目标平衡

目标平衡（精选十篇）

目标平衡 篇1

一、平衡计分卡基本原理

对于一个企业来说, 其经理人员、业务部门、下属单位是否实现既定的目标, 平衡计分卡 (Balance Score Card, BSC) 是比较有效的评价工具。平衡计分卡就是根据企业战略要求精心设计的指标体系, 是由卡普兰 (Kaplan) 和诺顿 (Norton) 设计的一个管理系统。平衡计分卡将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的、相互平衡的绩效考核指标体系, 并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核, 从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础。平衡计分卡运用大量的指标, 既包括财务衡量指标, 也包括对客户、内部经营过程、组织学习等指标, 对企业是否朝着战略目标前进进行评价。平衡计分卡主要着眼于四个模块 (图1) , 四个模块互相联系以支持管理当局的构想及战略。

(1) 财务方面以解决“股东如何看待企业”为目标。财务方面考核指标通常包括净利润、总资产报酬率和净资产收益率等。

(2) 客户方面以解决“客户如何看待企业”为目标。从客户角度看企业, 主要是从交货周期、质量、服务和成本等方面关注市场份额、客户需求和客户满意度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。常见客户方面指标包括按时交货率、新产品销售所占百分比、重要客户的购买份额、客户满意度指数、客户排名顺序、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等。

(3) 内部方面着眼于企业的核心竞争力, 以解决“企业的优势是什么”为目标, 包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素。

(4) 组织学习方面以解决“企业是否能继续提高并创造价值”为目标, 包括员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。

二、环境管理目标

公司管理的两个主要环境目标是可持续发展和经济-生态效益。 (1) 可持续发展的目标已经被越来越多的国际组织、国家和公司所承认。可持续的概念源于森林工程学, 要求树木的砍伐不能超过新树木的增长。可持续发展是指既满足当代人的需要, 又不牺牲下一代人满足自身需要的能力的发展 (联合国环境与发展世界委员会WCED) 。 (2) 经济-生态效益是环境管理的另一个目标。“生态效益”是由可持续发展企业委员会 (BCSD, 1995年后称为可持续发展世界企业委员会WBCSD) 和许米德黑尼 (Schmidheiny) 在1992年联合国环境与发展大会里约高峰会后被广泛使用。BCSD提出经济-生态效益的基本定义是:经济-生态效益的实现在于提供具有价格竞争优势的商品和服务, 这些商品和服务既能满足人类需求, 保证生活质量, 同时, 又能够通过生命周期逐步将生态影响和资源密集至少减少到估计的地球承载能力水平。经济合作与发展组织 (OECD) 将经济-生态效益表述为生态资源满足人类需求的效益。经济-生态效益可以是产出除以投入的比率, 产出指一个公司、部门或所有经济单位生产的产品和服务的价值, 而投入指一个公司、部门或所有经济单位产生的环境压力的总和。由于计量投入与产出的单位不同, 效益是一个多维的概念。如果用财务单位计量投入与产出, 效益通常指获利能力或财务效益。如果以技术单位计量投入与产出, 重点在实物计量方面, 技术效益也称为生产力, 生产力的计量包括每小时的产出和每个雇员的产出。生态效益指标有产品生态效益和功能生态效益两种。公司有效的生态管理表现为销售的产品或实现的功能和环境影响增量的比例较高。产品生态效益等于单位产品的提供与产品生命周期内产生的所有的或部分的环境影响之比。公司经理常常通过报告其产品的效益来说明环境的改进, 如生产产品每单位消耗的能源数量, 通过采用污染预防技术、引进尾端设施、减少每单位的投入或使用替代资源可以提高产品生态效益。功能生态效益说明在每个期间环境影响与所提供的具体功能之间的关系, 在发挥一个具体功能时产生的最少环境影响的方案是最好的功能生态效益。经济-生态效益通常称为经济效益, 不包括可持续发展的方面, 通常用增加值除以环境影响增量来计算经济-生态效益。

三、平衡计分卡在企业环境管理目标中的应用

一旦高层管理当局决定在决策、计划和控制中考虑环境问题, 平衡计分卡就会促使经理人员决定财务和环境业绩的相应权重。各公司都必须决定赋予环境业绩高或低的权重。具体操作可以进行如下:

在平衡计分卡的四个方面均将环境管理目标考虑进去, 在每个方面均为环境管理目标设定相应的权数从而衡量企业平衡的业绩。如在财务方面除了考虑净利润、总资产报酬率和净资产收益率等指标外, 增加环境成本、环境收益及经济-生态效益的指标;在客户方面除了考虑按时交货率、新产品销售所占百分比、重要客户的购买份额、客户满意度指数等指标外, 增加客户对企业环境的评价指标;内部方面增加环境管理中对企业核心竞争力影响的相关指标, 如可持续发展相关指标;学习方面也增加内部员工对企业环境的评价指标。四个指标结合起来衡量在考虑到环境管理目标情况下的企业业绩, 这样可以避免单纯考虑财务成果的业绩评价方式, 对企业的评价更加合理、客观。具体结合方式由企业根据管理的要求自行设计。Kaplan提到一家石油公司, 其执行董事60%的红利与资本回报、盈利能力、现金流量和运营成本的加权平均数相联系, 40%的红利与环境责任、顾客满意度、交易商满意度指标为依据。

如果环境因素对某个企业非常重要, 企业对环境的影响就非常敏感, 如石油化工企业也可以在平衡计分卡原有四个方面的基础上增加一个以评价环境影响的“环境方面”, 将环境管理目标的有关指标如可持续发展的相关指标和经济-生态效益指标全部纳入“环境方面”, 从而使平衡计分卡从五个方面来衡量企业业绩。

虽然平衡计分卡是提高环境管理的有用工具, 但由于环境影响的复杂性, 目前对平衡计分卡应包含的环境导致的财务衡量标准和环境业绩指标体系的适当性仍未形成一致意见, 还有待进一步研究。

参考文献

[1]StefanSchaltegger、RogerBurritt:《Contemperary Accounting Issues, Concepts and Practice》, 东北财经大学出版社2004年版。

[2]姚圣:《基于平衡计分卡的企业环境控制研究》, 《财会通讯》2008年第1期。

平衡长期目标和当前任务 篇2

公司的发展与制定的公司战略目标、指标、目标值或行动方案密不可分，每个战略目标都有一个或多个量化的指标，每个指标又设有目标值，实现每个关键目标都要有一个行动方案。长期目标是为实现公司战略而制定，当前任务是实现长期目标的具体方案。

如何将企业的整体战略目标拆分成一个个具体的、能付诸实际操作的、易于评估的考核指标，是整个绩效管理的重点，也是绩效管理是否有效的关键。将企业战略目标逐层分解，一直落实到每个员工转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础。并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。

管理最难的就是落实。在落实上采用了月改进和周计划、日看板的管理方法，其目的就是加强基础管理。月改进、周计划、日看板的管理方法是管理工具的执行体系和落实体系。具体是这样做的：

一是将“月改进”工作作为一个重要内容进行改进和落实，要求公司每个部门和单元，每一个月，要认真梳理出本单位的存在的问题，进行小改革，小创新，不断改进观念，改进学习，改进流程，改进服务，创新工作方法。

如过说长期目标是中医，更注重系统、全面的解决方案，那么当前任务就是西医，更注重逐一解决问题，解决局部的、临时的问题，两者结合起来使用，长期目标为帅，当前任务为将，中西医结合，优势互补，珠联璧合。

公司以长期目标统领管理工作的全局，结合精益生产，以当前任务、月改进为先导，努力规避管理流程中的“瓶颈”和“血栓”问题，砍除赘肉，一刀见血，刀刀见效；以精益生产为主线，按照精益思想，优化资源，减少浪费，降低成本；

二是实行周计划、日看板制度，就是要求每位员工每周、每天都要有自己的工作计划和工作结果，并对工作效果进行自评和外部评价。并把评价结果和个人的收入挂钩。

以周计划、日看板为根本，明确目标，层层分解，落实责任，规范行为，加强考核监督。

三是将各项具体指标分解到各个部门、单元的年计划、季计划、周计划、日计划，甚至每小时，每分钟，让各项任务目标“自上而下分解，自下而上落实”，追根溯源，细化过程，把责任和压力毫不衰减地逐级传递到每个人，让每位员工的每一个行动都和公司的总目标有关，让每位员工的每一个行动都象雷达一样自动跟踪、对准企业的总目标。

你的目标应该是达到一生的平衡 篇3

对我来说，为了工作而工作从来都不是一个好主意，尽管我知道想要进步一定要努力工作，但是这个想法本身并不会给我带来丝毫喜悦。

实际上，整个人类历史和奋斗史的趋势都是在最大可能地减少工作量，增加空闲时间。我知道随之而来的是工作性质的改变：大部分的人不再需要做苦工。现在很多工作都是脑力劳动，不需要太多体力，也不需要风吹日晒，这样的工作有时候会让我们感到生活是有意义的，这是好事。

恶魔最容易找上懒汉，但我认为你不能因为不想恶魔缠身就做一些重复性、毫无意义的苦差事，偶尔去攀岩或钓鱼应该不能算懒散。

我想声明一点：我非常热爱我的“工作”（我用引号突出这个词是因为我不想让你认为我写这些信很费力）。我非常享受写信的过程，因为这是我喜欢做的事，也因为我现在可以任意挑选我喜欢做的工作。这就是财政自由——你可以选择工作或是不工作。你应该努力达到这个目标，即使要你放弃应该放弃的东西也是值得的。假设我们只能在这个星球上存在一次，我认为我们应该竭尽全力争取最优质的生活，而财政自由可以让你的生活更加丰富，更加美好。

财政自由带来的这种好处也就是投资的目的——就如我之前说的，你需要现在先舍弃一些东西才能在将来收获更多。你的目标应该是让自己变得足够富裕，可以自由选择是否工作，如果工作的话，一定是做有意义和可实现自我价值的工作。财政自由意味着有足够的投资资本为你带来充足的被动收入，让你可以过你想要过的生活。什么是被动收入呢？

不需要工作就能得到的收入就叫被动收入。那你从哪里获得这种收入呢？

当然是从投资的收益中获得。被动收入也就是资本带来的收益，不需要你抽时间工作就能获得的收益。有一些人通过版税赚取一部分收入，比如我，但那只是极少数的一部分人（那一部分收入纯粹是靠脑力劳动获得，而不是靠投資、资本）。因此，你需要达到一种不需要出卖时间和劳动力就能有收益的境界：当你坐在海滩上，坐在名贵的车里赛车，跟孩子一起享用午餐或者嬉戏玩闹时，有人会为你买单，因为这种投资获得的被动收入会源源不断地充盈你的荷包。

获得足够投资资本的途径就是从收入中省下钱进行投资（我告诉过你生钱的方法很简单！）。要积攒足够的资本，你就需要工作，有时候还需要非常努力地工作。人的一生也分季节性，总有那么一个季节你是需要努力工作的。我希望你能达到比较高的教育程度，这样你做的工作才会有意思，挣得钱也会比较多。所以你要做的一项投资就是给自己投资，投资你的教育和职业培训。现在很多人都说要达到工作和生活的平衡，这简直就是胡说八道。很多时候我认为人们把工作和生活平衡的概念用做借口，好让他们工作的时候好受一点。我同意你应该达到工作和生活的平衡，但这应该是一种纵向平衡。也就是说不是每天的平衡，你的目标应该是达到一生的平衡：有些时期你需要努力工作，有些时期你需要放松。一个人如果总是在办公室掐着点工作八个小时之后，下班准时就离开办公室回家，那么他的事业也不会取得很大成就。成功人士一天会花很多时间工作，因为他们对自己的工作非常专注，也知道努力终会有回报。我见过很多在各行各业取得巨大成就的人，但你知道吗，他们当中从来没有一个人和我说过他们如何取得“工作和生活的平衡”。

