中国航空工业集团公司

2024-06-20

中国航空工业集团公司（精选十篇）

中国航空工业集团公司篇1

60年风雨砥砺, 60年自强不息;60年奋斗与奉献, 60年光荣与梦想。

而中国航空工业集团公司 (简称“中航工业”) , 正是这一伟大的国家意志和国家力量的见证者和实践者。

60年来, 几代航空人栉风沐雨、艰苦创业、前赴后继、矢志报国, 在十分落后的基础上建立了现代航空科技和工业体系, 谱写了航空报国、创新图强、不辱使命的恢弘诗篇;60年来, 中国航空工业秉承“航空报国、强军富民”的宗旨, 心怀激情与梦想, 创造了一个个激动人心的光辉时刻, 取得了一个个彪炳史册的杰出成就, 为中华民族的伟大复兴做出了卓越的贡献。

中国航空事业取得的辉煌成就既得益于一代又一代航空人的精诚团结和努力奋斗, 也凝聚着广大航空财会工作者的智慧和奉献。在隆重庆祝新中国航空工业成立60年的日子里, 在一个阳光明媚的春日, 笔者对中国航空工业集团公司党组成员、副总经理、总会计师顾惠忠进行了专访, 有幸一睹这位中国航空工业战线财务“掌门人”的风彩和睿智。

激情2010:财务引领战略推动

2010年是“十一五”圆满收官之年, 回顾“十一五”, 中航工业的科研生产能力不断提高, 经济持续快速发展, 管理创新全面推进。在顾惠忠的领导下, 广大财会人员按照集团公司的总体战略部署, 以“转型、规范、创新、增效”为主题, 开展了大量卓有成效的工作。

首先, 抓战略落地, 促进科研生产任务和年度经营目标的完成。一是创新全面预算管理, 促进年度经营目标的完成;二是多渠道低成本融资, 保障了集团快速发展的资金需求。三是积极争取国家和地方财税优惠政策, 助推产业发展。

其次, 深化财务改革, 促进专业化整合和资本化运作进程。一是着力做实子公司, 加快了财务工作转型;二是全力以赴促改革, 积极参与专业化整合和资本化运作。

再次, 创新价值管理, 促进经济效益和经济运行质量的提升。一是持续开展“成本点滴行动”, 战略成本管理和价格管理工作取得新成效;二是继续实施财务管理五项控制指标, 确保了经济运行和发展质量的不断改善;三是深入开展EVA管理, 进一步增强价值创造能力;四是加强投资企业 (项目) 财务管理, 努力盘活不良资产。

最后, 建立协同机制, 促进规范管理和财政预算执行。一是深入开展“小金库”专项治理, 账外资金问题基本得到纠正;二是切实加强监督检查和审计整改, 督促各项管理工作的规范化;三是大力协同, 提高了财政预算执行率。

在刚刚过去的2010年, 中航工业财务工作在顾惠忠的领导下, 紧密结合集团公司确定的“两融、三新、五化、万亿”发展战略, 努力抓好“十二五”规划制定, 促进财务管理五大体系建设。“这两大任务的完成, 为集团公司‘十二五’发展奠定了坚实的基础, 对中航工业实施财务战略管理具有非常重要的意义。”顾惠忠表示。

奋进2011:夯实基础, 持续推进“五大体系”建设

2011年是“十二五”的开局之年, 也是中航工业发展的关键之年。作为集团财务工作的“领头雁”, 顾惠忠深感责任重大, 使命光荣。他告诉笔者, 根据集团公司整体发展战略确立的2011年中航工业财务工作的指导思想, 今年的财务管理工作要重点抓好以下几个方面的工作。

第一, 围绕战略抓落实, 确保年度科研生产任务和经营目标的完成。

一是完善预算管理, 狠抓年度经营财务目标的落实。各级财务部门要进一步树立战略管理意识、发展意识、市场意识, 将业务管理与战略管理相结合, 并使之落到实处。二是积极争取财税政策支持, 进一步加大对自主创新和经济发展的投入。在当前经济状况好转、经济效益不断提高的有利条件下, 要充分利用国家支持自主创新的产业政策、科技政策以及财税政策, 在完成年度利润目标的前提下, 加大对自主创新和军民品开发的投入。

第二, 强化资金管理, 为集团经济发展提供保障。

一是多渠道融资, 不断提高产融结合水平。要针对国家实施稳健的货币政策、紧缩银根的新情况, 采取有效措施, 争取各种资源, 确保集团经济快速发展的资金需求。二是加强管理, 进一步提高资金使用效率。各单位在努力筹集资金的同时, 要千方百计采取有效措施加快资金周转, 提高资金的使用效率和效益。三是改善专项资金管理, 促进科研生产发展, 进一步提高型号产品的竞争力。

第三, 主动作为, 促进集团改革重组和产业发展。

一是加快资产划转, 促进专业化重组。今年是集团公司实现战略重组目标, 完成专业化整合的关键年。同时, 要继续抓好引进其他战略投资者的工作。二是抓好上市公司财务管理相关工作, 积极推进资本化运作。三是积极参与国内外并购重组, 促进企业做大做强。开展国内外并购重组是集团公司做大做强的重要途径。

第四, 创新管理, 不断提高集团经济效益和经济发展质量。

一是持续推进管理创新, 进一步提高成本价格管理水平。要继续推进以EVA为导向的全价值链成本管理。二是全力推进EVA管理, 不断增强价值创造能力。三是改善现金流管理水平, 努力提高资金使用效率。要继续树立“现金为王”的意识, 规范和加强现金流的预算管理。四是改善投资企业 (项目) 财务管理, 努力提高投资效益。

第五, 夯实基础, 规范管理, 强化内部控制和风险管理体系建设。

一是不断提高会计信息质量, 充分发挥会计信息在经营管理和决策中的作用。各单位要严格执行国家和集团公司有关财务会计工作的法规、制度要求。二是抓好财务监督, 促进审计整改。要切实履行财务监督职能, 规范和加强对单位内部及下属单位的财务监督。三是推进企业内部控制规范实施和完善风险管理工作。今年, 集团公司上市公司将积极实施国家五部委发布的企业内部控制规范和配套指引。

第六, 深化财务体制改革, 持续推进财务“五大体系”建设。

一是创新管理, 不断完善三级财务管理体制。要认真总结近三年来财务体制建设的经验教训, 学习参考国内外大企业财务体制及管理的成功经验, 进一步规范总部、子公司、成员单位各级财务的责权利。二是持续深化“五大体系”建设, 促进财务管理上新台阶。三是修订完善“十二五”财务管理规划, 狠抓各项工作的落实, 并在实践中不断完善。

让自己的梦想同中国的航空事业一道在蓝天翱翔, 将个人理想与企业腾飞、国家富强密切地联系在一起, 则是顾惠忠从事财务工作30年来最大的追求和抱负。对于顾惠忠来说, 2011年无疑是他人生的激情之年、奋进之年。

建设独特财务文化, 打造高素质财会队伍

财务文化是企业财务工作的“灵魂”。多年来, 中航工业高度重视财务文化的打造和建设, 有力地促进了集团改革与发展的各项事业。

在中航工业财务系统, 有个故事广为流传, 一位财务人员被一家民营企业“挖”走了, 年薪数十万, 钱可随便花。但是在那里, 他没有那种在中航工业时虽然清贫、却到处是朋友, 虽有约束、但随时可倾诉的“感觉”了。“这就说明, 经过多年来的积累和沉淀, 中航工业已经形成了具有自身特色的财务文化。”顾惠忠淡淡地说, 对“老部下”的眷恋之情也溢于言表。

在顾惠忠看来, 财务人员掌握着集团最有价值的资源, 因此, 集团财务文化建设显得尤为重要, 他要求财务人员必须切实做到两点:一要正视权利, 二要管理创新。“这也是大集团财务战略的内容之一。”顾惠忠说。

正是因为如此, 2008年, 新的中国航空工业集团公司成立不久, 在继承航空工业几十年财务管理经验的基础上, 即确立了中航工业财务管理理念:诚信、规范、创新、协同。与此同时, 狠抓会计职业道德建设, 总结提炼了中航工业会计职业道德规范:诚信廉洁、爱岗敬业、依法理财、客观公正、协同服务、保守秘密。对此, 顾惠忠认为, “财务管理理念和职业道德规范是一个全面、系统的综合体, 既是集团公司财务价值的核心, 也是所有财务人员的‘铁律’。”

另一方面, 顾惠忠始终把财会团队建设作为集团财务工作的头等大事来抓。基于集团快速发展对财会人才的需要, 2008年, 中国航空工业集团提出了“中航工业集团人才培养战略的十百千万工程”, 到

“十二五”末要为中航工业培养10名以上获得“全国会计领军人才”称号的财务人员;100名经过国外培训并获得EMBA资格的财会人员;1000名以上拥有硕士学历的财务人员, 10000名财会人员每年都要接受一定的岗位培训。经过努力, 培训项目初见成效, 尤其是海外学成归国人员, 在中航工业国际化开拓中已开始发挥较好的作用。

“会计领军人才工程的重要性怎样评价都不为过。”顾惠忠为笔者算了一笔账:海外培训财务人员将花费2000万元以上, 但是, 未来他们每个人创造的价值都不止2000万元。

伟大的实践宝贵的经验

“十一五”是中国航空工业突飞猛进的五年。五年来, 中航工业广大财务人员以发展战略为引领, 锐意创新, 务实敬业, 无私奉献, 财务管理水平和能力不断提升。顾惠忠认为, 有许多经验值得认真总结, 尤其是以下几点要继续坚持。

首先, 领导重视, 率先学习, 是做好财务工作的重要保证。集团公司党组和历任总经理对财务工作都非常重视, 集团公司总经理亲临每次财务工作会议, 为加强财务管理指明方向, 提出要求。各企事业单位大部分党政主要领导、总设计师、总工程师都参加过国资委和集团公司组织的相关财经知识培训, 从而增加了对财务工作的了解、理解和支持, 为财务工作的开展创造了良好的内部环境。

其次, 践行战略, 聚焦发展, 是做好财务工作的行动主线。五年来, 广大财会人员围绕集团发展战略, 将促进发展和完成年度经营财务目标作为首要任务, 解放思想、转变观念、攻坚克难, 创新管理。坚持科学理财、民主理财和依法理财, 初步形成了与集团新体制相适应的财务管理新体制, 为集团公司经济发展和管理创新做出了积极的贡献。

再次, 大力协同, 共创价值, 是做好财务工作的基本路径。无论是在推进财务管理五大体系建设、加强成本价格管理、内部控制建设过程中, 还是在争取国家财税政策、加快资本运营、推进产融结合方面, 各级财务部门都与各相关业务、产品部门等大力协同, 紧密配合, 共同促进经济发展, 提高经济效益, 创造更大价值。

最后, 深化改革, 不断创新, 是做好财务工作的重要方法。五年来, 财务系统不断深化改革, 狠抓管理创新, 坚持规范与创新结合, 坚持事后核算与事先预算过程控制相结合, 坚持业务管理与价值管理相结合, 持续改进财务工作理念、方法和手段。围绕规划和战略, 上下联动、层层落实, 大力协同。

此外, 以人为本, 提高素质, 是做好财务工作的根本基础。五年来, 中航工业坚持以人为本, 始终把财务队伍建设放在突出位置。

继往开来:再谱中国航空工业新篇章

顾惠忠自豪地告诉笔者, 60年来, 新中国的航空工业发展迅速:从机型来说, 中航工业累计生产几十种飞机和直升机超过2万架、发动机近6千台、导弹2万多枚, 出口和援赠飞机2400多架。近年来, 中航工业研制了一批具有自主知识产权的、与发达国家在役航空装备性能相当的航空器, 大幅度缩小了与国外先进水平的差距。顾惠忠还透露, 国家推进大飞机项目以后, 中航工业与中国商飞一道在发展大飞机项目上做了很多工作, 取得很大突破, 对大飞机的发展提供了有效支撑。我们坚信, 在不久的将来, 国产大飞机一定能够翱翔在祖国的蓝天, 这既是中华民族的梦想, 也是以顾惠忠为首的中航工业全体财务人的期待。

