战略演化（精选七篇）
战略演化 篇1
关键词：战略网络,核心能力,动态能力,核心刚性
21世纪是企业所面临的最复杂的时代。一方面, 经济全球化的步伐加快, 企业间的竞争范围扩大, 区域的对抗性竞争正在被合作竞争所取代;另一方面, 科学技术的发展与技术更新换代的节奏加快, 企业的投资将会面临着巨大的风险。在这样一个高风险, 不确定, 复杂, 高机会的时代里, 企业基于为获得竞争优势, 规避风险而形成战略网络, 以网络组织的形式应对当前外部环境的不确定因素。在网络组织里, 各企业的优势互补, 知识和信息共享, 共担风险, 一起分配利润, 从而获得持续竞争优势。首先提出战略网络概念的是Jarillo, 他认为战略网络是“利益一致的不同组织之间为了获得或者保持相对其竞争对手的竞争优势而建立起来的一种具有长期效果的有目的活动的网络”。F.J.Richter, 通过对日本企业的战略网络的研究, 认为企业并非以单个原子状态来活动, 而是以一群合作企业或组织构成相互依赖的关系网络参与国际竞争, 实现资源、知识和技能共享, 共同发展, 最终形成世界级的核心竞争力。Gulati用社会网络理论中“嵌入性”和“结构洞”原理说明战略网络及其管理能力是网络资源和关系资源, 是参与者在网络中所获得的独特资源, 是一种核心能力, 直接影响到企业的战略行为和竞争优势。本文认为战略网络是企业所拥有的重要战略资源, 是企业的一种核心能力, 直接影响到企业的核心竞争优势。
1 战略网络核心能力的形成与演化
组织的核心能力是组织具有的不可被模仿的、可持续的竞争优势, 是组织利用自身的关键技术对各种资源进行整合, 从而形成最终产品或服务的综合性能力, 其本质是组织内具有的各种默会知识和清晰知识的集合。而战略网络作为一种特殊的组织形式存在并参与市场竞争, 其核心能力的本质也是其独有的知识体系, 并具有独占性。Kusunoki等认为, 构成企业核心能力的知识同时具有三个不同的层面, 不同的知识层面对应不同类型的核心能力。第一层:知识库。战略网络的知识库是嵌入网络内部的节点企业知识单元的集合。节点企业嵌入战略网络, 并把知识单元嵌入到网络中。这一阶段处于战略网络核心能力的形成初期, 但已经具备构成核心能力的知识要素、资源要素、结构要素等。第二层:知识结构。战略网络的知识结构是对节点企业知识单元按照嵌入结构的一种安排。这一阶段的战略网络的核心能力处于快速发展阶段, 战略网络核心能力的初步形成发挥了竞争优势, 节点企业获得超额利润正向刺激了企业学习网络内知识的意愿, 直接影响了企业嵌入网络的强度;而节点企业知识水平的快速提升促进了战略网络知识库的扩大, 从而提升了战略网络的核心能力。第三层:知识网络。战略网络内部的节点企业之间的联系不单单是静态的, 还存在动态联系。节点企业知识单元之间的动态联系在战略网络内表现为知识的“创新—转移—转化”循环。这一阶段是战略网络核心能力的成熟阶段, 战略网络通过网络与节点的正相关刺激而逐渐形成了网路内部知识的吸收—转化—创新—转移这一路径, 这种路径的形成是战略网络的一种重要战略性资源, 是网络的核心能力 (如图1所示) 。
2 战略网络核心能力演化的阻碍——核心刚性
战略网络是由长期交易而形成的以信任为基础、怀有共同愿景的企业网络。其内部的嵌入节点企业之间的联系一般表现为强联系。根据网络结构嵌入理论, 嵌入性的强联系能加速企业对网络内部知识的吸收和学习, 战略网络内的节点企业在完成知识获取、同化、创新这一系列的步骤后, 提升了自身的核心能力;同时, 由于网络内部知识的“溢出”性, 节点企业的新知识在网络内部快速转移, 从而扩充了网络的知识库水平, 并最终提高了战略网络的核心能力。战略网络核心能力的提高使网络内部企业获得超额利润, 这又正面刺激了节点企业对网络知识想更加快速学习和吸收的意愿, 直接增强了企业的嵌入强度。 (如图2所示) 但根据资源依赖角度, 这种反馈循环会对企业与网络的核心能力的相互促进有路径依赖性, 不断强化这种循环路径, 造成企业创新的惯性, 从而锁定在战略网络上, 形成核心能力刚性。核心能力刚性是企业只满足于自身已有核心能力、不愿创新、阻碍企业获取持续竞争优势的惯性系统。假如环境是动态的, 前期形成的核心能力可能与环境表现为不适应性, 则核心能力刚性会阻碍企业的进一步发展。因此, 为适应环境的变化, 战略网络需要拥有打破核心刚性的动态能力。
3 战略网络核心能力持续演化的基础
Teece等把动态能力划分为洞察机会能力、捕获机遇能力、变革更新能力三个维度, 认为企业在面对复杂的动态竞争环境时, 必须具有能够迅速整合和重构其内外部资源的能力, 形成新的竞争优势。因此, 战略网络核心能力持续发展所必须具有的动态能力包含战略网络对网络内部和外部知识吸收、整合、创新的能力, 需要具有打破核心刚性的动态能力, 包含:①结构柔性, ②节点企业的知识吸收能力。
3.1 战略网络结构柔性
柔性是指企业有效地适应外部环境变化的能力, 短期表现为企业利用现有资源的能力, 长期则表现出企业突破式创新并快速转化新知识的能力。网络的结构的柔性是网络结构能够整合网络内外资源以适应动态环境的能力, 这种能力是动态的, 它本质上反映了网络结构的开放性与弹性。战略网络的强嵌入性往往容易导致核心刚性, 导致网络边界的封闭趋势。战略网络需要保持网络的柔性, 加强内部节点企业与外部网络之间的弱联系, 通过吸收外部网络新的知识、信息资源来提高自身的创新能力。当战略网络内的企业广泛地发挥与外部网络的弱联系时, 整个网络的创新能力就会得到提高, 从而提高集群网络整体的竞争优势。因此, 战略网络需要主动加强外部网络的弱联系, 形成新的更大规模的企业网络。在这个新的企业网络中, 战略网络是弱嵌入性的。弱嵌入性网络的资源优势更多于强嵌入性网络, 因为弱嵌入性网络更为开放, 关系的相对缺乏更能够推动网络内部节点组织之间知识的流动, 有利于节点对知识的创新活动。战略网络保持结构的柔性是其保持边界开放性、吸收异质知识、突破创新的基本条件, 是打破核心刚性持续发展核心能力的基础。
3.2 节点企业的知识吸收能力
战略网络核心能力的演化会强化节点企业核心能力对战略网络的依赖, 节点企业会逐渐强化对网络内部知识的吸收, 而弱化对网络外部知识的吸收。同时, 战略网络的强嵌入性会导致网络内部知识的同质化, 因此, 节点企业的知识创新会对战略网络形成路径依赖, 表现为静态环境下渐进式创新。节点企业作为战略网络与外部网络的连接点, 是战略网络获取异质资源的端口。因此, 为了使战略网络的核心能力可持续发展, 维持创新所需要的异质信息, 应该加强战略网络内节点企业吸收网络外部知识的能力, 使战略网络的内部知识同质化与外部知识的吸收水平达成能够激发战略网络进行突破式创新的条件。
4 结 论
文章通过知识整合理论对战略网络核心能力的形成和演化进行分析, 并在动态能力的基础上提出并分析了战略网络核心能力持续演化的能力基础:网络结构的柔性和提高节点的知识吸收能力。
参考文献
[1]蔡树堂.企业战略网络及其对竞争力的提升[J].企业研究.2006 (11) :48-49.
[2]J.C.Jarillo.On.Strategic Networks[J].Strategic ManagementJournal, 1988 (9) :31-41.
[3]F.J.Richter.The Strategic Networks:the Art of Inter-firm Co-operation in Japan.International Business Press, 2000, 1.
[4]R.Gulati, N.Nohria, A.Zaheer.Strategic Networks[J].Strategic Management Journal.2000, 21 (3) :203-215.
战略演化 篇2
传统组织通过制定出与环境相匹配的战略,并使组织结构跟随战略,从而获得竞争优势.然而在急速变动的环境中,这种思维模式开始使组织面临困境.在新的环境中一种合适的组织结构可能成为竞争优势的.来源,并指导战略的制定.这种思维模式就是结构驱动战略,表现形式就是虚拟组织.本文将讨论虚拟组织是如何演化出现的,论述空心组织与虚拟组织之间的关系,以及结构驱动战略成功的条件,以及这一战略对于公司业务、人力资源和组织发展的影响.