我希望你可以用长远的观点来看待你的人生，年轻的时候花时间思考如何取得成功和获得财政自由。早年的时候，你需要集中精力积累足够的财富来获得你想要的生活。财富的创造需要三个要素：第一个是你取得的投资收益，这些信中有很多地方会详细讨论；第二个是你拥有的收入，或者更准确地说是你从收入中省下可以用于投资的那部分，因为剩余的那部分才是关键，总是有人挣得多花得也多（有些甚至花得比挣得多），如果你想让你的明天更美好，就需要从收入中省下一部分；第三个是时间，要让魔法奏效，时间越长越好。

很多投资者太注重投资收益，往往忽略他们实际投入的巨额成本。你算一下就会发现虽然投资的成本会影响你最终获得的投资收益，但是实际的投资成本更为重要。你的存款数额远远比投资回报重要，投资只要能让你赚些外快，保证有一些多余的收入就足够了，没有必要为了更高的投资回报冒大风险。

已经挣到手但是马上要被花掉（或浪费掉）的钱是最容易省下的，下一步就是通过跳槽、深造、更加努力地工作、要求加薪或提高业务水平来增加收入。不管通过什么方式获得存款，不断增加用于投资的存款比一味地追求高投资收益更容易致富。的确，你应该进行长期的投资，期限越长越好，应该寻找最好的投资回报，但在这之前，要尽你所能挣更多的钱（即使这意味着你需要加班），同时还要尽量少花钱。

所以阿斯顿，如果你想要获得财政自由，你需要先把工作和生活平衡的概念放一边，暂时埋头工作一段时间。不要回避挑战，因为你可以从中收获很多，包括财政收益。就把你的人生看作是季节性的吧：会有耕耘的季节，也会有收获和放松的季节。

第一项投资应该是为自己投资——学习能够帮你找到你所喜欢的和高收入工作的技能。不要把收入花光，保证你的储蓄呈上升趋势。接下来的工作（也是我想帮助你的方面）就是如何聪明地运用你的储蓄进行投资。归结起来财政自由其实很简单——只要牢记要先努力付出，尤其是刚开始的时候，然后耐心等待。

爱你的马丁外公

目标平衡 篇4

资源短缺和环境恶化已成为全人类共同面对的难题。这促进了各国新的和更为严格的环境立法, 受公众环境意识的提高及生产者责任延伸制的推行等诸多因素影响, 越来越多的制造商开始重视回收和再制造废旧产品。与此同时, 由此带来的经济效益也推动了更多制造商的投入。

拆卸在产品回收中具有重要作用, 引起了学术界和工业界的关注。近年来, 国内外学者就拆卸线平衡问题 (disassembly line balancing prob- lem, DLBP) 进行了研 究。文献 [1]首先提出DLBP, 分析了拆卸线的复杂性, 针对拆卸线的具体特点, 提出了一种启发式方法。文献[2]提出了一种求解存在拆卸失败的DLBP, 其目标是最小化有缺陷 零件的影 响。文献 [3]采用改进 的AND/OR图规划拆卸线平衡方案, 目标是最大化回收利润。文献[4]采用整数规划和线性规划方法对拆卸线问题进行优化, 其目标是最大化利润。 上述文献均基于单个目标, 而很多实际的拆卸线问题考虑的是多个目标, 且这些目标有时不易协调, 甚至是矛盾的, 因此有必要发展多目标优化问题的求解方法。蚁群算法在求解组合优化问题方面表现出良好的性能[5,6], 但在多目标拆卸线平衡领域, 蚁群算法很少涉及。文献[7]提出了一种线性加权的多目标蚁群算法。文献[8]采用基于pareto的蚁群算法进行多目标拆卸线平衡优化, 其目标为最小化平均闲置率、负荷均衡指数、拆卸线成本。文献[9]采用蚁群算法优化了拆卸线的5个目标, 其目标为最小化工作站数, 均衡各工作站空闲时间, 最小化危害、需求以及方向指标。上述蚁群算法有的采用简单的加权处理方法, 而启发式信息大多基于任务时间、后续任务数或者平衡, 并未考虑零件的危害和需求指标。针对上述文献研究的不足, 本文的启发式信息融合了零件拆卸时间、危害以及需求, 同时采用利用先验知识、探索新路径、随机选择三种方式的混合搜索机制, 对拆卸线的5个目标进行了优化。

1拆卸线平衡问题的多目标优化模型

协同考虑如下五个优化目标:①最小化拆卸线的工作站数, 即最小化总的空闲时间;②使各工作站的空闲时间尽可能地相等, 即均衡各工作站的空闲时间;③尽可能早地拆卸有危害的零件;④ 尽可能早地拆卸高需求的零件;⑤最小化拆除方向的改变。

目标1可以描述为

式中, TC为周期时间;TSj为第j个工作站的时间;N为工作站数。

本文采用文献[7]提出的平衡措施 (该文献采用的方法同时兼顾最小化工作站数及使各工作站的空闲时间相等两个目标) , 其平衡指标F可以描述为

故DLBP的目标1和目标2可以表示为

式 (3) 融合了目标1和目标2, 既最小化拆卸线的工作站数, 又使各工作站的空闲时间尽可能相等。

危害指标作为评价解系列的性能指标, 其数值越小越好。采用二进制来表示零件是否有危害 (1表示有害, 0表示无害) , 因而危害指标为二进制标记与该零件所在位置的乘积之和, 值越小则代表解系列的性能越优, 所以应该尽可能早地拆除有危害的零件, 故DLBP危害零件的目标函数为

式中, hPSk为拆卸系列的第k个位置的零件的危害属性;n为任务数, 需求指标作为衡量解序列的性能指标, 其数值越小越好。

同样用二进制表示零件是否有需求, 1代表有需求, 0代表没有需求, 故需求指数为需求量与零件在解序列中所在位置的乘积, 值越小则代表解系列的性能越优, 因而应尽可能早地拆除高需求的零件, 故DLBP需求零件的目标函数为

其中, dPSk为零件的需求属性。dPSk=1表示零件有需求, dPSk=0表示该零件没需求, dPSk也可以为某一具体的数值。

方向指标作为衡量解序列的性能指标, 其值越小说明方向改变得越少, 相应的解也就越好。我们用整数来代表相应的方向:

方向指标可以表示为

式中, Rk为零件的方向指标;为相应拆除方向的数值。

根据以上对拆卸线平衡目标的分析, 可建立如下多目标优化数学模型及其约束:

式中, E为拆卸线上零件的集合;Sk为分配到工作站的零件集合;Pij表示拆卸任务的优先关系, 若任务i是任务j的紧前任务, 则Pij=1, 否则Pij=0。

目标函数协同考虑了拆卸线的5个目标, 其中, Z2兼顾了目标1和2, 所以本文将5个目标合并为4个目标。式 (9) 、式 (10) 表示产品为完全拆卸;式 (11) 表示节拍约束;式 (12) 表示零件先后约束关系。

2DLBP的蚁群算法

2.1拆卸线可行解的构造

本文考虑的DLBP是在不违反优先关系及节拍约束的前提下, 如何将零件分配到工作站, 最小化工作站数, 并使各工作站的空闲时间尽可能相等, 同时考虑拆卸产品零件的危害、需求及方向。 DLBP可行解的构造过程可以看作是将待拆卸的零件有序地分配到序列位置的过程, 在此过程中, 蚂蚁在信息素轨迹强度和启发式信息的指引下移动, 从而找到合适的解[10]。

针对拆卸线的特点, 其可行解的构造过程如下:

(1) 确定可拆卸的候选任务集Ek, 若任务i (1

(2) 蚂蚁按照下式的混合搜索机制[11], 从候选任务集Ek中选择一项任务i分配到特定的序列位置j。

式中, r为 (0, 1) 之间的随机数;r1、r2为自定义参数;α、β表示所积累的信息素和启发式信息在选择路径中的相对重要性;为在序列位置j及j之前的信息素之和;ηi表示任务i的启发式信息;ηs表示任务s的启发信息;s为候选任务集Ek中的任务;tmax为零件的最大拆卸时间;Hi为任务i的危害指标, Di为任务i的需求;Hmax为任务的最大危害指标;Dmax为任务需求指标的最大值。

启发式信息结合拆卸时间、危害指标及需求指标三种规则。

式 (13) ~式 (15) 表示的是一种改进的混合搜索机制, 算法按照r1、r2-r1、1-r2的概率分别执行利用先验知识、探索新路径和随机选择三种搜索方式, 从候选任务集合Ek中选择任务i分配到序列位置j及相应工作站。

(3) 任务选择后, 蚂蚁将该任务分配到特定的位置和工作站, 重复可行解构造过程中的步骤 (1) 和步骤 (2) 直到Ek为空集, 若还有尚未分配完的任务, 则开启下一个工作站。即0

(4) 重复步骤 (1) ~ (3) , 直至所有的任务都被分配到工作站, 即完成一个解的构造。

2.2信息素更新策略

信息素更新采用局部更新和全局更新相结合的方式。局部更新通过信息素的挥发, 降低已选路径上的信息素轨迹量, 使得已选路径对后来蚂蚁有较小的影响力, 从而使蚂蚁对未访问路径有较强的探索能力, 有效地避免蚂蚁收敛到同一路径。 局部更新按下式进行:

式中, ρ1为局部信息挥发系数, 0<ρ1≤1;τ0为很小的初始信息素量。

蚁群系统中, 只有全局最优的蚂蚁才被允许释放信息素, 即每次循环之后, 仅对构成全局最优解的任务分配方案增加信息素, 其目的是使搜索过程更具有指导性。全局最优的蚂蚁按照下式进行信息素更新:

式中, ρ2为全局信息素挥发系数。

经多次试验, 若路径 (i, j) 属于当前最优分配方案, 则令否则令τgbij=0。其中, F*为最优分配方案的平衡指标数。

2.3算法步骤

在上述定义的基础上, 求解拆卸线平衡问题的蚁群算法 (DLBP_ACO) 流程如下:

(1) 初始化参数r1、r2、ρ1、ρ2、蚂蚁数nant、最大迭代次数Cmax。

(2) 对每只蚂蚁, 按照2.1节所述构造拆卸线可行解。在构造过程中, 当蚂蚁选择任务分配到特定位置时, 利用式 (18) 进行局部信息素更新。

(3) 计算每只蚂蚁所找到的平衡、危害、需求、方向改变指标数, 更新全局最优解。本文采用文献[9]的方式顺序处理平衡、危害、需求、方向4个目标。首先优先考虑平衡目标, 在平衡相同的情况下, 考虑危害目标, 在危害目标相同的情况下, 考虑需求目标, 最后在需求相同的情况下, 考虑拆卸方向目标。

(4) 按式 (19) 进行全局信息素更新。

(5) 若未达到最大迭代次数Cmax, 则转步骤 (2) , 否则输出最优解。

3实例验证

本文采用MATLAB R2008开发了算法的所有程序, 在Windows7下2.2GHZ T6670CPU、 2G内存的计算机上运行。经多次调试, 算法各参数设置如下:r1=0.6, r2=0.9, ρ1=0.1, ρ2= 0.1, nant=10, Cmax=20。

3.1DLBP实例计算分析

将所提蚁群算法用于求解文献[9]中的例子, 其中, N*为最小工作站数, Nnom为最大工作站数, H为危害指标, H*为最优的危害指标数, Hnom为最差的危害指标数, D为需求指标, D*为最优的需求指标数, Dnom为最差的需求指标数, R*为最优方向改变值, Rnom为最差方向改变值, 工作站数均为最小工作站数5, 危害指标H均为4.2, 需求D的平均值为10 273 (最小值为9730, 最大值为10 810) , 方向指标R的平均值6.4 (最小值为5, 最大值为8) 。表3 (表中空白处表示所对应的拆卸任务未被分配到该工作站中) 给出了DLBP_ ACO找到的最优解:其中, 拆卸任务10和5被分配到工作站1, 工作站2负责拆卸任务14和19, 以此类推。最优解较早拆卸了有危害的零件7和高需求的零件6、7、9, 零件2由于优先关系及平衡的要求而相对靠后, 允许有7个方向的改变, 算法运算时间不到1s。DLBP_ACO所得解的平衡和危害目标与文献[9]相同, 需求指标则优于文献 [9], 方向指标比文献[9]多1个 (文献[9]方向指标为6) 。因而DLBP_ACO所得解的总体性能优于文献[9]。

