国有企业物业管理

国有企业物业管理（精选十篇）

国有企业物业管理 篇1

一、国企后勤物业管理现状概述

企业后勤体制改革的目标是社会化、市场化。实现物业管理是后勤体制改革的重要切入点, 是后勤部分功能社会化、市场化的有效手段。近年来, 一些大型国有企业所属的各类物业管理组织如雨后春笋般纷纷涌现, 为居民生活提供了便利, 但是总体上讲, 各类物业公司服务质量参差不齐, 与现代物业管理的要求相比还有明显差距。

一般来讲, 传统的后勤管理是在计划经济体制下, 由主管单位通过行政手段直接进行的福利性、封闭式管理, 业主对管理单位没有选择权, 而且管理单位通常是终身制。现代物业管理则是由业主选择物业管理单位, 并以合同方式实行在规定期限内的聘任制。物业管理单位通过不断提高服务质量在激烈的市场竞争中赢得业主, 并在提供服务的同时收取一定的费用。总体上讲, 传统后勤管理是在计划经济体制下的由主管单位实施的行政行为, 而现代物业管理则是在市场经济体制下由市场主体从事的经营性的有偿服务。

国有企业由于所有者缺位, 缺乏足够的逐利动机和行为, 企业办社会的负担过重, 同时由于企业产权关系不清导致企业资金软约束, 职工福利和经营者收入往往成为企业日常行为的目标, 企业办社会的支出比改革前明显增多, 而且常常与企业经营实绩相脱离。而非国有经济特别是私营经济的快速增长, 得益于宽松的政策环境, 更得益于他们自身产权清晰、权责明确、逐利动机强的特点。与国有企业相比, 他们在私用商品生产供给领域有很强的比较优势, 更能适应市场经济条件下的激烈竞争;他们低投入高产出的生产方式, 对社会平均生产率的影响是深刻的。他们在与国有企业的竞争中取胜是必然的。

把后勤这一块从企业中剥离出去, 成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体, 走向市场, 实现企业化经营, 是减轻国有企业负担, 搞好国有企业的必然要求。

二、国有企业后勤物业转型实现措施

1、理顺市场关系, 营造市场氛围

首先, 必须明确物业管理市场的两大主体:一是物业管理企业;二是业主。内部市场各方都必须摆正自己的位置, 只要涉及物业管理的运作事项, 任何一方、任何时候、任何场合, 都不能拿老子与儿子、主管单位与下属单位、主业与副业、同事与同事的关系来混淆。否则不仅内部市场无法运作, 就连物业管理的基本概念都弄得模糊不清, 到时候斩不断, 理还乱。

其次, 必须明确内部市场各方的责、权、利。做为市场主体之一的物业管理企业, 一是要独立经营, 自负盈亏, 注重人才培养, 打造专业队伍。二要提高文化修养和职业道德水平, 三要锻炼物业管理与服务的技能。其次, 在进行资源调配时, 如果兼顾了物业管理企业满足生存的经济利益的情况下, 应变补血为造血, 尽量使物业管理企业的运作更贴进市场化。

2、建立转型期可行的管理制度

管理制度的建立是物业管理公司不可缺少的工作内容。物业管理公司要依据国家颁布的法律法规及相关文件和公司宗旨、经营范围和承担的任务, 借鉴国内外物业管理成功转型经验, 根据本公司及所管物业的实际情况制定, 并经反复修改、逐步健全完善的内部管理制度和外部管理制度。内部管理制度指物业管理公司为贯彻经营宗旨, 加强内部管理, 提高服务质量和工作效率, 更好地担负起物业管理的各项职能而制定的在公司内部执行的规章和制度。外部管理制度是为明确物业管理参与者的权利、义务, 规范物业管理权与物业所有权、国家行政管理权之间的权责法律关系, 体现物业管理的客观规律, 协调管理主体行为而制定的管理制度, 包括物业管理公约、住户手册、住宅区及大厦管理规定、业主管理委员会章程及其他有关制度和规定。

3、后勤转型, 实现全方位物业管理

以现有的后勤部门为主体对资产重新清算后设立物业管理公司, 成为独立的法人单位, 收取的物业管理费是其主要利润来源。这是后勤部门转型的主要方向, 既是人多的客观要求, 也是业务熟的优势所在。物业管理公司作为具有法人资格的经济实体, 应进行独立核算、自主经营、自负盈亏、自我发展, 应因地制宜、因势利导地采用灵活的方法进行多种经营活动。

经济时代的后勤管理的环境已发生了根本的变化, 其中最大的变化就是住宅房屋产权的变化, 房屋的所有者与提供物业服务的单位已经成为不同的主体, 按照市场经济规律的要求, 就应该是有偿的。职工作为企业的一员, 通过参与劳动获得报酬, 企业为住户提供服务, 住户就应该付费。在提供服务与享受服务这对关系中, 是没有“职工”这一概念的。其次, 作为生产经营型的企业, 其现阶段的成本意识比任何时候都要强烈, 不计成本提供无偿服务, 终究要被这一行为所拖累, 最后被市场所淘汰。

参考文献

[1]、郑健壮主编.物业经营[M].北京:中国轻工业出版社, 2001.

[2]、王荷.物业管理经营之道[M].北京:机械工业出版社, 2004.

分析国有企业的物业管理 篇2

摘要:本文对现存企业物业管理的现状、存在的问题以及解决办法做了简要客观的陈述及分析。

关键词:物业管理 国有企业物业管理

1. 物业管理的概念

物业是指已建成并投入使用的各类房屋及与之相配套的设备、设施和场地。

物业管理就是对这些资产的管理，而要服务对象是享有这些资产的业主。

物业管理是一种经营型的管理方式。

管理的对象是物业，服务对象是人。

物业管理的专项业务即:工程管理、治安保卫、消防安全、环境卫生、园艺绿化、车辆管理等。

2. 国有企业物业管理存在的问题

2.1管辖负担重

国有企业物业对小区的服务基本属于无偿性服务或收取少量物业管理费，企业承担小区建设费、管理费及从业人员的工资薪酬，所管小区越大，费用承担也就越大，包袱也就越重。

2.2收费困难

居民已经习惯了享受福利待遇，无偿享受物业服务，对收取小区卫生费、维修费等物业费用持抵触的态度，收费工作很难开展。

还存在企业按照总表统一向水、电、气等相关地方管理部门交费，然后向小区住户收取水、电、气等费用的情况，不收取代收服务费，企业亏损、倒挂现象时常发生，就是因为住户不交费。

另外物业管理具有公共性，无法将小区的公共设备、设施按户或按人口分开享用，因此有的居民产生搭便车的想法，拒交物业管理费。

例如，居民区的保安服务、绿化、公共区域的卫生管理、公共设施和设备的维护维修等，没法做到谁付费就让谁享用， 无法使不交费居民停止其对公共设备、设施的.享用，相关的费用难以收取。

2.3小区住户来源混杂 邻里之间不常接触 增加了管理难度

国有企业住房制度改革后，住房由公产房变成了私产房，住房转让导致外来人员成为小区的居民。

原企业职工分类为在职职工、离退休人员、有偿解除劳动合同人员，形成小区居民多元化，邻里之间从熟悉变成陌生。

另外，有些居民把公共场所当成自己的领地，在楼道里堆放杂物，乱放自行车、摩托车。

甚至个别居民不爱护、爱惜公共环境和公共设施，不听管理人员制止、劝解，难以管理。

2.4 从业人员的素质和观念有待提高

经历了改革的洗礼，国有企业的物业从业人员在思想观念有了很大的改观，由生硬的管理转变为服务观念。

但从主业中分离后，自己感觉没有得到企业的重用，对工作的积极性、主动性比较差，存在着“坐等服务”、服务方式单一的问题。

一些管理人员年龄偏大，文化程度偏低、素质状况差异较大。

其素质和观念有待提高。

3. 如何解决国有企业物业管理中存在的问题

3.1 提供有偿的物业服务 减轻企业负担

由原来的无偿服务或收取少量的费用变成有偿性服务，合理确定物业管理服务价格，坚持“公正、公开、公平”的原则，在兼顾业主的经济承受能力的同时，对照市场化的物业收费标准进行定价，收取适当的管理费用，制定并完善收费制度，禁止乱收费。