作 者：杨学兵 作者单位：武汉大学,商学院,湖北,武汉,430072 刊 名：理论月刊 PKU英文刊名：THEORY MONTHLY 年，卷(期)：2004 “”(2) 分类号：F272 关键词：虚拟组织 结构驱动战略 竞争优势★ 数字技术动画艺术论文
★ 交换机内部技术结构
★ 结构驱动战略下的虚拟组织:演化、条件和影响
★ 创业计划书团队的组织和结构
★ 施工技术下建筑工程论文
★ 组织结构是自我约定的关系
★ 数字媒体技术专业大学生职业规划书
★ 确保安全生产的技术组织措施
★ 运输技术结构与发展方向问题分析
企业竞合战略理论的演化及其趋势 篇3
自20世纪80年代以来, 全球范围内市场竞争日益加剧, 企业面临着技术扩散、发展中的固定成本瓶颈、研发风险等多方面挑战, 高层管理者们逐渐意识到, 单个企业难以具备有效应对外部环境变化的所有内部资源、能力和知识体系。这种状况导致企业战略从全面竞争观向合作竞争战略转移, 由此产生了一种新的竞争观——竞争合作观。竞合战略是指企业为实现“双赢”、在相互竞争的同时谋求合作的一种独特战略。在实践中, 竞合战略也已被大量企业采用, 用以扩大市场、降低成本、提高市场竞争力、获得市场垄断地位等。
竞合战略与传统零和竞争或合作模式最大的不同, 就在于竞争与合作共存, 即企业可能一方面相互间展开激烈的市场竞争, 另一方面又以多种形式展开合作, 呈现竞争与合作战略并存的复杂结构。竞合战略主张同时利用竞争和合作两种战略使企业获取协同收益或互补收益, 从而对企业间竞争关系做出新的解释。
二、竞合概念界定
上世纪七十年代以来, 战略联盟、虚拟组织、联合研发等企业间合作方式和组织开始兴起, 产业链上下游间的合作和产业协调也日益频繁, 这对建立在竞争性思维 (competitive perspective) 基础上的经济学和管理学研究提出了新的挑战。传统研究大多集中于企业竞争行为的分析, 如何夺取竞争优势, 如何消灭或战胜竞争对手, 理论基础是建立在“零和”竞争框架之下。直到1996年, 哈佛商学院的布兰登勃格 (A.M.Brandenburger) 和耶鲁管理学院的内勒巴夫 (Nalebuff) 注意到企业经营中合作与竞争并存的独特现象, 首次提出“竞合”这一概念。竞合战略是指两个或两个以上企业之间为达到增强市场竞争力的目的, 一方面结成优势相长、风险共担的松散型合作关系, 一方面又在利益分配等环节展开竞争的战略行为方式。
竞合战略理论的出发点是企业之间的利益目标的不完全一致性, 强调企业之间有利益竞争的方面, 也利益一致的地方。竞合战略视角既不同于完全竞争分析方法, 也不同于完全合作分析方法。竞争分析方法强调企业主体的自利性和利益分配时零和性质, 企业间几乎没有合作的空间, 往往由于追求个人理性而造成集体非理性, 陷入“公共地悲剧”的困境, 导致社会整体经济效率和公共福利损失;合作分析方法虽然强调正和游戏, 但由于机会主义行为的存在, 参与方有强烈动机破坏合作以获得更多资源, 导致合谋失败。竞合战略分析方法认为, 合作和竞争是同一关系的两个方面, 即合作是手段, 竞争是目的, 企业之间的博弈性质是“正和但可变的游戏结构” (positive-butvariable game structure) 。“当企业共同创建一个市场时, 商业运作的表现是合作, 当进行市场分配的时候, 商业运作的表现为竞争。合作竞争是一种超越了过去的合作以及竞争的规则, 并且结合了两者优势的一种方法” (Brandenburger and Nalebuff, 1996) 。
面对残酷的超竞争环境, 企业间不仅存在单纯的竞争或合作, 而是合作与竞争共存。企业必须知道何时竞争何时合作来实现共赢, 完全竞争与完全合作战略也将被竞合战略所取代。
三、竞合战略研究的演化分析
自“竞合”概念正式提出之后, 这一领域开始被许多战略管理方向的研究学者所关注 (Lado, Boyd, and Hanlon, 1997;Tsai, 2002) , 并被称为“使人兴奋的战略新学派”。近二十年以来, 企业间合作与竞争模式也日趋复杂化, 越来越多的学者投入到竞合战略研究领域, 通过不同理论视角揭示复杂的竞合行为背后隐藏的企业运行规律。
对现有研究成果进行纵向梳理, 可以清晰地发现按照研究主题侧重点的不同, 可以将竞合战略研究分为三个阶段:第一个阶段 (1995—2000) 研究重点为采用竞合战略的动因及主要策略选择, 研究者分别从资源基础观、交易成本理论等视角展开研究, 解决的主要研究问题是“是什么导致竞合行为的发生?”;
第二个阶段 (2000—2005) 研究重点转向对具体竞合行为方式分析, 即在具体的市场环境下, 企业如何在竞争和合作行为中进行选择。博弈论、共同演化理论、产业组织理论的分析进一步揭示了竞合战略实施中双方重复性博弈的整体过程, 以及对企业和产业整体效率的影响, 解释了“企业竞合战略是如何实施的?”;
第三个阶段 (2005至今) , 随着社会学理论被大量引入组织行为分析, 竞合战略的研究不再局限于行为动因及对行动本身的分析, 而是延伸到企业间网络, 即研究重心转向“竞合行为对组织间网络关系有何影响”, 这种网络“嵌入性”又对企业竞合战略选择产生什么样的影响? (见表1)
1. 阶段I:竞合行为动因分析
这一阶段的研究主要侧重于企业竞合战略的前置变量:企业内部资源、企业目标、学习能力等因素, 分别从资源基础观、交易成本理论、知识基础观等视角研究揭示企业竞合行为选择的动因。
Henderson和Mitchell (1997) 从企业资源互补性和依赖性的角度对竞合行为进行了分析, 他们的研究证实, 企业间的资源互补性越强, 相互间的依赖程度越低, 企业越可能选择竞争性行为;而当企业资源互补性弱, 相互在资源和能力上的依赖程度高时, 企业越倾向于合作。
Lado, Boyd和Hanlon (1997) 从经济租 (rent-seeking) 的分析视角出发, 按照企业合作导向和竞争导向的高低建立起以追求经济租为目的的四种战略行为分析框架。并重点分析了其中的第四种, 即竞合战略行为模式。Lodo认为, 企业可以通过采用综合战略 (syncretic rent-seeding strategic behavior) 即竞合战略, 来获得经济租和长期竞争优势。
Khanna, Gulati&Nohria (1998) 从联盟成员间学习过程的视角对竞合行为展开分析。研究结果显示, 当联盟成员个体利益与联盟整体利益间的重叠程度 (Relative scope) 高, 企业会倾向于选择合作, 反之, 则企业会基于个体利益而展开竞争。他们还分析了联盟学习中的次优 (Suboptimal) 问题, 即在联盟学习竞争过程中, 如果一方过于追求个体利益, 其竞争性行为 (如过份地学习) 损害到了集体利益, 则联盟中的其它成员会认为其破坏了联盟学习规则, 就会选择次优行为 (如不再分享知识和信息等) , 使前者利益遭受损失。
企业高层经理人对竞合行为的态度也会直接影响到企业竞合行为的选择。Bengtsson和Kock (2000) 认为企业高层管理者不应对合作或竞争行为盲目下“过度合作”或“过度竞争”的结论, 高层管理者应与组织内成员进行充分沟通, 向他们说明合作与竞争可以同时存在, 要让企业成员意识到竞合是提高企业市场竞争力、帮助企业达成战略目标的一种策略。高层管理者对竞合冲突的理解还会直接影响到对企业文化的变化和调整。Y.D.Luo (2007) 认为, 当企业文化和管理层认知 (congnition) 具有很强的包容性、灵活性时, 企业会倾向于选择竞合行为模式。典型的包容性企业文化是东方“阴阳”哲学, 在这种和谐文化背景下, 企业高层经理人, 能更加冷静地分析竞合伙伴与已方战略目标上的一致性和分歧, 使企业采取长期目标导向战略。
Das and Teng (2000) 的研究发现, 当竞合双方更关注短期利益、并采用刚性合作组织结构时, 双方的合作更趋于稳定, 而当结构柔性化时会更使双方行为倾向于相互竞争。与此相对应, 当双方以长期利益为导向, 采用刚性结构时会使双方对知识转移更加敏感, 因此会使双方关系趋向竞争性, 而合作的组织形式也会由刚性转为柔性。Khanna, Gulati and Nohria (2000) 认为如果合作联盟中有一方可以获得合作收益的大部分, 合作会趋于破裂。如果合作一方认为联盟形式不能与自身战略进行有效整合、提高自身竞争优势, 则该企业在联盟过程中更趋于相互竞争行为, 而不是合作。
2. 阶段II:竞合行为分析
在第二阶段, 对竞合战略的研究开始由企业层面延伸至行业层面, 在对企业具体竞合行为研究的基础上, 还从博弈论、产业组织理论、共同演化理论等视角研究当外部市场环境、行业环境等变化时, 企业如何通过竞合行为的调整和变化建立市场竞争优势。
虽然7 0年代末博弈论就已经开始引入对企业行为进行研究, 但正式应用于对竞合行为的分析还是始于布兰登勃格 (A.M.Brandenburger) 和内勒巴夫 (Nalebuff) , 他们在《竞合》一书中通过改变博弈方、附加值、规则、策略和范围等五个基本要素, 对企业竞合的多种行为策略进行了初步分析, 阐明了竞合战略的重要性。
陈明哲 (Chen, 1996) 、Miller等人通过对美国航空业的长朝观察和竞争数据的搜集, 固立一个反映竞争者回应攻击可能性的分析模型, 他们通过研究发现:有三个因素影响竞争对手是否做出反应和如何进行反应: (a) 行动的性质; (b) 所涉及的竞争手的性质; (c) 竞争的性质。Chao Chen Mai和Shin Kun Peng (1999) 证明了以信息系统合作的两企业在两阶段hotelling合作博弈模型中, 子博弈完美均衡能在从最小差异到最大差异的范围内达到, 均衡点依赖于双方合作效果与竞争效果的相对强度。
Baum和Korn (1999) 从产业竞争的角度对企业竞合行为选择展开分析。他们认为, 随着产业生命周期走向成熟期后期, 产业间的竞争开始变得日益激烈, 为了在产业内获得更好的市场地位 (market position) , 企业间的竞争开始加剧。尤其是当整个产业走向衰退, 整体利润率下降时, 产业内的企业间更倾向于相互竞争, 而不是合作。
