分析。

1.2.3 加强现金流量控制是实施财务预算管理的核心。首先,现金流量表是编制现金预算的数据来源和编制依据。通过对现金流量表上的有关数据进行比较、分析和研究,从而了解和预测企业的财务状况及现金流转情况,揭示企业现金的支付能力,从而为科学预测和决策提供依据。其次、科学的现金流量分析方法是现金流量预测和预算的可靠保证。

1.2.4 企业内部财务管理的社会化是保证财务预算管理实施的关键。第一、全员参与财务预算管理。第二、全过程实施财务预算管理。凡涉及到资金的筹集、使用、耗费、收回、分配等财务活动,均应制定财务预算标准,实施财务预算控制,使企业各项经济活动均受控于预算管理体系之中。第三、全方位开展财务预算管理。财务预算管理不仅是企业领导和财务部门的事,也需要各责任单位以及全体员工的共同参与、密切配合、协调一致、集思广益。

2 预算管理的创新

预算管理的创新是指根据市场经济的客观规律,本着实事求是的精神,运用科学的管理方法,通过构建新的工作模式、程序、途径及组织保障制度,使企业能有效的利用内部条件和外部环境并适应行业市场的大趋势,促使企业在经营管理上走精细化、规范化、科学化的轨道,不断提高企业的核心竞争力和综合管理水平。

2.1 分权管理、鼓励员工积极参与决策。企业对预算实行透明管理,这样更有助于员工的直接参与。分权管理,决策权力从企业上层管理者向经营层次的管理者及其团队转移,使基层员工拥有更多的创新自由决策权力,使他们拥有自己的判断,主动地去创造价值,而不是被一些具体计划或契约所制约,员工基于团队责任而导致对价值创造的关注,基于创新的企业文化会带来更多的理性行为,创造一种员工自我管理的工作环境和个人勇于承担责任的氛围。

2.2 建立健全预算考核与奖惩机制。财务预算管理的生命线是考核与奖惩,只有通过科学考核,严明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。预算考核要具有全面性,要对全员进行考核,将预算编制的及时性、准确性、预算执行、预算调整情况等均纳入考核指标体系,做到适时评价、及时奖励、表彰创意和创新、指出缺点和不足,使管理者、员工与企业形成责权利相统一的责任共同体。

2.3 加强预算责任审计,强化预算监督。内部审计是审计监督的重要组成部分,加强企业预算审计是建立健全现代化企业制度不可缺的重要环节,是推行财务预算管理,提高财务控制力的有效手段,内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性结果的审计与监督,更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况过程性审计和监督。

2.4 树立以战略为预算导向的管理理念。企业对预算管理必须基于企业发展战略,行业的战略导向是预算管理的灵魂,没有战略,预算管理就会失去方向,失去存在的价值和意义。及时掌握国家政策、行业发展趋势和财政税收政策等内容,并据此制定与行业发展相适应的预算管理体系。这样的预算目标往往更贴近实际,且具有较强的先进性和前瞻性。

浅谈企业预算管理的创新途径 篇4

关键词：企业,预算管理,创新,研究

近年来, 随着我国社会经济的飞速发展和全球化经济进程的不断加快, 各类企业正面临着前所未有的挑战, 这对我国企业的预算管理提出了更高的要求。预算管理, 可以反映企业在未来特定期间的全部生产经营活动所需的财务经费, 它是在对企业各项活动进行综合预测与决策的基础上, 紧紧围绕着企业的战略目标, 对资金的投放与取得、各项收入与分配以及资金的运作状况作出的具体布置。因此, 正确认识当前企业预算管理中存在的主要问题, 并及时创新途径势在必行。

一、目前我国企业预算管理中存在的主要问题

目前来看, 虽然我国企业财务管理工作已经取得了很大的进步, 但仍然存在着一些问题, 总结之, 主要表现在以下几个方面:

第一, 缺乏思想重视, 预算与考评之间存在着脱节问题。据调查显示, 目前我国很多企业普遍存在着一种错误的观念, 即认为企业预算隶属于财务部门, 企业的其他部门只起辅助与配合作用。笔者认为, 这种错误的观点很可能导致企业相关部门与工作人员对预算管理问题根本不重视, 执行情况也很不乐观, 最终预算管理将会流于形式, 难以真正发挥作用。此外, 由于没有一套科学健全的预算考核机制, 对预算执行结果很少进行考评, 导致企业预算编制与执行活动之间相互脱节, 最终将会失去控制力。

第二, 缺乏科学、完善的内部财务预算管理组织结构。据调查显示, 由于目前我国各类企业在实施财务预算管理过程中尚未形成完善的财务预算管理结构, 因此无法从企业的内部组织上来保障财务预算管理工作的规范性与权威性, 多数财务预算只是流于形式而已。很多企业将财务预算管理工作只交给财务部门来做, 由于缺乏有效的监督机制, 因而很难保证财务预算的科学性与合理性。

第三, 管理模式的选择带有很大的盲目性, 预算编制方法不到位。从实践来看, 目前我国很多的企业在选择财务管理模式时, 带有很大的随意性和盲目性, 看到好的模式就拿过来用, 很少考虑企业自身的特点, 很少从实际出发。尤其是近年来, 一些新的财务预算管理模式相继涌现, 比如以成本为导向、以销售为导向的管理模式等。不可否认, 这些管理模式确实存在着一定的优势, 但它们并不是对每一个企业都合适。此外, 在预算的编制方法上也存在着一些问题, 目前很多企业采用的是增量或者减量预算编制方法, 该方法只是简单地对历史数据进行加减, 多以年度作为预算期。这样的编制方法会导致后期的经济预算与实际情况产生很大的差异, 尤其是对生产型企业以及正面临着市场剧烈变动的一些企业, 更为明显。由于不确定性因素太多, 很可能会因这种差距而失去控制意义。从实践来看, 各类企业集团的过度扩展也带来了许多新的管理问题。从国外发达国家来看, 财务管理模式业已发展得相当先进, 但我国的多数企业集团在选择管理模式时却存在着严重的盲目性, 很容易选择那些看似适合但实际上却并不适合自己的财务管理模式, 最终给企业集团的发展带来巨大的障碍。在企业预算的编制程序上, 绝大多数的企业仍然采用着自上而下的方式, 由于缺乏民主性, 很容易造成会计信息的失真、利润虚假等问题。

二、企业预算管理的创新策略

基于以上对目前我国企业财务预算管理中存在的问题分析, 笔者认为, 要从根本上杜绝这些问题, 必须加强企业预算管理的创新, 具体可从以下几个方面着手:

(一) 加强思想重视, 全员参与预算管理

首先, 加强企业的财务预算管理, 最重要的是要转变传统的财务预算管理观念, 真正从思想上对其加以重视。企业领导要加强思想重视, 并积极参与预算, 只有这样才能使企业各部门及员工重视财务预算, 从而调动企业预算管理的积极性;其次, 企业预算管理是一项非常复杂而又系统的工作, 它不但涉及企业的发展战略、资金运营以及日常的经营管理, 而且还涉及整个的业务流程以及各部门之间的关系协调。因此, 笔者建议允许企业全体员工参与预算管理, 只有这样才能在企业中形成一股合力, 使企业预算管理落实到实处, 从而降低企业的生产成本费用。

(二) 建立一套科学有效的预算管理与考评体系

建立一套科学有效的企业预算管理体系是企业实施各项财务预算管理的基础, 通过这一预算管理体系, 可以将企业的各项工作内容与责任明确落实到部门和个人。同时, 企业要根据自身的发展特点, 不断地完善预算管理体系, 并建立健全预算考评体系, 对企业的业绩做出正确评估。实践证明, 这种约束与激励相结合的管理机制, 效果非常明显, 不但可以提高企业财务预算管理人员的工作积极性, 而且能够大幅度降低企业的生产经营成本费用;为了进一步加强企业预算管理, 还要建立行之有效的定期财务预算执行报告制度。企业相关部门要根据会计报表所反映出来的数据信息, 定期制作财务预算执行报告。这些财务预算管理报表就是企业的预算管理档案, 通过对这些档案记录的信息进行分析, 可以及时、准确地做出决策。由此可见, 财务预算管理是一个系统的过程, 它需要通过一套科学完善的制度体系来控制, 只有这样, 才能使其科学化、规范化和制度化。

(三) 创新企业预算的编制方法, 减少不必要的费用开支

通过调查研究, 笔者认为, 要抛弃原有的增量预算或者减量预算的编制方法。虽然该种预算方法具有简便快捷、可操作性强等优点, 但它主要是对过去的计算, 因此很容易出现预算不足现象, 严重时可能会造成资源的浪费。在此建议采用零基预算方法来加强企业预算管理。从管理学的角度来说, 零基预算方法就是指在每一个预算年度开始前, 将所有的仍处于进行管理活动状态的预算都看做是重新的开始, 即从零开始, 以零为基础。根据企业的组织目标, 对每项活动进行重新审查, 对实现组织目标意义与效果也要重新审查, 并在费用&效益的分析基础上, 重新安排各项管理活动的优先次序。其中, 资金与其他资源分配要严格按照重新排出的优先次序, 每一个方案都要与其他方案相比具有优点才行, 但并不是要采用传统的那种外推办法。该方法可以对企业各项目业务活动所需要人力、物力以及财力进行逐项估算, 并在此基础上按照项目之轻重缓急, 来分配企业的预算经费, 以实现效益的最大化。

三、结语

总而言之, 企业预算管理是企业管理制度的重要组成部分, 它对企业的生存与发展起着至关重要的作用。因此, 只有不断创新管理思路和策略, 才能保障企业的可持续发展。

参考文献

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[4]王慧.浅谈企业预算管理[J].中国乡镇企业会计, 2010 (07) .

全面预算管理的创新与实践 篇5

该文从大唐鲁北公司全面预算创新模式形成的背景入手，结合全面预算管理的内涵，阐述了大唐鲁北公司全面预算管理的创新模式，并对全面预算创新管理的辅助手段及创新成果进行了说明。

一、全面预算管理创新模式形成的背景

大唐鲁北发电公司2009年成立以来，在公司内部实行了全面预算管理，在成立初期的几年里，在费用管控、资本性支出管理等方面起到了一定的效果，但同时也存在一定的问题。在近年来的管理实践中，我公司尝试了全面预算的创新管理制度，以全面预算保障目标的落实，通过合理分配资源，加强公司整体的计划、协调、沟通，收到了一定成效。

二、全面预算管理的内涵及目标

全面预算管理是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调。具体地讲，全面预算管理是企业按照制定的发展战略目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套完整的、科学的数据处理系统的内部控制管理方式。

全面预算管理的目标主要有三个：

控制企业关键经营指标。预算管理通过事前编制、事中控制、事后分析考核，对企业生产经营的全过程进行控制；

降低成本。通过预算管理引入成本控制环节，降低经营成本；实现资金集中管理。

三、全面预算管理的创新成果

我公司预算管理的运行过程实际上就是不断思考和改进管理的过程，特别是通过近两年的管理创新，预算的作用得到了较好的体现。我公司在全面预算管理方面的主要创新有：

成立预算管理委员会，专门负责预算管理工作。公司为了做好全面预算管理工作，专门成立了预算管理委员会，主导全公司的预算工作。预算管理委员会由公司总经理任主任，公司经营副总经理任副主任，成员为公司领导班子成员以及各部门负责人。全面预算管理委员会的职责为负责全面预算的批准及修改，预算项目责任部门是相关预算项目的日常管理部门，负责合理安排预算支出，保证各项工作的正常需要，负责相关预算项目执行情况分析，向预算管理办公室提交预算项目预算建议等。

预算管理委员会下设办公室，由财务部负责人任主任，成员为财务部全体人员，财务部是预算归口管理部门，主要负责汇总编制全面预算草案的编制和上报审批，负责预算项目的审核报销和列支渠道划分，负责预算项目的分解和下达、控制、监督、执行情况分析和考核。

公司全面预算管理委员会成立以来，通过主导预算的编制、审核及决算，有力地控制了公司成本费用开支，协助公司顺利实现了利润战略目标。

强调全员参与，尤其是费用责任部门要真正参与到预算管理活动中。预算工作在大唐鲁北公司由预算管理委员会主导，委员会成员包含了公司各部门负责人，预算管理不只是财务部的工作，而是强调全公司参与，尤其是各费用责任部门要实际参与到预算活动中。现在，大唐鲁北公司在预算目标的确定过程中，预算会细化到每一个费用责任部门并与绩效考核挂钩，费用责任部门、财务部和公司领导班子根据当年预计生产规模，参照上实际情况，经过上下几轮的讨论交流，才会确定出当年相对合理的成本费用支出预算金额，费用责任部门也认同公司根据这些预算结果对部门业绩所作的评价，体现出了预算从编制到考核的认真和严谨。

每个月度，费用责任部门和财务部都会在月度经济活动分析会上对预算执行情况进行专题分析，交流预算目标的确定是否合理、发生偏差的原因、需要注意的事项等。各费用责任部门通过预算实践工作，进一步梳理了费用核算的过程，对各项成本也有了更明确的概念，通过预算掌握了业务过程中所必不可少的成本管理知识。

编制一整套预算管理制度体系，使预算管理工作更有章可循。很多公司在预算工作中遇到的最大困难，就是对预算编制方法和预算管理制度的理解不清晰。大唐鲁北公司认真总结经验，这几年摸索出了一套适用于自身实际情况的预算管理制度体系，并持续在全公司加大宣传力度，使全公司每位员工尤其是部门管理者对预算的目的、方法、考核等内容都能有清晰的理解，使公司预算管理事半功倍。具体来说，我公司的预算管理制度体系主要包括：