扩大服务范围，开展只有一个业主的服务项目，便于收费。

3.2 开创自营式物业管理模式 解决收费难问题

自营式物业管理，就是通过业主大会选举产生业主委员会，业主委员会是自营式管理的主体。

通过合同，将小区公共部分的物业管理转给业主委员会管理，由业主委员会聘用专业人员完成相应的物业管理。

例如由业主委员会直接从社会上招聘保洁人员、保安、绿化人员承担相应的服务工作，向居民收取相应的服务费用，协助物业管理，化解物业与居民之间矛盾，还能为企业节省费用。

3.3 加大物业管理的宣传力度

充分利用宣传板、画报公开信等形式，广泛地进行宣传，要求物业员工及业主委员会既当管理员，又当宣传员，深入到千家万户，引导人们转变观念，从理性上认识物业管理。

要让业主懂得，取消住房福利性管理是住房管理制度改革的必然要求，实行物业管理是有利于业主的好事。

业主应无条件履行自己的义务，居民必须按期交纳物业管理费。

3.4开展形式多样的文体活动 促进居民和谐相处

定期主办健康向上的文体活动，为居民搭建、创造活动的平台和条件。

活跃居民的生活氛围，陶冶情操、其乐融融，邻里之间和谐相处。

设立便民服务站，让居民切身体会到物业管理人员的热情与关心，拉近与物业管理之间的距离。

3.5 提高从业人员的素质 提升服务意识 加履职能力

首先更新服务理念，全心全意为业主服务，想业主所想，急业主所急，一切从方便业主的利益出发。

其次提高从业人员的素质。

物业管理从业人员，无论是管理层，还是操作层，都必须具备一些特殊素质，才能胜任其工作。

管理层应具有服务意识、专业知识、经营头脑、管理才能外，还必须熟知所辖物业的建筑、施工工程、结构、园林绿化等，房地产管理、经济管理、法学、心理学、财务管理、公共关系、计算机等方面的知识也必不可少，这样，物业管理人员在服务当中才会游刃有余。

3.6充分调动物业从业人员的积极性

建立完善考核制度。

在管理方面，制定考核标准，按期对照考核标准对管理人员进行考核，评价其工作优劣。

在服务方面，要向市场化物业学习，让业主对从业人员的服务予以评价、打分，综合管理考核和业主考核的情况，进行物质激励。

总之，在国有企业物业管理向社会化、市场化、专业化的物业管理过渡阶段，开创新的管理模式，改进物业管理服务质量，扩大经营范围，找准了企业的发展定位，才能在激烈的竞争中生存发展，让业主满意、企业自身又能取得相应效益。

参考文献:

[1]尤建新，孙继德主编.《物业管理实务》，中国建筑工业出版社，

国有企业物业管理 篇3

【关键词】国有企业；财务目标；管理

一、财务管理目标概述

在市场经济环境下，国有企业也要参与激烈的市场竞争，制定财务管理目标是实现在市场竞争中发展壮大的必要手段。简单而言，财务管理目标就是企业制定的在财务管理方面所要实现的目标，也可以说是企业经营管理所要实现的目标，它为企业的财务管理活动指明了发展的道路，也是企业经营目标在财务上的反映，是企业一些财务活动的出发点和归宿，是评价财务管理活动是否合理的标准，通过确定企业财务管理目标，就能够从财务环境变化中了解到企业之间的利益关系。因此，国有企业要结合自身经营发展水平，以及在适应市场经济大环境的基础上制定科学、合理的财务管理目标。

二、国有企业财务管理目标制定原则

1.价值导向和风险控制原则

国有企业是盈利性组织，需要参与激烈的市场竞争，其财务管理目标就是要激发企业创造更多的利润和财富，实现企业价值最大化。但是收益跟风险是相伴相生的，在创收的同时也会面临着各种经营风险。因此，在财务管理目标的制定上要做好风险与利益权衡分析，权衡资本成本与财务风险的关系，以达到规避风险的效果。比如说，在筹措资金时，要意识到有时候负债资本低过低往往潜藏着较大的风险，权益资本成本高，反而有可能风险还更小些；在投资的时候，则要充分分析各种会影响投资效果的因素，并做好风险防控措施。

2.利益关系协调原则

市场经济体制的建立，国有企业的改革，社会利益变得更加多元化和复杂化，既有债权人、投资者、国家税务机关，也有经营者、企业职工，协调好这些利益关系是一项重要的工作，而财务管理活动就是协调这些利益关系的过程。所谓的利益关系协调原则就是企业财务管理目标的制定要协调好与相关利益方的关系，维护好这些利益方能够得到合法的权益，这就要求企业财务管理目标要能实现利益的公平分配，只有实现利益公平分配，才能调动相关利益方的积极性和配合性，为企业发展赢得和谐的发展环境，从而促进企业价值最大化的实现。

3.兼顾普遍性和适宜性原则

财务管理目标的制定要具有可行性并且符合企业发展的实际情况，总的来说，企业财务管理的策略性目标是实现企业价值的最大化，这就需要结合经济环境、企业制度、资本市场、行业盈利水平、税收优惠及限制对资金筹措和投放提供的机会或制约。企业财务管理的策略性目标会随着宏观、微观经济的发展而发生一定的调整，因为企业的发展是具有一定周期性，有低谷、有高潮，为适应这些不同周期，财务管理目标也要有所调整。财务管理目标之一的股东利益最大化，由于股票价格容易受到整体经济环境和市场的影响，企业很难做到完全把控，因此在兼顾各利益方的利益时是存在一定难度的，而且也仅适用于上市公司。

三、企业财务管理目标的实施

1.适应企业财务管理环境

企业的发展是在一定的经济环境和政策环境中进行的，企业的财务管理活动同样也离不开这个大环境，其活动的进行总是会受到大环境各种因素的影响和制约，所以企业的财务决策的制定要适应大环境的因素，不管是法律环境，还是金融市场，其变化都会对企业的筹资成本、筹资方式产生影响；在投资过程中，则要受到国家政策法规、产业政策的限制和约束，所以针对这些不可控、动态复杂的外部环境，企业要充分分析，并制定适应策略，提高应变能力。

2.加强财务预算管理

财务预算是企业为适应市场对企业的要求，根据企业以往财务数据及当年的发展规划所做出的有计划、有步骤的财务决策，实施财务预算管理可以将所有的财务活动都纳入到预定的发展轨道内，对提高企业经营管理质量、做好财务管控，提升企业效益有着重要的意义。做好财务预算管理工作需要各级责任部门发挥职能作用，对预算期内的所有财务收支状况进行全面的预算编制，并分级进行严格考核、控制，以使企业能够实现经营利润最大化。预算管理能够在企业内部实行全员、全过程和全方位控制，使企业经营活动都在有效控制状态下。

3.提高风险管理意识

在信息快速传播、知识爆发增长、技术快速更新的年代，企业面临着很多的不确定因素，经营风险也随着加大。特别是对高科技产业的投资，其风险性比较高，财务管理人员在进行投资分析时要提高风险管理意识，对存在的风险因素进行深入分析，对风险保持一定的警惕性和洞察力，具备较强的风险判断识别能力及预见能力，并能够通过采取相应的对策进行防范化解，从而规避风险带来的损害。

四、结束语

财物管理目标是企业一切财物管理活动的指导，一旦管理目标确定了后，企业的财务管理活动就要以此为指导来采取相应的财会处理和控制方法、建立财务指标体系和遵循相应的原则等等，以促使企业管理目标的实现。因此，无论从哪个角度看，科学制定适合企业自身实际情况的财务管理目标意义重大。

参考文献：

[1]彭芳.公司治理结构与财务管理目标[J].时代金融，2015（10）：34.

[2]秦霞.浅析财务管理目标与企业财务核心能力[J].商场现代化，2015（02）：21.

[3]孔艳霜.中小企业财务管理目标的科学合理制定及实施[J].中小企业管理与科技，2011（06）：27.

作者简介：

论国有企业物业管理效益的实现 篇4

一、某国有企业物业管理中的缺陷

某国有企业从2009年后勤重组几年来, 在很多方面都有了显著进步, 物业管理步入了市场化、社会化、专业化、规范化的轨道。但是, 由于国有企业客观体制制约和创新机制等诸多因素, 在物业管理的机制体制建设和责权利关系落实等方面, 与建立现代企业制度和企业持续经营要素要求还存在很多有待解决完善探索的实际问题, 导致经营效益低下, 主要表现在以下几个方面。

1、物业经营指标不准确。

物业的收入和成本各项预算指标测算缺乏科学依据, 服务分物业下达到各三级单位的盈亏预算指标缺乏客观性、准确性, 缺乏钢性, 不利于压力传递与经营指标的完成。

2、物业收入结算管理粗放。

在水电暖等各项物业收入结算环节上, 存在着应收底数不清、结多结少无压力、结好结坏不对标问题, 不利于物业小区各区科、班组、收费员之间的竞争与亏损控制。

3、物业经营考核力度小。

考核与评价指标不健全。不利于调动员工收费的积极性, 不能全面反映物业经营工作真实状况, 容易造成片面管理, 或短期管理行为, 忽视企业长远发展。

4、物业财务核算体系不健全。

随着国内物业管理的迅猛发展和国有企业主辅分离改革的不断深入, 物业管理模式的发展对国有企业后勤系统管理即机遇又是挑战。某集团作为国有大型企业, 有20多万居民的特大物业群体, 主观与客观上都要求物业管理必须走出一条适合国有企业实际的模式。