Tirole (1988) 对行业结构变化的研究表明, 当行业面临外来入侵者强有力的竞争威胁时, 行业内企业会倾向于合作。例如通过共同实施掠夺性定价, 鼓励制订强制性行业标准, 游说政府出台更严格的行业政策等行为方式, 设立行业进入壁垒, 提高集体讨价还价能力。而当行业范围相对恒定, 行业内的成员间倾向于相互间展开竞争。
James Moore (1993) 从演化理论视角来分析企业与环境之间的合作竞争关系, 认为传统的零和竞争已难以帮助企业在竞争中取胜, 企业应针对外部环境的变化及时对行为进行调整, 实现企业群体的共同进化 (Co-evolution) 和发展。
3. 阶段III:竞合行为结果分析
最近的研究引入社会网络分析方法, 认为竞合战略行为不仅影响企业作为单个经济主体的经济利益得失, 还会建立起信任、情感、道德、伦理等方面的网络连接, 形成以网络为载体的独特治理机制, 对竞合双方行为产生约束力。研究重点从企业内部资源和外部环境分析转向竞合网络 (Gnyawali, He J.&Madhavan, 2006) 、利益相关者管理 (Donaldson&Preston, 1995;Freeman, 1984) 、企业社会影响 (Swanson, 1995) 等。
Frank (1988) 认为企业不仅仅追求个体利润满足, 而是同时寻求利润和情感方面多重效用函数的优化。即企业不仅追求各自经济利益的最大化, 其行为和决策同时受到企业所在的社会网络系统及规则的影响, 企业是嵌入在社会整体网络中 (Granovetter, 1985) 。在企业网络内, 集体利益与个体利益、经济利益和情感得益都会影响到企业对竞争、合作行为的选择。
企业在竞合网络内通过信任、培育感情、相互鼓励和支持等方式建立起亲密的、持久的、互惠的组织间关系, 共同努力使网络企业实力壮大, 然后再对资源进行分配, 使个体利益与集体利益达到一定均衡。在此过程中, 网络内共同的信任基础减少了双方的机会主义行为, 使企业明显降低交易成本 (Mumby&Putnam, 1992) 。
Gnyawali, He J.&Madhavan (2006) 对竞合网络结构的研究也证实, 网络特性可以对网络成员的行为决策产生明显影响, 企业在竞合网络中的位置不同, 其行为选择和利益分配倾向都有很大不同。在网络中中心性高 (Network Centrality) 的企业更倾向于采取竞争行为, 在网络结构中自立性更强的企业在行为选择上具有更强的竞争性, 外部市场的多样化程度会影响到企业在网络中的地位及结构独立性。他们还测算了高科技企业合作性网络的网络强度、密度等指标, 数据说明, 合作越紧密的网络下, 双方之间越不可能出现竞争性行为;企业声誉越高, 越倾向于选择合作策略。
学者们在研究竞合网络过程中引入大量社会交换理论、社会网络理论的概念, 例如“网络节点” (network tie) 、“派系” (clique) 、“网络密度” (network Density) 、结构洞 (structural holes) 等。Gnyawali等在测量网络结构独立性 (Structural Autonomy) 时就借用了结构洞概念。
四、竞合战略研究整合框架
对三个阶段竞合战略研究结果进行梳理, 就会清晰地发现, 第一二阶段的研究分别集中于对竞合选择动因及竞合行为博弈过程的分析, 主要研究视角为管理学和经济学理论, 而最新研究趋势表明, 研究者通过引入社会网络分析方法, 重点研究随着竞合战略实施企业间关系网络特征的变化, 以及关系网络作为一种非正式治理机制又对竞争战略选择产生的影响。三个阶段的研究分别对竞合行为的动因、行为模式、结果进行分析, 互为补充, 因此, 整合三个阶段竞合战略理论研究的主要成果, 可以建立起一个“竞合行为动因分析——行为方式分析——行为结果分析”的竞合战略研究分析框架 (见图1) 。
从图1可以看出, 竞合战略实际整合了企业战略的两种基本模式, 即产业组织模式和资源基础模式 (RBV) 。企业竞合战略的出现, 是由企业资源异质性 (RBV理论) 和市场共同性 (产业组织理论) 所决定的。在企业间关系中, 生产要素是异质而非均质分布, 这种资源的异质性决定着企业之间的不同状态。当企业发现可以找到共同使用彼此资源和能力的方法, 以此创造出新的核心竞争力时, 企业就会采用合作战略。从这一角度来说, 企业资源禀赋的异质性决定了企业竞合战略选择。
从竞合战略视角来看, 战略可以看作是一系列连续行动的组合, 这些行动包括并购、进入新市场、新行业、合作联盟、降低价格、提高价格、推出新产品等。面对激烈的市场竞争压力, 企业开始从合作的角度谋求竞争优势, 这种视角与传统的企业战略的研究思路有很大的区别。
传统企业战略研究强调战略的概念类型或者一般战略, 例如Poter的低成本、差异化等战略分类以及Miles和Snow的前瞻者 (Prospector) 、防御者 (Defender) 、分析者 (Analyzer) 和反应者 (Reactor) 分类, 或者从资源等角度对战略进行量化。从竞合视角来探讨企业战略则可以看作是对企业战略做基于竞争与合作行动的量化, 企业竞争和合作行动的数量和质量是企业获取竞争优势的工具, 所以企业要使企业的整体战略有效发挥, 就必须将其转化为大量优质的合作竞争行动并且有效执行。而这种优质竞争行动则不仅基于竞争行为之上, 还建立在与竞争对手的合作行为之上。
综上所述, 虽然已经有不少学者在研究竞合战略过程中有了许多研究成果, 但竞合战略作为战略理论分支仍有很大的发展空间。除了社会网络理论外, 动态能力理论、种族理论、生态演化理论等理论视角都可运用到竞合战略决策分析中。此外, 产业集群内、大型跨国公司内部各子公司之间、企业内部各部门之间的竞合关系及行为表现是什么, 企业在国际商务过程中竞合行为又会表现出哪些新的趋势和特征, 都待于进一步的深入研究。作为年轻的理论研究分支, 竞合战略方向的研究具有相当大的研究潜力和学术价值。
摘要：随着全球范围内竞争的加剧, 企业间的竞争的方式也在发生重大转变, 企业之间不再是单纯的零和竞争或合作模式, 而是竞争与合作共存, 形成独特的竞合战略。企业为实现“双赢”、在相互竞争的同时谋求合作。本文对九十年代以来来西方竞合战略研究成果进行了纵向梳理, 按竞合动因、竞合行为分析、竞合结果分析等研究侧重点的不同将其划分为三个阶段, 理清竞合战略理论发展的历史脉络, 并整合现有研究成果, 建立起竞合战略研究整体框架。
战略演化 篇4
关键词：战略路径演化,动态能力,系统动力学,路径依赖
随着企业的发展环境日趋多变,企业面临的外部环境不确定性因素日趋增多,不断涌现的新技术、新理念以及新需求会侵蚀企业的核心竞争力,而企业发展中有路径依赖特性,核心能力不能适应外界环境的变化需求,转而变成所谓的“核心刚性”或“能力陷阱”[1],因此企业必须打破路径依赖,保证其战略路径必须与环境变化保持动态匹配[2],这已经成为当前战略管理研究领域的共识。当前研究战略路径调整的学者们主要从组织与环境的互动[3]、资源禀赋[4,5]、管理层特质[6]、企业性质[7]等因素重点考虑战略调整的变化过程。随着关于竞争优势“外生论”、“内生论”到“资源基础观”的发展,Teece等[8]提出了“动态能力”理论,将企业置于动态发展的竞争环境中,强调了企业根据外部环境变化调节资源配置的作用机制,以打破核心刚性,保持核心竞争优势。尚航标等[9]在其研究中进一步指出,保持战略行为与环境变化匹配的前提是组织的战略决策者如何能够适时地对企业战略路径做出调整。目前,已有多位国内外学者对动态能力通过资源作用保持竞争优势的理论有了一定程度的研究,但遗憾的是,学者们关于企业战略路径调整如何开启、如何演化、动态能力具体在演化的每个阶段如何发挥作用等方面的研究仍处于较为模糊的阶段。为揭开这一“黑箱”,本文具体深入研究企业战略路径演化的各个阶段,围绕组织惯例打破、形成的演化过程和资源、知识的累积过程,明晰动态能力在战略路径演化各阶段的重点维度,构建较为科学合理的动态能力体系。
1 企业战略路径演化过程
1.1 演化前因———主观环境不确定性
任何组织都必须在特定的环境和情境下生存与发展[10],那么,企业的发展环境如何界定?在很多关于环境不确定性的研究中,很多学者将组织环境分为外部环境和内部环境两个方面去考虑,Duncan[11]将环境定义为“决策过程中所必须考虑的外部实体和社会因素的总和”,Steiner[12]则把企业环境分为外部环境和内部环境两种,企业所有者、雇员、经理层和董事会等都纳入内部环境的范畴中。但是,如果将企业的所有者、雇员、经理层等内部因素也视作环境因素,则会形成研究的主体失位的问题,即在研究中企业本身也被纳入了环境的范畴中,关于企业的研究本身就失去了其主体意义。在此基础上,Gibson等[13]提出了组织情境的概念,指所有组织结构、文化和氛围等企业内部因素的总体组合,通俗地解释,企业情境即指企业运行的氛围和状况,这显然与前人所述的组织内部环境是相一致的。因此,本文将环境定义为:组织情境以外的企业所处环境,主要指存在于企业运营范围以外而对企业发展形成影响的所有相关实体和社会因素。
对于单个企业来讲,外部环境的不确定性是客观存在的,环境的变化很难随企业的意愿和喜好转变,结合演化观理论,外部环境作为企业发展方向的标准制定者,因此在同样的商业生态环境中,企业理应拥有相同的发展路径。但是在现实世界中,企业的发展往往又呈现出丰富多彩的战略路径。这一方面是因为路径依赖使得企业始终受到历史因素影响,不同特征的企业所受到的环境影响程度可能就不同;而另一方面,环境本身就是企业的信息源,面对同样变化的环境,管理者的有限理性使其难以获取并理解所有的环境信息,使得环境变化对企业发展造成很多种不确定性路径方向。因此,环境之于企业,其最大的意义在于企业决策者及决策群主体感知的不确定性[11]。环境的主观建构学者进一步明确提出,知识来自于思维对外部世界知识的理解和解构,人的理解并不是现实环境的真实写照,环境只有在管理者感知的前提下才获得了其意义但也因此具有了不确定性[14],因而决策者感知要比环境本身的不确定性对企业的影响更为严重[15]。
因此,环境变化的不确定性更多的是来源于主体感知的不确定性,本文认为只有决策者主观所感知的环境因素才能称为对企业有意义的“环境”,而环境的不确定性则主要来源于企业感知方式的不同、感知信息的不完整性和决策者主观感知的难以预测性,即环境不确定性主要来源于决策者对环境感知的不确定性。
1.2 演化开端———感知判断能力作用