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3.2 19个基准例子计算结果分析

文章采用文献[9]提出的19个基准例子, 测试数据的任 务数8≤n≤80, F*=0, H*=1, Hnom=n, D*=2, Dnom=n-1, R*=1, n=8时, Rnom=7, 否则Rnom=8, 其他数据详见文献[9]。

所有例子的解都是程序运行3次的平均结果, DLBP_ACO求解的19个拆卸线的基准例子的运算时间见图1, 最短为0.18s, 最长为8.94s; 文献[9]的运算时 间最短不 到1s, 最长接近160s, 本文运算时间明显优于文献[9]。前3个例子的工作站数为最小工作站数, 其他例子的工作站数均比最小工作站数大1 (见图2) , 文献[9] 所有工作站均数比最小工作站数大1。前3个例子均能找到平衡指标的最优解, 从第6例子个开始由226.67递减到45.33, 规模越大找到的解越好 (见图3) , 类似文献[9]。所提蚁群算法几乎能找到最好的危害指标数, 最小为1, 最大为3 (见图4) , 文献[9]最大接近30, 本文所提算法在危害指标方面明显优于文献[9]。所提蚁群算法也几乎能找到最优的需求指标数, 最小为2, 最大为6 (见图5) , 文献[9]最大为40, 本文蚁群算法在需求指标方面明显优于文献[9]。方向指标方面, 所提蚁群算法的相对最差情况有明显改善 (见图6) , 文献[9]方向指标在6~8范围内变化, 本文所提算法略优于文献[9], 综上所述, 本文所提DLBP_ ACO在运算时间、危害和需求指标方面明显优于文献[9]所提算法, 在平衡和方向指标方面略优于文献[9]所提算法。

4结语

本文提出了一种求解多目标拆卸线平衡问题的蚁群算法DLBP_ACO。该算法在保证平衡的前提下, 改善了危害、需求、拆卸方向指标, 并能快速求得问题的最优解或似最优解。算法的平衡指标数随着任务的增多而递减, 危害和需求指标几乎达到最优解, 方向指标相对最差情况也有明显改善, 体现了所提DLBP_ACO算法的有效性。 该方法在求解多目标优化问题方面具有很好的适应性。

参考文献

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目标平衡 篇5

1.不同于多数国家货币政策目标单一且政策工具仅依赖利率,中国货币政策目标多年来一直是“四大任务”:稳定物价、充分就业、经济增长、国际收支平衡。

2..众所周知,多目标往往隐含着冲突与矛盾,很难同时达到满意成效。有物价稳定与充分就业的矛盾、物价稳定与经济增长的矛盾、物价稳定与国际收支平衡的矛盾、经济增长与国际收支平衡的矛盾。

3.比如说要刺激经济增长，就应促进信贷和货币发行的扩张，结果会带来物价上涨；为了防止通货膨胀，就要采取信用收缩的措施，这有会对经济增长产生不利的影响。这就是物价稳定与经济增长的矛盾。

4.中国仍处在改革转轨阶段,货币政策必须要考虑多目标.所以必须在当前的目标优化和未来的目标优化的程度之间做权衡,需要动态的考虑问题.要结合具体的中国国情考虑问题，改革不合理价格体系的时候,我们需要承担一定的通货膨胀,但你同时赢得了资源配置的优化,给未来的经济增长、低通货膨胀打下基础.所以,必须在当前的目标优化和未来的目标优化的程度之间做权衡,需要动态的考虑问题。

5.中国目前采用所谓“四大目标综合平衡”的做法是合适的,对克服金融危机也是有用的,但也会在今後有不断的演变.由于经济不象牛顿力学定律这麽简单,不会有公式加以简单化.因此,我们必须用比较复杂的思维来考虑货币政策.6.由于中国经济是一个改革转轨期间的经济,在市场化程度、在货币政策的运作机制上、在货币政策的传导机制上,都跟发达国家不一样,也跟市场化程度比较高的新兴市场国家不一样.因此我们不会选择以单一通胀为目标.货币政策必须考虑支持资源配置优化,要考虑能源价格、天然资源的价格、住房还有公共交通等可以收费的公共事业,包括水资源价格改革,改革央行要支持,同时制定货币政策要对此留有空间.若单纯以通货膨胀目标论,我们可能会抵制这些改革,因为它们不利于实现低通货膨胀.7.我们在充分利用存款准备金率、公开市场、外汇掉期、利率等传统货币政策工具的同时，还要努力发展新的、切实有效可行的新的工具。近年来,货币政策理论的发展强调与公众的沟通,我们强调对通货膨胀预期的沟通和引导,把这个当作治理通货膨胀的一项重要工具.另外，我们央行的货币政策工具除了强调要简洁、沟通以外,更重要的是切实深入执行货币政策。

目标平衡 篇6

一、预算指标体系建立

(一) 明确公司战略

H公司的战略是通过产品结构和工艺结构调整、装备更新和专业化重组, 将公司建成“国内领先, 世界有竞争力”的大型特殊钢铁企业。

(二) 绘制战略地图

从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度对公司的战略目标进行分解, 寻找到实现战略目标的关键经济利益价值驱动因素, 通过对关键经济利益价值驱动因素分解, 得出公司的关键成功要素 (CSF) :坚持科技创新, 形成品牌优势;节能降耗, 控制成本。

(三) 提取公司KPI

通过对关键成功要素地分析, 营运资本水平和产品销售成本水平对公司的价值创造和获利能力有着显著影响, 因此公司预算指标体系中的财务指标应主要考虑盈利能力和成本控制方面的指标, 如资本报酬率 (ROC) 、成本利润率等, 非财务指标需要关注客户满足能力和内部经营能力方面的指标, 如客户保持率、产品开发费用率等。

(四) 权衡筛选预算指标

经过以上步骤将得到多个指标, 公司可以根据以下标准对这些指标进行筛除, 选择重点指标。

(1) 成本——效益性标准。由于公司引入的平衡计分卡涉及到财务维度以外的维度, 且很少受到人们关注, 但对企业价值的创造不可忽视, 因此选择这些创新指标时要力求计算依据在公司核算资料中易于取得, 如果这些指标的获取需投入大量的人力、物力、财力资源, 那么就根据其预算成本和收益决定取舍。

(2) 财务指标的核心性标准。虽然平衡计分卡可以从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度对公司预算进行科学全面的指标体系改进, 弥补只注重财务指标的不足, 但导入平衡计分卡后的预算指标体系一般仍以财务指标作为核心指标。因此, 在设计时必须确保纳入的指标有助于改善财务成果和战略实施, 其他维度指标的选择应以财务维度的各种指标为基础。

(3) 指标间的相关性标准。公司纳入预算指标体系的所有指标都必须通过一系列描述企业战略的因果关系链有机地联系起来, 而不是简单收集。构建的指标体系通过一系列因果关系, 在逻辑上相互关联, 使公司员工通过这一系列指标了解公司战略、清楚自己的行动对公司战略的贡献。

(4) 指标的易量化性标准。与财务指标不同, 许多非财务指标难以计量, 因此公司在构建预算指标体系时, 对同一维度包含的许多指标, 应尽量考虑采用容易计量的指标。如在员工学习与成长维度, 当选择员工生产力指标时, 如果只是用“高、低、一般”定性的主观术语, 企业很难据此进行预算;倘若稍作变动, 将其具体化为“一线员工的受训率80%, 技术人员比率30%”等定量指标, 企业就可以根据量化的指标采取行动, 编制预算。H公司预算指标体系建立流程如图1所示:

二、预算指标目Á标值确定

(一) 明确标杆Á内容

公司可通过检查业务流, 识别、确定标杆管理内容的关键因素和变量, 从中选定最需要改善的目标, 如客户关系的管理、信息系统的优化、创新能力的提高等。

(二) 选择标杆企业

公司可通过调研, 选择与本企业具有可比性和兼容性, 且在钢铁行业中居于领先地位的企业作为标杆。

(三) 收集数据资料

围绕确定的标杆目标, 通过实地调查、政府统计部门、咨询公司、标杆对象的客户、雇员等提供的信息, 收集能充分反映本公司标杆目标内容现状的数据资料, 包括标杆对象所取得的绩效、达到优良绩效的方法和管理诀窍等。

(四) 分析差距

收集有关资料后, 研究钢铁行业一流企业的相关指标, 将本公司指标与标杆指标进行全面比较, 找出差异, 提出缩小差异的行动计划与方案。

(五) 初步确定预算指标目标值

公司在学习标杆管理理念的基础上, 确定适应自身的管理理念;在学习标杆战略的基础上, 突出自身优势;在学习标杆技术的基础上, 进行自身技术创新, 在学习标杆组织优势的基础上, 进行自身组织创新。然后根据比较、分析结果和所拟定减少或消除不利差异措施的预计成本和收益, 确定以外部标杆为基准的预算指标目标值。

(六) 修正预算指标目标值

为使预算指标目标值科学合理, 公司可通过以下渠道修正预算指标目标值:

(1) 根据公司历史目标值分析内外环境变化对目标值的影响。

(2) 听取员工建议。因为员工对驱动企业组织价值的顾客经验和内部业务流程有着独一无二的视角, 将员工融入目标的制定过程, 会使预算指标的目标值更具可操作性。

(3) 与集团高层管理人员交流。通过与高级管理人员面谈, 可清楚企业达到怎样的绩效水平才算成功。

(4) 了解钢铁行业平均水平, 为本企业预算目标值的确定提供某些有价值的行业绩效指标信息。

三、预算指标目标分解

(一) 预算指标分解思路

要从公司顾客维度预算指标的分ÁÁ解过程来展示非财务指标的分解思路, 如图2所示:

(1) 生产安全处的平衡计分卡。为了Á建立有效的平衡计分卡, 生产安全处首先应仔细审查公司的平衡计分卡, 确定本部门能对其产生影响的目标和指标, 如公司平衡计分卡中的“客户保持率”指标;然后对该指标作进一步观察发现, 虽然公司的目标和指标体现在顾客维度, 但生产安全处的设计指标更适用于内部业务流程维度, 通过分析, 他们感觉能够引起顾客不满意并直接影响公司一级的客户保持率的根源是提高产品质量、降低产品退货率, 因此最终部门选择了产品退货率指标。

(2) 生产安全处工艺小组的平衡计分卡。工艺小组是生产安全处的一个下属小组, 该小组发现生产安全处所要改变的几项关键内部业务流程在很大程度上依赖产品工艺的改善, 于是指标就选择工艺改造能力, 使本小组不仅能帮助本部门实现目标, 还能为公司达到改善客户保持率的目标作出重要贡献。

(二) 预算指标分解应注意的问题

在实际操作中, 将高层级目标分解到低层级时, 一方面低层级要将高层级的计分卡当作参考标准, 从中寻找自己可以发挥影响力的目标与指标, 设计出适合自己的计分卡;另一方面所有层级的预算目标和指标要保持一致性, 以推动战略目标和指标的实现, 但低层级与高层级的指标也不全是相对应的指标, 因为描述战略的公司层级的平衡计分卡指标通常是高度抽象的, 如品牌的知名度、员工的满意度等, 而低层级的平衡计分卡很可能还包含更多更详细的指标。

经上述步骤, 公司预算目标体系基本建立, 但在实际操作中, 还必须根据实际情况, 具体分析公司战略及其它因素, 建立适合本公司的个性化预算目标体系。

参考文献

[1]刘俊勇:《全面预算管理:战略的观点》, 中国税务出版社2005年版。

[2]林俊杰:《平衡计分卡导向战略管理》, 华夏出版社2003年版。

目标平衡 篇7

商业地产是现代用于经营用途的一种房地产形式, 经营范围涵盖了餐饮、零售、休闲、娱乐、办公等[1]。从运营管理、功能和用途上区别于单纯的住宅、公寓、别墅等房地产形式。居住、商业、办公、酒店等多种功能交叉组合, 各功能之间的相互影响、相互联系、相互促动, 共同作用成为一种高效率的复合型地产, 我们称之为商业综合体。[2]本文所研究对象为现代城市商业综合体, 在文中简称商业综合体。