今天, 中航工业已经开启了第二个“甲子”之年。展望未来, 中航工业将继续秉承“航空报国、强军富民”的宗旨, 践行“敬业诚信、创新超越”的理念, 提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略。顾惠忠进一步解释道, 所谓“两融”, 就是改变过去封闭保守的思维, 树立开放合作的观念, 融入世界航空产业链, 融入区域发展经济圈;“三新”, 就是集团的核心竞争力, 由传统的“资产、管理、技术”三位一体, 逐步转型升级为“品牌价值、商业模式、集成网络”新的三位一体;“五化”, 就是推进市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展, 到2020年实现经济规模挑战一万亿的目标。

采访结束时, 顾惠忠满怀希望地说:“当前, 大国崛起、民族复兴进入关键时期, 航空工业作为国家的战略性产业, 肩负富国强军的光荣使命。”他进一步向笔者展示了中航工业的宏伟蓝图:2015年, 基本完成市场化改革, 推动母子公司建立现代企业制度;到2021年, 成长为拥有国际竞争力的跨国公司, 实现对世界航空工业强者从“望其项背”到“并驾齐驱”的跨越;到2051年, 航空工业创建一百年之际, 成为铸就祖国空天钢铁长城的牢固基石, 在航空科技和产业发展上领先于世界水平

而作为中航工业的财务“掌门人”, 顾惠忠正带领着他的精兵强将, 积极为集团发展提供强有力的财务支撑和战略保障, 也为实现“航空报国、强军富民”的伟大梦想而继续奋斗着、拼搏着……

【相关链接】中国航空工业集团公司

中国航空工业集团公司 (简称“中航工业”) 是由中央管理的国有特大型企业, 是国家授权投资的机构, 由原中国航空工业第一、第二集团公司重组整合而成立。集团公司设有防务、运输机、发动机、直升机、机载设备与系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块, 下辖200余家成员单位、有20多家上市公司, 员工约40万人。

中航工业系列发展歼击机、歼击轰炸机、轰炸机、运输机、教练机、侦察机、直升机、强击机、通用飞机、无人机等飞行器, 全面研发涡桨、涡轴、涡喷、涡扇等系列发动机和空空、空面、地空导弹, 强力塑造歼十、飞豹、枭龙、猎鹰、山鹰等飞机品牌和太行、秦岭、昆仑等发动机品牌, 为中国军队提供先进航空武器装备。

中航工业将“寓军于民、军民融合”作为重要发展原则, 以新理念、新思路、新举措大力发展军民用运输机产业, 研制生产新舟60、新舟600、新舟700系列涡桨支线飞机, 运-8飞机、运-12飞机, 直-9直升机等多种机型, 是ARJ21新支线客机的主要研制者和供应商, 是大飞机重大专项的主力军。

中国航空工业集团公司篇2

中国燃气涡轮研究院

中国燃气涡轮研究院(624所)始建于1965年4月，是我国航空发动机预研、设计和大型试验研究基地，隶属于中国航空工业集团公司。1997年经国家批准改为研究院建制，院部坐落在成都市新都区，试验基地位于绵阳江油市，现有在岗职工2200余人，其中工程技术人员1200余人。

该院拥有世界第五、亚洲唯一的大型连续气源航空发动机高空模拟试车台和涡轴涡桨发动机高空模拟试车台，以及40余台（套）零部件试验设备，其中1/3左右为国内唯一或居技术领先地位，部分设备可以与西方国家同类设备媲美。高空台1995年获全国十大科技成就奖，1997年获国家科技进步特等奖。我院先后完成国家高性能推进系统工程预研三大高压部件研制、中等推力发动机核心机研制等任务，目前承担有国家高推重比发动机核心机研制、航空推进技术验证计划、多用途发动机型号研制以及在研重点型号试验等多项重大科研项目。现已建立和形成了较为完善的设计体系、设计规范和数据库，具有较强的航空发动机自主研发能力。建院以来，获国家级科技进步奖20项，部级科技进步奖132项，为国防科技工业建设和武器装备的发展做出了突出贡献。

对中国航空工业的建议篇3

第一、坚定不移地贯彻“动力先行”的方针，并加大对其倾斜力度。

动力先行就是欧美等航空强国在航发工业发展上最为重视的看家本领之一。与中国发展航发工业“以型号牵引技术”甚至是“整个航空动力工业水平”的老方针不同，欧美航空工业强国极为注重基础研究和预研，也就是动力先行。这一强大法宝可细分为预研工程、核心机计划和发动机系列化三大板块。

事实上，这三大板块是不可分割的一个整体，且构成航发强国发展航发工业的整个体系的主干。航发的研究和发展分为：基础研究、探索研究（应用研究）、预先发展和工程发展。西方国家都是在基础研究方面倾注大部分精力，对航发的任何一方面都有详细的研究和分解后，然后按项目的需求，从中选择需要的技术加以开发完善。中国与苏联往往是有了具体项目后，方才搞其基础研究、探索发展、预先发展，打算通过一个型号带动整个产业的进步。这条道路并不符合航发研制的客观规律。当然，当年苏联凭借其强大的综合实力也能实现部分项目牵引型号的发展，但后期这一模式就不适合航发的发展需要，也选择了西方的发展模式。中国的整体实力较当年的苏联差得不止是一个身位，采取这个发展模式，接连撞墙那也是合情合理。

航发尤其是军用大推力涡扇发动机是一个国家工业和科研体系最高的技术成就，发展科学不能有太多的功利色彩。等到需要的时候才去从头研究是远水解不了近渴。航发工业必须是扎扎实实，容不得任何一点投机取巧。但从另一角度讲，核心机计划则是航空工业中唯一也是最科学的“投机取巧”。在同一核心机上配上不同的风扇、低压涡轮、加力燃烧室等低压部件及相关设备，就可以以较低的风险研制出覆盖一定推力（功率）范围的一系列发动机，满足不同飞机队动力的需求，也实现了核心机的多用途目标。

利用多用途核心机发展系列发动机的道路一直受到航空工业强国的高度重视，并成为发动机系列化发展的主要途径。美国正是把这个科研和研发理念贯彻到发动机发展的始终，才登上今天航空工业第一强国的宝座。

通用电气公司和普惠公司在美国政府主导下，把核心机理念发挥的淋漓尽致。特别是通用电气公司当年确立的GE-1核心机，经过多年的发展，现今枝繁叶茂，覆盖了海陆空所有领域，可以说GE能有今天的辉煌，当年的核心机计划功不可没。

美国在取得如此辉煌成就后仍未放慢核心机研究的脚步，从1980年开始的IHPTET计划和从2006年开始的VAATE计划，再次拉开新一代核心机的发展大幕。

正是较大的技术差距，中国已意识到以往在发展航发上的功利性太浓，开始了自己的动力先行计划。其中核心机计划是这项计划的重中之重。国内根据国外的核心机及验证机发展经验，结合中国航发发展经验，在《航空发动机的研究和发展暂行规定》中明确规定：“预先发展阶段的主要工作是在模拟环境条件下进行全尺寸的先进部件、燃气发生器（核心机）和验证机的试验研究，验证部件性能和部件之间的匹配，以及结构的可靠性和耐久性”。这就是后来的APTD计划（“航空推进技术验证计划”的简称）。APTD计划是以提升航发设计能力为宗旨，以技术验证为核心，以打基础、建体系为主线的一个航空发动机验证计划。在APTD计划的指导下，中国在航发领域全面进行预研工作，最核心成果就是构建了“系列核心机及派生发展”体系。该体系由五个核心机构成，其派生发展的发动机推力可以覆盖200～20000千牛范围，基本满足中国在军民用飞机发展动力的需求。

与此同时，中国对航空发动机材料研究和技术改造的投资力度逐年拔高，并已初见成效。只要坚定不移地贯彻“动力先行”的方针，并逐步加大倾斜力度，治愈中国航空工业“心脏病”，使飞机发展能够进入有国产动力可选，飞机和动力双赢的良性循环的好日子也就指日可待。

第二、完善决策机构，重视预研工作和科学技术的提高，抓好配套技术储备，缩短航空发动机研制周期。

提到正确的制导思想之于航发的重要性，中国可谓感触最深。当初的错误指导思想，让中国的航发展走弯路，特别是过分强调型号牵引。几乎型号决定一切的指导思想，其弊端已经显现。因此，中国应完善决策机制，尊重客观规律，重视预研工作，对与飞机型号配套的发动机研制必须有相应的提前期。为了保证政策的科学性、正确性、方向性，国家有必要通过法律手段来为航空工业的发展保驾护航，不能因政治因素影响航空工业的正确发展方向。

与此同时，还要同步安排好配套的新材料、冶金工艺的攻关储备，并针对中国航发制造技术与国外先进水平差距仍然较大的情况，对新型结构件、新材料构件的关键制造技术和质量检测技术加大预研力度，打好动力发展的技术和物质基础，提高应变能力，缩短研制周期。

当然，国外那种系列化发展经验我们也可以学习。可以从低起点出发，“小步快跑、循序渐进”，逐步提高技术含量、性能和指标，做到基础扎实，达到减少研制技术风险的目的。而同一核心机的多样化发展也是满足不同用户、不同机型、不同用途的好办法。

第三、在坚持以自主设计为主的同时，积极争取国际合作。

作为工业之花的航空工业，不仅仅关系到一国经济增长的问题，更是国防安全的重要保证。因此，决不能轻易把自己的“罩门”掌握在别人的手中，应牢牢掌握在自己手中。此外，由于航空工业有着无可比拟的重要作用，在国际航空工业界向来都有“挤公交车”的做法。任何既得利益集团都不希望有后来者挑战自己在这方面已取得的利益，都会想尽办法，利用一切手段，为后来者设置种种障碍，不让其“上车”。当年，印尼启动大飞机计划时就遭到几大巨头的联手围剿，最终失败。而中国在发展大飞机道路上几大巨头也是如此。只因中国的综合国力较印尼强上不止一个档次，最终突围，成功地杀出一条血路。

之所以中国能在几大巨头联手打压下成功突围，依靠的正是中国蒸蒸日上的综合国力。而在这强大国力背后的精华正是中华民族的优良传统——自力更生！从新中国成立至今，中国历经千辛万苦建立起中国人自己的航空工业体系，培养了一大批优秀的科技人员。在他们的努力下，才最终逼退几大巨头的联手施压，开创今天的局面。因此，中国若想加速中国航空工业发展，跻身世界顶尖存在，就必须尽快建立并完善自己的航空工业体系，实行老中青三代科技人员结合，通过型号研制的实战锤炼，迅速培养自己的设计人才团队，积极开展航空工业体系内部厂所和科研机构通力协作，联合攻关，打造一支以我为主的、能挑战权威的科技人才队伍。

当然，在坚持“以我为主”原则的同时，还应根据型号研制特点和指标要求的难度、自身的能力和研制周期的紧迫程度，在客观条件、资金条件允许的情况下，积极争取可能的国际合作。这样，可以起到从中学习，弥补不足，积累经验，加速研制的作用。这一点从中国通过引进AL-31F发动机，对中国航发的促进作用就可见一斑。

第四、认真研究，大胆改革现今厂所结合和全行业的管理体制。

从客观角度讲，中国的航空工业自建国以来，管理就长期处于混乱状态，后期经国家调整，局面有所改观。前段时间，中国航空工业的分分合合就是国家对管理体制的一次探索。但因各种因素使然，现今的管理体制上仍存在诸多不足；其次，航空工业的管理体制应如何设置才更合理，也是大家共同关注的问题。现今中国的航空工业体系基本以机型类别和大小来区分。作为共和国长子，沈阳飞机厂向来擅长重型战斗机的研制，苏-27战斗机的国产化工作就是该厂的经典之作；西安飞机厂向来独占中国轰炸机和运输机的设计制造；上海飞机厂一直都是客机的设计生产集中地；南昌洪都飞机厂长于高级教练机和直升机；贵州飞机厂独占中低端教练机的设计生产；成都飞机厂半路接手歼7战机，后经歼10、“枭龙”战斗机的锻炼，现在第四代战斗机的研究上领先于全国。发动机行业也是如此，沈阳的黎明公司向来都是中国航发行业的领军人物，可以说中国几乎所有的先进发动机都是出自该厂。寄托国人重大希望的第三代航发涡扇-10“太行”发动机就是该厂的得意之作。根据传闻，挑战“猛禽”之心F119发动机的国产第四代发动机也是该厂承担设计生产；地处西部的西安发动机厂则承担着涡扇“9“秦岭”发动机的国产化工作。而DA-80燃气轮机的国产化工作也是该厂起主导作用；而南方的黎阳发动机厂则承担着中国中小型航发的设计生产工作；航电系统也是如此类似。