《预算管理办法》。这个文件在总体上描述了预算管理制度的原则和方法，包括：预算目的、编制方法和时间要求、预算调整方法和程序等内容。预算编制的时间要求明确了各部门预算提交的时间界限，是保证公司预算管理顺利进行的重要制度保障；预算调整方法是为保证公司生产顺利进行而设置的一项弹性制度，费用责任部门可以根据实际情况申请调整预算，但是申请原因必须是当时编制预算时未能预见到的合理原因，而且预算调整必须经过严格的审批程序，否则就要影响部门考核结果。因此，我公司的预算管理制度既有刚性，又有一定的弹性，不因预算的刚性影响到我公司生产任务的顺利进行。

《合同统计管理办法》。制定此办法的目的是对各项费用从源头进行管控，并且通过签订合同金额与财务结算金额的比较，可以发现结算中存在的问题，以便更好地做好财务结算工作。此办法从合同盖章源头开始，规定了合同统计的详细流程，财务部作为此项工作的牵头部门，组织相关部门按月做好合同统计工作，并于每月将合同统计的各预算项目发生情况与实际结算情况进行对比分析，并在月度经济活动分析会上进行汇报。

《全面预算奖惩管理办法》。此文件对预算奖惩项目的事项、金额作出了详细规定。次年1月份，财务部再根据预算责任部门复核、确认后的各预算项目发生额，以《全面预算奖惩管理办法》为依据，向预算管理委员会提交奖惩草案，由公司预算管理委员会议定具体奖惩金额。

此外，预算管理制度体系中还有《预算调整申请表》等文件，从各个角度充实预算管理工作，贯穿预算工作的全过程。

通过辅助手段保证全面预算管理的有效运行。通过向责任部门发放《预算控制折》来协助责任部门进行费用管控。《预算控制折》是全面预算日常管理的主要手段，预算控制折由财务部下达，下达预算控制折的项目由财务部指定。预算控制折是各部门办理特定项目报销、结算等相关事宜的凭据。其管理工作流程为：

通过财务一体化系统中的预算管理模块，从源头对费用进行控制。我公司2013年引入了财务一体化系统，此系统将财务系统、物资系统、生产运行管理系统、燃料管理系统结合起来，年初由财务部在财务系统进行预算下达，各部门通过物资系统进行物资计划的提报。

四、全面预算创新管理的实施效果

通过两个的实行，全面预算创新管理模式的优越性已经得到了充分的认可，在资源配置、实现企业利润目标等方面起到了非常重要的作用，保障了公司各项业务工作的有序进行，目前，公司全面预算创新管理的长效机制已经形成，公司的费用管控进入了一个新的阶段。

全面预算创新管理有效地控制了资金的无序支出，保障了公司的现金流安全。同时，通过在全公司开展全面预算管理，增强了公司员工的成本控制意识，极大程度上避免了资源大量浪费，也提高了各部门主管的成本管理水平，增强了各部门之间流程运行的效率和效益。

大唐鲁北公司将进一步加强预算管理创新，使全面预算管理体系更加切合企业实际发展的需要，实现预算的管理价值，更好地发挥预算的效用。

新常态下的预算管理创新 篇6

四重问题分析

（一）编制方法过于简单粗糙

一是编制内容粗糙。在实践中，部门都按功能科目编制预算，很多具体事项细化到单位项目时，没有进一步细化到具体经济科目，这就很难清晰地看到每一分钱的流向，出现专项支出、人员支出、公用支出混杂不清，预算报表、决算报表、部门财务报表、部门实际支出“四张皮”等等问题，使预算编制失去了应有的规划和调控作用。二是编制方法求简单。没有实现真正意义上的“零基预算”，普遍采用将本年度的预算与上一年度挂钩的“基数+增长”模式，变相引发“年底突击花钱”“分配不合理”等一系列问题和现象。同时，基数中还包含了历年累积起来的不合理成分，以此为基数，这种不合理成分越突出，财政资金支出规模就难以合理控制，支出结构也难以有效优化和调整。

（二）预算编制缺乏全面性和准确性

一是编制单位重视不够。预算编制对预算单位的业务要求非常高，而在实际工作，各预算单位没有专职预算岗位，一般由财务人员兼任，加上大多数预算部门缺乏科学、详尽的发展规划，编制人员站位不高，对本单位、本部门来年工作缺乏通盘考虑，对发展变化趋势预测不准，只能以上年基数为基础，采取“基数+增长”模式，使年度预算先天不足。更有甚者，部门职能科室通常认为预算编制只是财务部门的工作，主动参与意识不高，造成部门预算编制缺乏全面性。二是编制时间短。部门预算编制年度为1月1日至本年的12月31日，但是预算周期是跨越这个财政年度的，一般情况下，上一年10月下达预算通知，第2年的3月份就要交由人大审议预算草案，尤其在市、县，人代会往往提前到当前年底或次年1、2月份召开，短短三、四个月的时间，对于编制一份完备、详实的财政预算来说，时间远远不够，编制效果大打折扣。

（三）预算执行进度缓慢

有的部门对财政预算的重要性认识不到位，项目预算编报粗放，项目实施规划论证不充分，造成平时资金积压，岁末突击花钱；有的单位重视向上争取资金，轻视项目实施进度和过程管理，要么乱花钱，要么是项目资金沉睡在账上，降低了预算执行的有效性和时效性。

（四）预算监督缺乏力度

预算一经批复，严格执行部门预算是落实预算管理的关键。在基层财政，财政监督机构层级不高，监督力量十分薄弱，财政监督检查难以做到经常化、长期化，大多情况下，以点代面，以抽查、重点检查代替全面检查，监督检查难以做到立体式、全方位、多层次、全覆盖。另一方面，部门预算透明度不高，社会公众的知情权、参与权、监督权尚未得到根本保障。

多种举措管理

针对财政预算管理中存在的问题，我们应以深入贯彻实施新《预算法》契机，直面问题、积极应对，采取有效措施，把《预算法》作为预算管理的行为准则，依法推进预算管理改革创新。

（一）强化法制观念理念，增强法制意识

预算法素有经济宪法之称。财政是庶政之母，为政必先理财。要实现依法行政、依法理财，必须提高各级、各部门特别是领导干部的法制意识。去年8月，新修订的《预算法》颁布后，市委、市政府高度重视，市委在第一时间将新《预算法》列入市委常委会的法制学习内容，邀请省财政厅的专家作预算法专题讲座；之后，市政府常务会也进行了预算法专题学习。作为财政工作的主管部门，我们积极抢抓机遇，把学习预算法列入市委党校科级领导干部的培训计划，组织全市财会人员参加新《预算法》知识培训，并定于今年7月在全市开展《预算法》、《会计法》、《审计法》和《会计违纪违规行为处分条例》等法律法规知识竞赛，通过宣传学习，全市上下依法理财的理念和依法依规花钱、用钱的意识明显提高。