2.商业综合体的缘起、背景、职能与发展趋势

商业综合体的本质是从“城市性, 开放性和集约性”层面切入城市发展本质, 把城市的功能与城市发展之间的内在逻辑通过城市建筑与城市空间有机结合的一种城市实体。

2.1缘起

商业综合体的营建, 要求与城市的社会经济发展目标和总体经济规模相一致, 它的开发建设已经发展到了城市商业综合开发的高级阶段和主流模式。为保证商业综合体项目的顺利实施, 合理完成招商和运营管理, 其在项目的前期策划阶段就必须综合考虑多目标的平衡。

2.2商业地产爆发式增长的多层面背景

在我国, 随着经济体制改革和市场经济的发展, 商业地产从改革开放后开始出现, 2000年后, 我国商业地产就呈现蓬勃的增长趋势并持续很长一段时间。在经济全球化的大背景下, 商业地产的爆发式增长是几种历史需求的必然产物:

1) 经济全球化及各国政策对商业地产的需求

2) 城市化进程对商业地产的需求

3) 消费的多元化、高端化与人性化对商业地产的需求

2.3城市职能高度集中化的物质载体

由于城市经济发展水平存在差异性, 商业综合体项目更加适合经济发达、人口密集、土地资源有限的大型城市, 并根据城市特色和发展需求, 提出不同要求的功能选择和组合[3]。商业综合体, 已经成为城市职能高度集中化的物质载体:

1) 城市人口聚集的产物

2) 区位优势的促进载体

3) 经济市场需求的产物

2.4近期及未来商业综合体的演化趋势

商业综合体正处于快速稳定的发展状态, 商业与地产的快速融合, 以及商业地产开发模式的不断成熟, 促进了商业地产队伍的扩大, 加速了商业综合体的发展:

1) 商业地产与住宅开发的更替

2) 商业与地产相互融合扩大价值链

3) 城市发展建设的重要手段

3对现状及以往研究的反思——多目标平衡的必要性

3.1国内商业综合体发展现状和存在的问题

国内商业综合体建设起步晚, 发展时间短, 开发模式与市场环境不成熟。同时, 商业综合体大规模、高定位的特点, 容易导致融资渠道缺乏与资金链紧张。这些因素都是商业综合体建设的瓶颈, 使国内的商业综合体发展存在许多问题:

1) 不顾自身综合能力, 盲目急促地进行商业综合体项目的扩张, 降低了综合性项目的品质, 没有发挥商业综合体项目的优势与作用, 反而容易造成资源浪费。

2) 商业综合体项目功能复杂, 其开发设计内容与影响因素众多, 各方之间需要进行不断的调整与磨合。在各领域的协调过程中, 各因素之间存在的多重影响不能有效的协调。

3) 开发体制的不成熟、资金制约等, 地产开发商无法综合全面地考虑各方因素, 往往会因为单一因素的影响, 而忽略了质量的优劣、环境的舒适、建筑的安全等重要内容。

3.2不同视角的商业综合体设计研究及局限性

随着商业地产爆发式的增长, 有关商业综合体的研究也变得广泛而深入, 例如:商业地产市场分析, 商业地产开发模式研究, 商业地产现阶段性发展问题, 面向经营的多点平衡, 商业地产与其他地产方式的投资比较, 商业地产项目定位研究, 商业地产融资与运营, 商业地产建筑空间规划要素的整合等一系不同视角, 针对商业综合体开发营建的专项研究。尽管对于商业综合体的设计研究得到很大的进步, 但由于理论和实践的缺乏, 多是针对个别项目或特定目标, 相对较为片面且广度和深度不够。随着商业综合体的进一步发展, 对其研究提出了更高要求, 需要较为系统且全面的规划理念。

3.3多目标平衡的必要性和潜在的难点

基于此, 论证商业综合体项目的营建策略首先必须综合各业态环节、各工种环节、各时间环节, 明确商业综合体营建中的多元化目标及各个目标的特点。其次, 解析多目标之间的相互关系和影响要素, 最后形成结论。商业综合体项目的营建体系必须权衡各方面利弊, 统筹安排, 知道各个目标如何取舍、协调, 以及如何控制一个项目的全周期, 从而达到多目标的平衡, 打造成功的商业综合体。

如何合理给出各项影响因素之间的权重, 首先要面对一些多方面因素引起的难点, 例如:

1) 商业综合体的多功能与复杂空间网络

2) 多维度管理层面的相互影响与牵制

3) 城市居民生活方式的改变与物化要素的跟进

4.多目标平衡理论建构与解析

商业综合体多目标的平衡首先要了解商业综合体目标的多元化, 对于商业综合体各目标有清晰的认识。各个目标相互牵制, 相互影响, 在决策时多目标平衡机制的水平评价策略, 作用于目标的选择之中, 根据带来的商业利益和长远的发展要求, 与所需要的成本或者其他消耗之间的比较, 适当调整, 合理取舍。 (如图4.1)

商业综合体项目营建的多目标平衡是在充分了解市场信息和政府政策的前提下, 评价商业综合体的设计与规划在项目实施中的决策, 对于能够同时达到多目标的设计, 应该充分利用和实施;对于会产生目标冲突的方面, 则舍弃一些非必要目标, 综合次要目标, 突出重要目标。

明晰商业综合体的多元化目标以及它们之间的相互关系和影响后, 结合综合体项目的整体定位, 提出多目标平衡机制, 其作用对于商业综合体项目的关系重大, 如何评价则成为关键的实施环节。本文用一种矩阵式平衡理论评价策略, 将商业综合体项目的各个阶段目标与影响因素列成矩阵式表格, 清晰的了解各种因素对于各目标的影响是否存在以及影响的程度。如表3.1。

在了解目标影响因素后, 对各影响因素进行分析判断, 确定影响因素对目标的影响以及影响的权重。将各影响因素与综合体所要达到的目标相联系, 充分全面的概括目标所受到的影响限制以及影响大小。最后根据各目标所受到的影响因素, 由多目标平衡机制, 分析达成此目标的各影响因素对其他目标的影响, 舍弃某些不重要目标, 突出重要的方面, 这就是多目标平衡机制对于提供决策参考的作用。

4.1多目标平衡理论的基础来源

1) 商业生态平衡理论的应用

商业生态系统是一个战略计划概念, 最早由哈佛大学法学院教授詹姆士·摩尔博士提出。他强调企业之间的竞争好似生物和社会系统中的竞争, 指出这种竞争实际上是建立在共生基础之上的。商业综合体的复杂性不仅表现在开发上的定位、规划和商家选择, 更包含着后期经营中的各种矛盾。商业生态理论在商业地产开发中的应用, 有利于实现各因素之间的“竞合”状态, 平衡各因素之间的相关性和目标。[4]

2) 商业地产的多点平衡

传统的住宅开发是地产商为获取商业投资回报, 进行地产项目建设, 并将产品直接推广销售给顾客, 是一种价值直接的产生与转让。商业地产是开发者、经营者和投资者三方利益的载体, 作为商业地产开发商, 要面对的客户是三级客户, 即投资者、经营者和消费者。只有消费者满意了, 才会给经营者带来生意, 从而给投资者以回报, 最终达到赢利。[5]

3) 商业地产的多目标特征性

商业综合体作为商业地产的一种模式, 不同于传统的住宅地产, 它涉及了项目的开发、建设、销售、以及持有等完整的经营销售阶段。在项目开发建设阶段, 既要考虑传统的使用性、回报率、规范设计等要求, 同时也必须充分考虑后期销售、运营、管理的需求。商业综合体项目中商业占有举足轻重的作用, 有关商业的良好运行、管理必然成为新的建设目标。

4.2多目标平衡理论的建构

多目标平衡以商业生态平衡理论为出发点和基础, 依据商业综合体项目多方目标交叉影响、功能建设需求高度多元化的特点, 探求商业综合体项目合理开发建设的一种评价影响机制。每一个目标之间的元素相互影响, 对各元素、各目标进行平衡、协调的基础, 在于掌握整个综合体建设过程中其所占的比例或权重。以权重为基础, 结合设计方案进行评分, 通过计算最终得分、及得分的对比为方案的选定提供参考。该平衡体系将整个项目的侧重点经过权重数字所表现, 同时也体现在了设计方案的评定中, 有利于确定适宜性方案。

1) 以商业平衡理论为基础, 结合项目设计学科知识与大量的管理学、统计学方法内容, 引入数学模型进行综合运用分析, 确定目标之间的主力影响要素与平衡协调点, 形成学科交叉借鉴分析的多目标矩阵式平衡机制理论模式。

2) 对多因素进行重要性的两两对比, 将对比得分进行权重计算、一致性计算, 如一致性指标合格, 则在实现元素相互对比的同时, 也解决了元素平衡与侧重的问题。

3) 元素重要性对比, 综合了项目建设各个方面的专家学者, 从其各专业角度出发, 分别进行权重计算。由于专业不同、目标不同, 权重计算存在一定的差异。因此, 多目标平衡体系将综合体各专家的评分, 获取平均值, 以达到各建设的平衡目标。

5.目标体系的确定

5.1基本目标——长期持有的投资回报体系

1) 回报体系构成因子

商业地产投资回报形式有三种:销售获利、后期经营收益、物业升值。商业地产真正的价值并非是销售, 经营收益和物业升值才是商业地产投资回报的最主要形式。[6]

2) 投资回报率

投资回报率是指通过投资而应返回的价值, 企业从一项投资性商业活动的投资中得到的经济回报, 它涵盖了企业的获利目标。投资回报率剔除了因投资额不同而导致的利润差异的不可比因素, 因而具有横向可比性, 有利于判断各投资项目经营业绩的优劣。

5.2商业目标——基于招商与营运的综合商业管理体系

1) 招商推广策略与设计互动

商业综合体招商与运营, 实现了项目长期持有物业形式, 获取经营收益, 完成综合体商业回报目标的关键工作, 其包括购物中心、酒店、办公楼等商业部分。

2) 营运与物业管理对设计和施工的功能性要求

商业运营和物业管理在设计与规划阶段就应该着重考虑, 其宗旨是维护良好的整体形象和秩序, 确保消费者满意, 使物业保值增值, 为业主创造最大赢利机会。对于规划设计, 物业管理前期顾问人员需要参与项目规划设计方案的讨论, 从物业管理的角度审视规划设计方案是否合理, 给开发商提出产品和市场定位建议, 提供参考数据, 初始设计应尽量详细。

5.3设计目标——基于多功能与复杂空间网络的建筑体系

1) 复合空间的演化

商业综合体的多功能集聚、多业态融合、多价值互补及高容纳量特点使其成为具备了城市公共活动空间的性质, 并适应城市发展成为主流模式。购物、休闲、娱乐促进了商业综合体复合空间的演化。[7]

2) 动线组织和空间的相互关联

空间动线的合理组织, 会有效促进子空间的密切联系和功能空间效率, 形成复杂而有序的有机整体。

3) 建筑、交通与景观的一体化设计

交通与景观设计都是商业综合体设计的重要内容, 将建筑、交通与景观设计相互结合, 形成一体化设计可以极大提高建成空间的使用效率, 并促进周边地块的协同发展。

4) 建筑与空间组合研究

合理的建筑与空间设计不仅指有限土地资源上各个建筑的合理布局, 同时使各个建筑功能之间产生互动和增值, 这对于提升综合体项目的商业性能和整体价值具有非常重要的作用。