引入了环境不确定性的主观意义,可以将环境不确定性内化为本研究系统的一个内部驱动因素,进而能够更好地理解和研究企业战略路径的演化过程。决策者作为企业的“首脑”,其决策行为能引起组织行为的变化。传统战略管理理论默认企业的战略决策者有很强烈的变革意愿,但是在现实生活中,高昂的战略调整成本、过去的成功经验带来的自满、既得利益集团的冲突和路径依赖所带来的战略近视等因素都会使得战略决策者缺乏推动战略变革的意愿[16]。同时,决策者往往会因自我保护而缺乏变革倾向[17],因而在科斯的世界中,管理者很少冒着巨大的风险进行决策,企业往往是感受到运营状况“不尽人意”时才会开始考虑调整,而决策者也更多是出于“止损”的目的而进行战略调整的。也就是说,决策者往往选择一个可承受的心理预期值作调整的参考点[18],当企业运营状况严重低于此参考点时,决策者才会进行一定程度的战略调整。我们把绩效水平低于期望水平的状况称为绩效的“负反馈”状态,而把绩效水平高于期望水平的状况称为绩效的“正反馈”状态。一般认为企业的战略变革起点都是负反馈所引起的:当实际绩效低于预期绩效时,决策者主观倾向于认为当前的资源配置、内部管理和市场等方面有一定的问题,企业惯例被认为已不适应于高速变化的环境,逐步导致着企业向着核心刚性的方向发展;同时,企业利益相关者、内部既得利益集团、员工等群体会因其利益受到威胁而加大对决策者施加压力,企业在这种情况下就迫切需要通过调整以适应顾客和产品市场的竞争[19]。
需注意的是,负反馈不等于绩效的降低或亏损[20]。一方面,它是一个决策者心理上的评估概念,当企业绩效处于负反馈状态时,企业的运营状况可能依然保持良好,只是低于期望运营水平;另一方面,它是一个社会概念,若企业的绩效低于产业平均水平,则其竞争优势难以保持,企业会感到生存水平受到威胁,但是这与运营绩效亏损有本质区别。同时也应注意,企业运营发生负反馈时并不意味着决策者就会促进变革的发生,决策者对于负反馈往往在心理上有一个可承受的下行区间,只有当实际运营绩效与预期绩效的差异超过该区间的下行边界(被称为差异阀值)时,决策者才会明显感觉到企业发展中所受到的威胁。
假设1:在绩效差异出现时,感知判断能力是动态能力的一个重要部分,并且是开启企业战略路径开端的主要内部因素。
1.3 路径变异———学习吸收能力作用
在决策者决定开始调整其战略路径之后,企业会迅速创新开发出满足客户需求的服务和产品,事实上,根据组织两元性的特点,企业路径演化的内生变异动力就是企业本身的搜寻(exploitation)和创新(exploration)活动[21],由于主观环境不确定性影响,加之调整时点和路径依赖特征的不同,企业内部会出现大量的随机备选路径方案。但是,企业往往是以利益最大化为最终目的的,企业调整其战略路径的目的是为了使企业有更好的运营状况,而企业动态能力对资源的重置作用则必须付出高额的调整成本、既得利益集团的利益缺失、沉没成本、转换成本等一系列的风险成本,因此若非企业确信某条路径方案的路径产出能够包含相关的风险因素和成本且新路径方案会优于当前的路径产出,企业往往仍会以经验为导向,保持当前的战略路径和相关运营惯例。
在路径调整过程中,企业只有通过吸收、释放、整合和重新配置资源等一系列的具体过程,才能重新形成适应环境变化的战略路径,因而在调整前期需要经过对资源的初始积累才能保证动态能力下一步的作用。企业资源是能够组成和实施战略以提高效率的基本因素,而从传统SWOT分析角度来看,当某种资源可能具有创造价值性服务的潜力时,只有当企业能够吸收并显现其价值时才会使这类资源的价值得以体现[22],因此知识、信息等企业所能控制的有形、无形要素都应纳入资源范畴[23]。在路径演化的过程中,动态能力的主要作用是将有形的资源和无形的知识融入组织日常的惯例当中,随着惯例主导逻辑的改变而促进当前路径的逐步变异,在路径的变异中原有路径的惯例已经不复具有自我强化特性,因而路径的变异就体现在惯例的知识单元进行不断的更新调整。此时,由于当企业管理者决策进行战略路径的调整后,企业原有的运营主导逻辑开始发生改变和松动,而管理者的管理认知则开始了对主导逻辑关系的否定和主动遗忘,企业开始吸收和释放一系列的资源和知识以对当前路径下的惯例进行更新。在学习过程中企业员工会充分发挥其创新能力,结合外部环境的变化直观地产生出多元化的行为逻辑方式,通过知识管理的方式,逐步将隐性化的员工思维进行共享、表达和编码以形成新的集体性默契,成为路径变异的主要方式[24]。因此,动态能力需要使企业对环境等信息源在感知的同时进行学习,吸收、释放相关有用的资源和知识从而完成行为逻辑的更新。在此过程中,企业一方面体现出其学习新知识、吸收新资源的能力,另一方面还需要对学习、吸收的资源和知识进行整合、内化以形成多种路径方案的过程,本文将此阶段动态能力的作用成为学习吸收能力。
假设2:学习吸收能力是动态能力的重要方面,是企业战略路径演化中变异环节的主要推动力。
1.4 路径选择———试错匹配能力作用
企业对环境变化的动态适应仅是竞争优势的必要非充分条件[25],企业战略路径演化中最终选定的路径方案必须能够匹配企业的发展,且新路径所带来的路径产出能够为企业带来高于行业平均值的收益,进而才能最终决定企业能够获得竞争优势。在科斯的世界里,企业是有限理性的,只能以满意为原则,而不能以最优为原则[26],企业的管理者在决策时往往不可能预知所选路径方案的实际产出是否能优于原路径或其他路径方案,甚至当他们发现该路径产出效率更低时却已无力再次改变其战略路径了。因此,在企业最终决定采取某条路径方案时,必须经过不断的试错学习过程以最后确定企业新的战略路径方向,表现为以所选路径方案的生产效率为基本依据,根据新吸收的知识不断整合、配置、重置其资源和知识,同时修正其期望运营水平、预期绩效差异阀值等指标,以期最终使路径方案与企业情境和互补性资源匹配的同时能够获得相应的竞争优势,即绩效的负反馈重新回到正反馈。试错匹配能力具体的作用过程如下:
(1)企业在决策调整完成后,开始对原路径主导逻辑进行否定和主动遗忘,在高层管理者主观倾向的影响下选择“最合适”的路径方案,并根据该路径方案适度调整设定期望运营水平,进行企业运营试验活动。
(2)企业根据新路径方案运营一定时间(△t),在运营期间不断监测运营绩效是否能达到期望运营水平,同时对该路径方案的产出效率进行一定的前瞻预测,若该路径方案不能使企业运营水平达到期望运营水平,则企业舍弃此备选方案并引入新的路径方案,或针对备选路径方案中涌现的新问题进行调整,从而开展新一轮的试错学习过程。
(3)若所选路径方案能达到期望运营水平甚至达到绩效正反馈效果,则企业继续监测该路径产出绩效,是否高于行业平均水平以形成新的竞争优势[27],并判断该路径是否具有战略隔绝性[28]。若该路径方案不能达成此两种条件,则企业难以通过此战略路径方案形成新的竞争优势,企业重新检视其他内部路径方案。
(4)当企业所选的路径方案满足上述所有条件后,企业会最终采取该路径方案,进入该方案的大量复制阶段以形成新的路径依赖,并进入惯例的逐步复制形成阶段。
所以,企业新战略路径的形成并不是一个一蹴而就的过程,而是通过多次动态循环的试错过程最终选择出对外部环境和内部情境同时匹配的新路径方案。事实上,企业在以上述3种标准来选择路径方案的过程,本身就是企业路径选择的阶段。对内,该路径方案如果不能匹配企业的互补性资产,则该路径产出不可能达到期望运营水平,需淘汰该路径;对外,该路径若不符合环境变化的选择机制,则该路径产出不可能高于行业平均绩效水平,则需淘汰该路径方案。
假设3:试错匹配能力是动态能力的重要方面,是企业战略路径演化中选择环节的主要活动。
1.5 路径留存与复制———知识应用能力
战略路径方案本身就具有知识属性,其在企业内部的传播主要通过知识转移和应用的形式进行,是一个战略性学习和扩散的过程。新的路径方案必须表达为企业的管理机制和运营流程才能够成为支持企业新战略路径的惯例,从而提高企业的绩效产出[29]。通俗来讲,路径方案的复制指企业在内部将变革的举措方案扩散到相关部门的一系列活动,即把相关的新知识在组织内部普及的过程。在此过程中,企业高层管理者将变异中所形成的新管理认知理论化形成企业主导行动逻辑,进而将新的战略思维在企业内部自上而下、自组织整体到组织单元进行空间性的复制扩散,逐步形成内隐性规范;同时,员工被触发的新智慧、新逻辑在不同情境因素的影响下形成新的内隐性规范,为该路径方案服务,进而逐步形成自我强化的特征并获取范围经济[30,31];最后,通过知识表达和知识编码等进程,将该集体性的内隐性规范促成企业集体性行为默契,以在整体企业内部形成规范员工思维和行为的战略体系,逐步促成基于该路径依赖的惯例形成,从而该路径方案也正式被企业所留存下来,形成新的战略路径。
需注意的是在惯例形成的过程中,重复性进程是关键性的因素。通过基于新路径方案的重复性过程,可以加快员工内隐性规范的形成,同时也有利于集体性默契的形成,从而成为一整套惯例的表现。而事实上,正因为这种重复性工作的出现,使得路径的自我强化机制不断增强,而企业运营也沿着该路径的发展方向服务,从而使得当前的路径依赖不仅不需要额外成本加以维持,同时也成为一种难以逃脱的发展轨迹。
假设4:知识应用能力是动态能力的重要方面,是企业战略路径演化中对新路径留存和复制的关键性活动。
1.6 组织保障———战略柔性能力
需特别明确的是,在动态能力作用的过程中,组织必须具备足够的柔性以吸纳、共享和传播新知识,使其惯例、能力和动态能力能够灵活调整,从而保证战略的可调整性和可调试性。Volberda[32]指出,组织的柔性能力是在动态能力不断发展过程中对资源和运营能力作用下的中间产物,能够有效提高企业的战略适应能力。从资源基础观来看,战略柔性主要体现在资源本身的柔性与企业开发资源过程中变效的柔性,而从动态能力的观点来讲,战略柔性体现在企业对内和对外两方面的灵活性。企业对外部环境的灵活适应性主要体现在其战略路径的变化方向与环境变化方向是否兼容,实质上还是企业从内部发生的变化受到外部环境选择的结果,而外部环境变化对于企业的意义在于企业管理者对变化的主观理解。因此,战略柔性对外只是一种表现,其最重要的作用在于其对企业关于资源、知识和组织整合、调整等作用中的影响力。