（二）推进预算定额标准体系建设

客观、公正、公平是财政分配活动必须遵循的重要原则。建立健全定额标准体系是实现财政分配客观、公正、公平的基础，为夯实这一基础，我们在总结经念、探寻规律的基础上，规范预算项目，细化预算内容，使预算编制更加贴近实际；另一方面，着力从建立健全一系列规章制度入手，为科学编制预算提供制度保障。近年来，我们在进一步完善人员经费、定额公务费、公车运维费等基本支出定额标准的基础上，先后制定了行政事业单位基本支出管理办法、项目支出管理办法、公务用车管理办法、行政事业单位资产配置管理办法，公务接待管理办法、因公出国（境）管理办法，以及会议费、差旅费、培训费、加班费、值班费和下乡（村）补助管理办法，探索制定报刊订阅、网络建设和维护、房屋维修等项目财政统管办法，力求通过加快推进项目支出定额标准体系建设，逐步构建公共财政预算支出管理新框架。

（三）改变预算审查方式，强化“零基”预算

坚决摒弃“基数+增长”这一陈规陋习，督促指导预算单位依据全市经济社会发展总目标，紧密结合本部门、本单位年度工作目标任务，遵循财政政策和定额支出标准，准确编制部门预算；在预算审查环节，我们变闭门预算审查为开放式预算审查，特别邀请市人大、市政协、市人大财经委联系财政工作的领导，与市长、分管市长一道全程参与部门预算的审查把关，预算部门的主要负责人、财会主管人员到场对本部门、本单位的项目预算逐一进行陈诉，从实施结果上看，收效十分明显，编审过程和结果为各方所满意。

（四）依法规范预算追加行为

在旧习惯作用下，年度部门预算批复后，追加预算司空见惯，随意性很大。新《预算法》的颁布实施，为财政部门规范预算追加行为提供了法律保障。新《预算法》规定：超收收入只能用于弥补赤字或者补充预算稳定调节基金，同时，严格界定了预算调整的特殊情形，这就使追加预算成了无源之水、无本之木，从而从源头上遏制了预算追加行为。在执行新预算法的起始之年，我们坚持“先预算后支出，无预算不支出”原则，从严审查控制预算追加报告，坚决维护预算法的权威性。

（五）强化预算执行管理

一是严格预算审批程序。年度预算经市人民大代表大会批准后，在法定时限内及时批复到各部门执行。二是优化资金拨付程序。通过大平台集中支付财政资金；在法定时限内及时下达一般转移支付、专项转移支付资金；把握部门运转节凑，及时、均衡拨付部门预算资金；完善政府性投资项目资金管理办法，在确保资金安全的前提下提高拨付效率。三是强化执行进度。对支出进度缓慢的工程项目，主动出击，及时跟进，协助项目主管部门剖析原因，共商对策，协同推进项目实施进度。四是强化绩效评价。建立事前有计划、事中有监督、事后有评价的绩效评价考核体系，实现资金使用全程追踪问效，绩效评价结果与次年预算安排挂钩，努力做到“花钱必问效，无效必问责”。

（六）强化预算监督检查

一是整合监督力量。积极构建行政事业单位会计核算管理平台，对部门财务核算进行动态监控，并与市人大、审计、纪检监察等部门组成联合检查组，建立联合监督机制，定期开展预算执行情况监督检查，积极预防违规行为。二是强化社会监督。坚持“公开为常态，不公开为例外”的原则，进一步细化公开内容，扩大公开范围，创新公开方式，通过向社会公开预算及执行结果，提高财政和部门预决算的透明度，广泛接受社会监督和舆论监督。三是严格违规处罚。法律的生命力在于实施。对监督检查中发现的问题，及时通报批评，发挥监督检查的警示作用；违反财经纪律的，依纪依规严格责任追究，追缴违规资金，同时，及时完善规章制度，切实发挥好财政监督的预防和纠错功能。

（作者系四川省什邡市财政局局长）

浅析新时期企业财务预算的创新管理 篇7

一、新时期企业预算存在的问题

预算管理是实现企业全面管理的重要环节,一般来说预算管理涉及决策预算、财务预算以及业务预算,因此贯穿于企业运营的全过程中。预算管理起源于西方国家,自20世纪90年代才进入我国企业管理中。在我国经济贸易委员会和财政部门的全力推动下,预算管理被广泛应用于我国企业运营全过程中。

目前,我国市场经济发展越来越好,市场竞争日益激烈,企业预算管理在实施过程中却出现了新的问题。比如,企业预算管理脱离企业发展战略,不适应企业发展的需要。其原因是企业在制定发展战略的时候,不重视预算管理,使得战略目标与预算管理要求不符,预算管理措施操作性不强,难以实行。另外,受传统财务管理的影响,在实行预算管理的过程中,措施和方法与其发展目标不相符,出现管理脱节的现象。其次,企业预算管理机构不健全或者机构设置不合理,使得在具有的实施过程中屡遭阻碍,难以发挥实际作用,成为摆设。所以,当前我国企业预算管理必须顺应新时期要求,不断创新,完善预算管理机构或者组织,使预算管理能真正发挥作用,促进企业稳定可持续发展,增强核心竞争力。

二、新时期财务管理的意义

当前,市场竞争力度不断增强,企业为了不但提高核心竞争力,不断压缩成本,谋求更多经济效益。财务管理中的预算管理,能够细化企业各个部门的工作,明确各个员工的职权,辅以必要的管理措施和方法,提高企业财务管理人员的工作效率,促进企业向其发展目标不断前进。在实际的运营和操作过程中,企业下属各个部门的工作成果都会对企业实现发展目标有直接影响如果各部门工作效果不佳,很难推进企业可持续发展。但是在实行预算管理之后,管理层根据预算计划,合理分配人员工作,将众多工作分配到每个人的头上,将大的发展目标分成各个小的目标,以必要的奖惩机制和责任制度,使每个人都能完成各自的工作任务,最终实现企业整体发展目标。

企业在实际运营过程中,旗下各个部门都需参与和落实企业决策,并与各个部门建立协调机制,共同为实现整体目标而努力。但是,在日常管理中,因为各个部门分工不同,职责和利益不同,面对同一事件的解决角度不同,导致企业各个部门间矛盾不断深化,最终影响企业运作效果。比如,生产部门为了满足大批量生产要求,往往设置很大的生产目标。而财务部门根据企业整体运作情况,认为企业当前不能提供其所需资金。在预算管理中是以整体利益为出发点,以大局为重,根据部门特点分配工作任务,最大化协调企业内部各部门关系,减少部门间矛盾,以促进企业实现发展目标。综上所述,企业财务管理有利于协调内部关系,减少内部纷争,实现企业利益最大化。