5) 设计规范与超限系统化论证评估

商业综合体的规划设计必须按照设计规范为准则, 在完成设计规范的目标前提下突出产品差异性。

5.4环境目标——基于绿色节能技术的营建策略

1) 绿色节能概念的引入

绿色建筑材料和产品的使用, 可以提高商业建筑保温隔热性能, 来降低采暖、制冷、照明的能源消耗, 在节能的同时创造舒适的购物环境。

2) 绿色综合体的机电设备

在机电设备的设计选择时, 不仅要考虑设备的资源消耗, 而且要考虑设备使用时对环境产生的影响。空调和照明是城市商业综合体的两种主要的耗能设备, 对于这两种设备的设计选择应摆在突出重要的位置。

5.5工程目标——基于时间进度与安全施工的施工体系

1) 拆迁、清租对工期与施工的影响

解决拆迁、清租问题, 减少被拆迁者的损失, 同时尽可能减小由于拆迁问题影响项目的工期与施工。

2) 工期规划技术与施工质量控制技术

工程施工的三个基本要点:工期、造价、质量, 妥善协调这三者在建造全程中的关系对项目后期的运营具有重要作用。

6.商业综合体多目标平衡综合评价

6.1多维视角的商业综合体评价方法

商业综合体的发展, 促使更多的人对其关注和研究, 所提出的项目评价体系的纬度与内容存在着显著的差异。以下是几种有代表性的针对商业综合体评价的立足角度:

1) 建成环境角度

该评价体系的内容包括:项目对社会经济的贡献;项目对资源利用的影响;项目对文化教育的影响;项目对社会环境的影响。[8].中国工程咨询, 2004]侧重点在于项目建成之后, 对一整个社会团体的影响性分析。

2) 社会角度

商业综合体提供的社会效益, 社会分配效益, 社会环境、生态环境的协调程度, 与周边环境、居民、文化、生产的相互联系进行分析评价。

3) 经济层面

工程项目经济评价、投资回报率评价、项目风险评价、以及建筑方案评价等等, 评价方法涉及了NPV、NAV、IRR、以及传统的定性、定量分析等。

6.2商业综合体评价体系

1) 指标体系的基本构架

1指标体系目标层

商业地产项目的最终目标是获得市场, 获取长远的利益。市场目标的长远利益既要考虑项目运行的可行性, 同时也要把握相关分支对市场的有效影响作用。

2指标体系定位层

成功的商业地产项目必须在项目发展的时间历程和项目拓展的市场空间两个角度上取得收获。定位的目标效益达到一定水平是反映现有项目情况的指标体系;市场环境是项目环境的综合体现, 所以项目与周边市场环境相适应, 反映的环境指标体系;项目未来的发展潜力与存在的风险, 反映的是项目的未来指标体系, 能够依据其判断项目长期发展可能达到的程度。

3指标体系因素层

指标对项目具有最直接的影响与衡量作用, 因素则是体系的上层元素。而因素层则是由不同层次因素和指标构成。指标能够衡量项目情况, 因素的相互关联则能够有效反映各指标体系的内在联系。选取因素和指标, 需要考虑目标因素与定位准则时间的相关性, 以及对实际工程的可利用性, 是一项复杂的重要工作。

2) 指标体系的建立

指标体系具有三个准则, 即效益目标准则、市场导向准则、潜力与风险准则。结合商业地产项目定位的操作程序和指标体系因素的选择依据, 应综合考虑各个体因素之间的相互影响, 并指出相应的调整方法, 使其符合项目定位的需求、表现与和实用性。

1效益目标影响因素确定

2市场导向目标影响因素确定。

3潜在风险影响因素确定。

通过以上分析制定完整的商业项目定位决策评价指标体系, 如表3.14所示。

7.数学模型在多目标平衡评价体系里的运用

综上所述, 我们将目标层依重要度分为若干层级A、B、C, 并借鉴“层次分析法” (AnalyticHierarchy Process) , 对定性问题进行定量分析和多准则决策。

7.1AHP层次分析法理论与方法来源

层次分析 法 ( A n a l y t i o H i e r a r c h yProcess) , 简称AHP, 由美国运筹学家萨迪 (T.L.Saaty) 教授于1970s初提出。其将复杂问题理解为一个系统, 通过对内部因素的分析, 进行因素间有序层次排序, 即递阶层次结构。同时, 为量化各因素之间的对比性, 分析法创造者Saaty建议用“重要性” (数学表现为权值) 比较作为统一的方法, 比较结果则按照重要程度分为1至9个等级进行量化标度。

7.2基本方法

由权威的专家制定多目标递阶层次结构图 (图6.2) , 并对各层次的因素进行客观判定, 通过定量进行相对重要性标示:各目标、各元素之间用“九标度法”进行相关度评定, 获得评判数据, 从而形成数学模型。对每一层次因素的相对重要性进行计算, 得出权重值。根据权重值进行排序, 作为规划决策和解决措施选择的依据。[9]

层次分析 法在使用 中根据问 题的要求 、性质, 确定总的目标;建立各因素的层次结构模型, 将每一个因素对目标产生的影响进行比较, 形成若干层次的问题分解结构, 明确在目标中该因素的重要程度。将当前层次因素标注为B1, B2, ···, Bn, 与其相关的上层因素设为Ai, ···Am, 对当前层次B1, B2, ···, Bn进行两两比较, 比较准则针对因素Ai进行, 获得比较数据aij (i, j=1, 2, ···n) 。, 则Ac为因素A1, A2, A3···An相对于上层的判断矩阵;对判断矩阵一致性指标CR进行检验, C1为判断矩阵最大特征值, RI为随机一致性指标, 若CR=C1/RI<0.1, 则该矩阵有较好的满意度。

利用方根法计算A-B的层次单排序, 具体步骤如下:

(1) 计算矩阵中每行元素的乘积及其n次方根。

(2) 将矩阵按列进行归一化处理, 获得。

(3) 计算判断矩阵的最大特征根。

(4) 计算一致性指标CI、及矩阵的平均随机一致性比例CR, 检验矩阵的一致性。如CR≤0.1, 则矩阵具有满意的一致性。

一致性指标:

平均随机一致性比例:

7.3运用AHP层次分析法进行商业综合体多目标平衡评价的优势。

层次分析法把研究对象作为一个系统, 按照分解、比较判断、综合的思维方式进行决策。它最大的优点在于, 其既适用于存在不确定性和主观信息的情况, 还将经验、洞察力和直觉等主管因素以合乎逻辑的方式进行运用。层次分析法对层次本身的提出与应用, 也使得使用者能够仔细考虑和衡量指标的相对重要性、决策者与决策分析者能够相互沟通, 增加了决策的有效性。

多目标平衡机制与层次分析法在一定程度上具有较大的相似性, 两者的结构组成原理相似, 多目标平衡机制是层次分析法的延伸与拓展, 而层次分析法为多目标平衡机制提供了评价量化的计算方法。在商业综合体多目标平衡机制中, 采用层次分析法的有利点主要反映在以下几点:

1) 高效的层次结构模型

多目标平衡机制, 是以商业综合体的功能最优化、最大化、合理化为最终目标, 实现项目的成功运作。而各个目标又受不同因素的影响, 构成新一级的上下层关系。各级之间的从属关系, 与最终目标共同形成一个缜密的层次型结构。

2) 明确建设目标与影响因素

多目标平衡机制中, 各个建设目标在同一层次上是相互平行的, 但部分因素、目标之间存在一定的相互联动性关系。各个目标、元素与上一级之间的重要性关联, 需要通过权重进行表示, 便于在进行项目决策时根据其重要性进行择优选择, 获得最利于项目进展的方案。

3) 有效的量化分析

层次分析法比较适合于具有分层交错评价指标的目标系统, 而且目标值又难于定量描述的决策问题。AHP分析法采用九段评分方法, 将各元素、目标之间的相关性进行量化表示。有利于进一步明确把握元素、目标的重要性, 以及与其他内容之间的关联。

8.结语

商业综合体多目标的平衡首先要了解商业综合体目标的多元化, 对于商业综合体各目标有清晰的认识。通过对各目标之间的相关性标度分析。经过矩阵的一致性计算, 验证相关性标度的可行性、合理性, 进而明确各指标的权重。多目标矩阵可分析达成目标的各影响因素对其他目标的影响, 对于相互促进的目标尽量促成实施, 对于产生矛盾的目标则根据影响权重分析, 采取目标之间的相互妥协, 或者舍弃某些不重要目标, 突出重要的方面, 这就是多目标平衡机制对于提供决策参考的作用。

在此方法指导下, 市场信息越充分、影响因素越细致、权重分析越全面, 商业综合体的整体定位就越准确, 多目标平衡机制发挥的作用就越明显, 对商业综合体项目的整体推动也越有效。

摘要：作为商业地产的典型代表模式, 商业综合体能够满足城市建设的新要求, 并逐渐演变成城市商业发展的主要开发模式。本文首先对于商业综合体的信息进行充分的了解, 熟知多目标之间的影响因素;然后建立递阶层次结构模型, 对各影响因素进行分析判断, 利用AHP层次分析法确定因素对目标的影响以及影响的权重;最后全面概括并且有效平衡各目标所受到的影响限制以及影响大小, 对商业综合体营建的决策者提供有效建议。

关键词：多目标,平衡,商业综合体

参考文献

[1][美国]马尔科·扬西蒂, 罗伊·莱维恩《共赢:商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的影响》[M].商务印书馆, 2006.6

[2]徐莉, 陆菊春, 张清.技术经济学[M].武汉大学出版社, 2003

[3]李蕾.开放下的聚合—城市综合体的规划布局涉及解析[J].城市规划学刊, 2009 (6) :85

目标平衡 篇8

伴随着中国改革开放三十年的进程，中国酒店业也获得了快速的发展。2008年末，全国共有星级饭店14099家，比上年末增加516家，增长3.8%;拥有客房159.14万间，比上年末增加1.76万间，增长1.1%;拥有床位293.48万张，比上年末减少3.47万张，下降1.2%。全国共有五星级饭店432家，比上年末增加63家，共有15.69万间客房（社会科学文献出版社《旅游绿皮书-2010年中国旅游发展分析与预测》，2010年4月出版）。

酒店数量的快速增长，更加剧了酒店行业的竞争。其中五星级这样的高星级酒店的竞争尤为激烈。各五星级酒店如何找准自己的市场定位，如何设定正确的企业发展战略，如何在日常经营活动中有效地执行既定的经营战略，将直接关系各酒店未来的发展前景乃至在市场生存的可能。

平衡计分卡是目前许多行业所广泛使用的一种有效管理手段，它既是业绩评价的工具，也是转化战略管理目标的工具。随着酒店规模的不断扩大，尤其是连锁酒店的快速扩张，酒店管理的难度和幅度都在不断增加，酒店或酒店集团仅有战略是不够的，如何将战略转化为行动，平衡计分卡无疑提供了一个有效的工具。平衡计分卡通过战略地图分解酒店的战略，并在此基础上为酒店制定可衡量和可执行的战略目标。

1 平衡计分卡战略管理的相关概念定义

1.1 平衡计分卡战略管理的基本定义

根据Irv Beiman和Yong-Ling Sun在《Balanced Scorecard&Strategy Execution Applications in China》（2008）中的定义。平衡计分卡战略管理是基于对企业现状的分析基础上，确定公司战略，根据公司战略设定四个维度的战略绩效目标，即财务、客户、流程、学习与成长，在企业内部传达战略并将绩效目标逐级落实到企业各部门，将平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以调整公司战略以实现公司目标，定期汇报公司绩效成果，根据评估分析，对战略做相应调整，并重复上述流程。