二、国有企业物业精细化管理的特征

随着市场经济的日益完善和市场竞争的日益激烈, 只有加强精细化管理才能提高经济效益, 提高物业的知名度, 增强物业抗风险的能力。精细化管理的具体特征主要表现在以下四个方面。

1、完善业务流程。

在市场经济的条件下, 市场的需求受供求关系的影响, 物业应随着外部市场的变化不断地调整自己的策略, 用于建立完善的工作流程, 降低外部环境对物业的影响。

2、强调数量化和精确性。

精细化管理强调数量化和精确性, 在这样的背景下, 严禁成为一种习惯型的行为, 管理者对成本情况、材料的来源和增长趋势等方面的因素都必须有充分的了解和足够的依据来支撑自己的判断。强调各类数据的重要性、准确性, 将管理数量化并提高管理的精确性作为物业管理的目标。产品的质量、单位的效益不是靠说出来的, 而是要通过各种指标来体现的。精细化管理不再像粗放管理那样采用“差不多”的说法, 而是要依据严禁的行为。精细化管理是依据对数据的分析研究, 来稳定具体的操作方法。

3、重视财务管理。

财务的各项指标直接反映着物业经营情况的好坏, 物业的经营者不仅要重视财务的各项指标。同时, 财务管理水平的高低也是且管理水平高低的一个重要方面, 物业如何加强对财务的管理, 采用什么管理方法、核算方法、分析方法、考核方法等将直接影响着物业的管理。

三、基于精细化管理的国有企业物业管理效益的实现

精细化管理模式把人本理念融入了物业的精细化管理, 是专业化、制度化、规范化、效益化的有机结合, 从机制上解决了物业管理收入低、成本高、效益差的问题, 但是要实现国有企业物业管理效益, 还需要加强以下措施的管理与发展。

1、优化市场营销。

物业管理业务是一种服务, 客户满意度是市场营销的最终目标, 现阶段物业发展战略是跟随者战略, 因此采取以客户导向的市场营销策略。首先有效的价格策略对于物业进入市场时非常重要的。在实际中采取目标收益定价与等值定价法相结合, 即根据客户的需求确定成本, 同时根据竞争对手的价格考虑收益来定价, 在将进入时选择比市场平均价格略低的价格, 取得竞争优势, 过程中强化管理、提升服务品质, 让客户满意, 然后进行价格调整。其次开发新客户的成本是维护老客户成本的6倍, 企业80%的利润来源于20%老客户的重复购买。客户是企业的资源, 客户是企业利润的源泉, 客户是企业成长的原动力。拥有客户, 并长久地留住客户, 企业就拥有了一切。在物业发展初期要把维护老客户当作重点, 提高客户满意度、提高客户忠诚度、提供超值服务、建立良好的沟通环境。

2、激活生产要素。

在长期的计划经济和传统管理模式下, 国有企业后勤系统带有福利性质, 亏损巨大, 靠“补贴“过日子。成为企业的包袱, 制约这企业的发展。物业精细化管理模式, 创建了“预算、核算、对标分析、评价考核”四大体系, 用机制管理人和教育人, 来实现经济效益与职工收入挂钩, 激活生产要素, 提高物业的管理水平和经济效益。比如就要加强现金流管理意识, 比如要按时组织预算资金的收入;严格控制预算资金的支付;调节资金收付平衡, 控制支付风险。预算内资金拨付, 按审批程序执行;预算外的项目支出, 调整预算后, 按规定执行;无合同、无凭证、无手续的项目支出, 不予支付。按经营活动的采购环节、付款环节、收款环节、费用开支和投融资业务, 确定主要控制环节和关键控制点;坚持量入为出原则, 严把资金流出关。

3、理顺业务流程。

物业实行精细化管理模式, 通过理顺管理职能, 再造业务流程, 化小单元管理, 明确职责分工和考核机制, 实现责权利相结合的管理办法。在具体应用中, 一个重要的方面就是强化预算执行和过程控制。各部门、各岗位都要承担指标, 包括业务指标和经济指标, 形成全方位的预算执行责任体系, 落实到人, 使每个人都对预算充分了解, 并真正担当起相应的成本控制责任。比如在作业过程中, 对消耗材料使用, 制定月使用计划, 按计划进行采购、发放、使用, 在三个环节上进行控制, 保证预算的实施。要做好预算审查工作, 而且它是存在于预算执行的过程中, 在过程中根据经营形式进行预算调整, 这是主动调整;要明确预算的严肃性, 部门和个人不能随意改变预算计划, 需要调整预算, 要在分析其原因和对整体预算的影响后按照审批权限进行调整。预算外项目的增加, 必须考虑对整体预算的影响, 有物业董事会做出决策。

4、优化供应链管理。

物料成本是物业成本的重要组成部分。其占总成本的7%-9%。物业目前采用的是集中购买, 统一发放的管理方式。如何有效控制材料成本, 也就成为物业成本控制中的重中之重。首先是利用现代互联网技术, 搜索网上厂商报价, 结合市场供货商报价, 建立动态数据库, 定期更新, 及时掌握市场行情。通过“物料采购计划”与数据库的对比, 随时修正采购单价。其次是集中采购降低采购成本, 目前某某集团物业目前已经形成月底清点库存, 汇总材料采购计划的机制。采购人员可根据计划, 大单集中采购, 利用数量优势, 降低单价, 并且由供应商装车运送至指定地点, 大幅降低采购成本。

5、建立特色服务模式。

物业管理服务主要内容确保物业各项功能的正常使用、运行与维修养护, 提供房管、维修、绿化、保洁、护管服务, 同时了解业主需求, 提供特约服务产品。这里我们看到物业为业主提供了服务价值, 但仅仅是把这些服务做好、做精, 结果是所有的物业并没有本质区别。因此我们不能把目光仅仅放在这上面, 要考虑如何为顾客提供增值价值, 让业主取得额外价值—省心、省时、省力、省钱。所以物业的服务模式应定位在“管家型服务模式”, 它不同于家政的管家形式, 提供私人服务, 而是充分了解业主的需求, 科学合理地规划, 认真负责地落实。“管家型服务模式”的核心是改变物业物业把服务产品推销给客户的模式, 而是根据顾客的需求来订制服务产品。就是用不同的服务内容、不同的服务标准和不同的服务价格来满足客户。

总之, 本文所探讨的物业精细化管理是实现国有企业内部挖潜型经济机制的创新, 其通过发挥市场手段和结算机制的驱动作用, 在提高市场主体作用和盈利能力方面发挥激励作用, 从而提高国有企业物业的经济效益, 值得推广应用。

参考文献

[1]、孙颖.物业管理企业核心竞争力的培育和提升[J].商业研究, 2006, 12:25-26.

[2]、陈蔼贫.我国物业管理行业核心产品的思考与研究[J].中国物业管理, 2006, 2:98-101.

[3]、步延胜, 徐建中.我国物业管理企业发展战略研究[J].学术交流, 2006, 6:22-23.

[4]、李创文.管理创新是提升物业管理服务水平的源动力[J].城市开发, 2006, 5:78-80.

[5]、辛欣.香港的物业管理及其借鉴意义[J].东南亚研究, 2009, 2:85-87.

国有大中型企业物业管理刍议 篇5

国有大中型企业物业管理刍议

作者：肖猛

随着国有大中型企业住房分配货币化政策的全面实施和住房管理体制改革的不断深化，尤其是各大企业努力贯彻落实中央八部委主辅分离、辅业改制的精神，在住房管理方面积极推进企业化、社会化、专业化的物业管理，取得了一定的成绩。同时，也存在着一些突出的困难和问题。笔者就此谈点粗浅看法。

一、大中型企业物业管理现状

国有大中型企业住房管理正从传统的行政福利型管理体制逐步向服务经营型的管理体制过渡。企业以积极主动的服务经营手段进行开拓型的管理，一改过去的消极被动的行政管理手段，增强了企业进一步改革的动力和创新的活力，初步形成了业主满意、企业受益的整体良性循环。但是，由于受企业职工分流安置，住宅小区软硬件限制和传统的房产管理思想的影响，物业管理推进缓慢。

二、国有大中型企业物业管理存在的问题

（一）体制不健全。国有大中型企业实施物业管理，就管理体制而言，还处于新旧体制转换过程中，传统的行政福利管理体制仍未得到根本解决。其所谓的物业管理公司，一般都是由原来的企业管理部门改制的，只是换了一块牌子，可谓是“换汤不换药”企业并未将其推向市场。这些改制的物业管理企业在一定程度上仍是“代表单位管房”，片面强调管理而轻视服务，或者维持低水平的服务标准。在这些部门，仍然存在着“门难进、脸难看、话难听、事难办”的现象。他们打着保护“内部市场”的旗号，自我封闭、排斥先进、保护落后，单位产权的物业自行包办管理、排斥别的物业管理企业参与竞争，形成“肥水不流外人田”的垄断服务局面，严重影响了物业管理水平得到发展和提高。