可以说，中国的航空工业局面是典型的大而分散。针对这种现象，许多有识之士认为中国的航空工业应以飞机、发动机、辅机三大板块组建行业管理，将分工更为明确，资源更加集中，管理更加有效，配合更加紧密，将更有利于全行业的整体综合实力的提升，以加强中国航空工业在国际上的地位。其实这种三板块划分也可以学习国际上的经验，以当今排名前十位的世界军火巨头来看，航发困科技含量高，不是一般人等所能染指，基本都是独立划分，但产品基本都是全覆盖，不像中国这样以型号来划分。例如，当今的航发三巨头通用电气、普惠、罗罗为例，他们生产的产品基本都可以覆盖当今任何机型。可以说天上飞的都装有他们设计生产的“心脏”，而地上跑的、水中游的动力系统他们也占据着重要的地位。因此，中国的航发也应该学习他们，抛弃原来的大而全、分而散的管理体制，应集中力量，抱团作战，统一规划。更重要的一定是学习美俄两国，建立一个国家级的科研机构，统一管理航发的未来发展方向，对整个行业有着战略性的规划。例如美国的NASA机构就承担着美国航空发动机工业的长期规划重任。

当今的几大军火巨头，无一不是产品全覆盖。如当今的第一军火军头洛克希德·马丁公司的产品，从战斗机到运输机、从航电系统到卫星、从导弹到炮弹，无不研制生产。这样综合化发展更加有利于整合军备资源，提供更先进的军火武器供国家使用。所以，中国的航空工业若能打破当前的门户之见，重新优化资源，组成综合性的军工复合体，而不是单打独斗，同行内讧。

至于厂所结合对中国航发工业的制约那就是老生常谈了。不可否认，厂所结合模式在早期对中国航发工业的发展起到了十分重要的作用，但现今形成的生产厂的尾大不掉的局面却更严重制约中国航发进一步走向强大。因此，中国应该变“厂所结合”为“厂所合作”，要以产品结构和经济效益为纽带，对厂所实行统一领导，共同决策，以便在产品研制、定型、投产的全过程中，为实现共同目标，厂所能够更好地通力协作，轻装前进。这点在沈阳黎明航发公司与沈阳发动机设计所两者身上已实现了和谐发展。两者按照“优势互补，互利互惠，与时俱进，共同发展”的原则，签订了合作研制航发、燃气轮机及其衍生品的框架协议，紧密合作，强强联合，带动中国航发工业的新篇章。这点在涡扇-10“太行”发动机的定型生产上已有了体现，而未来的WS-X发动机在这种和谐氛围中定会大有裨益。

编辑：石坚

结语

中国航空工业集团公司篇4

1958年8月1日在西安渭水之滨奠基生根的中航工业西安航空发动机 (集团) 有限公司 (简称中航工业西航) , 是我国大中型军民用航空发动机研制生产重要基地, 大型舰船用燃气轮机动力装置生产修理基地、新型环保能源领域研发基地, 国内领先、国际一流的高技术加工制造中心。

1993年5月28日, 中航工业西航将航空发动机批量生产、航空发动机零部件外贸转包生产等航空发动机制造相关经营性资产注入“吉生化”, 以重大资产重组方式组建上市公司西安航空动力股份有限公司 (简称“航空动力”) 。作为第一家通过借壳, 将军工资产整体装入上市公司的企业, 航空动力于2013年1月至2014年4月, 再次成功进行重大资产重组。重组后的航空动力集成了我国航空动力装置主机业务的几乎全部型谱, 进一步完善了公司对航空发动机主机业务的增值配套服务, 形成集航空发动机研制、生产、销售和维修为一体的完整产业链, 增强公司在航空发动机业务上的发展潜力, 提高了公司核心竞争力, 成为我国最大的航空发动机及衍生产品生产制造、维修基地。

荣誉称号

中航工业西航先后荣获“全国五一劳动奖状”、“中国明星企业”、“国家机电产品出口先进单位”、“国家863 CIMS应用示范企业”、“全国用户满意服务单位”、“中国航空工业创建40周年重大贡献单位”、“全国企业文化建设优秀单位”、“建国50周年国庆首都阅兵装备工作中做出突出贡献单位”、“中国最具创新力企业”、“第九届全国设备管理优秀单位”等多项殊荣。此外, 公司“国家级企业管理现代化创新成果一等奖”、“国家科技进步一等奖”等200多项国家及省部级科研成果、管理成果奖的获得和博士后科研工作站、国家级企业技术中心等技术平台的建立不断提升公司的自主创新能力和管理能力。目前已位列中国工业企业500强。中航工业西航注资重组的航空动力连续多年被评为陕西省设备管理先进单位及第十届全国设备管理优秀单位。

中航工业西安航空发动机 (集团) 有限公司是拥有现代化高精尖生产加工设备的航空企业。近几年来, 公司在设备管理工作上取得了显著的成效。公司通过导入设备价值管理理念, 营造设备价值管理氛围;明确设备价值管理定位, 构建设备价值管理体系;创新设备价值管理模式, 建立设备价值管理机制;抓住设备价值管理核心, 确保设备资产价值创造;搭建设备价值管理平台, 提升设备维护利用效率;优化设备管理维修团队, 提升设备综合管理水平的探索与实践取得显著成效。这一系列举措保证了科研生产任务顺利完成。在引入设备全寿命周期价值管理 (LCM) 、全员生产保全 (TPM) 、可靠性维修管理 (RCM) 等设备管理新理念、新方法的基础上, 公司不断探索适合企业发展的设备管理道路, 逐步健全完善公司设备管理体系, 提升公司设备运行质量, 实现了设备管理工作的新突破。

公司开展设备全寿命周期管理, 形成涵盖资产管理与设备管理双重概念的设备全寿命周期管理模式, 变传统设备管理为设备价值管理, 完成由“管物”到“管人”、由“技术服务”到“技术管理”、由“输血”到“造血”, 由“发现别人问题”到“指导别人发现问题”的转变。

管理创新制度先行

亮点:公司在认真梳理自身设备管理存在的问题和弊端的基础上, 组织编制突出管理重点、优化管理流程的《TPM培训手册》, 并对设备管理相关人员进行培训和测评, 使TPM理念溶于心;通过现场检查、考核、评价、信息反馈, 让责任主体单位将TPM理念践于行;将专项工作纳入设备管理月考核, 令TPM理念固于制

公司明晰“规范业务、突出管理, 以技术为支撑, 强化统一管理”的管理思路;构建技术为支撑优化管理、人与物分离精细管理、各部门联手协同管理的“三三制”管控方式;形成设备管理、设备保障、能力补充的设备协同管控架构;形成公司决策、部门层管理、班组层执行的设备管控落地路径。“以优塑精”构建设备价值管理体系, 整合设备管理机构, 使业务界面更加清晰、职能权责更加明确;精心打造融业务专长与业务管理能力于一体的年轻化、知识化、专业化管理团队。形成设备工程技术人员、设备技术状态、设备技术支撑、设备类技术创新“四位一体”的设备价值管理体系。

公司在认真梳理自身设备管理存在的问题和弊端的基础上, 组织编制突出管理重点、优化管理流程的《TPM培训手册》, 并对设备管理相关人员进行培训和测评, 使TPM理念溶于心;通过现场检查、考核、评价、信息反馈, 让责任主体单位将TPM理念践于行;将专项工作纳入设备管理月考核, 令TPM理念固于制;将TPM与质量整顿、6S管理推进、安全标准化、绿色航空制造企业标准推进工作相融合, 借助网络、报纸、广播、电视和各单位文化展板, 宣贯TPM理念, 营造浓郁的设备价值管理氛围。

公司强化设备采购环节管理, 编制各类设备采购技术文件, 规避设备投入风险;细化设备使用环节管理, 制定设备使用、维护、维修技术标准、修理流程, 坚持保障设备技术状态和解决设备疑难问题并重, 发挥设备最大效用;公司引入客观反映设备生产能力的OEE指标, 通过目标牵引加快TPM全员推进进程, 推动各岗位人员在TPM全员推进中价值创造具体化, 实现从设备利用向OEE转变。设备利用率试点由期初人工统计几十台设备, 发展到目前自动采集统计240余台设备数据。为提高设备利用率, 实现“均衡生产、高效产出、低成本运营”提供了理论和数据支撑。

此外, 公司在6S管理制度编写、培训资料编制方面多次进行培训, 管理创新部、人力资源部及部分单位6S管理主管领导、各单位6S管理员、6S管理制度编写人员均参加了培训。通过培训, 明确了公司6S管理工作目标和总体计划, 了解了公司《6S管理评价准则》修订情况、考评细则、评价打分以及8个关键项和公司9项6S管理制度。

日前, 《中国航空报》对公司6S管理创银工作稳步推进进行了报道:2015年, 公司将对6S管理工作进行创银达标验收, 从五方面入手, 确保6S管理工作取得实效。广大干部职工以企业发展大局为重, 上下一心狠抓6S管理工作, 加大对员工的培训力度, 使6S管理工作不断迈上新台阶, 公司“制度建设年”各项任务目标的顺利实现做出积极贡献。

设备运维以点带面

亮点:公司在设备运行维修方面从重点设备入手, 以点带面, 逐步完善设备保障体系, 确保生产顺利进行。公司建立了网络关键设备状态看板并每日更新, 同时对关键设备实施点检制, 每月对关键设备不达标的情况进行分析, 及时调整关键设备维护维修策略, 确保关键设备的运行状态得以保障

公司在设备运行维修方面从重点设备入手, 以点带面, 逐步完善设备保障体系, 确保生产顺利进行。公司建立了网络关键设备状态看板并每日更新, 同时对关键设备实施点检制, 每月对关键设备不达标的情况进行分析, 及时调整关键设备维护维修策略, 确保关键设备的运行状态得以保障;设备维修工作中全面推行故障网上报修制, 将故障原因、排故方法、预防措施上网, 实现维修知识累积和共享;针对设备维护保养不到位的管理顽疾, 创新推出设备可视化保养规范, 编绘以正确标准、典型违章、整改方法为内容的图板, 将设备管理制度、保养规范、标准化作业直观展示, 帮助操作者提升设备维护保养能力。针对国企设备管理普遍“重使用、轻维护”, 日常保养不到位的管理顽疾, 公司结合设备管理若干要点形成设备管理业务评价标准, 对生产主体单位设备管理体系的构建、运行情况进行全方位审核认证, 帮助主体责任单位建立、完善内部设备全寿命价值管理模式, 发挥各级管理者在设备全寿命价值管理中的作用。

公司编制设备全寿命周期管理二级网络图, 以精益理念中价值分类为基础, 以流程再造为主要手段, 推动可视化工具在设备管理中的应用, 实现从设备资产自身的保值增值到所处价值链环节在系统中价值创造的保值和增值。公司坚持“三盯两确保”原则, 即紧盯科研生产重点任务完成, 紧盯科研生产“瓶颈”, 紧盯科研生产关键设备, 确保设备良好运行, 确保科研生产任务完成。公司将“三盯两确保”作为绩效考核重要指标, 加快了处理设备故障快速反应能力。公司精锻、精铸、热处理中心是科研生产关键地段, 设备部转变设备管理理念, 组建精锻、精铸、热处理中心设备管理专项团队, 推进TPM管理、开展预判维修等, 杜绝了“越忙越修、越修越忙”的恶性循环。公司推行预防性维修为主的多种维修方式并存策略, 对非主线简单设备或备用设备采取事后维修, 对于生产主线关键、重要设备采取主动改善维修和可靠性维修, 对故障多、难维修的设备采取预防性维修。关注生产需求, 梳理现场设备的问题, 建立关键设备的评审、管理、监控体系, 组织技术攻关与改进, 开展预防性维修工作, 重点解决影响产品与效率的缺陷与隐患, 保障设备连续可靠运行。