1.2 平衡计分卡进行战略目标制定的主要优势

平衡计分卡进行战略制定的优势主要体现在：

(1)均衡性，由于平衡计分卡在制定战略时，考虑了财务、客户、流程、学习与成长四个维度，可以顾及更多利益相关者的利益，因此，更为全面、均衡。

(2)可衡量性，“只有可衡量的，才能被管理”。平衡计分卡所涉及的绝大部分指标都是可以衡量的定量指标。

(3)可控性，正是由于大部分指标都是可以衡量的，所以对于各项指标的监控成为可能。

(4)可验证性，由于指标是定量指标，因此，可以通过定量分析来验证战略的成功与否。

(5)前瞻性，由于平衡计分卡指标不仅包含对历史业绩进行评判的财务指标，还包括影响企业未来发展的非财务指标，因此更具有前瞻性。

1.3 平衡计分卡战略目标的描述形式-战略地图

1.3.1 战略地图的定义。

罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在《战略地图—化无形资产为有形结果》一书中认为：平衡计分卡作为一个描述和实施组织战略的强有力工具，描述组织价值创造战略的四个层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果关系。为了使管理层之间的讨论更为便利，我们为这些因果关系创建了一个通用的表达方法，叫做战略地图。

1.3.2 战略地图的作用：

(1)战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以致目标和指标可以被建立和管理；

(2)战略地图为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁；

(3)战略地图模版为战略的构成要素及其相互关系提供了标准化的检查清单。

平衡计分卡战略地图提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产和价值创造流程联系起来。

财务层面以传统财务指标描述了战略的有形成果。营业收入指标、盈利指标、成本控制指标等衡量指标属于滞后指标，他们显示了企业的战略成功与否。

客户层面界定了目标客户的价值主张，价值主张为无形资产创造价值提供了必要的环境。

内部流程层面确定了企业运营的几个关键流程，他们被认为将会对战略产生非常重大的影响。

学习和成长层面确定了对战略最重要的无形资产。这个层面确定了企业需要人力资本、信息资本和组织资本来支持创造价值的内部流程。

四个层面的目标通过因果关系联系在一起，学习和成长层面作为企业的无形资产为内部流程的改进提供了基础；内部流程则为目标客户创造并传送价值；客户价值得以实现，则可以提高目标客户的满意度、忠诚度；目标客户满意，则可以实现财务成果。

2 酒店平衡计分卡战略目标制定的基本流程

平衡计分卡在酒店战略制定阶段的运用既是战略管理流程的开始，更是战略管理流程的关键。主要步骤包括：

a）规划酒店的使命，包括对宗旨、理念和目标的明确描述。

b）对酒店内部状况、能力进行SWOT分析。

c）评估酒店的外部环境，包括竞争环境和广泛的相关因素。

d）通过把酒店自身资源和外部环境进行匹配来分析可供公司选择的方案。

e）围绕酒店的使命对每种选择进行评价，通过这种方式确定最理想的方案。

f）制定总体目标和总体战略。

2.1 规划酒店的使命

酒店使命的规划可以通过使命陈述书为酒店制定总目标和方向，它们帮助业主、客人、员工及当地社区理解酒店的性质以及酒店期望实现什么，但使命陈述书的内容毕竟非常概要，它只是设定了酒店的使命和愿景，但却无法直接指导日常行动和配置资源。而如何实现使命陈述书中的使命和愿景，则需要制定具体的实施战略，才能让使命和愿景更具有可操作性。

2.2 SWOT分析

酒店内部状况和能力的分析主要可以采用SWOT模型来进行分析。SWOT是优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）四个英文单词首字母的缩写。其中优势和劣势属于内部资源分析，而机会和威胁属于外部环境分析。

优势是指相对于竞争对手和酒店的目标市场或准备服务的目标市场而言的资源优势。当这种资源为酒店在市场中提供了相对优势时，便成为酒店的特殊能力。劣势则是酒店相对于竞争对手而存在的资源或能力上的限制或缺陷。

机会是指外部竞争环境对酒店有利的局面或趋势。相反威胁则是指对酒店不利的外部因素或未来趋势，它是阻碍酒店目前或未来的市场地位的主要因素。

2.3 酒店外部环境分析与评价

酒店外部环境评价包括宏观环境、竞争对手的评价等。宏观环境的分析包括GDP指标、CPI指标、旅游市场信息、工资水平等。竞争对手评价则包括竞争对手的构成变化，竞争对手产品的变化，新竞争对手的加入情况及基本信息，如地理位置、品牌、房间数、餐厅座位数等。

2.4 制定可供选择的战略方案

在完成了内部、外部环境分析之后，酒店应当在此基础上，制定出可供选择的战略方案。而制定战略方案时，必须考虑到各类利益相关者的不同利益，因为忽视某些利益相关者的利益，将会给酒店的有形或无形利益带来损害，如员工利益被忽视如薪酬待遇过低，则可能导致劳动生产率下降；供应商的利益受到损害如长期拖欠货款，则可能导致酒店无法获得优质商品或供应链缺失；竞争对手的利益受到损害，如不公平的竞争，可能会招致对手报复等。另一方面，酒店的资源也是有限的，所以必须对利益相关者进行排序，以保证有限的资源得以合理的分配。而排序的原则就是优先保证那些能为酒店带来收入的利益相关者的利益，因为收入是进行资源分配的主要来源。

2.5 战略方向和战略方案的选择

战略方案的选择应当围绕酒店的使命来进行。根据前文所描述的酒店使命陈述书，可以从以下几个方面确定酒店的战略战略方向：(1)引领非凡业绩；(2)卓越执行；(3)建立伟大的品牌；(4)人才制胜。上述四个战略方向，使得酒店使命陈述书中的内容都得到体现。引领非凡业绩主要关注于为业主和管理公司谋取最佳效益。卓越执行则关注于为客人提供超越期望的设施和服务和成为环境保护和社区发展的倡导者。建立伟大的品牌则是保证酒店成为中国最有声望的酒店。人才制胜则将重点放在为员工提供终身受益的工作经历方面。

2.6 酒店总体目标和总体战略的选择

酒店总体目标和总体战略的确定应该为完成使命而服务。目标应当包括获得最高水平的宾客满意度、使业主和管理公司收益最大化并保证回报的持久性、内部流程的最优化。而上述创造价值的目标的实现则需要以无形资产及人力资本、信息资本和组织资本作为必要的保证。所以酒店总体目标的设置事实上是基于四个层面的组织绩效目标，即财务层面、客户层面、内部流程层面、学习和成长层面，而每一个层面的绩效都有其自身的反馈—控制体系，并且同特定的利益相关者利益相关联。利益相关者的观点为组织提供了一个较为全面的视角，以保证酒店可以取得长期的成功。

在酒店总体目标和总体战略的选择过程中，平衡计分卡的战略地图是一个十分有效的工具。酒店四个层面的逻辑关系应该是这样的：良好的企业文化和出色的领导力，可以吸引优秀人才的加盟，激发员工的工作热情和创造性，建设一支有竞争力的优秀员工队伍；而优秀的员工队伍是酒店不断优化内部流程，以及创新产品和服务的人力资源保证；而优化的流程则是提高服务质量的保证；而服务质量的提高和产品、服务的创新则可以不断提高宾客满意率，吸引更多的客人；客人回头率及数量的不断提高则是财务收益的基础。

在人力资本层面涉及的战略目标主要有员工流动率，员工满意度和员工培训比率等。提高薪酬待遇和加大员工培训力度是提升人力资本的两个基本前提，而人力资本是客户价值创造的基础。通过以上分析，NJS酒店在人力资本对战略目标达成的保障方面已经作了许多准备。在因行业盈利水平普遍较低，使得对雇员吸引力下降的背景下，酒店提供较多的培训项目和发展机会、拓展员工的上升空间是吸引人才的重要战略。

在信息资本方面，酒店为战略实现所作的准备包括两个部分。

其中：

外部信息系统包括：

(1)供客户使用的网络预定平台；

(2)供应商使用的网络采购交易平台。

内部信息系统包括技术基础设施和应用程序。

技术基础设施：

(1)应用程序基础设施，如操作系统、电子邮件、互联网。

(2)通信管理，例如宽带网、内部局域网；

(3)数据库管理；

(4)安全性管理，例如安全政策、灾难计划、防火墙；

(5)网址管理；

(6)设备管理，大型主机、服务器。

应用程序：

(1)酒店管理系统；

(2)会计核算系统；

(3)人事薪资系统；

(4)采购审批系统；

(5)收银系统。

在信息资本方面涉及的战略目标主要是信息系统的覆盖度和更新速度。

在具备了人力资本和信息资本的基础之后，酒店的战略地图将指向内部流程层面。酒店的内部流程包含四个主要方面：

(1)运营管理流程；

(2)客户管理流程；

(3)创新流程；

(4)社区流程。

酒店运营管理流程包括：

(1)采购流程的管理，尽可能通过公开的平台和方式为酒店购买性价比高的商品以满足对客服务的需要，可采用的指标网络采购平台的采购额占采购总额的比例；

(2)客房服务流程的管理；

(3)餐饮服务流程的管理；

(4)内部控制流程的管理，主要是指财务收入和支出控制流程、信息系统控制流程、人事控制流程等方面的管理。

酒店每年应委托第三方公司对酒店各项服务标准的执行情况进行审计，因此，服务审计的合格率是一个重要的战略衡量指标；而由酒店管理公司组织的财务、IT内部审计的合格率也是衡量指标。

酒店的客户管理流程包括：

(1)客户选择；

(2)客户获取；

(3)客户保持；

(4)客户增长。

客户管理流程可以通过新客户收入比率、现有客户收入比率来衡量，而酒店现有的酒店管理系统（PMS）完全可以对每个合同客户的产量进行统计。

酒店创新流程包括：

(1)识别机会；

(2)预计客户需求。

酒店的创新流程主要通过对顾客之声（VOC）收集来发现和识别为客人创造价值的机会，例如，针对客人需求的同时，根据科技和社会的发展趋势，预计客户新的需求。

在社会流程的战略目标上，目前酒店应当主要关注于节能环保方面。由于目前世界的主流价值观都在倡导绿色经济和低碳经济，而五星级酒店是能耗大户，如果能在节能减排方面有所进展，一方面可以减少能源费用，增加利润；更重要的是可以提高酒店的社会形象。

目前，我们已经基本确定酒店内部流程的学习与成长流程的基本要点和目标，它们是所有战略的基础。而酒店所有战略的目的在于为客户创造价值，提高宾客满意度和忠诚度，从而为自身获得理想的财务回报。

而为客户创造价值的战略包括三类：

(1)总成本最低战略，即向客户提供的产品价格最为低廉；

(2)产品领先战略，即为客户不断提供产品创新和产品领先；

(3)全面客户解决方案，该价值主张强调与客户的长期关系。

在确定了酒店的基本战略和绘制战略地图以后，将以平衡计分卡的形式将酒店的战略目标和战略衡量指标表现出来。如表1，酒店平衡计分卡。

从表1中可以看出，酒店通过平衡计分卡描述的战略目标从四个不同维度均衡地反映出一个酒店所必须关注战略方向。而且所有目标都是可以衡量的，而只有可以衡量的目标才能实施有效的管理，酒店战略才能通过这些可衡量的目标加以有效地执行乃至达成酒店的愿景。

参考文献

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目标平衡 篇9

工程建设项目是一个多目标系统, 横向上有多元化项目参与主体各自不同的经营目标, 纵向上, 项目进度、成本、质量、风险等要素, 由此构成了纵横交错的多目标体系框架。

要对工程项目实施有效的管理和控制, 需要将各相关要素有机地协调、综合调控, 并在各干扰因素频繁出现的过程中, 及时纠偏, 进而实现项目目标。

本文以全过程项目管理的模式为例, 浅析在工程管理过程中发挥的优势和遇到的问题, 以及各种情况下, 该管理模式和管理理念所发挥的积极有效的作用。

2 工程项目管理的特点

全过程工程项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定, 在工程项目决策阶段, 为业主编制可行性研究报告, 进行可行性分析和项目策划;在工程项目实施阶段, 为业主提供政府报批、招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行 (竣工验收) 等服务;代表业主对工程项目进行质量、安全、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

工程项目管理是一个庞大的多目标系统。项目法人委托工程项目管理单位承担项目施工质量、工程进度、合同支付等目标控制和施工安全、施工环境保护等目标监督职责。构成项目管理目标系统的主要内容。