战略柔性所包含的内容较为宽泛,它既包含变化的意识,也包含变化的能力,同时还需要有变化的组织和机制,若说企业一整套动态能力体系中,感知判断能力、学习吸收能力、试错匹配能力和知识应用能力是企业的“招式”,则战略柔性能力是保障企业在市场上“出招”的“内功”。很明显,一个资源丰富的企业能够拥有更多的渠道去获取知识,一个分权的组织则更容易使决策层感知学习并得到关于市场变化的最真实信息[33],一种平等、活泼,以创新为导向、对知识创新的奖励更丰厚的企业文化情境能够极大地促进知识在员工个体和组织间的传播速度和途径,从而促进知识转移过程和能力,更遑论具有企业家精神的管理层能够敢于付出较大的成本来改善知识管理的相关工作———这样的企业能够在动态的环境中更加主动地适应变化、应用变化和制造变化,始终牢牢把握市场动向而甚或成为市场的规则制定者。因此,为了便于资源和知识的吸收、调整和开发,企业必须具有足够的战略柔性能力。
假设5:战略柔性能力是动态能力的重要方面,支撑动态能力在战略路径演化过程中发挥作用。
2 系统构建
企业的战略路径演化系统是一个高阶、非线性的复杂系统,各微观要素之间关系错综复杂,这给模拟分析带来较大困难,因此本文利用系统动力学方法将高阶、非线性系统简化为低阶、线性系统,识别反映系统状态特征的主要状态变量,以此验证动态能力各维度在路径演化过程中所发挥的作用。系统动力学(system dynamics)由麻省理工学院Forrester教授所创,最初应用于企业生产及库存管理的系统仿真问题中,后逐步推广应用,成为较成熟的研究方法。本文中将知识、资源作为状态变量直观反映路径演化过程中企业的变化情况,同时取用路径演化的基本单位———惯例来观察演化结果,限定系统边界为:将环境变化作为主管控制变量引入系统内部,建立系统因果链和系统结构,研究战略路径演化过程,从而观察动态能力系统特征的关键状态变量。设资源存量为RS,资源流入率为RIR,资源流出率为ROR,知识存量为KS,知识流入率为KIR,知识流出率为KOR,惯例存量为ORS,惯例流入率为ORIR,惯例流出率为OROR,则:
资源存量函数:
知识存量函数:
惯例函数:
通过对战略路径演化过程的分析,构建战略路径演化的过程为:企业在市场上认为自己的实际运营绩效水平有所下降,通过主观感知判断认为企业所处环境在剧变,根据变化情况设置了自己的期望运营绩效水平,进而引起期望绩效差升高,超过了变革阀值,启动战略的调整和战略路径的变革。此时动态能力发挥作用,通过感知判断能力、学习吸收能力、战略柔性能力、试错匹配能力、知识应用能力的依次作用提高资源存量和知识存量,进而形成新的惯例,形成新的路径依赖特性,影响期望运营水平和实际运营水平。随着惯例的不断上升,期望运营水平不断下降,实际运营水平不断上升,进而期望绩效差不断减小,本次演化结束。由此,构建战略路径路径演化系统的基本因果回路结构图(见图1)。
根据图1,建立速率方程和辅助方程,设LAC为学习吸收能力,RAR为资源增加率,PCC为绩效转化率,FT为柔性系数,Rx为资源消耗系数,RCC为资源转化率,KPR为知识产生率,KAC为知识应用能力,Kx为知识老化系数,KEI为知识影响系数,REI为资源影响系数,k为环境影响因子,T为期望绩效差阀值,LT为学习投入系数,SRR为资源整合系数,FT为柔性系数,KAR为知识应用率,KID为知识整合系数,FIT为柔性投入系数,则:
资源流入率:
资源流出率:
知识流入率:
知识流出率:
惯例流入率:
惯例流出率:
其中:
感知判断能力:
学习吸收能力:
试错匹配能力:
知识应用能力:
战略柔性能力:
动态能力函数为:
同时,根据路径演化期间绩效变化的具体情况,引入lookup函数对企业两种运营绩效水平进行定义,如下所示。
期望运营绩效水平:
实际运营绩效水平:
其中:
根据上述各水平变量方程、速率方程和辅助变量方程,用Vensim动力学软件建立战略路径演化的数字化、规范化系统流图(见图2)。同时,引入多项相关参数予以反映环境变化影响和动态能力各维度对战略路径演化结果的影响,具体以环境变化EHC和环境影响因子k反映环境变化和企业特质对路径演化结果的影响,而分别用延时delaytime、资源增加率RAR、资源影响系数REI、知识影响系数KEI和柔性系数FT反映感知判断能力、学习吸收能力、试错匹配能力、知识应用能力和战略柔性能力对演化结果的影响。
3 仿真测试结果分析
3.1 仿真结果分析
系统初始化值为Time=0~20(month),DT=1(month),资源存量RS(to)=200,知识存量KS(to)=200,惯例存量ORS(to)=100。通过对路径演化过程的理论研究,演化最终以新路径依赖形成并稳定为结束,因此,通过观察组织惯例在演化过程中的表现来观察动态能力各维度对战略路径演化的影响,演化中各状态变量和主要辅助变量变化如图3、图4所示。
随着系统演化的过程,企业新的战略路径逐步形成,因而运营状况逐步转好,从而期望绩效差将逐步减小,降低到差异阀值甚至到正反馈的区间内,而企业的惯例效率、资源存量和知识存量都会在动态能力的影响下有较大的提升(见图3)。与此相反的是,随着资源、知识的积累和惯例的逐渐稳定,动态能力的资源作用会逐步减弱,在战略路径依赖进入“闭锁”之后,动态能力也就停止了高强度的工作状态,转而维持到一定的水平(见图4)。
特别对应图4中两个相反作用的变量,即动态能力和惯例变化情况,定义的期望阀值T=10,动态能力在初始状态下会有积极的作用,但随着期望绩效差PG的不断下降,动态能力水平迅速下降(0~3模拟时间),并逐步维持到一个略有上升的稳定发展的水平(3~7.5模拟时间)。这主要是由于企业惯例逐步形成,企业发展逐步匹配外部环境,从而内部资源和知识调整程度减小,动态能力发挥作用的强度就会显著下降。值得注意的是第7.5个模拟时间左右,动态能力又一次有了一个显著下降的过程,这主要是因为PG在此时降到阀值以下,感知判断能力有了明显减弱,此后动态能力就降到一个稳定不变的水平。
而反观惯例的演化,其演化过程呈现一个S型曲线:随着动态能力发挥作用的过程,企业惯例会由效率值极低的100水平(初始值)迅速上升,因为动态能力的资源重置作用打破了旧有路径依赖性所促成的核心刚性,惯例虽未充分形成,但其知识内涵在不断更新,一定程度上促进企业运营效率迅速上升并反过来促进资源和知识的积累,加快新惯例的形成;之后,惯例会维持一段平稳却略有下降的阶段,此平稳下降阶段主要来源于企业进行的一系列路径方案试错匹配过程,而之后惯例则开始一个增长率缓慢提高的稳定上升过程。这也与本文的理论研究相符———新路径方案一旦采用,会迅速形成惯例并开始进行企业内部的复制和传递,不断向主导逻辑演化,随着此惯例的不断扩散和应用,企业运营成本会因为规范化的运营模式而迅速下降,惯例路径依赖性进一步增强,反而又能进一步自我强化并促进企业惯例的传递和扩散,并最终形成企业的内隐性规范。
3.2 灵敏度测试分析
在此基础上,通过调节相关模拟参量值的方式,讨论各动态能力相关维度变化以及企业主管决策行为对新惯例形成的影响(见表1)。对应于各T1—T7的测试,得出惯例ORS的不同变化过程(见图5)。
(1)环境变化影响。保持其他参数不变,提高EHC值,则惯例显著下降(T1),这种情况的原因主要还是来源于企业内部。企业会根据对主观环境变化特征来判断环境变化程度和速度,进而对应地开启动态能力并实施相应的资源重置和战略调整。但在当前这种判断情况下,其动态能力的作用力度显然不足以满足实际环境变化需求,因此企业形成的战略路径仍趋无效,只有实施更高强度的动态能力才能够使新战略路径匹配环境变化,这从侧面也反映了感知判断能力的重要性。
(2)企业特质影响。保持其他参数不变,降低k值,则惯例有所提升(T2),这说明企业受环境影响因子还与企业特质相关。企业特质决定了其路径依赖特性容易打破与否,路径依赖越容易被打破(如创新型企业),则企业越容易适应环境,则很明显其受环境变化的影响就越小。事实上,创新型企业的竞争优势往往直接来源于资源的整合、重置等作用,即来源于管理、服务和技术等方面的创新和所谓的“改革红利”,这就解释了企业在高速变化环境中需要通过动态能力推动战略路径变革的必要性。
(3)感知判断能力作用。保持其他参数不变,提高delaytime值,则惯例有所下降(T3),这反映了感知判断能力的重要性。企业的决策延时主要源于战略凝滞性、主观决策惯性、过去的成功经验和组织成员共同的思维刚性,进而使得企业接触到机遇和威胁时会形成定向的信息过滤。面对着高速变化的环境条件,这种定向信息过滤反而会加大企业对机遇和威胁的“战略近视”,感知判断能力越强,则越能克服这种战略近视,因此,这是动态能力不可或缺的一个维度。
(4)学习吸收能力作用。保持其他参数不变,提高RAR值,则惯例有所提高(T4)。这主要是因为企业需要对外部认知的知识、信息和资源进行吸收和内化从而才能有效应用于战略活动中,而学习吸收能力正是企业进行此项活动所需的能力。通过学习吸收能力,企业能够实现资源和知识的积累,以支持下一步的资源整合、知识整合、路径试错匹配和知识应用等一系列的变革活动,进而促进企业会有更多的路径方案可以选择,更容易选择接近最优路径的“次优”路径。
(5)试错匹配能力作用。保持其他参数不变,提高REI值,可以看出,面对资源影响系数的微小调整,惯例水平有了很大幅度的提高(T5)。这种情况主要是由于企业用于试错匹配环节的资源越充分,则有更多机会和环节寻找到匹配最接近“最优”路径的战略路径,也更可能找到匹配企业互补性资产的合适路径。
(6)知识应用能力作用。保持其他参数不变,降低KEI值,可以看出,当知识影响系数下降时,企业惯例水平会显著下降甚至呈现负增长(T6)。其原因主要来源于惯例的本质是企业的主导逻辑和“知识基因”,而企业战略路径发展经过资源、知识的吸收、释放、整合、重置、试错匹配等阶段后,最终需要将知识体现在组织的行为逻辑中才能成为真正的组织惯例并作用于企业的运营水平,这也就是知识应用能力所体现的作用。
(7)战略柔性能力作用。保持其他参数不变,降低FT值,可以看出,随着柔性系数的降低,组织惯例水平有了跳水式的下降(T7)。导致这种现象的主要原因是,组织的战略柔性能力涉及了企业结构性、情境性体制机制的灵活适应性,主要体现在企业是否能及时打破原有的各部门常规工作程序、工作模式并有畅通的内部沟通机制和迅捷的战略转变速度,从而面对市场机遇和威胁能够保证企业不至于陷入核心刚性,为资源的吸收、释放、整合和重置等活动提供了机制保障。
4 结语
战略演化 篇5