设备管理以人为本

亮点:公司围绕“人尽其才”制定并实施了人才开发战略。建立“长、家、匠、特”分立的人才管理体系, 分层、分级的技能人才培养、考核管理模式, 使职工由“被动接受知识”向“主动索取知识”转变, 培育职工“敢打硬仗, 能打硬仗, 会打硬仗”的本领

公司围绕“人尽其才”制定并实施了人才开发战略。发挥企业高技能人才培养优势, 拓宽技能人才成长通道。创新探索技能人才培养机制, 以员工职业生涯规划为导向, 通过制定企业级的人才开发战略和人才队伍发展纲要, 建立“长、家、匠、特”分立的人才管理体系, 分层、分级的技能人才培养、考核管理模式, 明晰技能人才梯次成长路径, 出台激励技能人才成长的薪酬政策。抓培训目标落实, 抓学习型班组建设, 抓考核鉴定体系完善, 建技能人才竞技平台, 培育高技能人才。职工基础理论教育、基本知识学习、基本技能训练是设备部的规定动作。帮助青年职工制定职业生涯规划, 使职工由“被动接受知识”向“主动索取知识”转变。搭建实战提升平台, 把维修现场作为考场, 把设备维修作为考卷, 把维修实战作为平台, 培育职工“敢打硬仗, 能打硬仗, 会打硬仗”的本领。公司建立健全了设备维修人员流动机制, 帮助设备维修人员拓宽视野激发危机感;组织员工参与设备自主大修改造实践, 培育各专业技术专家, 提升设备管理相关人员能力。

公司得以在不断探索、提升设备业务管理水平的道路上阔步前行, 一方面归功于公司内部挖潜, 努力创新发展;另一方面则离不开良好的外部环境, 如国家政策的扶持、政府领导的关注、陕西省设备管理协会的指导和帮助等。

今后, 公司将与兄弟单位携手, 共同为提高运营效率、提升资产质量、延长设备使用寿命、优化本企业成本效益奠定坚实基础, 树立行业形象, 不断创新、不断探索, 积极推广先进的设备管理理念, 为开创设备业务管控新时代而努力。

点评:陕西省设备管理协会秘书长朱家秦

中航工业西安航空发动机 (集团) 有限公司是陕西省的大型央企, 是我国大中型航空发动机制造企业, 拥有完整的航空发动机生产体系, 是现代化高精尖生产加工设备的航空企业, 为我国近年来迅猛发展的航空事业做出了巨大贡献。

近几年来, 我非常高兴的看到, 公司在设备管理工作上取得了显著的成效, 在引入设备全寿命周期价值管理 (LCM) 、全员生产保全 (TPM) 、可靠性维修管理 (RCM) 等设备管理新理念、新方法的基础上, 该公司不断探索适合企业发展的设备管理道路, 逐步健全完善设备管理体系, 提升设备运行质量, 实现了设备管理工作的新突破。

公司开展设备全寿命周期管理, 形成涵盖资产管理与设备管理双重概念的设备全寿命周期管理模式, 参照国际通用的ISO标准质量管理体系, 把建立完整的体系作为设备全寿命管理的灵魂, 变传统设备管理为设备价值管理, 完成由“管物”到“管人”、由“技术服务”到“技术管理”、由“输血”到“造血”, 由“发现别人问题”到“指导别人发现问题”的转变。

中国航空工业集团公司篇5

空军作为现代战争的最具代表性的力量，空军是现代化三军当中成立最晚的一支，许多国家指导第一次世界大战结束之后才有独立的空军出现，但因为空军具有快速反应，高速机动，远程作战和猛烈突击的能力，现代空军不仅能与其他军中实施联合作战，还能独立遂行战役，战略任务，对战争的进程和结局产生重大影响，一直为世界主要军事大国重视，比如1991年的海湾战争，1999年的科索沃战争，阿富汗战争，中东战争中的六日战争，伊拉克战争，最近的利比亚内战！都是空军在发挥着不可替代的作用！甚至扭转了战争的格局！所

以世界航空大国都在不遗余力的发展自己的主力战机！例如世界的超级大国美国的前主力战机F16战斗机视为世界经典战机！我国的歼10战斗机拥有与其类似的气动布局，可见其对航空工业的影响力！现代航空军事处于一个大发展的时期，世界主要航空大国依靠自身的的航空工业基础，不断积聚工业力量，不断在航空发动机，飞机气动布局，飞机材料，杭电雷达，武器系统，隐身技术，导弹技术方面不断改革创新，特别以美国通用动力公司，洛克希德马丁公司和俄罗斯苏霍伊设计局和米高扬设计局为典型代表！

因此，世纪航空工业的大发展对我国和航空工业产生了很大的推动作用，也给我们带来了更多的经验，由于西方国家对中国实行武器禁运，使得我国借以国外尤其是英美航空大国的发展经验和技术来实现大发展难以实现。我国只能借助俄罗斯的航空工业体系来发展自己的现代航空工业。这也是中国的航空人不断自己进行摸索，坚持走自主创新的道路，以求在关键技术上不受制于人！针对我国现在面临的这种状况，我认为这是一种十分明智的表现！我国是世界上少数拥有完整航空工业体系的国家，与其他一些发达国家相比，这是他们无法企及的优势，但是我国的航空技术与航空大国如俄罗斯，美国，法国存在很大的差距，比如在航空发动机，雷达，飞机复合材料，隐身技术，武器系统等方面都有致命的缺陷，还有就是我们的航空工业长期依赖俄罗斯，属于典型的俄式体系，但是俄罗斯的航空工业也存在很大缺陷，比如他的电子技术，武器使用寿命上都与西方大国有较大不同以及差距。所以我们不能过分依赖俄罗斯的航空工业体系，在这一

点上我们已经有了很大进步，因为我们已开始走的就是自主创新的道路。近年来，我国的航空工业又在雷达技术，武器系统，隐身技术上取得了一定的进步，但在航空发动机上，我认为这一致命的短板正在逐渐显现出来。比如我们的歼10战斗机，其发动机是俄制AL-31FN涡扇发动机，由于俄罗斯担心中国对技术进行仿制，对发动机出口进行了一定的限制，虽然我国自行研制的太行发动机据说也能满足需求，但从实际效果和使用寿命上来看显然是不足以胜任的，因此，一旦我国与他国发生冲突和摩擦，俄罗斯如果切断发动机供应，我国的发动机绝大多数都是从俄罗斯引进，所以在战斗机的生产上就会受制于人！另外在其他飞机技术上，如我们的大飞机技术，虽然近期网上传出运20大飞机试飞的消息，但是从自身实际考虑，我们的技术不是完全胜任大飞机的研制，势必借助外力，而且从运20的技术上来看，它是以伊尔76为基本蓝本设计改进的，与美国的C17相比存在不小的差距，何况C17是美国上世纪90年代的技术，因此我国的航空发展虽有喜人之处，但是也不容太乐观，我们还有很长的路要走。因此，通过对世界各国航空发展和我国的发展现状，我认为，我国还是要坚持走独立自主的发展研制道路，另外要结合世界先进航空大国的发展经验和先进技术，突破西方的武器禁运，加强与这些国家的交流，还要深化与俄罗斯的合作。巩固已有的成果，更快的消化现有的技术，加大对航空工业的科研投入！培养更多的航空工业人才，建立与之相应的科研院校和机构，体系，加大人才的培养，逐步完善自己的航空工业体系，力求在关键技术上实现突破！

世界军事航空发展

对中国航空工业的启示

姓名：丁玉洁

学号：201100810126

学院：数学科学学院

专业：数学与应用数学专业

中国航空制造离工业4.0有多远？篇6

“工业4.0”项目主要由两大部分构成，一是“智能工厂”，即重点研究智能化生产系统及过程，以及网络化分布式生产设施的实现；二是“智能生产”，主要涉及整个企业的生产物流管理、人机互动以及3D技术在工业生产过程中的应用等。信息通信技术（ICT）是实现“工业4.0”的关键技术，具体包括联网设备之间自动协调工作的M2M（Machine to Machine）、通过网络获得的大数据的运用、与生产系统以外的开发/销售/ERP（企业资源计划）/PLM（产品生命周期管理）/SCM（供应链管理）等业务系统联动等等。智能工厂或者“工业4.0”，是从嵌入式系统向信息物理融合系统（CPS）发展的技术进化。

信息物理融合系统（CPS），包括自主交换信息的智能机器、存储系统和生产设施，它们可以独立运行和相互控制。这种系统从根本上改善了工业过程，包括制造、工程、材料使用、供应链和生命周期管理。智能工厂或者“工业4.0”，是从嵌入式系统向CPS发展的技术进化，通过通信网络，将工厂内所有设备互联，以实现信息物理高度融合。它作为未来第四次工业革命的代表，正不断向实现物体、数据以及服务等无缝连接的互联网（物联网、数据网和服务互联网）的方向发展。德国投入了2亿欧元，已在制造业的所有领域中实施了该项目的研究。

未来的生产系统，以及智能工厂的产品、资源及处理过程因CPS的存在，将具有非常高的实时性，同时在资源、成本节约中颇具优势。智能工厂将按照重视可持续性的服务中心的业务来设计。由于智能工厂具有服从性、灵活性、自适应性和可学习等特征，其具有的容错能力、风险管理能力，通过可实时应对的灵活生产系统，实现生产工程的彻底优化。智能工厂的设备将基于自动观察生产过程的CPS的生产系统的灵活网络来实现高级自动化。同时，生产优势不仅在特定生产条件下一次性体现，也可以实现多家工厂、多个生产单元所形成的世界级网络的最优化。

IT创新对航空制造业的影响

进入21世纪后，随着IT技术突飞猛进的发展，我国航空制造业在产品设计、协调依据、工艺规划设计与管理、零件制造、装配、产品检测、物料配送与供应链管理、售后服务等覆盖产品全生命周期的各个环节都发生了革命性的改变。随着数字化技术的不断发展和深入应用，国内航空产品设计经历了从二维手工制图到全三维数字化产品定义，从“抛砖头”的串行设计到面向制造的并行协调设计的演进。产品协调逐步从模线——样板——标准样件的模拟量协调过渡到全三维数字量协调模式。曾于20世纪60年代红极一时的样件制造逐渐被时代淘汰。工艺设计逐步从二维离散式手工编制向基于知识的全三维结构化自动工艺设计方向演进，工艺仿真技术的应用打破了“设计-制造-评价”和“实物验证”这一传统模式，不需要实际产品作支持，有效地解决了传统的二维装配工艺设计周期长、需要实物验证、效率低的企业制造瓶颈问题，从而提供了三维工艺设计的环境，确保工艺工程师、工装设计师尽早地参与到产品设计研发中去，与设计人员并行开展工作，及早发现在装配过程中的各种干涉问题，并将这些信息反馈给设计人员，结合人机工效评估结果对工艺方法、工装结构和生产线布局等进行修改和优化，在产品上游设计阶段即可消除潜在的装配冲突与缺陷、评价产品的可装配性，帮助企业拥有“面向制造的设计”和“面向维护的设计”，实现真正意义上的数字化并行工程。