（二）从业人员素质偏低。目前，国有大中型企业物业管理公司的从业人员多数是原先房产管理部门的职工，有的是聘用的下岗职工，有的是本单位的职工家属。员工队伍呈现老龄化，文化程度不高，专业技术水平低，女职工所占比重大，且大都没有经过专业培训，缺乏物业管理的基本常识，服务意识不够，不能为业主住户提供优质高效的服务，给物业的维修、服务、管理工作带来诸多困难。再加上近年来的企业下岗分流、减员增效政策的实施，物业管理公司成为企业劳动力的“蓄水池”、“报废厂”，从业人呀员素质可想而知，真是令人勘忧、苦笑皆非。事实上，我们不能简单地把物业管理当作是安置大量劳动力就业岗位的劳动密集型行业。因为大量用人，必然导致物业管理成本过高，为了养活这些人员，物业公司也只有提高物业管理收费，甚至乱收费、降低物业服务水准，这势必导致业主的不满。

（三）业主服务消费意识差。主要表现三个方面：其

一、传统的福利型管理思想根深蒂固。国有大中型企业职工受传统的行政福利性房屋管理思想的影响，尤其是下岗职工、离退休的同志，习惯于“建、管、修”全包的福利管理模式。“享受服务多多益善、交钱服务，那可不干”。他们骨子里认为住了几年乃至几十年的的单位福利房，一直无须交纳管理费，而现在住房管理实行社会化、货币化的物业管理，实行有偿服务，一些业主住户一时难以接受或很不理解，自然对物业管理的有偿服务存有抵触情绪。其

二、把物业管理公司当成一个无所不管的“小政府”、一把无所不管的“万能钥匙”。一些业主认为：我既然把物业管理费交给你们了，小区里面不管什么事都要找物业管理公司，这是天经地义的事物业管理公司不管，我就不交物业管理费。其

三、“搭便车消费”倾向严重。既让别人去争取利益甚至不惜牺牲别人的利益而自己做享其成。目前，花钱买服务虽已普遍得到共识，但仍有不少人是采取一种观望态度，对物业服务的消费意识仅仅停留在意识形态上而不落实到行动中。以采暖费为例，一些业主认为：反正是集体供暖，估计没什么问题。因此坐享其成，而且心安理得。供暖季节业主们在家感受着温暖而此时物业管理公司还在为没有交齐供暖费而发愁。

三、对搞好国有大中型企业物业管理的建议

（一）建立健全物业管理新体制，实现物业管理市场化

社会主义市场经济体制客观要求物业管理企业必须通过参与市场的平等竞争，确立企业化、社会化、专业化的体制，实现物业管理市场化。这有利于提高物业管理人员的业务技术素质和专业服务水平，有利于企业扩大经营规模和降低服务成本。国有大中型企业物业管理公司要想健康有序的发展，应尽快改变企业内部人员搞物业管理的办法，使其在市场经济中学会生存之道、寻求发展之路。

国有企业绩效管理研究 篇6

关键词：国有企业；绩效管理；绩效评估；绩效考核

中图分类号：F42文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）12-0134-02

1 引言

绩效管理最早以公共组织为对象出现于 20 世纪 60 年代中期的美国。绩效管理是将企业的战略目标合理分解到企业组织的各个业务单元中去，并实现岗位上员工的工作要求的产生，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高绩效水平，促进企业核心能力的形成和战略目标的实现。绩效管理是一种人性化的科学的管理方法，是提高组织整体绩效的有效工具。绩效管理是一个系统，并不是单纯地为每年一次的评估和为来年制定目标，绩效管理系统能为组织完成许多任务：衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等。

2 绩效管理体系的实施过程

绩效管理的过程是一个循环过程，这个循环过程包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及沟通、绩效结果的应用。绩效计划是绩效管理的起点， 是一个关于工作目标和标准的合同书，是管理者和员工共同沟通、确定员工在评价期间应该完成什么工作和怎样达到绩效目标要求的过程。绩效实施是绩效管理过程， 主要内容有两方面：（1）是绩效沟通，（2）是员工数据、资料、信息的采集和利用。沟通的目的是在不间断地追踪绩效的进展情况，前瞻性地发现问题， 防止问题的出现或便于及时地解决问题。信息的收集和分析的目的在于，为员工的工作结果进行评价与反馈，提供一份以事实为依据的绩效记录， 收集与绩效改进有关的信息。

绩效考核是对员工在绩效考核周期内为企业组织贡献或完成绩效目标做出评价的过程。其目的是为了增强组织的整体效率，提高员工的职业技能，推动企业的良性发展，最终使企业的战略目标和员工个人期望共同實现。

绩效反馈是指被评价者了解自身绩效水平的过程，通过管理者和被评价者的沟通来实现。通过绩效反馈使员工产生表现优秀的欲望。

绩效改进是分析员工绩效结果，找出员工绩效中存在的问题，制定合理目标和方案的过程。为员工今后的薪酬标准、奖惩、晋升提供依据，更侧重于不断地提高整体绩效的持续改进。

3 国有企业绩效管理存在的问题

3.1 绩效评估形式化

随着经济与管理水平的发展，许多的国有企业采用的传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与企业组织和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等相脱节。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。很多的国有企业还是采用传统的绩效评估办法，对员工的评估表面上和私下里是不一致的，表面上的分数可能很高，但私下里却想解雇他们。注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大。

3.2 绩效考评标准模糊

国有企业绩效考评的标准相当的模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，导致员工对评价结果的不认同。同时，主管没能在评估中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息，没有能传达公司的期望，没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据，而只是作为一个应付上级检查的手段，同事之间的考评也是你好，我好，大家好，考评成了形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。

3.3 绩效考评中缺乏激励机制

激励机制在组织中的作用是显而易见的，它不仅可以充分调动员工的积极性和创造性，提高组织绩效，而且有利于创立一种组织文化，形成全企业尊重知识，尊重人才的风气和努力进取，奋发向上的氛围。许多的国有企业的制度规定中对请病假或事假、迟到、工作中导致的差错等都有很详细的处罚规定，而对工作表现积极、出色的员工相应的奖励措施却涉及很少，如果员工得不到应有的激励，他就不可能有努力工作的积极性，就会“做一天和尚撞一天钟”，得过且过，而且牢骚满腹，不仅不能发挥正常的业务水平，而且还会成为组织中的不稳定因素，扰乱组织的正常秩序，影响他人的工作绩效。

4 对策分析

针对国有企业按市场运作的呼声越来越高，国家也出台了一些政策减少行政干预。无论作为母公司还是子公司，国有企业老总有一定的权力在限定的框架下，企业还是有一定的作为的。为此，笔者提出自己的对策：建立一套科学的绩效评估体系。

绩效评估工作的建立大致要经历制定评估计划、确定评估标准和方法、收集数据、分析评估、结果运用五个阶段。

（1）指定绩效评估计划。为了保证绩效评估顺利进行，必须事先制定计划，在明确评估目的的前提下，有目的的要求选择评估的对象、内容、时间。

（2）确定评估的标准。绩效评估必须有标准，作为分析和考察员工的尺度。一般可分为绝对标准和相对标准。绝对标准如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。所谓相对标准，如在评选先进时，规定10%的员工可选为各级先进，于是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有区别，而且不能对每个员工单独做出“行”与“不行”的评价。

（3）选择评估方法。在确定评估对象、标准之后，就要选择相应的评估方法。常用的评估方法有很多，但对于国有企业来说，目标管理法是比较流行的一种绩效评估方法。而目标的制定，可围绕战略，运用平衡记分卡作为基本模式，从财务、顾客、业务流程及学习发展四个主要方面考虑，进行确定组织的绩效目标，员工的绩效目标是以流程或部门目标作为导向，以实现部门或流程的目标作为目的，部门绩效目标是以流程或部门目标作为导向以实现部门或流程的目标作为目的。

其基本程序为：

①监督者和员工联合制定评估期间要实现的工作目标。

②在评估期间监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。

③监督者和员工共同决定目标是否实现.并讨论失败的原因。

③监督者和员工共同制定下一评估期的工作目标和绩效目标。

目标管理法的特点在于绩效评估人的作用从法官转换为顾问和促进者，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投入工作促进工作目标和绩效目标的实现。

（4）收集数据。绩效评估是一项长期、复杂的工作对于作为评估基础的数据收集工作要求很高。在这方面，国外的经验是注重长期的跟踪、随时收集相关数据，使数据收集工作形成一种制度。

（5）分析评估。这一阶段的任务是根据评估的目的、标准和方法对所收集的数据进行分析、处理、综合。其具体过程如下：划分等级。把每一个评估项目如出勤、责任心、工作业绩等按一定的标准划分为不同等级。为了能把不同性质的项目综合在一起，就必须对每个评估项目进行量化，及不同等级赋予不同数值用以反映实际特征。有时为达到某一评估目标要考察多个评估项目只有把这些不同的评估项目综合在一起，才能得到较全面的客观结论。一般采用加权平均法。当然具体权重要根据评估目的、被评估人的层次和具体职务来定。