3 工程建设项目通常遇到的问题

1) 项目全过程有明显的阶段性。由于项目任务的承担者 (承包商和业主代表) 不进入项目的前期策划过程和项目的运行过程, 造成项目的前期策划、建设过程和运行3个主要阶段的脱节, 造成管理的不连续性。

2) 参加者目标的不一致性。建设项目有自己的总体目标与要求, 特别是承包商, 作为工程的具体实施者, 工程的成功依赖其能力、努力、积极性和创造性。但其一直被放在被动的、被束缚的地位上, 项目的最终效益与其无关。

3) 项目管理职能的割裂。项目的各个职能管理子系统与人员承担着不同的工作, 各自有不同的工作目标、范围和侧重点, 所以到目前为止, 在项目管理领域大量的研究和开发都定义在某个阶段和某个职能上。

由于上述原因导致项目实施中过程的障碍、职能之间知识的障碍、信息流通的断裂和信息孤岛现象, 整个建设项目缺少统一的计划和控制系统。由于信息不全、参与者注重局部利益, 常常只能达到局部优化, 无法实现全寿命期的优化。

与此同时, 当前及未来建筑工程项目的下列新特点, 也是全过程项目管理工作存在的必要性和可能性: (1) 大型、特大型、复杂、高科技的项目越来越多。 (2) 现代建设项目高科技含量较高, 是研究、开发、建设、运行的结合, 而不仅仅是传统意义上的建筑工程。建设过程, 特别是施工过程的重要性、难度相对降低, 而项目投资管理、经营管理、资产管理的任务加重, 难度加大。 (3) 建设项目越来越是一个投资行为, 需要全过程的控制, 已经改变过去那种以建设过程为重点, 以建筑工程状况为评价指标的“为建设而建设”的观念。建设过程风险和施工技术的风险相对减小, 而金融风险、市场风险加大, 人们越来越要求对项目进行早期预测和全过程的风险控制。 (4) 人们对建设项目与环境的协调和可持续发展的要求越来越高。因此, 在现代建设项目中, 从构思、目标设计、可行性研究、工程设计、建造, 直到运行管理的全过程一体性要求增加, 必须将项目全寿命期纳入一个总系统中统一地计划和控制。

4 全过程项目管理的解决方式

4.1 工作关系及基本的组织架构 (见图1)

4.2 工程建设项目动态系统的基本工作过程

以施工过程为例, 工程实施的过程中, 各参与的要素, 既是参与主体, 同时也是需要控制的项目要素, 任何一个方面的变化, 均会带来工程成本、进度、质量等多方面目标的变化, 需要及时进行调整和控制。如图2所示, 通常而言, 业主方的各职能部门 (设计经理、合约经理、项目经理, 及其财务经理等) 会各司其职, 对所负责的要素做必要的调整和控制。

面对众多繁杂的信息, 需要有规划的梳理, 才能针对性地得出项目执行中的偏差, 了解偏差原因, 并结合实际情况制定纠偏措施和方案, 报送业主审核、决策。后续执行的纠偏过程, 同时也成为后一阶段的信息源。再次循环、跟踪、检查、执行。如图3所示。

5 不同业主的差异化问题及其解决案例

工程项目管理的内容并非一刀切, 而是根据业主的要求来确定。这个过程也主要是以业主的意图、效益、目标为出发点, 维护业主利益。工作的架构及其实际运转的模式也在弹性范围内调整。但其核心仍然是:扎实有效的执行工作要求;及时、准确收集信息;全面系统地分析偏差;综合全面地提供纠偏措施和建议, 确保过程误差在合理和可控的范围内, 并最终实现项目目标。

此管理模式并非新生事物, 已经在国内外有几十年的历史。从笔者的工作经验和体会中, 深切感受到, “平衡”是工程项目管理过程中的关键, 需要平衡参与方之间的关系, 业主与设计/监理/施工/设备供应/政府机构, 各个参与主体之间乃至业主内部多个部门之间的关系;平衡进度、成本、质量等方面的均衡;平衡项目执行中主要干扰源、次要干扰源均衡等;这个动态平衡的过程既是控制方法, 更是项目管理的理念和意识。这个过程也如同骑单车, 平衡是为了更好地前进, 但平稳的前进也需要可控的平衡。

5.1 全过程项目管理系统中, 需要平衡和协调的因素多, 内容细

A业主为长期从事大型超市经营, 由于项目管理公司与A业主间已经长期合作, 彼此建立了信任的合作关系, 同时也形成了较成熟、完善的项目开发模式, 包括选址标准、内部设计规范/验收标准、供应商资料库、各个阶段的工期要求等。A业主组织架构图如图4。A超市标准化单个超市项目的建筑面积约3.5万m2, 2~3层。从打桩开始到开业, 通常的工期在10~11个月。从结构封顶至开业, 在这4~5个月时间, 也是表1中的约40余家参建方密切配合的阶段。任何一个单位的拖延, 均会对整体项目的工期形成风险和影响。

作为项目管理公司及项目负责人, 在实现上述预期目标的过程中, 无论是工期, 成本, 质量还是其他相关的目标要素, 大体都遵从以下的管理步骤和方式: (1) 客观合理的目标分解, 即将整体目标分阶段、分专业进行细化, 并保证互相衔接和搭配的合理和客观, 既满足要求, 又有可实施性; (2) 定期对比分析, 及时纠偏; (3) 专项任务、目标由专人负责, 并保证团队的合作和互相支持;做到凡事有人管, 互相不扯皮; (4) 定期、客观汇报工作, 且有重点突出需要业主决策的问题, 不回避问题, 不夸大风险。

以超市中的冷库系统进度管理为例, 简要说明项目执行情况。通常在A超市中冷库区域面积约2000m2, 需要参与的供应商有: (1) 土建总包; (2) 机电安装; (3) 冷库地坪系统专业供应商; (4) 冷库设备及保温系统供应商; (5) 防水施工单位; (6) 消防施工单位; (7) 制冰及饮用水供应商; (8) 冷柜供应商; (9) 安保监控。施工周期约80~100d。

为如期顺利实现上述的施工配合, 相关的工作环节主要如下: (1) 各相关施工单位提前召开协调会, 将各单位的独立工期计划在协调会议中共同核对, 并经各方协调确认的工期安排、前序工作配合条件、成品保护等因素作为子项目计划各方签字确认; (2) 同时安排专人 (1人) 对此环节协调跟踪, 避免责任不清、任务不明、跟踪执行不利的情况; (3) 每周将实际进度计划与计划工期情况对比, 误差超过2d则要求相关环节前后的施工单位/供应商协调施工安排; (4) 相关工序的检查、协调。比如, 在防水施工前, 要核对土建施工条件是否完成, 要检查需要楼板开孔的消防水管, 给排水孔口是否均定位并无遗漏;同时更要监督施工单位的成品保护环节, 尤其后续的地坪施工、冷库库板施工等工序, 很容易造成防水层破坏, 且不易发现。否则微小环节不注意会造成工期延误、返工和费用增加。

上述具体要求的有力执行是保证目标实现的重要保证。但任何一个项目的具体情况又随着时间、地点和外界环境的不同也有所变化, 因此即使是熟悉的项目和工序, 也要根据项目的具体情况, 有针对性地做好施工前准备、施工中配合, 要全面体现为了整体目标来协调、沟通、平衡以使得问题得以解决。

5.2 业主团队内部组织机构的协调和平衡

A业主的项目管理过程, 侧重外部参与团队的协调和管理, 是基于业主内部的部门之间工作关系相对健全、稳定。但也有些, 甚至大多数业主的情况, 项目沟通和协调的重点和难点, 却更集中在业主团队的内部即部门之间。如S业主, 其参与项目的人员/部门组织如图5所示。显然, 在S业主项目机构中, 彼此之间多为平行工作关系, 各个角色更倾向于组织制衡原则, 过于强调组织制衡和过多的制衡措施会使项目组织结构复杂、程序繁琐, 会产生沟通的障碍, 产出效率却很低, 有许多工作和费用都在组织制衡中消耗掉了, 例如:过多的责任连环造成项目组织责任的不完备、不连续和不统一, 责任落实的困难和争执。项目管理公司会站在为业主整体目标和利益的角度对各个信息、资源、目标值进行对比分析。但毕竟业主不同于职能部门和角色各自的职责范围和权限, 会影响项目的决策和执行。

具体来说, 该公司某大型商业中心项目, 建筑面积50余万m2, 单层建筑面积14×104m2, 幕墙面积约11×104m2, 幕墙工程合同额为1.08亿元, 施工单位负责施工图节点深化及施工。幕墙施工单位于2013年5月完成样板区施工, 对于样板区的不同方面的意见分别如下:

1) 境外的建筑方案设计师对样板区提出修改意见, 但调整意见会增加费用约800万元;

2) 设计经理/区域设计经理对费用问题需要协调合约经理;

3) 合约经理认为增加的数额巨大, 超出该子项预算, 公司报批流程复杂, 通常没有充分的、必要合理的解释, 无法获得审批, 且周期不短于30d;

4) 建设副总裁希望能内部协调沟通, 寻找折中的方案。

几方的意见并不统一, 若业主不尽快给予明确的决定和方向, 会有两方面主要的影响: (1) 幕墙单位工期及其费用索赔, 幕墙外立面施工单位现场100多人处于施工暂停状态, 仅仅人工费用就超过3万元/d;且工期因素不可控; (2) 相关机电、消防等施工单位的工期及费用索赔, 因为外墙不能封闭, 各内部机电设备安装等工作无法全面展开, 所拖延的工期和施工费用的增加不仅仅是幕墙工程, 而是后续各个施工面的工作。作为项目管理公司, 我们客观汇报相关的影响, 并将估算此工作延期一个月的费用损失等因素也一并汇报业主集团总部, 经集团总裁授权并要求, 项目管理公司协调建筑设计师、业主设计经理、施工单位确定可行方案, 不希望增加合同成本。经管理公司与幕墙施工单位协商, 拟定如下的执行建议报业主批复后执行: (1) 将境外建筑设计师的意见局部纳入图纸优化的因素, 增加费用很多的要求不予全部考虑; (2) 优化的图纸需要质量、安全达标; (3) 施工图需要取得设计院的认可; (4) 之前拖延约一个月的施工单位费用成本增加可以通过施工单位对图纸节点进行优化的方式平衡费用; (5) 保证将延后的工期在合同约定期限内完成, 从而满足质量、工期、费用的要求。

5.3 案例小结

两案例均显示, 在图3中的第二个环节是项目有效执行的核心, 即项目管理公司通过信息对比、信息分析, 发现偏差, 并预估产生的 (工期、费用) 影响, 在此基础上提出纠偏措施/方案, 体现在项目各个阶段, 尤其体现在专业交叉相互相应的过程中。同时, 也是因为管理公司的角色和职责要求, 使得其能淡化业主部门之间的单一目标状况, 而从整体权衡利弊, 进行统筹协调和管理。

6 结语

概述项目管理模式的特点的同时, 结合两个业主公司的案例, 既能体现项目管理公司发挥的有效作用, 也客观坦诚地面对项目管理公司在项目实施过程中受到多方面现实因素的约束。但仍然可以看出, 项目管理公司在此过程中以项目利益和目标为出发点所发挥的积极作用, 以及对改进业主内部工作流程及其责权关系积累的经验和努力。并认为:从客观、全面的角度来对待项目管理公司在全过程的建设进展中发挥的积极、有效的作用, 同时也有针对性地认识具体项目中该管理方式有待改进和提供的环节;因地制宜地选择适合业主、适合项目的管理模式, 以实现质量、进度、成本的平衡, 业主目标与参建方目标的平衡, 分包模式与项目特点的平衡, 业主公司内部组织架构的整体平衡, 宏观目标与微观目标的平衡等, 并取得项目目标的实现和利益的最大化。