在零件制造方面，机械加工已经实现依据产品三维设计模型快速编程和仿真，部分车间甚至建立了车间物联网，依据设备的使用情况和需求自动排产。钣金成型技术也由手工成型逐步向柔性多点模精确成型发展。应用仿真技术可以提前预判零件的成型工艺性，采用回弹补偿技术，降低零件返修率，缩短零件制造周期30%以上。导管制造也由机上打实样的传统导管制造工艺方法发展到采用数控弯管机、测量机等先进设备进行管类零件的弯曲成型及检验的数字化制造工艺技术。复合材料制造也从按样板手工铺叠发展到直接按三维模型进行数控下料、自动铺叠的先进制造工艺。飞机装配模式也逐步从大型复杂刚性工装“一对一”手工装配模式逐步向自动化系统“一对多”柔性装配模式发展。IT技术的广泛应用使企业管理逐步由粗放型向精细化管理转变，物料配送和供应链管理发生了根本性改变，例如标准件配送和采购逐步由“干一备三”的大批量库存、年终盘点、手工计数领用的传统模式向标准件自动拣选、按需采购、零库存或适度备货的模式转变。企业领导者可以通过强大的信息化系统应用，及时准确地了解企业各个关键环节的进展情况和存在的问题，大大提高了办公效率。IT技术创新使我国航空制造业进入快速发展的时代，新机研制周期不断缩短，新式航空武器装备呈现出井喷式的态势。然而，我国的航空制造业还远远未达到工业4.0的水平，我们必须正视现实，认清形势，迎头赶上。

中国航空制造业的工业4.0之路

构成工业4.0的基础包含两个方面，即高度自动化和信息化。“十一五”以来，我国在国防工业基础技术研究上加大了投入力度，逐步掌握了如多点模成型、自动制孔、柔性装配和大部件自动对接等航空制造的关键技术，也在局部点上形成了示范应用的效应。但与发达国家相比，我们的自动化水平还有巨大的系统化差距，我们仅解决了高端国产化的设备问题，大量的先进科研成果和发明专利还在高校、科研院所被束之高阁，没有转化成生产力。原理样机距离工程化应用还有很长的距离。在国内航空制造企业，在生产线上的高端装备多是进口设备，这说明我国航空制造业的基础技术还很薄弱，自动化水平相对较低，较长时间内如何快速实现自动化/智能化装配仍是我们面临的主要问题。

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如今的云计算、大数据、移动互联网等新技术为两化融合提供了有力支撑。随着我国航空制造业信息化应用技术水平快速提升，逐步构建起实时广泛的物联网络平台和灵活动态的基础信息架构，以支持航空制造企业高度协同的设计制造、高效统一的运营管理和随需而动的智能决策发展需求，实现生产线的信息化集成管理。

国家两化融合创新推进联盟理事长杨海成在发表“两化融合的新技术与应对策略”主题演讲时指出：当前制造业在信息化的浪潮下面临全球化、精益化、协调化、服务化、绿色化、智能化等特征的变化，不仅改变了产品本身，也改变了产品的制造流程，改变了整个制造业的革命。我国还是制造大国而不是强国，从低端制造到高端制造，首先是信息高技术的发展，生产性制造转向服务性的制造，拉长产品的服务周期，提高产品的价值。新一代的集成协同技术实现企业内外部资源的协同，云计算技术与制造技术的结合，使制造业的资源实现更大的共享，两化深度融合也许可以让我国的航空制造业实现弯道超车。

实现工业4.0，必须解决好以下四个方面的问题：

安全和保密问题。这就要求必须满足两个条件：一是确保生产设施和产品本身对人或环境不造成任何危险；二是防止数据被滥用和未经授权的访问。军工企业由于其特殊性，安全保密的问题是不可逾越的红线。在目前国家保密法的规定框架内，保密要害部位不能存在任何的无线通信设备，保密信息系统的软件防护也有十分严格的限制，因此，实现航空工业技术发展，必须妥善处理好保密安全问题是当务之急。

标准化和参考架构。在漫长的信息化发展进程中，企业发展前期很难在可持续发展的信息化规划下构建信息化系统，通常情况是对需求迫切的部门，先在相对独立的业务流程中开发出一套信息化系统，而导致遗留的信息孤岛。因此，随着工厂与工厂内外的很多事物和服务连接起来，通信手段及数据格式等很多事物必须统一IT架构，制定共同标准，而且需要一个参照架构来为这些标准提供描述并促进标准的实现。

复杂系统的管理。随着生产系统与其他系统连接起来，整个系统变得复杂，管理变得越来越困难。制造系统正在日益变得复杂，适当的计划、描述和说明模型可以为这些复杂系统提供管理基础。工程师们应该为了发展这些模型而进行更多的方法创新和工具应用。

通信基础设施的建设。要购置可用于工业用途的、可靠性高的通信基础设施和通讯网络是工业4.0的关键要求。

工业4.0的出现，必将从根本上改变企业的组织和管理，以及人们的工作方式和职业诉求。企业的可利用资源可以面向全球，原材料变为产品的过程更加多产和高效。

（作者单位系中航工业沈飞）

中国航空工业集团公司篇7

1951年4月17日, 随着《关于航空工业建设的决定》的颁布以及航空工业管理委员会成立, 新中国的航空工业拉开了六十年波澜壮阔的历史画卷。此时的中国, 国内社会经济百废待兴, 朝鲜半岛的炮声不绝于耳, 留给新生航空工业的发展条件, 是如此的狭促与微薄。

新中国第一批女飞行员之一的武秀梅将军曾经回忆道, 即便是培养飞行员所使用的飞机, 也多是我军从侵华日军手里缴获和国民党军队留下来的美、英、日等国的破旧飞机, 数量少, 机型杂。当时缺少汽油, 就用酒精代替;没有保险带, 就用麻绳代替;缺少机轮、螺旋桨, 几架飞机合着用;没有充气设备, 就用自行车气筒给飞机轮胎充气;士兵们甚至用马拉着飞机走向跑道。

就是在这种一穷二白的基础上, 中国航空工业依靠自己的双手, 秉持自主创新精神, 实现了从飞机修理到仿制再到跟踪创新再到自主创新的跨越, 并一再从卓越迈向超越, 书写下属于自己的历史。

上世纪五十年代, 在国家重点扶持和苏联的技术支援下, 一批航空高等院校和13个重点骨干企业得以组建, 航空工业实现了由修理到制造的跨越:1954年我国生产的第一架飞机初教5试制成功;1959年, 我国第一架超音速喷气飞机歼6试制成功, 使我国跨入了当时世界上少数几个能够批量生产喷气式战斗机的国家行列。

上世纪六七十年代, 我国航空工业进入了独立建设和发展的重要时期, 在克服苏联的背信弃义和“文革”等严重干扰和冲击中继续发展, 设立了航空研究院和22个航空专业设计所、研究所, 开展大规模的“三线”建设, 完善了航空工业布局, 提高了航空科研能力:1965年, 我国自行设计的强5强击机设计定型;1966年, 2倍音速的歼击机试制成功;1968年, 我国第一架自行设计制造的高空高速歼击机首飞成功。

改革开放后特别是新世纪以来, 航空工业抓住机遇、肩负使命, 大力开展集成创新、原始创新、引进消化吸收再创新, 突破了一大批航空核心技术、关键技术和前沿技术, 完全掌握了第三代战斗机和发动机、涡扇支线客机、先进直升机研发技术, 取得了近百项重大科研成果, 使我国跻身于能够系列化、信息化、体系化发展航空装备的国家行列。而民用航空科技进步也加快突破, 在国家大飞机专项的有力拉动下, 我国民机制造业加速振兴。逐步形成了专业门类齐全, 科研、试验、生产相配套, 具备研制生产当代航空装备能力的高科技工业体系。

发展了多类型、多用途的飞机、发动机、导弹, 开发了数千种民用产品和外贸产品, 累计生产了几十种飞机和直升机20000多架, 发动机近60000台, 导弹20000多枚, 出口和援赠飞机2400多架, 其中出口1400多架, 已研制出一批具有自主知识产权的、与发达国家在役航空装备性能相当的航空器, 大幅度地缩小了与国外先进水平的差距。

创新之源生生不息

六十年来, 在为祖国的航空事业不断奉献精品的同时, 航空工业更是通过几代人的不懈努力, 将自主创新由主观的意识, 逐步融为每个航空人血液中的基因。这为航空工业在新时期的崛起打下了坚实的基础。

“人生的道路是施与而不是索求。”感动中国的时代先锋、共和国航空工业的泰斗吴大观先生曾说。这位爱岗敬业、淡泊名利, 有着坚定理想信念和崇高思想境界的优秀共产党员, 不畏艰难, 制造出了涡扇-5 (ws-5) 涡扇-6 (ws-6) 涡轮风扇发动机, 并为“昆仑”和“太行”的定型起了很大作用, 堪称全体航空工业建设者的卓越代表。

正是有这样无私奉献的建设者, 中国航空工业在自主创新的道路上, 取得累累硕果:

改革开放之初的1978年全国科学大会上, 航空工业即荣获科研成果奖287项;1985年, 第一届国家级科技进步奖评选, 航空工业部71项科研成果入选。其中特等奖2项, 一等奖7项;

继1991年成功实现加油机、受油机空中加油, 1992年10月16日空中加油工程首次成功实现双机同时空中加油, 有效地提高了空军的战斗力。1999年航空工业空中加油工程获国家科技进步特等奖。这标志着, 中国航空工业的科技实力完成了从单机到系统的跨越;

1995年11月25日, 被誉为“亚洲第一台”的连续气源航空发动机高空模拟试车台 (简称高空台) 在四川江油正式投入运行。1997年该项目荣获1997年度国家科技进步特等奖。这意味着, 中国航空发动机的科研手段达到新的水平, 为航空发动机研制水平的整体提升奠定基础, 使中国成为继美、俄、英、法之后第五个具备自行研制高性能航空发动机试验手段的国家;

2000年中航一集团研制的“飞豹”飞机荣获1999年度国家科技进步奖特等奖。2007年2月27日, “歼10飞机工程”项目获得2006年度国家唯一的科技进步特等奖。

进入“十一五”, 中国航空工业的科技实力更是发展迅猛, 共获得国家科技进步奖14项, 其中特等奖两项, 二等奖两项。特别是2010年, 中航工业累计获得130项国防科技进步奖, 位列军工集团之首, 专利申请和授权量也大幅增加。

更为重要的是, 中国航空工业一直注重创新团队和科技领军人才的培养, 打造了一支素质精良、德才兼备、勇于奉献、善于攻关的优秀人才队伍。他们已经成为国家航空事业永不枯竭的活力源泉。在多年的实践中, 航空工业创新科技人才培养机制, 通过推行首席专家制、实施科技津贴、建立突出贡献重奖制等措施, 使一大批中青年科技骨干和创新团队脱颖而出, 有力促进了科技进步和产业发展。通过国际科研、研发项目合作和送国外学习培训形式, 大力培养和凝聚具有全球视野与世界一流水平的科技人才。现在, 中航工业集团公司拥有两院院士16人, 新世纪百千万人才41人, 中华技能大奖6人、全国技术能手110多人, 享受政府津贴的专家近3000人, 涌现出吴大观、宋文骢等感动中国的时代旗手。

摘取皇冠上的明珠

当今世界, 各国民用与军事工业科技方面的竞争, 已经向上延展到了空天的范围。可以毫不夸张地说, 能否传承航空工业优良的历史传统, 抓住时代赋予的机遇以实现本质上对先进国家的追赶与超越, 关系着中华民族伟大复兴事业的进行, 关系着整个国家在未来世界格局中的排名座次。这其中, 航空发动机就是一座横亘在中国航空工业面前绕不过的大山。

“发动机的核心技术是买不来的!发动机研制要上水平、上台阶, 必须要坚持自主创新!”对于发动机之于航空工业的意义, 吴大观先生用自己一生的科研实践对此作出了注解。被誉为现代工业“皇冠上的明珠”的航空发动机, 代表着人类工程技术水平的最高峰, 目前世界上只有美、俄、英、法四国能够全型谱自主研发先进航空发动机, 航空动力技术成为了大国强国严防死守的核心技术领域。

作为拥有辽阔空域与运输规模的大国, 长期以来, 航空发动机技术的欠缺, 严重制约着航空工业的整体发展, 而行业发展的规律亦注定了追赶领先者的难度。从上世纪四十年代喷气推进技术趋于成熟以来, 航空发达国家已经进行了近70年的探索, 而中国航空发动机产业, 在真正独立自主研制高性能航空发动机的道路上, 至多不过20年时间。中国人, 能够搞得定么?