（6）结果运用。得出评估结果并不意味着绩效评估工作的结束。在绩效评估过程中获得的大量有用信息可以运用到企业各项管理活动中。

5 国有企业绩效考核要注意的几个问题

综观目前国内多数企业，传统的管理方式的影响仍然很大，绩效管理的意识还很薄弱。所以当前在科学合理地将绩效管理思想与传统的管理方式有机结合，是提高企业整体效益的有效途径。但是在绩效考核也要注意以下几个问题：

（1）绩效考核不是万能的，要注重运用的场合和方式。有些东西是无法量化的，不能为了考核而考核，其结果会适得其反，特别是对领导干部而言，不能只追求业绩，注重数字，而忽视企业的可持续发展。

（2）绩效指标的确立要有科学性，合理性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也是比较难解决的问题。通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素，能够从这样两方面去考核是很好的。尽量采用客观评价的指标，减少主观评价的描述。

（3）考核周期的设置要因人而异，因事而异。从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对产量绩效的指标，可能需要较短的考核周期。例如一个月，这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。

(4) 考核关系要合理。要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核。也就是确定好考核者与被考核者的关系，保证考核的客观、公正。既要有被考核者的管理者参与，同时也要有被管理者,他们最具有发言权。

参考文献

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［2］张小林，孔红满，吴永生.国有企业管理人员绩效考评系统构想及其验证［J］.数量经济技术经济研究,2001，（10）.

［3］史新鹏，孙振强，鲁东岳.对国有企业建立员工绩效考评体系的探讨［J］.经济师，2006，（3）.

国有企业物业管理 篇7

一、绩效管理与精益管理比较

(一) 绩效管理的内涵与特征。

绩效管理的内涵是一种优化资源配置的经营管理手段, 其核心的内涵是以目标完成为导向的奖罚与激励的管理手段, 目的在于激发人的最大潜力与效能。绩效管理一般的大致流程分为五个环节:一是通过对国有企业的各项工作指标如年度计划收益、国有企业的年消耗成本、不同岗位的实际创造价值等, 以及对各个岗位的创效、经营、成本等指标进行评估;二是在评估过后, 对年度各项指标或阶段性目标进行分解。这种分解方式并不是平均分配, 而是结合前期的评估结果进行分解。这个环节是绩效管理的重点环节, 此环节体现的是绩效管理的不平均性, 而是结合实际对生产单位而制定;三是根据分解目标的完成情况, 对国有企业的各个单位进行评估。评估的方式可以分为阶段性评估与年度评估;四是根据评估结果对完成目标的生产单位进行激励或奖励, 而对未完成生产目标的单位进行处罚;五是结合综合比对结果, 对未能及时完成目标的生产单位要及时进行修正及改进, 在整改后以期达到目标。

绩效管理的特点可以概括为三点:一是目标的拆分性。将整体的大目标分配到各单位之中, 强调各单位完成自己的任务与指标。并不强调目标的整体性;二是目标的差异性。确定目标的基准是根据每个部门的生产能力、管理范围而确定。这样会更加贴合国有企业的实际能力, 但同样也会衍生一些人员管理问题;三是奖惩的公平性。绩效考核是激励为导向的, 但是在实际执行中, 最终的结果必然是有奖有罚。奖罚的衡量标准是分解目标的完成情况。

(二) 精益管理理念的定义及特点。

精益管理的概念最早是在研究日本丰田汽车的生产过程中被提出与总结的。日本丰田公司也是最早应用精益化管理的国有企业。日本在二战之后生产资源贫瘠、生产成本增加的背景下, 能够顺利通过在生产流程、管理制度、物流管理、国有企业经营等多方面的精细管理下依然占据各国市场, 使得精益管理理念迅速被企业经济界所广泛接受。当时, 大部分的国际制造市场是需要通过量化生产方式降低价格成本的方式。而精益生产的理念就是将涉及生产 (从产品的设计、材料采购、产品设计到运输送达分销商手上) 的整个过程规划为一个管理周期的精益管理。

精益管理有以下特点:一是信息的互通性。精益管理的过程强化了横向与纵向的信息互通性。任何环节的人员可以通过平台知晓其他环节的工作进展。这种信息的互通性。可以有效的避免工作的返工与重复, 对提高生产效率至关重要;二是目标的统一性, 在进行精益生产管理的过程中, 要确定统一的结果目标, 再将目标对各环节进行分配。在实际生产过程中, 与生产环节相互衔接, 同时相互制约。这样的特点对整个生产过程的质量管理有着明显的提升作用;三是执行的周期性, 精益管理应贯穿于国有企业生产从产品设计到产品销售的整个流程, 每个环节彼此相互联系, 相互对应。

(三) 精益管理作用于绩效管理的可行性。

精益管理作用于绩效管理的可行性, 就是要在要国有企业内部, 特别是员工心中通过精益管理确定绩效管理的价值。传统的绩效管理理念是将员工视为国有企业的工具, 员工在国有企业规章制度的约束下为国有企业提供人力, 作为交换国有企业赋予其相应的报酬。这样劳方和资方很容易产生利益冲突。基于精益思想的绩效管理的最终目标是在引导国有企业员工进行自我管理, 实现自我价值的同时实现国有企业价值。通过对绩效管理与精益管理的对比发现, 绩效管理强调的是分解目标的完成结果。精益管理的是最终整体目标的完成结果。绩效管理强调生产单位自身的情况而非整体, 精益管理强调的是信息的全面传递。但是精益管理忽略了对目标的考核, 过分的强调过程中的生产成本管理, 缺乏对生产单位人的考核与激励。两者最本质的区别在于绩效管理强调人员的自我管理, 精益管理强调的是价值管理。如果精益管理的思想融入到绩效管理之中, 就可以提升改善很多绩效管理过程中存在的实际问题, 如部门之间的竞争问题、内部矛盾、信息的传递不畅等问题。通过精益管理与绩效管理的结合将实现绩效管理的价值性与个体性的有机结合。

二、精益管理融入绩效管理可以解决的问题

(一) 解决不同部门由于自身绩效目标沟通闭塞问题。

绩效管理强调个人、个体部门的绩效能力, 这就造成了部门与部门之间形成竞争态势与关系, 这样的国有企业态势对国有企业整体发展极为不利。通过多年的绩效管理工作总结不难发现, 大部分国有企业的绩效考核管理指标都根据岗位和个人而制定绩效指标。同时, 在绩效执行过程中, 单位与单位之间都是以绩效考核的KPI指标为目的, 所以在部门与部门的沟通中常常造成部门之间的竞争意识加强、常常造成个人业绩完成但国有企业整体目标并不能全部完成情况。国有企业执行的绩效管理的最终目的是实现国有企业的整体目标完成。通过精益管理的理念引入, 强调既重视个体的绩效又要重视整体性, 在实际过程中要增加部门与部门之间的配合, 形成部门间互利共赢的理念与绩效考核办法。

(二) 解决在绩效体系中人员倾斜问题。

在绩效管理的过程中常常发现存在这样一种现象, 就是随着管理的深入出现人员向激励系数大或是竞争小的单位倾斜。呈现出两极分化, 中间单位人员难控制的现象。根据工作中的访问与调研发现, 在实际绩效考核管理过程中, 绩效考核按月度、年度进行考核。各部门考核奖励基数不同。我们以国企为例, 在国企的岗位中在经营岗位与生产岗位中激励基数不同, 在国有企业中艰苦岗位系数最高, 服务岗位系数最低, 其他岗位在其之间。在无形之中划分出岗位薪酬性, 即岗位基数高的薪酬多但工作量大。岗位基数低的薪酬少但工作清闲。在这种薪酬制下, 造成员工形成两种趋势, 喜欢高薪的一门心思向薪酬多的转移;喜欢清闲工作的向岗位工资低的一方转移。这种人员结构的转移对国有企业的整体资源平衡是十分不利的。通过引进精益管理模式, 可以有效地控制这一现象。

三、国有企业精益管理的实施

国有企业精益管理的实施是完成国有企业战略目标的重要部分。所谓精益管理实施指的是利用全部资源和对国有企业员工的调动来一起实现共同目标和战略实施任务, 完成国有企业的战略目标。

(一) 组织结构与精益管理相适应。

实施精益管理在国有企业组织结构中占有重要地位, 好的精益管理方案需要与其相适应的经济组织结构一起配合着完成。所以, 精益管理的实施就决定了其国有企业组织结构, 国有企业组织结构要随着战略目标的改变而改变。目前, 国有企业存在如庞大的机构、责任不明确、功能重叠和效率低等缺陷。国有企业面对未来社会主义市场经济体制, 现有的组织结构已经不能满足公司的需要, 应该进行适应性整改。依据国有企业制定组织结构目标, 对组织结构进行调整。