三、企业财务预算管理的创新措施

企业在创新预算管理的时候,应当结合企业实际情况,从整体出发,进一步完善内部财务管理制度和程序,加强报送、监督执行等预算管理的重要环节,明确工作人员职权,创造一个满足企业发展的预算管理体系。

1.成立专门部门,设置专业领导。在企业集团内部成立一个专门的预算管理小组,在内部选择优秀人员担任领导,并组建预算管理团队,制定企业发展战略目标。如,根据企业集团实际营运情况,综合分析财务管理信息,制定适用的预算管理制度以及预算管理小组的工作任务和目标。小组成员在领导的带领下,按照月度编制预算管理报表,然后根据预算报表制定具体的实施细则,指导企业的日常运作,并将实际的执行情况记录下来,在一个月度结束后,与预算报表进行核对。在整个实施过程中,需要监督部门全程监管,确保预算管理措施能够真正落实,在执行过程中如出现问题,预算管理小组应当及时解决并改善实施方案,保证企业能够维持正常运作。

2.明确各工作人员职责。预算管理小组日常工作涉及调整预算、监控预算执行以及实行预算仲裁三个部门。因此,企业应当根据预算管理小组制定的预算计划,合理分配内部资源,并合理分配人员工作任务。为确保预算管理措施能有效实行,需要建立完善的内部控制制度。另外,针对企业运作中的资金流和业务流,企业预算管理人员需要特别注意,对其加强监督和管理。

3.服从组织的管理与安排。企业内部有很多个部门,所有的部门都需要根据预算管理方案工作,以保证预算管理观念深入人心,有利于实现预算管理目标。另外,企业预算管理小组成员有责任协调好企业内部各部门关系,使各个部门能有效合作,互相配合,将预算管理措施落实到实处。

4.严格按章办事。企业应当建立严格的财务管理制度和内部管理制度,在实行预算管理的过程中严格执行,对超出预算的项目采取制度规定的措施进行解决。同时企业内部所有成员都需要严格执行年度财务预算管理计划,严格控制收支,强化管理和审批工作力度,规范人员预算管理行为。

5.提升企业核心竞争力和凝聚力。这需要企业财务部门有效发挥带头作用,认真落实财务核算等工作。并不定期地组织洽谈会,总结一段时间内企业整体发展情况,进行横向和纵向的比较,寻找企业自身和同行业其他企业的差距和原因,并制定合理科学的整改措施促进企业不断进步发展。根据企业未来发展目标和方向,不断创新和完善预算管理措施,强化管理力度,与企业内部成员或者部门进行积极交流,细心听取客观意见,完善预算管理方案。

6.积极引进先进软件。当前数字化发展越来越好,企业应当与时俱进,积极购置新的、先进的管理软件,减少人力资本输出,提高预算管理效率。新型财务管理软件比传统管理软件增加了实时反馈与核算、查阅的功能,能够对企业运作进行实时监管,强化企业全过程管理,更利于实现企业预期发展目标。

7.制定合理的预算管理方案。在制定预算管理方案的时候,预算管理人员一定要根据企业实际情况进行设计,并进行内部沟通交流,针对问题提出有效的解决方案。同时在预算管理方案制定完成后,统一对内部部门进行详细讲解,便于企业内部人员有效落实预算管理方案。在实施过程中做好记录和监督,按月度、季度、年度分别做好总结分析,并根据问题作出相应的解决措施和调整意见,不断完善企业预算管理方案。

四、结语

总而言之,新时期下企业预算管理是企业可持续发展的利器,企业应当根据实际情况,不断创新管理模式和方法,提高预算管理水平和效果。本文在研究预算管理出现问题的基础上,探索财务预算管理的意义,并提出促进预算管理创新的建议。

参考文献

[1]涂强.浅析企业财务预算管理中存在的问题及解决措施[J].财经界(学术版),2015(03).

[2]熊秋容.企业运作过程中的财务预算管理环节的应用[J].财经界(学术版),2015(01).

[3]姚芯,王正东,刘齐,金波.企业财务预算管理存在的问题及对策[J].中国市场,2015(15).

[4]陈瑞玲,游小娟.浅谈企业财务预算管理及其控制[J].商业文化,2015(09).

企业预算管理现状与创新 篇8

一、现代企业预算管理现状分析

随着现代企业业务量的不断增加, 企业内部对预算管理的要求也越来越高, 特别是对预算的编制效率、预算编制的准确度等都提出了较高的要求。但是, 就目前我国企业在预算方面的实际情况来看还存在一些问题。

(一) 预算管理意识淡薄

目前, 我国有的企业中在对预算管理的认识方面还存在观念上的偏差, 预算管理意识淡薄。如:某科技创新企业中, 虽然已经开展了预算管理工作, 并已经推行全面预算管理有一段时间, 但是迄今为止仍未形成有效的全面预算管理体系;预算管理的水平虽然在逐年提升但是成效并不明显, 特别是在有的方面的预算管理还流于形式。究其实质主要是由于该企业的管理层缺乏对预算管理的重要性的认识, 重视程度不高, 这就导致企业的中层领导和基层工作人员对预算管理的认识严重不足。在目前我国的这种社会体制中, 企业领导的关注程度对于预算管理的推进起着至关重要的作用。企业的高层领导不重视从而导致单位的中层管理人员、基层工作人员对预算管理的重视程度普遍不高, 整体上对预算管理存在认识上的偏差, 很多人都认为预算管理是财务部门的职能, 就是在年初下达指标、年末进行考核的过程, 忽视了对预算过程的管理与控制。

(二) 预算编制存在问题

预算的编制是企业实施全面预算管理实施的基本前提和基本保障, 更是企业进行全面预算的关键性环节。但是, 对于现代企业而言, 到底应该采取什么样的方法进行预算编制呢?这些对企业预算目标的实现有着至关重要的作用, 更会对企业预算管理的整体效果产生重要的影响。就目前我国企业预算编制的现状来看, 预算编制的方法还过于单一, 很多公司仍采取的是固定预算、定期预算、增量预算的方法, 很少有企业采取零基预算法、滚动预算法、变动预算法。例如:对于企业内部的一些可变成本, 将会伴随着产品产量的变化而发生变化, 但是, 在进行预算编制时已经直接将每月的这些变化进行了固定化;管理费用预算编制时经常按照预算的销售额与过去年度的增量之间的比例来进行确认, 但是在实际运行中, 很多管理费用是可以缩减的;还有的企业每年只是定期进行一次预算编制, 并未实现滚动预算。