2010年, 第8届珠海航展。当具有我国完全自主知识产权的第三代“太行”涡扇发动机出现在中航工业的展台上时, 世界的目光再次定格。这表明, 中国在高性能涡扇发动机的研制方面取得了重要的阶段性成果, 中国已具备自主研发第三代航空发动机的能力, 实现了军用航空发动机从中等推力向大推力的跨越。

“中国跻身世界上能研制航空发动机的5个国家之列, 凭借的绝不是时间和资金的简单堆砌, 而是几代航空人的超凡拼搏。”中航工业总经理林左鸣感慨地说。从1986年立项以来, 以张恩和为总设计师的“太行”研制团队, 历经18载艰苦攻关, 突破了数十项核心技术和关键技术, 攻克了200多个重大障碍和技术难题, 用青春与汗水在世纪之初为中国航空铸就了一颗强健的“中国心”。

林左鸣表示, 在“十二五”期间, 中航工业将继续推进航空发动机型谱化、系列化发展, 先于飞机形成货架产品, 并培养和锻炼出一代航空发动机研发人才, 让航空发动机为航空工业发展提供强大动力。

随着中国民用飞机和大型运输机动力系统研制工作的全面展开, 我国正努力将其在军用涡扇发动机方面的技术成果转向民用, 积极推进技术扩散。中国人摘取现代工业“皇冠上的明珠”的日子, 已经不远了。

中国之翼飞向世界

六十年弹指而逝, 新时代的竞争与发展之路已然铺展于眼前。在过往的骄人业绩面前, 中国航空人保持着冷静的头脑与平和的心态。他们清楚地认识到作为后来的追赶者, 与世界航空工业强者相比, 自身还存在明显的差距和不足。

中国航空工业集团公司负责新闻的同志对此总结为:一是基础科研、预先研究、探索研究历史欠账太多, 技术储备不足, 缺乏原始创新, 严重制约了发展;二是科技创新机制不完善, 科技激励机制、资源保障机制、行业协同机制等, 还不能完全适应自主创新的要求;三是科技人才的数量和素质还不能很好满足自主创新的需要, 尤其是具有国际影响力的科技领军人才十分缺乏;四是我国航空科技基础设施不够完善, 还不能有力支撑自主创新。

正是看到这些亟待补强之处, 中国航空工业已将“十二五”定位为自身发展至关重要的战略期。林左鸣总经理表示, 在革故鼎新, 改变传统思维与加大自主投入的基础上, 积极开展原始创新和科技攻关——自主创新, 依旧是中国人自身发展征途中, 手里最值得信赖的工具。

按照中航工业的规划, 抢占大飞机、航空发动机等航空科技制高点, 是未来最重大的任务之一。针对国家大飞机专项、ARJ21等重大项目研制, 组织精兵强将, 凝聚全国资源, 开展集智攻关, 突破技术瓶颈, 全力支持中国商飞, 确保项目成功。同时, 加强预先研究, 认真梳理引领未来发展的关键技术、前沿技术和基础技术, 积极开展与未来装备发展密切相关的基础研究和先期技术研究, 实施技术成熟度管理, 增加技术储备。积极推进航空科技原始创新, 抢占航空科技发展前沿阵地。建设好支撑创新的基础条件。加强重大关键试验设施、系统综合试验平台建设, 大力加强信息化建设, 支持型号研制和航空技术发展。创新科技投入机制, 通过争取国家支持、企业自行投入、吸引国内外投资、资本市场融资等形式, 形成支撑航空科技进步的多元投入机制。

此外, 中航工业将继续坚持军民融合式发展道路, 并向战略性新兴产业拓展。林左鸣表示, 过去的对外合作主要是转包生产, 现在要逐步向风险合作伙伴方向转变。在他看来, 航空产业没有区域市场, 只有全球市场。要跻身世界强者之林, 就必须面向全球统一市场, 闯出一片新天地。下一步要向自主研发或合作开发有国际竞争力的航空和非航空产品进行转变, 真正做到走出航空、走出国门、走向世界。未来将加快跨代发展航空武器装备和跨越发展民机产业。推进新舟MA系列支线飞机、AC系列直升机、高端公务机、通用飞机等的系列化发展, 努力培养知名品牌;成为C919、ARJ21主要供应商和世界著名民机企业一级供应商;全价值链发展通用航空产业;转包生产向一级供应商和风险承包商转变。放量发展非航空民品产业。

而在做好本行业工作的基础上, 中国航空工业将向新能源、新材料、电子信息、装备制造等战略性新兴产业深入拓展, 形成产业集群和规模效应。大力发展支撑主业发展和提升企业价值的现代服务业, 包括航空运输业、金融产业等业务, 通过商业模式创新, 加快培育国内一流、国际知名的现代服务企业和品牌。

中国航空工业六十年的漫长历史, 就如一本厚重的纪念册, 记录着这项事业几代人的艰辛与奋斗、坎坷与昂扬、汗水与欢歌。而自主创新就像一片片精致的书签, 镶嵌在每一段薄厚不同的经历里。如今, 旧的簿册已经合闭, 新的历史正等待书写。我们有理由也有信心期待, 借助创新的翅膀, 中国航空工业将在新的时代潮流中, 飞得愈加稳健与深远。

中国航空工业集团公司篇8

沉思良久, 江超终于接受了记者的采访。

开弓没有回头箭

谈起贵航企业文化的发展脉络, 江超温文尔雅的脸上洋溢着无比的自豪:“只要有企业就会有企业文化, 它伴随着企业的产生而产生、发展而发展。贵航朴素的报国情怀和无畏的亮剑精神, 让贵航人无往而不胜。”

忆往昔峥嵘岁月稠。上世纪60年代中期, 迫于当时紧张的国际局势, 新中国开展了一场规模空前的“三线建设”。贵航集团正是在1964年11月, 按照党中央、毛主席“建设大三线”的战略决策, 由国务院国防工业办公室批准创建的。创业初期, 全国16个省、市35个航空工业老厂纷纷把“好人好马”送上了“三线”。

上万名经过严格挑选的干部、工人和技术员离开大城市, 汇集在云贵高原人迹罕至的深山峻岭之中, 开始了贵州航空工业亘古未有的创业。

贵航集团创建初期, 在荒无人烟的大山里, 作为“三线”军工企业, 贵航人凭着对祖国对人民的一片忠心, 凭着对航空事业的满腔热血, 披星戴月、风餐露宿, 历尽艰辛, 在跨越贵州省4个地市、8个县, 绵延400余公里、方圆27000多平方公里的范围内, 在贵州高原的崇山峻岭之中, 用自己的双手建起了一座座航空工业工厂。

1970年5月, 贵航集团首台涡喷发动机总装试车成功。同年9月18日, 一架银色的歼击机冲向云贵高原上空, 划破了千年的寂静, 贵航人自行研制生产的第一架飞机, 为年轻的中国航空工业增添了新的风采。由此, 贵航集团50多家企业事业单位犹如一串珍珠, 镶嵌在高原崇山峻岭之中, 闪烁在黔中大地上, 闻名于全国。

然而, 上世纪80年代中期, 当市场经济的大潮席卷祖国的大江南北时, 大山中的贵航“三线人”也被迫重新回到了新的跑线上。尤其在20世纪90年代, 随着国防建设方针的调整和国防科技工业的战略转移, 贵航集团陷入了军品陡降、民品开发一时接济不上的困境。面临着前所未有的压力甚至生存危机, 是等着“断奶”后被饿死, 还是勇敢地面对困难、突出重围?在生死攸关的重大选择面前, 贵航人再次与命运进行抗争。贵航领导班子做出大胆决策, 大刀阔斧地进行改革, 及时进行了战略调整, 形成了“三点一线”的战略格局, 为贵航的生存、发展再次冲出一条血路。

1985年, 贵航集团将自行设计制造的歼教七飞机送上了蓝天, 解决了空海军的急需, 结束了我国没有高级教练机的历史;大力进行自行开发, 研制了汽车零部件、工程机械、医疗器械等一大批民品, 既保障了企业的生存与发展, 也为国民经济的发展做出了贡献。

短短几年时间, 贵航集团便实现了板块管理、阵地前移、军民结合点上移、专业化发展的企业目标, 把贵航建设成一个以航空为本、军民结合的大型企业集团, 成功实现了第二次创业, 成为我国战略储备能力牢固的后方基地。

“在调整产品结构的同时, 我们对企业布局也进行了调整, 把近20个单位调迁至贵阳、安顺市区, 形成了以‘贵阳、平坝、安顺’为集中点, 沿贵阳至黄果树高等级公路‘三点一线’的布局。尤其是1997年, 贵航开始实施‘阵地前移’发展战略, 将企业的决策指挥中心、技术开发中心和销售中心转移到信息量大的中心城市。”江超说。就这样, 贵航集团形成了以飞机、航空发动机、汽车及汽车零部件、工程液压件、农用机械、煤矿机械、医疗机械、机床设备等为支柱产品, 以资本和产品经营为联结纽带, 成为具有较强经济技术实力的军民结合型企业集团, 我国重要的国防科研生产基地。

江超认为, 敢于“亮剑”, 造就了贵航今天的的成功, 形成了独具一格的贵航精神, 演绎了可歌可泣的“贵航现象”。以“报国情怀”和“亮剑精神”为典型特质的贵航文化, 也在一次次淬火中得以沉淀、固化和升华。正是凭着这种“亮剑精神”, 贵航人才克服重重困难, 建起了一座座初具规模的航空工业企业, 研制出第一架飞机和第一台发动机, 从修理仿制走上自行研制生产的道路, 相继生产出多种型号的飞机和航空发动机, 实现了系列化发展;凭着“P型机”精神、“山鹰”精神, 在企业面临生存危机、市场激烈竞争的形势下, 走出了一条具有贵航特色的发展之路。贵州航空工业集团以“剑客”的勇者思维, 在困境面前, 在生死关头, 一次又一次迎接挑战, 一次又一次果断“亮剑”, 一次又一次战胜困难, 并在困难中一次又一次得到了升华, 形成自己特有的精神, 谱写了破解“边缘化”困局的恢弘诗篇。

今天, 发展中的贵航集团, 拥有全资及控股子公司40多家, 并控股“力源液压”、“贵航股份”、“三鑫股份”三家上市公司, 职工达5万余人。集团拥有飞机、航空发动机、机械设备、地面设备等多种专业化工厂, 是国家批准的“863科技成果产业化基地”;拥有国家批准的博士后工作站、国防和区域性计量检测中心, 与国内几十家著名大学和研究院建立了长期协作关系;新产品开发由军用航空领域延伸至航天、电子、船舶、地面保障设备及民用航空等领域, 成为集制造、贸易、科研、金融于一体的综合性航空工业集团。

曾几何时, 贵航的“三线文化”被贵航人演绎成为献青春、献终身、献子孙的“三献文化”。江超感慨地说, 贵航是个大熔炉, 贵航精神激励着自强不息的贵航人, 他们把自己的全部青春、热血乃至生命都无私地奉献给这里。他也与千千万万的贵航人一样, 在贵航精神中锻造和历练着自己, 他为自己是贵航集团五万职工队伍中的一个分子而感到由衷的骄傲。

1962年出生的江超, 原本是学医出身, 学习专业使他兼备了一向严谨的做人办事风格。他曾先后担任中国航空集团云马飞机制造厂团委副书记、书记、厂办主任、主任, 厂长助理兼经销公司总经理, 党委副书记兼纪委书记、董事等职。2005年, 江超走上了贵航集团党委书记、副董事长的岗位。

时光飞逝, 一晃, 江超从大学毕业走上工作岗位已有二十多个春秋, 时间的流逝让他变得愈发成熟与豁达。熟悉江超的人都认为他是个脚踏实地、好学不倦的人, 做起事情来更是有板有眼。

“我相信, 如果从医, 我会是一名好医生;如果从教, 我会是一名好教师。干一行就要爱一行、专一行, 现在, 我更要把这份工作踏踏实实地做好。”