彩电产业是我国实行开放产业政策、进行完全市场竞争的典型产业, 它的时间跨度大, 关注度高, 具有研究空间。随着近年来LCD彩电加入市场竞争, 从2005年起, CRT彩电的发展势头逐渐减弱。截至目前, 传统的CRT彩电产业已基本走过完整的产业演化周期。在生态学理论中, 随着生态学的发展, 整个生态系统的协同演化现象愈发明显。一个生物的种群对另一个种群的作用将会产生一种选择压力, 在这种压力下, 会形成一系列的适应[1]。植物、食草动物、食肉动物这三个营养层构成完整的生物链, 它们的关系正如物种的相互依赖关系, 其中包括:共生关系 (例如, 物种互助) 、共栖关系 (例如, 某一物种比其它物种具有优势) 和竞争关系 (例如, 争夺资源) (Eisenhardt and Galunic, 2000) [2]。正如当今市场, 企业间竞争博弈、互利共存, 共同构成一张互相影响、纵横交错的物种协同演化、协同适应的发展图。
2 彩电产业战略演化分析
我国CRT传统彩电产业是一个典型的、充分市场竞争的、关注度高的产业, 在日新月异的时代里, 彩电产业凭着自身的产业特点形成了一条完整的产业链, 包括上游的显像管供应端、中间的整机生产环节和下游的零售端三大主体。
2.1 彩色显像管生产企业与彩色电视生产商的产业分析
根据国家发改委、国家统计局、国家信息中心、嘉肯市场咨询等数据整理, 对彩管和彩电的生产量进行比较, 制作出表1关于1995~2004年彩色显像管产量和彩电产量, 以及从彩色显像管的生产和整机出货的节奏来看, 根据表1的数据计算其增长率, 制作1995~2004年彩色显像管产量增长率和彩电产量增长率图1。
图1显示出, 1995~2004年我国彩色显像管和彩电产量增长率表现出了一种互相作用与反作用的状态。其中1996年, 彩电产业爆发第一次大规模价格战, 直接导致彩色显像管的市场疲软;1997年彩色显像管产量有所增长, 而彩电被囤积, 产量下降, 但销量猛增, 出现供小于求的局面;1998年彩管缺货, 价格上扬, 而作为国内数一数二的彩电生厂商四川长虹垄断了国内彩管;1999年彩管供求趋向平衡, 在彩电业里价格战不断;到了2000年, 整个彩电产业首次负增长, 全产业出现亏损。我国的彩色电视生产除了依靠国内的彩管, 还有一部分是采用进口的彩管, 在国内彩电业的价格战打得如火如荼的时候, 国外已经在抓紧脚步进行创新, 面对新技术的挑战, 我国的彩管趋向于廉价的产品, 而彩电的市场份额也逐步被国外品牌瓜分。
在生存竞争的市场环境中, 彩管制造业和彩电制造业之间存在着互相的压力和选择力, 跌宕起伏, 既表现出共同发展又表现出制约发展, 这对于我国彩电产业的发展具有积极的意义: (1) 调整国内彩电业的竞争格局, 逐步淘汰效益低下的企业; (2) 带动了彩电产业技术的升级; (3) 扩大国内品牌的市场份额。彩管制造业和彩电制造业在发展的过程中有着显著的因果关系, 并且共生共栖同时既互助又竞争。
2.2 家用电器零售商的产业分析
诚然, 彩色电视厂商彼此之间存在着激烈的竞争, 但随着经济发展, 彩电厂家与家电零售商之间的厂商博弈也尤其突出。根据《中经网统计数据库》和《中国连锁经营年鉴》的数据整理出图2, 描述出我国彩色显像管生产企业、彩色电视生产厂家和家用电器零售商的数量趋势图。
1982年彩管生产企业只有一家, 1990年有4家, 1996年有10家, 2005年达到12家, 由于平板电脑的突然来袭, 2007年深圳赛格日立宣布全面停产, 接着上海永新倒闭。2008年湖南LG曙光面临技术危机, 全面停产, 2009年北京松下也难逃厄运。次年, 华飞大部分厂家陆续转型, 退出彩管生产, 寻求招商合作。2010年至今有8家彩管生产企业占有全国大部分的彩色显像管的生产。我国彩管生产厂家的轨迹是从无到有, 从增长到趋于平缓。而彩电生产厂家在1996年有96家, 2000年有76家, 到了2004年减少到68家, 规模较大的彩电生产厂家面对这种形式, 不断需求技术的更新和战略的调整, 而小型的制造商逐步退出人们的视野, 到了2006年彩电制造商仅剩30余家。它的轨迹则是一个下降渐平缓的过程。而家用电器零售商的轨迹则是在不断扩张的过程, 在2002年, 家电龙头国美电器的销售额只有108.9亿元, 64个店面, 但仅仅4年间其销售额高达869.3亿元, 店铺数也增加到820个, 销售额增长约7倍, 店铺数增加近11倍。虽然全球的彩电销售走向负增长, 但是对于我国的家电零售商来说仍然保持乐观。
3 基于生态学角度的彩电产业上中下游分析与解读
食草动物同植物之间的营养关系类似于捕食动物同猎物之间的关系, 而由这些参与者共同形成的生物链条, 及生物圈系统的动态协同演化模型, 将逐级进行扩展。
3.1 基于植物与食草动物协同演化的彩电产业分析与表达
基于生物学家G.Caughley在1976年对植物、食草动物和食肉动物三个营养级的协同演化模型分析, 何强[3]将行为生态学的理论引入企业战略发展的研究。可通过种群密度和各资源的增长速率建立起植物种群和食草动物种群的增长模型。
最终两个种群都将趋于稳定, 达到各自的平衡密度。
图3所描述的食草动物种群及其植物生物量的动态模型和上文2.1彩电厂家的产业分析中的图1所显示的1995~2004年我国彩色显像管产量和彩电产量增长率趋势相比较, 基本上能代表产业链条中上游企业的角色与状态。在这个竞争共生状态中, 我们可以总结以下几点规律。
(1) 彩电产业的动态性, 在动态竞争环境下, 彩管制造商和彩电生产商是动态发展的, 厂商的竞争优势体现方式有很多, 并不唯一体现在最终市场的产品或服务上, 其中还有重要的一方面是异质性资源。在彩电产业发展初期, 哪家彩电生产商掌握着电子元件的资源, 谁就能在市场中占有优势。
(2) 环境适应性, 在当今的市场环境, 适者生存, 生态学中讲究的是进化, 而产业中讲究的是创新。企业通过吐故纳新对产品进行调整, 而市场同理也对企业进行筛选。不能适应环境的企业或产品最终会被淘汰。目前, 国内彩电企业积极向平板电视产业链上游转移, 以寻找产品的增长空间。
(3) 产业战略调整, 彩管制造商和彩电生产商是互相制约的, 1999年上半年, 我国最大的八家彩色显像管生产企业的停产, 告示彩电产业链需要整合, 彩电生产商一方面是采取产业集群, 另一方面与彩管制造商竞争合作。
3.2 基于完整生物链模型下的彩电产业战略演化分析与生态学解读
把捕食动物猎杀食草动物引入上述模型, 得出含有三个营养级的完整生物链模型, 图4是引入食肉动物以后的种群动态模型。
图4系统协演化的过程, 在描述了生态种群间的动态演化同时, 也是我国彩电产业发展的形象写照。
产业的演化可以从以下方面进行分析。
(1) 渠道的多样性, 彩电的零售商从一开始的在百货和超市 (大卖场) 里销售, 以及家电连锁商、家电专卖店逐渐占有市场大部分份额, 如今网络销售正逐渐取代传统销售。
(2) 变异, 产业链中的企业在演化的过程中不断地适应的过程。
(3) 市场环境选择, 市场环境对企业变异做出选择, 由此形成优胜劣汰。
(4) 保留与传衍, 在产业链横向发展中, 市场环境保留与环境适应的企业, 或者是通过合并继续发展。
(5) 生存竞争, 不管是纵向看产业链的上中下游, 还是横向看同类企业的竞争合作关系, 在面临竞争压力时, 适应度高的企业往往能够在竞争中占有优势, 从而发展壮大[4~5]。
4 结论与建议
4.1 结论
彩电产业战略发展演化模型验证了生态学所描述的协同演化模型;同时, 来自于生态学的协同演化模型也解释了彩电产业的发展轨迹。
(1) 经过半个多世纪的市场竞争, 彩电产业链上游的显像管供应端、中间的整机生产环节与下游的零售端实现合作博弈, 虽然在某一段时期会出现跌宕起伏的现状, 但是发展末端, 核心主体不断占据主要市场, 小型企业慢慢淡出市场舞台, 发展逐渐趋向平缓轨迹。彩电产业的发展演化模型与生态学描述的协同演化模型相比较, 通过生态解读, 验证了彩电产业战略演化与生态协同演化的理论相吻合。因此本文认为彩电产业战略的发展路径是有迹可循的, 同时, 用生态学协同演化理论对该产业的解读分析也具备一定的科学性。
(2) 彩电产业作为一个典型的代表, 在市场竞争中风起云涌, 上中下游三方的发展演化路径归根到底也是市场环境的选择。环境的适应性揭示了如果不能适应环境则被淘汰, 因此, 不管对于彩管厂家而言, 还是整个彩管产业而言, 其衰退是必然的。生态学中进化是迎合大自然, 而彩电企业的进化则是迎合市场需求, 产业战略调整迎合了市场的需求, 其发展也是必然的。
(3) 通过模型分析, 本文认为我国彩电产业的发展存在共同演化的趋势, 同时产业中企业的进入、退出、集群、差异化、技术改革等, 与生态学中的生长、灭绝、变异等具有可类比性。从生态学角度的分析可以为各个产业建立和谐共生的成员间关系提供有益的借鉴。
(4) 彩电产业链的上中下游三种业态共同制约。彩电制造业的发展可以拉动彩管的生产, 同时彩电的销售体现了供需的互相关系。按照生态学协同演化的发展趋势, CRT彩电产业如果不采取必要的措施, 那么就会面临灭绝的可能。所以说, 以前厂家和商家存在隔阂的状态一定要改变, 同时要营造一种共生共栖的做事氛围, 树立新的市场模式。
4.2 建议
面对国内需求和国外冲击等重重危机, 郎咸平教授基于产业链的思考在《产业链阴谋》一书中提出, “中国制造”在面对当前的问题和挑战时, 需要从ISC (Integrated Supply Chain, 整合供应链) 和IPD (Integrated Product Management, 整合生产研发) 这两方面着手, 以及通过这两大工具剖析产业链[6]。同样基于产业链的生态演化分析, 本文认为, 产业链的优化可以从以下方面进行。
(1) 产业链不同业态之间既要互相渗透, 也要保持差异性。
(2) 完善产业链, 形成一体化的战略布局, 使得本土品牌拥有外资品牌无法比拟的综合优势:如稳定的关键零部件供货、低廉的采购成本 (属关联采购) 、有竞争力的“紧密”供应链体系。
(3) 在竞争中达到合作互惠, 优势互补, 成立研发中心, 共同突破技术瓶颈。
(4) 加强与国外企业的全方位合作, 力争在合作中掌握主动权。
参考文献
[1]Caughley, G., Sinclair, R.G., and Scott-Kemmis, D. (1976) .Experiments in aerial survey.Journal of Wildlife Management.