(三) 缺乏对预算过程的管理与控制

现代企业的预算管理中有的已经成立了专门的预算管理委员会, 但是, 预算管理委员会并未对企业内部的日常预算管理、控制与执行情况等起到太大的作用, 基本上就是在履行企业领导的命令, 或者将职权赋予了企业的领导。例如:有的企业的预算管理部门主要是参与了单位的预算编制与考核这两头的管理工作, 而对于预算的中间环节的管控过程参与度低, 并未真正起到预算管理的全过程化监督职能和作用, 这并不利于预算管理的实现。

(四) 预算调整体系严重匮乏

由于现代企业所面临的内外部环境随时都在发生变化, 很可能在年初制定的预算, 执行到年终时就会出现不适应性, 当原有的预算出现不适应时很多企业都缺乏对预算调整体系的构建。如果继续沿用原来的既定预算目标, 必将会造成基层工作人员、中层领导层的严重不满, 这也在很大程度上打击了他们的工作积极性。这不利于企业预算管理的全面实施。如今国内外环境并不太平, 市场的变化必然会影响到企业的业务量, 如果企业的某一大客户由于破产、转产等因素影响而取消了同企业之间的订单, 那么企业的实际业务情况或多或少会与预算目标之间存在偏差, 这就要求企业必须及时对预算目标进行调整。

二、努力创新, 全面提升企业预算管理的效果

(一) 转变观念, 为企业全面预算的实施营造良好的环境

很多企业在发展过程中享受国家的庇护, 在市场经济的大潮中很多企业已经意识到竞争的重要性, 意识到自身在预算管理中存在的问题。因此, 这就需要企业必须自上而下迅速转变观念、顺应时代的发展和变化, 将预算管理提升到战略管理的高度, 以此来确保全面预算管理的顺利实施。例如:企业的高层领导必须摒弃原来的官僚主义认识和组织结构, 狠抓一把手的思想意识转变, 让企业内部的领导层从思想上真正清晰地认识到预算管理的重要性, 认识到预算管理并不是财务部门的主要职责, 而是每一名员工积极参与的全员性工作, 充分发挥领导在预算管理中的带头作用, 为实现预算管理的目标和战略规划的目标奠定基础。

(二) 真抓实干, 实现对预算编制方法的规范化

就目前各企业内部在预算编制方面存在的问题, 企业应该尽快完善预算编制方法。这就要求企业必须根据自身的发展需要, 根据不同的影响内容采用综合行的预算编制方法。例如:对于企业的经营预算、利润预算、费用预算等可以采取弹性预算的方式, 尽量避免出现实际情况发生变化而预算编制不变的情况;对于成本预算, 企业应进一步批准费用的定额, 对于诸如客户招待费、办公费、差旅费、通信费等其他行政费用在进行预算编制时可以采用零基预算法, 在保证工作的顺利实施情况下尽可能节约开支, 消除浪费现象的发生。

(三) 加强对预算过程的执行与监督, 实现预算的及时调整

这就要求现代企业必须将预算总目标逐层分解并切实落实各级预算目标, 将每一笔费用项目进行细化, 将能通过预算实现的工作都通过预算进行明确, 大到企业的项目投资、小到企业的纸张支出, 样样精打细算。此外, 还应做好预算执行情况的监督与检查, 及时分析并解决预算执行中出现的问题。同时, 企业预算监督部门必须是相对独立的、具有权威性的机构, 不能受到领导意志的左右。当然, 企业还必须做好对预算的调整工作, 预算的调整是一项动态化的工作, 企业还必须根据实际情况制定严格的调整审批制度。

总之, 现代企业的快速发展、经济环境的变化都对企业的管理水平提升提出了新的要求。因此, 为了使企业实现高效管理, 必须尽快构建一套完善的、科学的、合理的预算管理体系, 为保证企业的发展壮大创造条件。

参考文献

[1]卜凡.我国企业预算管理现状与创新分析[J].商, 2015 (40) :19.

[2]唐爱雯.浅谈我国企业预算管理现状与创新[J].时代经贸, 2014 (4) :16.

浅析建筑企业的预算成本管理和创新 篇9

随着我国经济的发展, 建筑市场引入竞争机制, 建筑企业面临着激烈的市场竞争, 加强对建筑项目的管理和控制是现阶段建筑类企业加强内部管理、提高参与市场竞争能力的重要举措, 由于项目建设中没有提前做好科学的预算和资金使用规划, 导致后期产生了一系列复杂和繁琐的问题, 影响了建筑企业的预算管理和成本控制工作, 制约了建筑企业的发展, 因此建筑类企业发展需要改变以往的财务预算模式, 根据新的经济发展形势结合自身实际, 建立健全财务模式和制度, 引用新型的财务预算系统, 加强内部文化建设, 从而促进企业快速发展, 在激烈的市场竞争中立于不败之地。

二、我国建筑企业的预算成本管理现状分析

近年来我国建筑企业发展迅猛, 但在这过程中也暴露出了很多内部管理方面的问题, 尤其是财务预算管理相对薄弱, 财务预算管理是企业经营过程中最重要和有效的内部控制机制, 财务预算的系统性对于协调和优化企业资源, 促进企业按照规划发展、协调行动、控制经营发展, 起着重要作用。目前, 建工企业已将财务预算作为企业财务工作的重要内容运用于企业管理中, 但在实际运用过程中, 还存在许多问题, 由于施工过程中预算控制不到位, 预算和实际项目运行存在较大误差而造成损失的案例很多, 因此还需要进一步完善预算管理机制, 要借鉴世界发达国家的建筑企业的做法, 将财务预算管理机制合理有效运用在建筑企业项目管理中。

三、针对新环境下我国建筑企业的预算成本管理中的问题分析

1、财务预算管理的观念不到位。

我国大部分建筑企业对预算管理的重要性认识不到位, 从企业内部的领导到员工都对财务预算管理的作用产生分歧, 导致大部分企业对财务预算制度的参与积极性并不高, 因为实行预算管理前期要花费大量的精力和成本, 而且如对后期项目建筑变化掌握不到位, 加强后期项目变化随着市场价格的发展而变化, 动态预算的机制不健全, 导致了无法正确掌握预算内容和范围, 很难产生预期的预算效果, 有时甚至与其浪费时间还不如以实际操作的正确预算为主要发展方向。

2、财务预算的操作过程不透明。

由于目前的工程类企业都是选用三级分层制度的管理制度, 比如总公司、分公司、项目公司, 财务预算管理的开展需要总公司的内部财务人员制定项目的财务预算, 但是项目的财务预算表格并不一定能满足实际情况的要求、符合现实施工的需要, 在这种模式下, 分公司及项目部经理有很大的自主权, 在具体执行过程中, 上级管理部门难以对其实行有效的预算管理控制。如施工中以一些不确定因素为由, 不执行预算等, 导致了财务预算在过程中不被透明化, 在运行中存在分级的障碍。