文化传承的责任与使命

“作为国家大型企业的集团公司, 在45年的历史中, 培育了优秀的企业文化, 它支撑着贵航集团的创业与发展。这种企业文化是贵航人在工作实践中总结并提炼出来的精神财富, 是贵航职工人生观、价值观的体现。”江超认为, 自己也在这种深厚文化底蕴的熏陶下, 不断丰富、积淀着个人的知识与观念, 促使自己形成更具有深刻而富有哲理的思想。

从医生、教师到管理干部, 江超总是认真地做好每一份工作, 尤其是走上干部工作岗位后, 他不断学习文化管理知识, 先后在省部级和国家刊物发表关于企业改革, 管理、企业党建、文化建设等方面的论文近百篇, 多次获得省部级和国家级奖励;被选为部、局政研会理事;贵州省检察学会理事, 企业文化研究会企业常委书记工作研究会副会长、会长;被《航空工业经济研究》、《企业文化纵横》、《航空人》等刊物聘为编委, 为企业在改革、发展过程中提供了关于企业文化建设的深入思考。

作为贵航集团党委书记、副董事长和企业文化的建设者传承人, 江超知道自己的责任与使命, 也深感这份担子的重量。在集团党建、思想政治工作、企业文化建设和党风廉政建设上, 他始终秉承着融入中心、服务大局、促进发展的工作理念。他认为贵航精神是贵航工业集团45年生存发展中沉淀下来的宝贵财富, 是引领贵航人奋勇攻坚、自强不息、百折不挠、亮剑图强的旗帜, 自己一定要做好企业文化的传承, 为贵航集团实现战略转型与跨越发展, 保持集团改革、发展和稳定提供了有力的组织保证、思想动力与文化支持。

以重大活动为载体, 大力弘扬贵航精神, 是集团文化建设的优良传统, 也是强化企业文化针对性、实效性的成功实践。在贵航集团的艰难创建和发展时期, 他们总结提炼了“011精神”, 鼓舞激励着广大干部职工不断创造奇迹;在歼教七P型机的研制过程中, 贵航挖掘升华了“P型机”精神, 创造了举国闻名的“P型机速度”;在“山鹰”高级教练机的研制中, 贵航把“山鹰”的研制过程, 作为提炼、创建先进文化的过程, 塑造了“山鹰精神”, 为“山鹰”高级教练机成功研制, 营造了良好的思想文化氛围;进入战略转型期, 集团公司党委组织课题组, 开展新时期贵航核心价值理念研究, 总结提炼了新时期“贵航精神”:创新超越、亮剑图强, 为集团实现跨越发展作了必要的精神和文化准备。

“创新超越、亮剑图强”的贵航精神正是“011”精神、“P型机”精神、“山鹰”精神的发展和提升, 是“011”精神、“P型机”精神、“山鹰”精神在新时期的具体体现, 它们一脉相承, 是贵航人在45年的发展历程中所形成的核心价值观的延续与升华。“创新超越、亮剑图强”的贵航精神既传承了贵航集团的文化精华, 也吸纳了当代社会新的观念和思想, 赋予了新的时代特征。“创新超越、亮剑图强”作为贵航企业文化的核心价值观, 将进一步促进贵航企业文化的建设, 丰富贵航企业文化的内涵, 从而为贵航集团持续、健康、快速发展提供更加有力的文化引领和支撑。

对于“创新超越、亮剑图强”的贵航精神蕴含的含义, 江超的解读更为深刻:它们是辩证统一的有机整体。“创新超越”是“亮剑图强”的前提和基础, 只有不断地创新超越, 才有亮剑的勇气和能力, 才有发展壮大、图强争胜的资本和条件。“亮剑图强”是“创新超越”的具体化目标和不竭的动力源泉, 面对贵航集团身处的环境, 面向企业未来的发展, 只有明晰企业的目标追求, 树立企业的远大理想, 才能凝聚并激励贵航人不断把“创新超越”变作“亮剑图强”的强大动力和脚踏实地、努力工作的自觉行动。

文化是团队建设中不可或缺的粘合剂, 善抓机会来建设文化是企业的水平, 创造契机弘扬企业文化是企业的睿智。2006年, 为纪念中国工农红军长征胜利70周年, 贵航工业集团开展了领导干部“重走长征路”活动。“这次活动, 既要弘扬长征精神, 又要统一使命愿景, 同时锤炼干部队伍的意志品质, 打造一支勇往直前、无坚不摧的钢铁般的团队。”江超说。

12月13日至16日, 一支由245人组成的特殊的“长征队伍”开始了新的“长征之路”。这支队伍从贵阳小河出发, 经过4天艰苦的徒步跋涉, 总行程172.8公里, 最终到达遵义红军山, 圆满完成了“重走长征路”的艰巨任务。

直到如今, 回忆起“重走长征路”上的那一幕幕, 江超依旧是感慨万千。这次“重走长征路”活动, 让贵航的干部队伍经受了一次从未有过的心灵洗礼。他们客服了观望、掉队、心理障碍等意志的锤炼, 忍受了脚踝扭伤、脚板起泡、脚趾甲脱落等伤痛的煎熬, 深深领悟了长征精神的精髓, 坚定了“航空报国、振兴贵航”的信念。

活动结束后, 贵航集团公司党委对“重走长征路”活动进行了隆重宣传、总结、表彰, 进一步彰显贵航人“自强不息、永不言败”的气慨, 展示军工系统“弘扬精神、跨越发展”的风貌, 再现贵州航空人“航空报国, 强军富民”的凌云壮志, 使贵航集团在新时期重新提炼归纳了“创新超越、亮剑图强”的贵航精神。

“重走长征路”活动的精心策划, 创造了贵航文化建设、升华、推介的良好契机, 活动本身及宣传都更好地展现了贵航在新世纪“立足航空, 放眼全球, 走向世界”的胸怀和气魄。正如贵航集团董事长谭卫东所述, “山鹰精神报国志, 薪火相传长征路。”这是贵航人即“三线人”的精神、毅力、意志的表现。为集团加快转型变革步伐, 鼓舞激励广大干部职工迈步“十一五”新长征, 提供了思想武器和文化动力, 向社会树立了集团形象, 扩大了集团的影响。

这种文化激励的方法, 在贵航集团内不少企业、其他重点型号的研制、重大攻坚决战的主战场上, 也得到了成功运用。2006年“山鹰”高级教练机改装决战、大干100天、“山鹰”珠海航展等活动, 对贵航精神的传承和弘扬, 使“速度是贵航的生命”、“后墙不倒”、“向解放军学习执行力”、“市场有多大, 能力就有多大”、“一切重实效, 无功便是过”等理念深入人心, 为企业的科研生产经营目标实现注入了文化活力, 为集团跨越式发展奠定了价值理念基础。

如何进一步推进贵航集团企业文化建设向纵深方向发展, 这是江超常常思考的问题。多年来, 集团公司不断探索新时期具有自身特色的企业文化建设之路, 认真落实中航工业《集团文化建设纲要》, 深入贯彻中航工业大集团战略, 秉承“航空报国, 强军富民”的集团宗旨, 践行“敬业诚信, 创新超越”的集团理念, 发挥“创新超越, 亮剑图强”的贵航精神, 积极开展“对市场特殊理解, 对用户的特别关注”的两观教育, 统一和强化员工价值观和行为准则, 进一步加强质量文化建设、“一流环境”建设、诚信文化建设、创新文化及和谐文化建设, 探索有自身特色的企业文化创建活动, 在加强基础管理、提高员工文化素养、提升企业形象等方面颇有成效。

江超强调, 集团公司党委一定要高度重视企业文化建设成果的设计和生产。通过庆祝建党85周年、中国航空工业创建55周年、贵州航空工业创建40周年等活动, 编辑出版了《山鹰之歌》、《贵航之子》、《贵航英模》和《解读贵航》等丛书, 挖掘和提炼了贵航创业40年积淀下来的宝贵经验和文化底蕴;《感悟长征》 (个人心得体会集) 、《今朝红旗漫卷西风》 (报告文学集) 、《雄关漫道》 (摄影美术作品集) , 编辑制作电视专题片《今朝红旗漫卷西风》, 策划、制作摄影作品巡展《铁流滚滚——贵航集团“重走长征路”活动纪实》等“重走长征路”活动作品集。对内教育和感染了贵航的广大干部群众, 对外树立了贵航集团良好形象, 进一步扩大了集团社会知名度和影响力。

“作为一名企业文化工作者, 在从事企业文化建设工作的同时, 要不断补充一些新理念、新思想和新动力, 具备观察、分析、处理问题的文化思考力。尤其在企业文化理论研究、实践应用和拓展方面, 要对其他行业和企业有所启示和借鉴, 并对企业文化建设有所贡献。”江超如是说。

心中有大局

“不谋全局者不足以谋一域。作为一个企业文化的建设者、探寻者, 要始终坚持围绕中心、服务大局, 这是推进集团文化建设工作的前提条件。”江超深明要义。

江超说, 以发展为核心, 大力推进集团文化建设, 即时时关注发展、处处关爱发展、人人为了发展、事事融入发展, 这是企业文化建设工作的职责所在、力量所系和发展所需。企业文化建设要坚持围绕科研生产经营中心不动摇, 坚持服务改革发展稳定大局不动摇, 只有这样, 企业文化建设才能大显身手, 在培育共同理念、促进企业发展、维护企业稳定、打造和谐团队、塑造集团形象等方面有所建树。

“一个人没有精神支柱, 要垮掉;一支队伍没有精神支柱, 也要垮掉。老的精神支柱随着形势的变化失去作用时, 必须要有新的精神支柱。”江超说, 贵航集团要建设为创新型集团, 实现自主创新能力的快速提升, 自然离不开现代科技的创新发展, 离不开管理模式的创新变革, 更离不开创新文化的支撑和引领。

凡是到过贵航集团的人都会发出同样的感慨:在贵航, 有一种精神令人感动。这就是人们总结出的“贵航现象”, 它具有鲜明的“三线企业”特色。45年来, 贵航从无到有, 从小到大, 在云贵高原上创建起了我国最大航空工业科研生产基地, 为我国航空工业和国民经济发展做出了重大贡献。45年的发展和成就靠什么?靠的就是“011精神”、“P型机精神”、“山鹰精神”和“亮剑精神”。

“穷则思变, 变则通, 通则久”。贵航精神是集团几代创业者历经45年艰苦创业积累下来的宝贵精神财富, 在贵航工业集团不同的发展时期, 起到了凝聚人心、鼓舞斗志、锻炼队伍、提升形象的重要作用。几十年来, 集团文化建设工作与时代要求水乳交融、与企业变革相伴相生、重大文化主题活动的成功策划和实践, 正是积极探索、勇于创新取得的硕果。如今, 集团党委根据新的形势和任务要求, 把新时期贵航精神提炼和概括为“创新超越, 亮剑图强”, 使贵航精神得以丰富发展、与时俱进。同时, 完善以此为核心价值观的贵航集团文化体系。即大力倡导“非对称超越、无边界创造”的创新文化核心理念;大力弘扬“勇于探索、敢为人先、永不放弃”的创新精神;努力践行“追求商业成功、提升企业价值”的创新文化建设方针, 深入推进集团创新文化建设。同时, 加强和谐文化建设, 构建和谐贵航;加快品牌文化建设, 培育驰名中外的贵航品牌, 依靠品牌优势增强贵航集团的核心竞争力, 从而使贵航集团不断发展壮大、长盛不衰。

“十一五”期间, 贵航集团的发展目标和定位是继续秉承中航工业“航空报国、强军富民”的集团宗旨, 践行“敬业诚信、创新超越”的集团理念, 大力弘扬“创新超越、亮剑图强”的新时期贵航精神, 贯彻落实中航工业“两融、三新、五化、万亿”的战略部署。到2010年, 努力实现销售收入200亿元, 将贵航集团建设成为全国最大的高级教练机、某重点型号飞机和通用飞机的科研生产基地以及国防战略储备能力的后方基地。

为适应集团发展战略要求, 集团公司党委根据新的形势和任务, 研究制订了《贵航集团企业文化建设“十一五”规划》。江超阐述说, 我们的总体目标是健全和完善与集团发展战略相匹配、具有较强创新能力与核心竞争力的文化体系, 把集团文化建设成为既秉承优良传统又彰显时代特征, 为广大职工所认同与践行, 知名度和美誉度高, 凝聚力和竞争力强的优秀文化, 形成独具贵航特色的文化管理和文化整合能力。