(二) 资源配置与精益管理相适应。

国有企业精益管理在实行过程时, 只有对所属资源的配置进行优化, 才可确保精益管理在国有企业生产目标得以实现, 所以说资源配置在精益管理实行中占有重要位置。国有企业用于精益管理行动及其计划推行的人力、物力、财力等资财的总和称之为国有企业的管理资源。故针对国有企业的资源配置必须有效、合理, 这样国有企业精益管理的实施才能被有效地推动。

(三) 企业文化与精益管理相适应。

企业文化于实行精益管理的过程中有着重要的意义, 它除了能在执行精益管理中起到抵触作用, 也能够成为国有企业精益管理的推动因素, 所以在精益管理实施过程中创立一套和精益管理相对应的企业文化是一个重要的过程。若要让国有企业的企业文化在国有企业精益管理实施中有着推动作用, 可以参考以下几点建议:第一, 为使企业文化的切实建立在国有企业内部占主导管理地位, 可以利用多种资源、学习方法, 努力发展与引进国有企业的文化建设, 同时在国有企业内部加强普及力度, 使得企业员工尤其是管理层能主动意识并带头宣扬企业文化的内涵;第二, 坚持把“以人为本”作为中心思想, 将培育人、理解人、尊重人、关心人、最大限度地发挥人的潜力作为基本原则, 在干部、员工间建立起和谐、平等的人际关系以及员工当家作主的民主方式;根据新时代的实际状况以及原有制度的创新、再度审视和整理, 重新确立国有企业统一、规范和严格的管理制度;确定建立和国有企业精益管理相对应的规划、决策、创新、生产、人际及公共关系等新的制度和观念。

四、结论

精益管理的最终目的在于满足产品质量需求的基础上让国有企业获得利润的最大化, 从而在价格与质量上获得绝对优势。精益管理要求国有企业的各个部门将精益管理划入自己工作之中, 不再是财务的事。从经营角度上分析来说。精益管理是从产品的形成、产品的生产、产品销售的一些系列过程的管理。精益管理是一个系统而又完整的管理体系, 形成了在每个生产点的有效控制, 生产部门、经营部门横向信息统一性强, 有效减少管理资金的浪费、国有企业的冗员等, 有效地促进了国有企业的生产与发展。

本文以企业生产管理为研究对象对国有企业生产的精益管理的问题进行了深入剖析, 分析结果表明, 我国国有企业在生产管理中存在一定的优势和问题, 可以利用这些方面的优势促进该国有企业生产管理的进步与发展, 在此过程中要注意扬长避短。

参考文献

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[2]张德金, 曹齐, 佘运波.电力生产管理系统指标模型配置的研究与实现[J].电力信息与通信技术, 2015.4.

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[5]唐魁敏.精益管理在具体实践中的运用分析[J].河南科技学院学报, 2010.11.31.

国有企业物业管理 篇8

关键词：国有大型企业,后勤改革,物业管理,模式

在改革开放不断深化的过程中, 国有企业也逐渐作为市场主体, 融入到市场经济的大环境中, 由于受到传统管理思想的影响很多国有企业缺乏对内部管理的重视, 使得其自身在参与市场竞争中无法获得较强的竞争优势, 影响其长远的发展。后勤管理是国有企业内部管理中一项重要的组成内容, 而物业管理则是后勤改革的主要内容之一, 其管理效率对于国有企业管理质量的提升有着直接的影响, 因此从某种意义上来说, 后勤管理已经成为了制约国有企业发展的一个沉重负担。想要不断的提升国有企业的竞争力, 促进国有企业的持续发展, 推进后勤改革、加强物业管理是一条必经之路。

一、国有大型企业后勤改革现状简述

企业进行后勤改革的主要目标, 在于实现后勤管理社会化与市场化, 而物业管理则可以看成是后勤改革的主要切入点, 也可以说是后勤改革成功的关键影响因素。近年来, 很多国有大型企业所属的物业管理组织越来越多的出现在市场中, 为城市居民的生活提供了更多的便利。

然而, 从整体上来看, 由于受到各种因素的影响, 很多由后勤部门转化而来的物业管理单位在服务质量方面仍然较为落后, 与现代物业管理的目标和要求相比, 还存在着较大的差距。我国大多企业的后勤管理部门, 都是在传统的计划经济体制下由主管单位通过行政手段, 进行封闭式的管理, 业主对于管理单位并没有选择权, 而管理单位实行的大多也都是终身制, 其推行的服务也是在服从其管理的前提下进行的, 且往往口号、形式大于实质内容, 业主与管理单位市场地位并不平等, 因此在物业管理和服务的质量方面一般都无法达到理想的状态。随着市场经济的发展, 现代物业管理的模式下, 业主有权自己选择物业, 并且通过合同的方式规定其管理的期限以及在期限内应当承担的责任与义务, 在这种物业管理模式下, 对传统的管理方式产生了巨大的冲击, 只有不断的提升自身的服务质量与管理效率, 才能够赢得业主。可以说, 传统的物业管理模式是由主管单位实施的一种行政行为, 而现代物业管理则是市场经济体制下自主经营的一种有偿服务。

在国有大型企业中, 由于所有者的缺位, 对于市场经济体制缺乏正确的认识, 加之一部分企业在产权关系不清的影响下受到资金的约束, 职工福利和经营者收入已经成为了企业日常行为的目标, 无暇顾及后勤改革的推进。同时, 由于近年来私营经济的快速增长, 与国有企业相比, 私营经济有着更为宽松的政策环境, 而且其自身有着产权清晰、责权明确的特点, 而且私营企业的逐利动机更强, 所以这部分私营企业对国有企业的管理产生了一定的威胁。因此, 私营企业更能够很好的适应市场竞争, 这种低投入、高产出的生产方式, 对社会的平均生产力也有着重要的影响。在这种严峻的形势下, 国有企业必须要科学的对待后勤改革, 只有将后勤改革从企业的生产经营中剥离, 实现自主经营、自负盈亏, 实现后勤管理的社会化和市场化, 才能有效的减轻国有企业的经营负担, 促进国有企业更好的发展。

二、国有企业后勤改革的物业管理模式

(一) 企业决策方面

社会化和市场化是国有企业后勤改革的主要目标, 但是并不是其根本目的, 其根本的目的在于使国有企业卸下沉重的经营负担, 更轻松的参与市场竞争, 促进企业更好的生存与发展。因此, 针对后勤改革的物业管理模式, 要根据企业本身的实际情况, 确保企业的决策能够体现改革的方向性与指导性。

1. 正确处理社会保障与员工福利的关系。

受到传统的后勤管理模式的影响, 后勤工作与人员的福利是息息相关的, 福利这一概念也深深的根植于职工的理念中, 甚至福利已经变成了社会主义优越性的代名词。为此, 很多职工对于后勤改革产生抵触的主要原因, 就是他们认为后勤改革将自身的福利给改掉了, 事实上, 后勤改革并不是取消了员工的福利, 而是在发放形式和内容上进行了转变, 企业的福利已经转变为国家的社会保障。多年改革实践也证明, 改革的结果对于企业内部职工和社会都有着更为公平和合理的待遇分配, 其也是社会进步的一个主要标志。只有从心理上正确认识后勤改革的重要性, 才能能够促进后勤改革持续的进行, 也是实现全面的物业管理的思想基础。

2. 解决好管理者的选拔与管理。

由于国有企业管理者许多年来大多沿用行政任命方式培养、选拔、考核, 因此按照惯式后勤管理人员的使用、考核也必然采用了自上而下、内容多年不变、基本程式化的方式, 这样就造成了“好好先生”与“维持会长”一任接一任, 这种求稳心态和工作出发点很大程度上影响后勤的改革发展。而市场经济的发展必然要求管理者只能遵循市场规律, 由市场说了算, 对那种敢于研究市场、闯市场, 在市场中勇于拼搏的人员敢于任用, 特别是在后勤管理推行改革中, 管理人员的使用标准改革是搞好后续改革发展的先决条件。

3. 对资源进行优化配置。

资源的配置与优化是任何一项改革都无法回避的现实问题, 其也在进行资源的再分配时, 必然要在考虑经济效益的同时注重对社会效益的考虑, 这样才能确保资源得到最合理的分配, 避免出现短期行为。具体的说, 应当根据企业发展的实际情况以及内部环境等多种影响因素, 对现有的资源进行合理的分配, 以现代企业制度为根据建立物业管理组织, 才能有效的实现全方位的物业管理。

(二) 内部市场的培育

物业服务企业的组建, 为企业后勤改革提供了一个短期的出路, 但是并不能解决所有的问题。随着市场经济体制的不断发展与完善, 物业管理也必然要不断的更新, 实现其市场化才能够有效的应对市场经济的发展。物业管理在我国仍然属于一个新兴的行业, 因此面对诸多的问题, 必须要从市场中去寻求答案和出路, 而内部市场的培育是一个有效的途径。