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[5]BARNETT, W P, BURGELMAN A.Evolutionary perspectives on strategy[J].Strategic Management Journal, 1996 (17) .
战略演化 篇6
一、演化经济学与主流经济学的差异
无论是主流经济学, 还是演化经济学, 解释产业部门长期竞争力的关键因素都是其自身的创新业务及其开发跨部门高级知识扩散的能力。然而, 在它们关于创新发挥中心作用和增长过程扩散方面相一致的背后, 在实证研究的类型及基本理论结构方面存在巨大的差异。因而, 两种理论范式的政策制定基础和目标存在较大差异。
从主流经济学和演化经济学的理论范式看, 主流经济学强调知识和研发外溢在产业竞争力提升中发挥的作用、知识不断累积的正面回馈以及知识的外部性, 是经济增长过程的基础。而演化经济学强调创新过程的部门特征, 指出创新对产业竞争力的效应必须在塑造创新行为的系统背景、产生和扩散知识的部门特征两者相结合的复杂框架下进行。
从主流经济学和演化经济学的政策体系看, 主流经济学强调提升研发业务水平的一般政策体系, 指出市场失灵需要有政策干预纠正, 以保证研发业务水平。演化经济学强调特定于部门能力的特定政策体系, 指出创新系统属性要求政策制定者根据实际的、特定的情景制定政策。
结合技术变化和全球化发展趋势, 从中国的实际情况出发, 主流经济学强调的知识外溢政策体系难以提升中国产业竞争力。从长期看, 知识外溢的政策体系确实能使传统的优势产业升级, 但升级的范围受到了限制。给定技术变化的速度、能力构建的路径依赖性和累积性, 将导致中国陷入增长的陷阱, 自由市场难以将其拉出陷阱。笔者认为, 致力于发展战略性新兴产业的政策应该是基于演化经济学的政策体系。
二、技术变化条件下的能力构建政策
信息技术的快速扩散、经济距离的缩短、新技术的技巧和制度性需求等导致竞争环境日益严峻, 竞争日益加快、日益激烈, 技巧、能力、基础设施和“连结性”等方面的进入壁垒越来越高, 专业化的教育和技术支持越来越重要, 这些都需要对当地企业学习进行支持。
当地能力虚弱, 工业化更多地依赖于外商直接投资, 然而如果不具备当地能力, 难以发现外商直接投资驱动发展中国家产业增长。主要是因为:外商直接投资主要集中在技术和营销密集型的业务, 跨国公司可以发挥其所有权资产优势。外商直接投资并不囊括大量的需要平凡技巧和技术要求的制造业业务, 这是后来者产业增长的核心因素。在那些具备足够多产业部门和自由外商直接投资政策的国家, 国外附属机构攫取了1/3到1/2的价值增值。如果当地企业没有足够的能力, 工业部门就不能维持长期的不均衡增长。
吸引制造业外商直接投资进入复杂业务 (除简单的资源开发和劳动力密集型业务之外) 需要有强大的当地能力, 如果不具备这种能力, 跨国公司不会启动有效率的运营。因此, 当地和国外能力是相互补充的。保持一个地区国外投资性的工业基础地位, 随着工资的提升和技巧要求的变化, 需要当地能力的不断提升。有效的集聚经济或工业业务的集群是吸引外商直接投资的重要因素, 这同样要求有强大的当地能力。能力的累积性属性意味着, 如果外商直接投资在特定地区建立, 全球采购体系一旦确立, 新进入者就越来越难地打破这一局面, 特别是在复杂性的业务和功能中。换言之, 先行者优势意味着后来者面临着日益增大的进入成本———如果没有强大的当地能力, 就不能克服这些成本。
尽管技术发生了变化, 但能力构建的基本政策并没有发生变化, 直接的政策包括:在无需付出巨大的和不可预知的成本条件下, 支持幼稚产业企业掌握新技术和新技巧;间接的政策包括:保证要素市场 (诸如技巧、资本、技术和基础设施等) 能满足能力构建的需要。如果企业和业务在生产链上是密切相关的, 如果当地投入不能有效地替代进口, 还需要协调企业和业务之间的学习。产业政策的信息需要适应技术变化和复杂性。
总之, 在技术变化的条件下, 中国需要有能力构建的政策以支持战略性新兴产业发展。新技术改变了提升竞争力的制度和政策结构:在标准、度量衡、质量、检验、研发、生产率和中小企业扩张等方面, 需要有国家政策支持;在信息通信技术体制方面需要有良好的基础设施;需要有新规则、法律体系和代理机构鼓励企业构建竞争能力, 使知识能跨越国界地自由流动;政策制定者需要有能力缓解新技术对弱势群体的不利影响。
三、全球化条件下的选择性干预政策
从全球化的角度看, 生产过程和功能在国家之间的生产分割, 使得国家可以在细分市场 (一个零部件或过程) 中开发其竞争优势, 达到一种过去不可能达到的巨大市场。相对传统的产业专业化模式, 生产分割所需要的能力更狭隘、更专业化。跨国公司如果发现投资末端可以生产具有竞争性的产品, 它们就可以转移技术、技巧和资本的“缺失部分”以增强当地的能力。在这一过程中, 当地企业开发了新能力, 主要是生产技巧。一体化体系的扩展导致重复日本、韩国和台湾地区的路径越来越难;倒是吸引跨国公司特定业务比较容易。全球体系的后进入者采取的是外商直接投资路径, 因为外商直接投资越来越自由, 跨国公司不愿意分离其技术给独立的可能会成为竞争对手的企业。总之, 全球化并没有必要放弃选择性的产业政策, 它只是降低了选择性的范围, 增加了选择性的潜在成本而已。
在WTO规则框架下, 被允许使用的政策工具可能不能培育技术能力的快速发展, 可能会导致当地产业基础薄弱的发展中国家过度依赖于外商直接投资驱动产业和能力发展。这些不能满足可持续的工业化的需求。即使是那些幸运地融入了全球生产体系的国家也只能成为低层次劳动服务的提供商, 随后的深化只能被这些限制能力开发政策所遏制。对于具备能力基础的发展中国家, 这些规则将阻止其在新技术和新业务领域的战略多元化, 将阻碍新兴工业化国家进入高级业务 (这些业务的风险较大、成本较高) 。
然而, 在WTO规则中, 涉及到技巧形成、技术支持、创新融资、外商直接投资促进和目标化、IT基础设施开发及并不影响贸易的一般补贴形式等方面的选择性政策依然被允许执行。在全球化条件下, 中国需要充分利用WTO规则, 支持战略性新兴产业的发展:为产业政策拓展出新的政策空间;改变进一步的自由化是经济发展基础的观念;灵活地、谨慎地运用政策, 确定特定形式技术开发的目标。
四、不确定性条件下的协调政策
在不确定性的条件下, 公共政策程序设计和实施需要认识到经济子系统的相互依存性 (经济是一个整体) , 需要关注强耦合的因素, 优先确定政策企图影响的制度结构和能补充创新业务的因素。这样, 要求有互补的政策干预, 目的是促进经济体中强耦合部分之间的正反馈效应, 或至少减轻可能产生的负反馈效应。
首先, 发展战略性新兴产业需要得到教育政策的互补。Nelson和Winter (1982) 较早地认识到, 教育是技术变化、创新和产业竞争力的互补领域。他们认为, 较高水平的教育能加速赶超技术前沿 (最优实践) 的过程。事实上, 在构建研究能力的过程中, 在研发投资和人力资本之间存在基本的互补关系。许多研发政策企图通过税收激励和减免政策, 刺激私人部门中科学家和工程师的需求, 这些政策要取得成功, 有赖于教育体系的正面供应响应。如果教育体系不能提供足够的科学家和工程师的供应, 再好的研发激励政策也不会有创新和经济增长。内生增长理论表明, 增加研发支出并不足以加速增长, 更加需要的是增加与研发过程相关的投入数量。
其次, 发展战略性新兴产业需要得到竞争政策的互补。能轻易地进入成熟或新产业是好事情, 不仅意味着多方面和分散的创新试验, 而且意味着能激励现有企业的创造力。如果竞争压力或进入威胁不足以强迫企业创新, 研发补贴将没有太大作用。几项实证研究指出, 产品市场竞争对专利和生产率提升存在正面效应, 特别是在市场竞争处于低水平的情况下。Aghion和Howitt (2005) 指出, 进入威胁能激励现有企业的创新。在不存在真正的产品市场竞争条件下, 研发补贴可能被现有企业用作其他目的 (包括建立进入壁垒) 。
第三, 发展战略性新兴产业需要得到宏观经济政策的互补。私人研发投资的属性之一是对经济波动非常敏感, 因为这种投资通常是长期的、需要大量的沉没成本, 具有不确定性, 企业在不完善的资本市场上运作, 在其留存收益下降或需要意外的债务储蓄以应对经济波动的情况下, 企业将缩减研发支出。在金融欠发达的国家, 帮助企业克服资产限制、保持其创新能力研究基础的机制和金融中介匮乏;即使在金融发达的国家, 如果众多的企业遭受不利的宏观经济背景, 这些机制和金融中介将被淹没。因此, 积极的政策措施包括公共支出、私人研发的直接补贴以及在经济衰退阶段的公共采购 (以维持私人创新能力) 。在这种背景下, 反周期的财政政策不仅是稳定器, 而且是促进经济增长的工具。
第四, 发展战略性新兴产业需要得到劳动力市场政策的互补。在熊彼特的创造性破坏中, 创新要求有灵活的劳动力市场以最小化解除雇员的成本、便利破坏旧的经济实践、能实现新产业部门的形成。欧洲关闭工厂及解雇工人的成本远高于美国 (这与欧洲社会的社会福利模式相关) , 在其他条件不变的情况下, 在创新产品和过程的引入 (要求有工作置换) 方面, 美国更具有竞争优势, 而欧洲更能在技术跟从业务方面 (基于更少的激进创新) 实现专业化。
然而, 政策的互补性产生了不同政策目标之间协调的困难。因此, 一方面在不确定性条件下, 政策制定者需要有管理的技巧;另一方面政策制定者需要明确不同战略性新兴产业发展的重点环节, 针对性地采取不同的政策。
参考文献
[1]Aghion, P.and Howitt, P.AppropriateGrowth Policy:A Unifying Framework.Working Paper prepared for the 20th Annu-al Congress of the European Economic As-sociation, 2005.