如果进行进一步分解, 即为“一二三四”目标:

一种文化自觉。集团广大干部职工对以中航工业理念和“贵航精神”为核心价值观的基本价值取向达到一种文化自觉的程度。

两项工作突破。实现集团文化价值体系建设和集团文化评价体系建立两项工作突破。

三种考评制度。探索并初步建立集团文化建设相关项目指标测评制度、企事业单位党政主要领导文化述职制度、集团文化建设定期检查考评制度三种考评制度。

四大文化产品 (成果) 。形成《贵航企业文化体系》、《贵航企业文化手册》、《贵航人的故事》 (或称《贵航文化解读》) 、优秀贵航品牌形象等四大文化产品 (成果) 。

在发展定位上, 集团公司党委董事会要求重点把握“四个坚持”:坚持航空为本, 坚持专业化、集群式发展, 坚持主动融入中国航空工业和区域经济大平台, 坚持建设开放式、国际化大集团;在战略方向上, 强力推进“五大工程”:自主创新工程, 人才兴航工程, 产品开发工程, 资本经营工程, 出口带动工程;在战略举措上, 全面贯彻“五个统筹”:产品经营与资本经营统筹安排, 国内市场与国际市场统筹开拓, 传统产业与高新技术产业统筹发展, 第二产业和第三产业统筹规划, 经济效益与规模速度统筹兼顾;在推进措施上, 大力推进“五大创新”:大力推进科技创新, 大力推进体制创新, 大力推进管理创新, 大力推进党建和文化创新, 大力推进机制创新。

对于贵航集团的发展未来, 江超的脸上洋溢着无比的自信, “发展征途任重而道远, 但我们有理由相信, 在贵航精神的指引下, 贵航工业集团将成为强大的国防战略储备基地, 贵州省装备制造业的龙头企业, 在国内有重要影响力、国外有一定知名度的开放、和谐、创新、卓越的国际化企业集团。”

个性鲜明的贵航文化助推贵州航空工业快速发展, 使贵航集团屹立黔中, 闻名全国, 走向世界。

中国航空工业集团公司篇9

这一结果是由100余位涉及出境游业务的中国旅行社经理们投票选出的，它代表着中国旅行社经营业者的真实选择。

众信国旅出境旅游公司副总经理李鸿秀女士表示：“阿联酋航空自进入中国市场以来，一直是我们信赖的伙伴。阿航为连接中国与世界各大洲的100余个旅游热点目的地提供非常便利的航空网络、优质的服务及合理的价格，这可以满足我们不同档次游客的需求。游客们对阿航一贯优质的服务反馈积极”。

阿联酋航空大中华区副总裁刘荣柱先生表示：“作为一家生机勃勃的国际航空公司及中国旅游业的坚定合作伙伴，阿联酋航空公司致力于为促进中国旅游业高速发展而不断努力、提高产品，对此阿联酋航空感到无比骄傲与荣幸。”目前，阿联酋航空公司在飞往世界各地的航班上提供中文电影及广播节目，此外，在阿航的空乘团队中，还有100余位可以讲普通话的空姐为中国乘客提供母语服务。

据近期世界旅游组织发布的报告显示，在今年严峻的经济环境下，欧美各国出境旅游国客源均有所减少，而与之形成鲜明对比的是，中国出境旅游的游客数量却在显著增加。据预测，今年中国出境旅游的游客数量将比2008年增长9%，达到5000万人次。世界旅游组织已将中国列为世界5大出境旅游消费国。

在国际航空界，阿联酋航空的高品质机上服务一直名列前茅。而在航线分布方面，阿航的网络覆盖更是便利。阿航在中国市场已开通四个目的地，分别为：迪拜往返上海、迪拜往返北京的每周13班直航服务;每天一班往返迪拜与广州、每天两班往返迪拜与香港的直航服务，为中国游客提供飞往世界各地便利的旅游交通网络。

中国航空工业集团公司篇10

关键词：收益管理,长期战略,收益

近些年来, 随着中国市场经济的不断完善和经济的持续快速增长, 中国民航业在进行了一系列体制改革和提高内部管理水平后获得了高速发展。其中, 收益管理作为现代航空公司提高收入、参与市场竞争的不可或缺的手段, 已在国内外的航空业中得到了普遍的肯定。目前, 中国重组后的三大航空公司直接从国外购买PROS收益管理系统, 其他航空公司也在积极引进国外的收益管理系统。但是, 在收益管理的应用过程中, 由于就中国市场的特殊性, 以及在管理理念、内部管理等方面存在问题, 完全照搬国外航空公司的收益管理所使用的方法, 并没有给公司代理预期的收益。为了保证收益管理能够发挥出其应有的效果, 中国航空公司必须认识到收益管理是一种全新的管理模式和技术, 起实施效果并不是单纯的技术就可以实现的, 需要解决实施所面临的各种问题。

一、收益管理的核心思想及指导性特征

收益管理 (Revenue Management, 简称RM) 是一种谋求收益最大化的新经营管理技术, 主要通过建立实时预测模型, 分析细分市场的需求行为以确定最佳销售或服务价格和存量控制策略, 最终实现企业收益最大化。航空公司收益管理在实践中应该具有以下指导性而非技术性管理特征:

(1) 以公司的营销战略为核心, 着眼公司的长远利益而非短期利润; (2) 以客户需求为导向, 设计和开发多种适应不同市场需求的产品; (3) 以灵活的运行机制参与竞争, 以人性化的管理提高客户满意度; (4) 如果采取的是集中统一收益管理模式, 则应该建立一个顺畅的信息链。

二、中国航空公司收益管理中面临的问题

通过对中国航空公司收益管理系统的应用研究, 得出造成中国航空公司应用收益管理系统没有带来预期收益的原因主要有以下几个方面:

1. 公司各个部门间分散控制, 造成信息反馈不畅, 收益管理与市场需求脱节。

良好的收益管理系统应该建立在通畅的市场信息链的基础上, 即收益管理应结合不同的市场客源状况、竞争态势、客户需求等等因素, 对舱位进行科学、合理的调配。而这样的调配管理应该有一个反馈及时的信息链将市场状况等多种影响竞争的因素反馈到收益管理部门, 而对于集中收益管理的部门来说更多的是应该有效利用信息链与不同部门人员进行沟通来实现收益管理, 实现收益最大化。国内航空公司由于历史原因通常采用分散控制, 各个部门合作的状况存在着摩擦或潜在业务流程脱节的问题, 因此, 大多情况下中国航空公司是缺乏对上述的信息链的建立、利用和管理的, 所决策的依据是仅仅依靠航班旅客人数的加减来调整舱位高低。在现代营销管理理念中, 这种做法忽视了对竞争态势的细分、对客户需求的忽视以及对客户满意度的忽略。也必然导致收益管理不能带来预期的收益效果。

2. 不规范操作使得收益管理系统体现不出优势。

航空公司的收益管理应该以公司的长期战略为核心, 其最终目的是维持和利用航空公司可持续性发展的战略资源。也就是说, 收益管理的目的在于着眼公司的长远利益而非短期利润。但是, 由于市场竞争无序, 各航空公司为了争夺客源、扩大收益, 使得航空公司采用不规范的收益管理系统体。一些航空公司的做法在一定程度上背离了这一持续性发展的战略目标。上市航空公司在面临自身发展所带来的内部资金需求压力的同时, 也面对着来自外部关联方对公司投资、融资的决策导向, 如果连续亏损更将面临退市和高管的更换, 这在一定程度上导致航空公司片面追求短期利润, 获取更多的现金流, 而在根本上忽视了收益管理以维持和利用航空公司可持续性发展的资源的目的。如果这种情况持续进行下去, 则会造成收益管理与市场运作的严重脱节, 造成客户资源的严重流失, 给航空公司带来致命的打击。

3. 人员培训不充分, 使得收益管理在实际实施时遇到困难。

收益管理的运用, 首先, 要求所有人员改变传统思维和管理方法, 其次, 组织中拥有足够的数学、经济学、市场学、统计学和运筹学等多方面的专业人才。由于中国的航空公司引入收益管理体系时间不久, 且前期大多没有运用大量的时间作深入的宣传, 让员工完全转变思维方法;同时公司的全方位人才储备也明显不足。从而使得在引入新的收益管理系统后, 实施起来困难重重, 自然无法达到管理的预期效果。

4. 最终用户缺乏对收益管理系统的了解, 导致其对系统产生的策略无法接受。

这样会对收益管理的最终实施带来很大障碍。某些策略就是由于在实际操作过程中无法得到用户的理解和接受, 引起用户对公司的投诉。更严重的是用户对该公司的拒绝和否定以及由此给公司带来的不良社会影响。用户对决策是否理解和接受, 对收益管理最终效果的实现起着决定性作用。

三、完善收益管理应采取的对策

在航空公司踏入收益管理的初期, 或多或少会遇到上述几点问题。为了促使航空公司扩展和完善收益管理系统, 解决现阶段面临的问题, 故提出以下几点对策:

1. 收益管理必须以公司的长期战略为核心

航空公司在不同的历史阶段有不同的战略, 但最终的目的是维持可持续性发展的战略资源。收益管理应该更多的结合设计的产品特征、市场竞争态势分析、客户心理需求以及通过提升航空公司的核心竞争力来实现收益最大化, 满足航空公司各利益相关者的投资回报。而不是关注眼前利益, 盲目追求高舱位的销售。因为, 在排除市场需求很旺的情形下, 以及如果存在市场信息传递和反馈不畅的情况下, 这种追求高舱位销售的方式在同质竞争中往往造成客户资源的流失。因此收益管理不能仅仅依靠数字的变化, 更重要的是通过有效的市场分析和客户需求等方式以保持和维护公司长期稳定发展所需要的客户资源, 否则就成为无源之水、无本之木。

2. 注重人才引进和人员培养

收益管理之所以能带来效益, 是因为它改变了航空公司传统的思维和管理方法, 特别是对价格和座位的管理方法。收益管理是以数学、经济学、统计学和运筹学原理为基础而建立起来的科学, 包含新的预测和优化的方法, 使航空公司的价格和座位管理科学化、系统化和现代化。因此, 参与项目的成员需要具备相应的专业知识。在系统运行过程中, 项目成员需要完全了解收益管理不同策略的细微差别, 并能通过敏感性分析来获得不同水平条件下的策略对价格和收益的影响。

3. 使最终用户了解并接受收益管理系统

为了保证收益管理系统能够被最终用户了解并接受, 需要采取下面几个方面的措施:

(1) 因为系统不仅仅是一个纯技术项目, 所以可以让熟悉市场、理解用户需求和商业流程的最终用户参与项目。通过参与项目可以让最终用户了解项目的合理性和带来的利益。

(2) 在项目开发的整个过程, 与最终用户经常进行交流。

(3) 构建合适的用户案例来训练新的系统用户, 并作为有经验收益管理分析师的指导手册。

(4) 建立完善的培训机制。在收益管理实施之前必须建立一个能够有效地支持收益管理原理和系统运行的环境, 在初期阶段需针对不同层次人员开展收益管理知识培训和系统功能培训。在系统运行过程中, 项目团队需要对最终用者进行定期培训。

四、结束语

航空公司在收益管理中, 应当始终以公司的长期战略为核心, 做好对客户资源的开发、利用和维护;应当注重公司内部人力资源的管理, 拥有一个有多专业人才组成的项目团队;还应该加强与最终用户之间的交流, 增进用户对企业的了解。中国航空公司从以上几方面开展工作, 逐步的健全和完善适应与中国具体情况的收益管理系统, 从而获得预期的收益。

参考文献

[1]杨思梁.收益管理[M].北京:中国民航出版社, 1999.

[2]罗利.民航客运平行航班动态定价模型研究[D].成都:西南交通大学, 2005.

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[4]杨思梁.最盈利的管理方法---收益管理[M].北京:北京航空工业出版社, 2000.

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