1. 根据《物业管理条例》对内部市场关系进行理顺。

我们应当明确物业管理的市场主体, 一方面是物业服务企业, 另一方面则是业主;同时, 要明确双方在内部市场中的权、责、利, 只有这样才能确保内部市场培育有序的进行。另外, 在市场中, 只有双方都摆正自己的位置, 明确自身应当履行的责任与义务, 任何一方在任何情况下都不能将自己与对方视为管理与被管理、或者是主业与副业等关系进行界定, 这种混淆的关系会导致内部市场无法运作。

2. 营造市场氛围。

物业管理企业作为一种市场主体, 其要自主经营、自负盈亏, 因此应当注重对物业管理人才的培养, 建设一支具有专业管理技能的人才队伍, 从管理者到员工, 都要从思想上树立为优质服务的思想, 从思想上转变管理, 将传统的管理转变为服务, 将被动转变为主动。同时, 要注重对人员文化修养水平和职业道德的建设, 不断提高物业管理的技能, 提供更好的服务。

对于业主来说, 要对物业管理企业充分的信任, 但是信任并不是迁就, 对于企业管理过程中出现的问题和过错, 也应当给与明确的指出, 明确由双方共同商议选择合适的解决方法。另外, 在进行资源的调配时, 要同时兼顾企业的经济效益和社会效益, 促进物业服务企业的运作向着市场化的方向发展。

三、国企后勤系统改革应把握的几个问题

1.坚定员工的信念。企业要加强与员工的沟通, 并且使员工充分的认识到后勤改革的重要性, 并且给予员工更多的希望和动力, 使他们能够看到企业美好的未来, 增强企业的凝聚力, 也能够促进后勤改革的顺利进行。

2.坚持科学发展观指导后勤改革的持续进行。只有利用发展的观点辩证的认识问题, 才能够客观的对现状进行分析, 不会产生悲观失望的心理, 才能找到科学、合理的途径积极的推进后勤改革。针对物业的管理模式, 应当采用积极帮扶的方式, 促进物业管理的市场化。

3.对于推进民营化, 应制定统一政策, 以便专业化公司具体操作。把推进市场化、民营化当作一项系统工程, 周密考虑, 稳妥推进。

4.正确处理民营化与分流安置的关系。从整体上看, 民营经济多属于劳动密集型企业, 能够吸收大量富余人员, 但民营化是体现市场机制最彻底的一种经济运行模式, 同样需要精干高效, 减员分流, 以最小的成本创造最大的经济效益。

四、结束语

国有企业进行后勤改革的主要目标在于实现企业管理的社会化和市场化, 而物业管理则是实行后勤改革的主要切入点, 也是实现后勤改革目标的必然选择, 为此, 本文主要对后勤改革的物业管理模式的相关问题进行了简单的分析。随着市场经济的不断发展与完善, 国有企业参与市场竞争活动日益增多, 只有通过不断的完善自身的管理体制, 才能够保证企业的正常运转, 在此基础上才能够使企业的竞争优势日渐突出, 以此促进企业持续、稳定的发展。

参考文献

[1]张蕊琳.转制物业管理企业角色定位[J].大众商务 (下半月) , 2010 (01) [1]张蕊琳.转制物业管理企业角色定位[J].大众商务 (下半月) , 2010 (01)

[2]浙江省金华市机关物业管理中心.强化企业内部管理提升物业管理水平[J].中国机关后勤, 2008 (09) [2]浙江省金华市机关物业管理中心.强化企业内部管理提升物业管理水平[J].中国机关后勤, 2008 (09)

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[4]杨龙.国有企业后勤服务管理向物业管理转变初探[A].四川省土木建筑学会第十次代表大会暨第34届学术年会[C], 2009.[4]杨龙.国有企业后勤服务管理向物业管理转变初探[A].四川省土木建筑学会第十次代表大会暨第34届学术年会[C], 2009.

国有企业物业管理 篇9

关键词：国有企业,管理型,财务管理

一、引言

在国有企业日常经营活动中,财务管理一直占据着非常重要的战略地位。如果一个国有企业的财务管理职能高效且可以实现管理化,那么这对于国有企业员工的激励以及未来的发展,都提供了极大助力。财务管理本身主要是在企业内部实现财务的宏观调控和管理,在国有企业的各项经营管理活动中一直处于核心地位,也可以说财务管理是企业管理的重要组成部分,在一定程度上甚至推进了企业管理的发展。目前,国有企业正在面临着新的改革,在“新常态”下,国有企业的管理者必须要根据新的经济形势以及市场的发展状况重新确定财务管理目标,重新定位财务管理的职责以及战略地位,在国有企业中实现管理型财务管理,在进一步推进财务管理工作的同时,使得国有企业在新的经济形势下可以更好地发展下去。

二、财务管理在国有企业中的重要性

国有企业在一定程度上承担了社会责任,但其本质是企业,是经济实体,一般以盈利为出发点。在我国的国民经济中国有企业可以说是“顶梁柱”,但同样也要在市场中面对竞争与挑战。国有企业只有立足于市场,在市场中获得盈利和发展才能实现经济价值和社会价值。基于此,财务管理对国有企业的重要性不言而喻,只有对国有企业的财务状况进行良好的把控和管理,建立管理型财务,才能实现国有企业的经营目标,确保国有资产的保值增值。

首先,国有企业目标的实现离不开财务管理。国有企业在成立之初就会建立适合国有企业规模、经营状况的长期和短期的目标,但是不论国有企业外部环境和内部环境怎么变化,最终都是以实现利润最大化为目标。在这一目标的实现过程中,需要财务管理予以足够的信息反馈以及经营活动的考核状况的。要知道,在企业整个经营管理中都会涉及财务管理活动。因此,为了既定目标的实现,国有企业必须牢牢掌握财务管理这个综合性非常强的工具,从而在整个经营过程中实现财务管理的预测、分析以及监控等作用。通过对财务收支状况进行平衡,合理得对国有企业资金进行调控,使得国有企业可以通过投入较少的资源而实现最大的经济利益。

其次,财务管理的价值管理决定了其在国有企业中的重要程度。财务管理与企业其他管理活动最大的不同是实现资金运动的调控和管理,是一种综合性非常强的价值管理。因此,财务管理涉及到企业日常经营的方方面面,与每项经营管理活动都有着非常密切的关系,可以说财务管理是“牵一发而动全身”,直接对国有企业的整体经营状况造成影响。基于此,企业管理必须将财务管理作为核心进行关注。

最后,财务管理自身的综合性和独立性决定了其在国有企业中的重要程度。综合性和独立性是国有企业财务管理最为突出的地方,对应的财务管理活动与企业的经营管理相比始终是相对独立的,不会受到国有企业外部因素的影响与制约,可以说在国有企业管理的子系统中占据着独一无二的领导地位,对于其他子系统存在不同程度上的制约和管理。财务管理状况的好坏在一定程度上甚至可以反应出国有企业的经营活动是否“健康”,因此,财务管理在企业管理中占据着举足轻重的地位。

三、国有企业如何实现管理型财务管理

(一)在国有企业的财务管理中进一步强化内部控制的作用

内部控制对国有企业财务管理的重要性不言而喻,内部控制是否存在值得管理层和治理层关注的缺陷直接影响着国有企业的财务管理能否发挥出应有的效率。如果内部控制制度是完善的,在进行财务信息收集、处理以及汇总等工作时可以避免不必要错误的产生,还可以及时的发现弊端并予以纠正,在这样的内部环境下,财务管理必然可以真实地反映出企业日常经营状况,并且可以及时地根据这些情况对不利局面进行及时的调整,使得盈利逐渐上升。财务管理的内部控制制度不仅可以有助于企业真实经营状况得到反映,还可以对资金的占用量进行压缩。通过对国有企业存货进行正确的核算和分析,结合企业的经营情况进行存货需求的分析,考虑存货的盘点数量从而制定出企业的经济订货批量,不断的进行修正从而使得存货资金利用率得到提升。经济采购计划的推行和实施不仅可以降低存货的成本,还可以提高资金周转率,有效压缩资金占用量。

(二)积极培养和引进具有较高职业素养的财务管理人员

在国有企业中实现管理型财务管理,引进和培养较高职业素养财务管理人员是至关重要的,通过引进和培养先进的管理人才能不断提升国有企业财务管理水平。反过来说,也只有财务管理人员拥有较高的职业素养、职业道德以及专业技能,才可以充分发挥财务管理工作在国有企业中的重要作用。要想在国有企业中实现管理型财务管理必然离不开管理型财务管理人员,国有企业可以通过聘请外部管理型财务管理专家对国有企业内部关键的财务工作人员进行培训,也可以调派财务管理高级人员到具有先进财务管理理念的其他国有企业或者民营企业进行考察学习、挂职锻炼。除此之外,管理型财务管理人员不仅对专业素养要求非常高,而且对个人道德觉悟以及思想素质要求也非常高,只有具备诚信素质的专业财务人员才可以为推进管理型财务管理工作提供有效助力。对于财务管理人员的选拔和使用,国有企业领导应建立明确的用人机制,从而促进从事财务管理的相关工作人员可以更加自觉地进行专业知识的学习。

(三)不断提升国有企业财务管理层次

目前,不论是国际市场还是国内市场,宏观环境都是瞬息万变的,加上有些国有企业存在一些历史遗留问题,使得其要想在目前的市场上立足,就必须对财务管理内容进行不断地拓展,从而使得企业发展趋势符合宏观环境的变化。目前的管理型财务管理不仅包含传统的事后分析考核功能,还需要进一步延伸其广度和深度。目前,国有企业财务管理已经不再单单着眼于成本效益的分析管理,还要对企业整体资金运营、投资风险以及投入产出状况进行分析以及监督管理,从而对国有企业财务管理层次的提升提出了新的要求,以便于对其经营状况的分析适应市场的发展趋势变化。,众所周知,传统的手工分析经营状况等已经不能适应目前发展变化了,只有积极采取互联网、智能化以及网络化的科学管理方式,才能使得财务管理积极发挥出其在企业管理中的核心地位。

参考文献

[1]安仕波.国有企业财务管理[J].现代国企研究.2016(6):5.