3、财务预算的人员素质有待增强。

我国目前建筑类企业主要以工程类和设计类的高素质人才为主, 很少选择特别好的财务人员留在公司, 建筑企业财务人员的真正参与项目管理的相对较少, 对项目管理流程了解不透彻, 导致预算管理不到位, 核算不明晰, 极易造成后期实际操作中的误差加大, 对数据掌握的问题出现导致财务风险的扩大, 后期项目投入更多资金。因此财务人员的专业知识不足和操作不娴熟是导致预算管理效率低, 难以发挥管理成效的主要原因。

四、新时期解决我国建筑企业的预算成本存在问题的新途径

1、加强低碳化财务预算管理, 强化内部财务预算观念。

随着我国参与国际竞争的程度加深, 越来越多的符合国际路线的发展。国际化经济发展方向已经变成了低碳环保, 绿色经济的方向。我们不仅要在日常工作中注重低碳预算管理, 更要从思想上强化绿色化的预算管理意识, 为了方便未来我国经济发展的适应能力和创新能力, 提高我国建筑企业的低碳环保建筑概念是重要的, 建筑企业在建筑用料选择时要考虑绿色环保和节能减排的概念, 提高环境保护的意识, 以财务预算为核心帮助企业节省成本, 对建筑项目进行有效的规划、协调、控制和业绩评价, 从而对建筑企业建立现代企业制度, 不断提升管理水平, 增强竞争力有着十分重要的意义。

2、建立财务预算的信息化管理平台, 运用ERP软件管理财务资源。

财务预算是项目建设的关键环节, 财务管理预算能力可以通过信息化技术来升级, 通过信息化网络数据共享和资源的内部协调达到预算最优化的目的。通过建立科学的信息化预算管理平台让财务预算工作提高了互动性, 加强财务员工之间的沟通协调, 确保了预算的准确性, 在建筑企业内部财务预算管理中引入E R P软件财务管理模块, 通过ERP软件实时解决内部资源配给不当的问题, ERP财务软件有助于会计核算的规范化, 有助于带动财务管理乃至企业管理的规范化, 从而提升企业的管理水平, 提高企业的效益。提高会计核算的工作效率, 降低会计人员在账务处理方面的工作强度, 改变“重核算轻管理”的局面。

3、增强财务预算人员素质, 符合未来发展需求。

我国目前面临着教育转型和经济转型, 培养多元化和实用性人才已经是主要方向, 而现阶段财务人员的素质却停留在原地, 本来在以前的教育体系下就缺少自动性学习和全面的知识培养, 专业化的训练和专业技能知识也相对缺乏, 要加强企业内部专业化培训, 规范员工专业技能发展路线, 尤其要针对目前的管理要求加强财务人员岗位素质的技能培养, 提高财务人员的专业素质, 提高办事效率, 加强预算管理能力, 从而充分发挥出财务管理的作用。

五、结束语

对于我国建筑类企业参与国际竞争, 能够符合国际化发展要求还需要很长的一段路要走, 要尽量加强人员素质的培养, 建立健全单位内部管理制度, 加强文化建设, 建筑类企业加强财务预算制度的建立, 增强财务人员的素质培训, 学习国外先进的财务预算经验, 掌握好变动的预算信息, 通过提高预算正确率来帮助建筑类企业向前发展。全面预算管理是企业实施战略目标管理的重要手段和企业内部管理控制的主要方法, 其作用是保证经济效益的最大化和企业经营目标的顺利实现。实现全面预算管理应处理好市场导向、零基预算和弹性控制等问题, 以增强企业的适应性和竞争力, 使其促进企业的健康发展。

摘要：面对激烈的市场竞争, 建筑企业必须强化内部管理, 增强预算管理能力, 在保证施工质量的前提下不断压缩和控制建设项目成本, 促进未来建设项目的正常化和稳定化发展, 可以有效的保证经济效益的最大化和企业经营目标的顺利实现。

关键词：建筑企业,预算成本,管理和创新

参考文献

[1]、郑利 关于加强施工企业全面预算管理的思考 中国市场 2011 (19)

[2]、曾祥平 建筑企业全面预算管理的探讨金融经济 2009 (22)

试论企业预算管理现状及创新 篇10

1 企业预算管理概论

1.1 预算管理概念

预算管理一般情况下可以认为是企业通过结合自身实际情况和外部条件, 对于未来的目标和计划做出一个预期规划, 然后根据此来对于自身的经营进行调整和指导从而到达管理目的的方式。预算管理可以看做是预算的动态化运行, 也必然地代表着企业目标的实际操作。因此, 预算管理本身的指导作用和宣告作用, 可以说是不能忽视的了。

1.2 预算管理的意义

预算管理是企业内部控制的有效机制, 对于企业来说, 随着其越来越迅速地发展和壮大, 需要进行管理和控制的方面必然也会随之增多, 而各方面事务对于专业知识的需求也必然在增加。而这些事情自然不可能由企业所有人直接去操作, 因而必须委托专业人士担任相关的管理者。但是这些情况下管理者互不统属, 而且本身因为并非对于企业有多强的认同感, 未必能够保证完全地执行, 因此必然需要一定程度的内部控制方式进行监督和管理[1]。而在这方面, 预算管理的清晰程度和完备程度, 可以说能够给出比较方便的帮助。

而且, 对于企业内部的权责安排和执行工作, 以及大方向上的执行工作, 都是可以通过预算管理给予有效的指导, 从而保证企业稳定的发展, 避免盲目性的作为, 也是企业壮大之后正规化的制度性建设的必然需求。

2 企业预算管理的主要内容

2.1 预算编制

预算编制属于静态的管理内容, 主要是对于财务的使用和分配进行预先的规划, 从而对企业的整个生产计划产生指导性的作用。在编制方面一般而言需要保证真实性和平衡性, 并且收集全方面的资料, 对外部环境作出尽可能合乎情况的判断, 在不需要保密的地方应当进行公开的宣告, 从而保证预算在编制方面的准确性和信服力。

预算在编制上原则不会允许出现大的变动, 也必须保证在编制方面有一定的权威性, 通过对各部门有效地考察和规制, 从而做出相对合理的计划。

2.2 预算控制

预算控制属于动态的预算管理内容, 是通过预算的内容对于企业内部的实际操作执行情况进行对比和规范, 从而达到对预算管理的目的。由于一般情况下都有其相应的预算标准, 从而可以比较容易地找到对应的点上。在执行过程之中也必然需要加强自身的监督职能, 并且及时地针对可能违反的状况进行报告和调整, 在可能产生问题的时候进行及时纠正, 从而做到完善和有序地执行下去。