摘要：论述了工程项目管理模式在项目实施中对目标的控制和管理, 概述了项目各目标、要素的动态平衡是项目得以完成, 实现既定目标的关键。

关键词：工程项目管理,多目标,动态过程,平衡

参考文献

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目标平衡 篇10

近几年来,医保基金的持续结余带来了不同的解读。这与各方未能对医疗保险基本规律、政策目标、财务管理和正在完善、定型的医保制度取得一致认识有直接关系,也与未能建立起一套科学合理的基金支付风险预警体系有关。本文拟结合我国医疗保险制度运行实践,对面临的基金支付风险进行系统梳理,探索医保基金支付管理可能面临的问题及解决办法。

1 医保基金支付管理的风险

风险具有不确定性。如果这种不确定性不是按照期望的方向发展,其产生的后果往往是严重的。医保基金支付风险管理是对医疗保险经办管理中各种引发基金失衡的活动或行为进行的管理,主要是经办机构在医保基金支付过程中,导致基金支付超过拥有量所带来的财务负担。风险识别需要明确两个问题:一是风险来自何方(确定风险源),并对风险事项进行分类;二是对风险源进行定性或初步量化。风险分析是在对风险识别的基础上,采用定性分析和定量分析相结合的方法,估计风险发生的概率、范围、严重程度、变化幅度、分布情况、持续时间和频度等,从而找到影响基金安全的主要风险源和关键风险因素,确定风险区域、风险排序和可接受的风险基准。在分析风险时,既要考虑风险所导致的损失程度,又要考虑风险发生的概率,由此衡量风险的严重性。

针对我国医疗保险制度运行实践,医保基金支付管理的风险主要集中在以下几个方面:

1.1 政策性风险。医疗保险制度与政策的主要目标是保证参保居民获得法定待遇的基本医疗服务费

用补偿。制度与政策目标设定时,待遇水平需与基金保障能力相匹配,否则将导致医保基金难以承载,影响制度的可持续发展。因此,在确定保障待遇水平时,要考虑基金的长期平衡或短期平衡,即根据基金总量来确定保障待遇水平,这是最为重要的风险管理。

1.2 财务管理风险。

医保基金财务管理风险主要源于财务管理模式。一般分为三种:一是完全提留准备模式,即在事前完全予以提成准备,以确保基金足够的支付;二是现收现付模式,即以当期收支平衡为目标,一般会设置安全准备金,以应对实际基金支出的变动,目前医保的“以收定支,收支平衡,略有结余”的管理原则即是这种模式的具体实践;第三种是部分提存准备模式,介于前两种模式之间,以第一种模式为前提来保证基金的充足性,以第二种模式来分担未来基金的不足。值得注意的是现行的医保财务制度是现收现付的当期财务平衡管理制度,随着医疗保险制度的发展和完善,尤其是人口老龄化、医药技术的进步和发展,当期平衡的现收现付财务管理模式难以应对医疗费用的不断上涨。从制度长远发展来看,财务管理模式的选择和改进需引起足够重视。

1.3 精算的风险。

医疗保险精算实行“收支相抵”原则,是医疗保险制度风险管理最为核心的技术之一,贯穿医疗保险从筹资到支付的全过程,影响着医保管理的正常运转和制度的可持续发展。精算的风险主要是在既定的制度安排(医保模式)和政策保障目标(待遇水平)下,通过对经验数据挖掘,确定在现行参保人群风险水平和支付管理风险条件下的合理费率和进行费率调整,实现医保基金(短期或长期)平衡目标。精算的风险不仅影响医保基金收支平衡,而且直接影响医保基金预算管理制度的实施。

1.4 支付的风险。

医疗保险支付既是基金管理的重要手段,也是基金风险管理预警体系的核心内容,尤其是在支付标准不统一、支付体系不健全、支付制度不完善的条件下,支付风险便成为医保基金管理风险预警体系中最值得研究和实践的部分。支付风险主要在于支付指标的动态监控,以及支付管理的科学性和支付流程的合理性上。在具体实践中,主要是通过构建医保基金管理风险预警指标体系来实现监管。

1.5 道德风险与欺诈和服务滥用。

在医疗保险实践中,普遍存在的道德风险、欺诈行为和服务滥用业已成为医保基金支付管理风险的严重问题,在基金风险防范和预警体系中不容忽视。

2 风险管理评价指标体系及预警体系的构建

2.1 评价指标体系的构建

医保基金支付风险管理评价指标体系的构建是根据医保基金支付的实际情况,将支付管理中存在的风险因素进行归类和量化,要求能够及时、全面、准确地反映实际运行情况,以监控基金支付风险的主要因素及其变动趋势,并评价各种风险状态偏离预警线的强弱程度,向决策层发出预警信号并提前采取预控对策的措施。因此,评价指标体系的构建主要应考虑当期的制度目标、方案设计、服务利用、基金运行监管和费用控制等维度,同时还需兼顾外生性的风险因素影响。制度指标主要包括待遇水平、补偿人数、自付比例等;服务利用指标主要有住院率、住院天数、门(急)诊就诊率、次均处方费用及其分级分类指标等;基金支付指标包括基金结余、统账支出、个人账户支付等,尤其是基金结余量与可支付月数指标;费用指标则主要包括病种费用、住院次均费用、日支出费用、费用支出结构等。另外,评价指标体系还包括诊疗质量指标、不合理支付、重点医疗服务项目和重点药品使用、欺诈和骗保等。

上述评价指标通过计算机技术系统,实现按日、周、月、季等实时动态监管,并与预警系统结合起来,实现支付的横向和纵向对比分析,如“同比”、“环比”等,保证基金支付的安全性和可控性。

2.2 预警体系的构建

根据医疗保险支付风险管理的目标和特点,医保基金支付风险管理预警体系需包括三个子系统:即风险识别子系统、风险评价子系统和风险预警子系统。风险识别子系统的关键是要树立风险识别分析的系统观;风险评价子系统就是对识别出的风险因素进行量化和重要性评价,最后通过预警子系统来判断是否应当发出警报以及发出警报的级别,以保证医保基金支付的安全。

2.2.1 风险识别子系统。

医保基金支付管理的风险识别,需要对海量的医保运行信息进行综合分析,借助现代管理和计算机技术,结合经验管理,才能保证对风险识别的准确性和及时性,才能进行定性和定量分析。一般可采用核查表、WBS、因果分析图、流程图等方法和技术。风险识别的具体方法有:专家调查法(头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、问卷调查法)、情景分析法、故障树分析法(FTA)等。对于复杂的系统而言,一般故障树分析法是一种行之有效的风险识别方法。

2.2.2 风险评价子系统。

在确定医保基金支付管理风险评价准则和风险决策准则后,可从决策角度评定风险的影响,计算出风险对决策准则影响的程度,由此确定可否接受风险,或者选择控制风险的方法,降低或转移风险。

对医保基金支付管理的评价,首先,要结合支付管理的特点,构建评判指标体系;其次,在建立风险评价指标体系时,应结合现有数据资料及相关专家、学者的研究成果,并遵循完全性、客观性、简捷性、相对独立性、层次性以及可操作性等六项基本原则进行科学分析、合理统筹;最后,要聘请相关专家对这些指标因素逐个给出评语,在统计分析的基础上,得到评价对象的模糊综合评判矩阵R;接着,根据对各因素的认识程度和侧重程度不同,分别赋予相应的权重A,最后得到综合评价值C,即R与A之积。

风险分析和评价的方法主要有:专家打分法、蒙特卡罗模拟法、概率分布的叠加模型(CIMM模型)、随机网络法、风险影响图分析法、风险当量法等。

2.2.3 风险预警子系统。

根据医保基金支付的实际情况,建立基金预测模型,结合风险管理者的经验,合理划分风险预警区间,判断风险量处于正常状态、警戒状态还是危险状态。

(1)划定预警区间:根据医保基金支付管理的评价指标体系指标,划分预警区间和确定警限,利用预测模型,对基金的支付风险进行预测分析。基金支付风险预警区可分为三个,即I区(低风险区)、II区(中等风险区)、III区(高风险区)。对于风险评判等级可采用3分制,即:好、一般、差,评判得分为3、2、1。因此,若2<综合评价值C≤3,则该指标风险处于低风险区;若2<综合评价值C≤1,则处于中等风险区,需要关注;若0<综合评价值C≤1,则处于高风险区,需采取相关措施。

(2)设计灯号显示系统:医保基金支付预警系统可采取类似交通管制信号灯的显示法,设定三个预警区间:一是“绿灯区”,即基金运行在可预见的安全范围内运行;二是“黄灯区”,即基金支付结余在可预见的次安全范围内运行;三是“红灯区”,即基金支付结余在可预见的安全范围之外运行,需要及时采取应对措施。

3 医保基金支付风险管理的监控与处理

3.1 医保基金支付风险管理的监控

医保基金支付管理的风险监控就是通过对医保基金支付风险的识别、估计、评价、处理等全过程的监视和控制,保证风险管理能达到预期的目标。实际上是监控医疗保险经办的正常工作进展和可能的环境变化,目的是核对风险管理策略和措施的实际效果是否与预见的相同,从而寻找机会改善风险控制计划,获取反馈信息,以便使将来的决策更符合实际。在风险监控过程中,要及时发现那些新出现的或预先制定的策略和措施不见效的风险,然后及时反馈,并重新进行风险识别、估计、评价和处理,同时还要对每一风险事件制定成败标准和判断依据。

风险监控应是一个连续的过程,它是根据整个(风险)管理过程规定的衡量标准,全面跟踪并评价风险处理活动的执行情况。有效的风险监控工作可以指出风险处理活动有无不正常之处,哪些风险正在成为实际问题。同时,建立一套管理指标体系,使之能以明确易懂的形式提供准确、及时而关系密切的风险信息,这是进行风险监控的关键所在。风险监控的主要方法有:审核检查法、监视单、风险报告等。

3.2 医保基金支付风险管理的处理

医保基金支付风险的处理就是通过对风险的识别、估计和评价,把支付风险发生的概率、损失程度以及其他因素综合起来考虑,得出发生各种支付风险的可能性及其危害程度,再与安全的控制指标相比较,以确定危险的等级,从而决定采取什么样的处理措施。有效的风险处理,可以改变风险后果的性质、风险发生的概率或风险后果大小,是风险管理的重要内容。

4 总结

风险管理是一个动态的全过程管理。医保基金支付风险管理是一个由基金支付风险的识别、量化、评价、控制、监督等在内的全过程管理,是综合运用各种有效管理理论和管理技术方法来保证医保基金支付活动顺利进行,保证制度政策目标实现和基金支付任务完成的过程。医保基金支付风险的科学管理,以及评价指标体系和预警体系的构建是保证该过程顺利完成的核心内容。医保基金支付风险管理的主体是经办管理人员,客体是医保基金支付中的各种风险或不确定性。某些特定而复杂的基金支付活动应设置专门的风险管理岗位和相应的风险管理人员。

本文对医保基金支付风险评价体系和预警系统的基本构架和内容进行了探讨,以期为医疗保险经办机构进行风险管理和基金支付风险预警系统构建提供参考和借鉴。随着医疗保险制度改革的不断深入,经办机构实施专业化风险管理方式,不仅涉及到管理理论和技术的应用,更涉及到内部组织的变革和外部环境的变化。因此,医保基金支付风险管理的实现方式还需根据支付管理风险变化状况,及时调整支付风险应对策略,而这还需进一步深入探索。

医保基金支付风险分析管理和风险预警系统的构建是一项复杂的系统工程,涉及因素众多,可以运用的方法也较多。就医保基金风险防范而言,加强基金收支预算管理,建立基金运行分析和风险预警制度,避免基金结余过多,防止收不抵支是医疗保险经办管理的目标任务。

摘要：随着医疗保险制度改革的深入,经办管理面临着越来越多的风险,影响基金的有效支付、制度的健全和可持续发展。构建医疗保险基金支付风险管理评估和预警体系的重要性和紧迫性突显出来。本文重点在政策目标、经营环境、基金任务和合理控制费用等方面,对基金面临的风险进行系统分析,运用风险管理理论与方法研究,对经办管理中的基金风险内涵及过程进行梳理,并构建基金风险预警体系。

关键词：医疗保险,基金支付风险,评价指标体系,预警体系

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