[2]甄椀.完善国有企业财务管理探析[J].现代经济信息.2016(2):200.

国有企业物业管理 篇10

新兴际华前身是解放军铁道兵2672工程指挥部,于1971年建厂,在1985年划归解放军总后勤部,实行厂长承包责任制改革。新兴际华1997年在深交所上市,2000年10月接收武警部队和解放军各大军区、军兵种的部分军需企业,整合为“新兴铸管集团有限公司”,2001年10月进入中央企业序列。2010年12月,新兴铸管集团有限公司更名为“新兴际华集团有限公司”。

长期以来,新兴际华采用单一的基于财务会计的绩效考核体系,以集团母公司为利润中心,以销售部门为收入中心,以生产部门为成本中心。管理部门按计划进行采购、生产、运输、销售等活动,全集团经营模式相对固定,各事业部门只关心产量和耗量,不关注产成品及原材料市场价格波动,不关心集团整体利润水平。这种管理模式较为适用于物流、产品、资源等要素相对稳定的情况,当前提条件发生剧烈变化时,管理体系上的缺点就暴露无遗,主要体现在两个方面:

1.绩效管理系统不健全。新兴际华只有绩效评估一个模块,仅按照财务会计的结果进行考核,没有监督与激励等其他配套模块,致使企业绩效系统不能真正发挥作用。

2.绩效评估体系落后。新兴际华以前只考核集团总部和事业部,不考核工段、 班组和个人;只考核生产部门的产量与耗量,不考察价格,与市场真实情况严重脱轨。由于没有全局性的考核指标,生产与销售部门各自为政,只关心自己的“一亩三分地”,使得内部各部门成为信息孤岛,企业不能根据整体情况和市场情况做出正确决策。

二、实施方案

新兴际华引入管理会计理念和工具,探索实施了“两制”改革,即绩效管理管理体系“企业内部模拟法人制”和联合决策机制“产供销快速联动机制”。通过产供销快速联动在宏观层面根据不同层级市场价格走势对生产做出判断与决策,然后通过模拟法人制在公司内部的微观层面控制生产成本,最终实现新兴际华整体利润最大化。

1.总体设计。新兴际华建立以利润为中心,以成本控制为重点,优化各工序成本和效益的考核体制。新兴际华根据主要生产工序将生产部门分为焦化部、球团部、炼铁部、铸管部、铸钢部等事业部, 每个事业部都是独立的、自负盈亏的利润中心,经营成果与工资总额挂钩。同时,事业部将考核指标延伸到工段和班组,层层分解落实利润中心概念。事业部、工段与班组都视为法人进行考核,即 “模拟法人制”。通过实行模拟法人制,公司和各事业部更加关注原料、产品和物流市场价格变动,促使公司不同层级及时沟通交流产成品市场信息,并最终实现协调统一生产。在计算利润指标时,新兴际华引入经济利润(EVA)概念,替代传统的账面利润。

与此同时,新兴际华建立由多部门联合的销售、生产、采购、物流等决策机制,协调公司各区域的原材料、产品和物流价格变化、生产结构、运输结构、原材料结构、产品结构,反馈和调整相关决策,即“产供销快速联动机制”。

2.具体措施。

(1)完善评估目标。新兴际华首先按主要生产工序将生产部门重组为事业部,将每个事业部视为利润中心,事业部之间按照市场价格独立核算。由于每个事业部的生产利润都和市场挂钩,事业部的原材料结构、炉料结构等生产运营更加关注市场动向,精打细算过日子。其次,新兴际华深入调整了成员企业评估目标。集团总部将年利润预算目标分解到产品线和事业部,形成产品线预算目标成本和各工序利润,根据资源、产品、 物流三个市场要素实际情况和公司下达的利润要求,倒算事业部成本和利润目标。事业部根据总部下达指标要求制定落实方案。通过分解倒逼,事业部将自身作为“模拟法人”的利润目标分解到各个工段、班组和个人,实现人人有指标、人人有考核。

(2)优化评估指标。新兴际华以前考核体系最大的问题是只考核量、不控制价格,进而没有对成本形成实质控制。在新绩效考核体系下,利润指标是每个事业部的首要指标,由于事业部的直接材料为市场价格,在毛利被锁定的情况下, 各个事业部开始聚焦与控制自身工序的生产成本,这样就实现了通过利润指标考核达到控制成本、增加利润的目标。各事业部的利润相关指标,如转移价格、毛利率等均根据市场行情进行制定和调整,这样既有利于将市场信息及时地传导反馈至企业生产中,也使得绩效评估体系客观性和公正性更高,员工对考核结果的认可度、接受度也更高。

(3)完善激励机制。新兴际华对各事业部、工序、工段和班组按照“模拟法人” 要求,考核与兑现营业收入、内部利润、 成本等指标以及安全、质量、环保等否决性指标进行,特别是一线员工由以前简单的以计件工资为主的薪资结构改为新的绩效工资收入模式,员工的收入水平直接和绩效执行情况挂钩。新兴际华建立了岗位价值评估体系,根据生产单位、 辅助单位和生产工序内部三层面关系, 分别完善了考核评价标准和对应的激励机制。

(4)健全企业绩效管理系统。新兴际华在建立新的绩效评估体系和工资体系的同时,着手建立完善的绩效管理系统, 其中包括绩效制定、监督和反馈模块。新兴际华从事业部和财务部挑选员工,组成独立的管理会计小组。管理会计小组负责总结新兴际华管理层联动会议对绩效指标制定和修改事宜,对事业部进行成本核算,监督事业部的绩效,在绩效周期结束时组织成本分析会,分析对比事业部的绩效情况。借助于管理会计小组, 新兴际华搭建起来新的绩效管理系统体系框架。

3.实施效果。新兴际华通过“两制”取得了显著成果。

(1)管理会计使企业管理系统化。实施“两制”以前,新兴际华部门之间缺乏联系与互动,“大公司病”显著。借助于模拟法人制,事业部之间是“甲乙方”和“上下游”的关系,每个事业部的利润水平与前一流程息息相关,这使事业部间形成合理监督与检查机制。由于各事业部的年终考核兑现是在全公司完成统一利润的前提下进行,增强了各部门间的协作与互动。

(2)市场反应更加迅速。实施“两制” 以前,生产没有和市场信息结合,年度预算的制定执行流于形式,没有真正成为企业决策和管理的工具。实施“两制”后, 虽然市场波动更加剧烈,但通过合理的对比分析预算与考核结果,可以更有效地了解企业对市场判断和应对是否有效,更好地对市场变化做出调整。

三、启示

国有企业生产经营面对的具体问题不同,但体制机制与企业文化具有高度的一致性,存在的问题也基本类似。新兴际华探索实施的“两制”,本质上是管理会计在企业生产运营中的应用,将生产经营成果实时、具体、量化地反映至每一个主体,包括实体法人与“模拟法人”,进而落实了生产责任,为考核与激励提供了客观有效的依据。新兴际华通过探索 “两制”,充分利用管理会计对总部部门、 事业部、员工的激励与促进作用,成功调动起组织机构和员工的积极性,克服了 “后金融危机”时代的诸多困难,给予国有企业改革一定的启示。

摘要：管理会计(Management Accounting)是在传统财务会计的基础上,通过系统的加工、整理、调整,形成独特的生产经营管理活动报告体系,为企业不同层级管理人进行战略决策、业务管理和考核激励等提供更为有效的依据。文章以国务院国资委管理的新兴际华集团有限公司(以下简称“新兴际华”)为例,研究分析基于管理会计的绩效管理体系改制,为“新常态”下国有企业深化改革、提高经营管理效率提供一些借鉴和思路。