在控制中需要定期地针对生产服务的状况进行对比和评估, 通过理论预算和实际情况的差距从而发现和改进问题, 也必然要求能够通过预算执行进行有效的控制, 从而保证企业运转的合理性[2]。

2.3 预算审查

预算本身也是不可能做到面面俱到的, 而且在出台的时候也是必然会有出现问题的可能性。由于正常情况下预算要作为一定时间段内整个运行的指导, 所以在进行编制的时候要保证完善, 在编制完之后也必然地要进行审查和核查, 从而对于预算本身进行审计活动, 进一步加强预算的合理性。

对于其合理性应当有足够的保证和规范, 在评价过程之中也应当有公开的标准, 从而保证信服力。

3 企业预算管理目前现存的问题

3.1 对于预算管理的认识有理念错误

应该说现阶段大部分企业对于预算本身的重视程度还是比较大的, 也大部分都有预算的编制设定和执行的方式。但是很多情况下基本上到此为止, 企业对于预算的动态管理并没有下太多的工夫, 而且预算管理也缺少足够的支持和参与, 这都是与理念问题分不开的。

现阶段由于预算的方式方法缺少一个比较一致的模式, 往往也处于混乱的认知状况, 因此在管理上, 多数只能倾向于用一般的财务管理方式, 从而削弱了预算管理本身的作用。

3.2 预算管理的孤立化和缺乏系统性建设

预算管理实际上是一个系统, 而不是单独地进行预算的编制然后定期考核就可以做好的。必然需要从收集材料开始, 到最后的绩效考察和实际评价的过程中综合地体现出来。但是比较遗憾的是, 这方面所体现出的问题还是比较多的, 现阶段预算管理似乎过于独立, 对于企业运行的其他系统也缺少制约性, 更难以真正做到对于企业运行的真正控制。在没有配合系统的情况下, 自然也是必然地导致难以发挥作用的结果。

3.3 预算管理机构有缺陷

本身由于认识方面有问题, 再加上缺少配套的机制, 导致在管理方面机构也不能完善, 往往只有预算编制的专门机构, 而其他的部分需要兼职去完成。这样不健全的机构设置既增加预算管理人员的工作量, 也很难保证工作效率, 更会进一步损害预算管理的有效实现。

如果基本的专业性和权威性不够, 自然很难保证预算管理的真正执行, 即使得到了执行, 也很容易因为缺少威信从而遭到阳奉阴违的对待[3]。

3.4 预算参与范围不够

预算管理应当有更广泛的参与, 本身的工作由于涉及面非常广, 以及对于控制范围的要求, 对于企业决策和管理都是不可或缺的部分, 必然要求得到管理层面的支持。而对于基层员工来说, 也需要通过预算管理来规范他们的一般行为, 信息采集也必然需要员工的配合, 因此就现阶段的参与程度而言, 应该是非常的不够的。

4 针对预算管理的缺陷提出的建议

4.1 转变管理观念, 注意预算管理的关键性

意识的转变对于管理的提高可以说是至关重要的, 而且无论从哪个方面来说, 必然需要从人的方面在思想上实现对于预算管理的有效促进。因此, 一定要重视对于预算管理的认识, 也必然需要在地位上面加以凸显。从思想方面的转变有一定的根本价值, 只有在思想方面树立了对于预算管理的重视, 才能够在实际行动中拿出真正的执行力出来, 完成现阶段的任务。

在指导方面需要有清晰的态度支持, 也必须对于预算管理的实际执行保持信任和重视, 才能够更好地激发相关职工的积极性, 通过树立威信的方式加强预算管理行为对于全体员工的重视程度, 是为以身作则的功效。

4.2 在组织系统上加以完善, 建立预算为基础的影响系统

预算管理并不仅仅是编制完就没有事情的, 它的执行也需要完整的执行体系, 而且预算控制跟编制基本上属于需要不同的能力来做到, 不可能仅仅依靠一套机构来完成所有的工作。故而对于预算管理, 不仅仅要重视编制的部分, 更需要对于预算控制其他不够完善的地方建立其相应的责任机构, 专门地负责一方面的事务, 形成一个比较完善的系统, 才能有效地推动执行[4]。

而真正最重要的就是要将预算控制和评价落到实处, 要真正地把预算评价的结果同管理方式结合起来, 作为评价和赏罚的依据, 才能够真正地实现预算管理的控制作用, 达到所需要的目的, 进而进一步完善企业内部的控制机制, 加强制度化建设的正规性。

4.3 加强人员素质建设, 做好激励工作

人员的素质是关乎工作能否较好地完成的重要部分, 就现在的情况而言, 预算管理人员大部分仅仅了解相关的经济管理知识, 对于主要专业之外的控制理念可以说不甚了了。而预算管理也不仅仅需要进行静态的编制, 更需要从整体方面进行审查和控制, 这也对人员的专业素质提出了更高的要求, 必然需要在专业技能的培训和学习方面多下一些工夫, 塑造更加全面的人才, 从而能够更好地适应多层次大领域的需求。

而激励工作也是预算管理后面的一个重要部分, 有效的激励工作能够进一步刺激员工的工作积极性, 从而提高他们的效率和动力。预算管理应当跟激励制度的依据有效地结合起来, 保证员工可以根据其中受到比较公平的待遇, 从而进一步加强其参与程度。

4.4 进行广泛的收集和参与工作, 争取足够广度的支持

对于预算管理而言, 信息的正确性是十分重要的, 尤其是对于企业正常的财务使用和业务扩展, 更是需要留心下工夫去发掘, 进而得到有效的信息。因此无论如何都需要更加广泛地进行资料的收集, 从管理层到基层员工方面都应当保证一定的参与程度, 从而赢得更加广泛的支持。

对于参与权而言, 实际上也代表着一定程度上的信服力, 在亲身参与之后对于得出的结果和过程会有更多的信心, 从而可以保证更广泛的公开性, 也进一步能够得到大家的信任。因此, 最广泛的吸纳参与, 不仅有利于自身工作的效果, 也同样有利于管理成果的推广。

5 结语

总而言之, 对于企业来说, 需要有一个完善的制度结构来维护在一定基础之上的稳定发展和避免过于严重的损失。而预算管理本身就充当了这个减震器的作用, 能够促进发展的稳定性和有效地防止过于仓促的损失。因而大部分企业都会对于预算管理保持足够的重视, 而通过创新和发展, 目的也同样是为了进一步维持前进的持续性, 从而更加有后续的动力。故而这样的修正程度, 实际上是企业大多数人所乐于见到的。

参考文献

[1]陈弘.三管齐下, 完善企业预算管理体系[J].会计之友, 2010 (10) .

[2]杨有红.整合预算与内控改进企业预算管理系统[J].财务与会计, 2010 (9) .

[3]刘方一, 张丽婷.A集团全面预算管问题探讨[J].企业导报, 2013, 10 (5) .