战略演化 篇7
《中国经济周刊》报道显示, 2014年以前, 我国的彩电、空调以及大部分小家电的产量均超过全球总产量的70%, 销量稳居全球第一。然而, 美国《财富》显示, 2013年全球500强企业中, 我国的95家企业 (含台湾) 榜上有名, 其中能源和金融企业居多, 制造业企业较少。这些数据说明了两个事实:一是中国家电产品世界第一的销量, 是靠众多中国家电企业合力形成的, 而任一家中国的家电企业, 都与上述国外上榜家电企业存在着巨大的差距。二是上述国外家电企业, 已经从单一的家电制造转型成以科技为主导, 从制造、销售、售后的价值链末端发展到以研发、设计为主体的价值链前端。家电企业的现状并非是中国制造企业中的特例, 进行转型升级是中国制造业企业迫在眉睫的大事。
在冷静看待差距的同时, 我们也看到, 以海尔为代表的中国家电企业已经开始对全球家电业的发展潮流产生决定性影响, 海尔白色家电成为全球第一的白色家电品牌, 其成功给一味追求低成本取胜的中国制造业企业提供了新的转型路径, 也为我们探究中国制造业企业如何追赶国外企业并形成国际竞争力提供了思路。本文旨在通过海尔的案例研究, 结合中国制造业低成本战略的惯性思维, 探讨成本战略在推动制造业企业转型升级实现高速成长的过程和原因。
二、文献综述
(一) 价值链升级相关研究
在大多数价值链上, 发达国家的企业处于价值链的高端环节 (卓越、张珉, 2008) , 而发展中国家企业处于全球价值链的低端制造环节 (Gramer, 1999) , 附加值低、利润空间小。学者们为价值链升级和突破价值链锁定提供了众多思路, 但在实际效用性与结论的一致性上都存在诸多问题。
发展中国家, 尤其是中国如何突破“中国制造”困境, 提升自身的价值链地位已成为亟待解决的难题, 这也是本研究的意义所在。随着低成本优势的逐步丧失, 核心技术与自主品牌匮乏 (孙茂竹等, 2012) 的制造业企业必须进行价值链升级, 才能摆脱价值链低端锁定的困境 (刘明宇, 芮明杰, 2012) 。
针对如何突破制造业企业价值链低端锁定的困境, 国内外众多学者在价值链锁定和价值链升级方面进行了众多有益的探索。Humphrey和Schmitz将价值链升级分为4种:工艺流程升级、产品升级、功能升级和跨产业升级。还有许多学者研究了从OEM到ODM、OBM的自主创新与价值链升级路径, 以及嵌入全球价值链的路径, 如嵌入策略的四重转变 (刘维林, 2012) 、自主创新与价值链重构 (兰宏、聂鸣, 2012) 等。
(二) 成本战略相关研究
“成本战略”的概念自Michael E.Porter对“成本领先战略”的阐述中截取而来。此后, 学者们从战略角度对成本管理进行的研究主要体现在战略成本管理方面。
战略成本管理是指在战略管理思想的指导下进行成本管理。战略成本管理的研究范围较广, 包括侧重于基础理论阐释和决策方法探索 (杨志芳, 2009) 的纯理论研究, 以及在我国不同行业企业中进行战略成本管理的应用研究 (吉利、孙婷婷、毛洪涛, 2012) 。
与战略成本管理相关的研究日益增多, 一些先进的成本战略理念也随之产生。以企业竞争战略的选择为基础, 成本战略可划分为服务于成本领先战略 (蔡鸿捷, 2012) 的成本战略、服务于差异化战略 (Rong H.U.等, 2013) 的成本战略、服务于目标集聚战略 (Yukihiko Matsuda、Jun Suzuki, 2011) 的成本战略。此外, 也有学者进行了其他相关研究, 如成本控制战略 (殷俊明等, 2005) 、成本竞争战略 (罗丽萍, 2008) 等。虽然, 有很多企业采用低成本战略并获得了巨大成效, 且低成本战略在我国蔚然成风, 但低成本战略绝不是企业可持续发展与价值链升级的唯一途径。
(三) 协同演化与边界跨越相关研究
组织与其周围环境之间的界限称为边界。Cohen、Levinthal (1990) 根据组织的职能和所从事的活动, 将组织边界划分为四类:职能边界、等级边界、与客户的边界, 以及与供应商的边界。
Ashkenas等 (2002) 据此划分出4种类型的边界:垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界。所谓垂直边界, 主要体现在组织内部的等级制度上;水平边界隔离着组织的不同职能部门、不同产品类别或不同的事业部;外部边界存在于组织与供应商、顾客、政府管理机构及社区等外部环境之间;地理边界一般存在于结构复杂的跨国、跨区域的组织中。
边界跨越是组织快速应对环境变化和从情境化信息中抽取阻碍性因素, 并进行破除从而提升价值创造的能力。在市场剧变和竞争激烈的经营环境中, 为了实现价值链的优化与升级, 企业越来越需要培养边界跨越的能力。随着成本管理地位和其对企业竞争优势贡献力的提高, 一味实施低成本战略将弱化企业的竞争优势, 阻碍企业顺利实现价值链升级。
三、成本战略促进制造业企业价值链升级的动态过程
从边界跨越理论的观点来看, 成本战略提供了价值链优化升级的原动力, 因而可以成为有效的边界跨越和转型升级的载体。
如右表所示, 海尔集团的成本战略以价值链升级为核心, 通过不断的组织变革, 充分发挥组织成本的优势, 在供应商、生产商和客户之间形成了资金流、物流的沟通渠道和信息流的快速响应能力。不同阶段成本战略的导入与运用催化了海尔集团组织边界的跨越和转型升级进程, 其先后完成了不同职能机构之间的部门边界跨越、价值链前端和后端边界跨越过程。随着边界跨越过程的进行, 企业的价值链得到不同层次的优化和提升, 并最终实现企业的转型升级。
(一) 价值链中端——内部价值链成本战略推进业务流程重组和部门边界跨越
早期海尔采用的是事业部制的组织架构, 层级式的制度体制和组织分工造成了不同职能机构间的部门边界, 并由此形成了高昂的组织成本。在产品事业部, 不同的产品设有独立的销售公司和营销中心, 机构性冗余增加了管理成本和销售成本;在渠道资源方面, 不同产品线之间的渠道相互隔离, 造成营销网络成本和广告促销成本的重复性支出;在售后服务领域, 不同的产品对应于不同业务部的售后服务部门, 其繁琐和非规范化的操作流程增加了顾客保留成本。各职能部门成为信息隔离的孤岛, 企业信息挖掘成本增加, 导致内部管理的效率下降, 从而形成企业内部价值链的锁定效应。
为了实现部门边界跨越, 突破价值链的锁定效应, 提高内部流程的效率, 海尔实施了以流程优化为核心的内部价值链成本战略。该战略以内部流程效率为导向, 通过责任赋予机制, 加快信息的交流与传递, 从而减少内部非增值的成本耗费。
1. 以订单为中心, 降低等待成本。
订单处理过程是一个连续有序的过程, 必须保证环环相扣, 某一环节的滞留将会增加下一环节的等待成本。从经济学的角度来看, 订单流程的周期越长, 时间成本越大。海尔实施“以订单为中心”的目标流程管理, 加强效率导向的成本战略对生产供应流程的支持, 通过关注整个内部价值链的控制和执行能力及资源配置的合理性, 达到各部门目标的一致性。在这个模式下, 各部门必须了解各自所处的订单环节以及目前订单处理的进度, 并时刻关注与其他环节紧密配合, 从而有效减少了部门之间相互推诿的现象, 降低了等待成本, 提高了内部流程效率。
2. 以SBU为核心, 减少滞留成本。
海尔SBU (Strategic Business Unit) 将市场竞争引入企业内部, 借助员工自身利益形成捆绑效应, 以尽可能完成成本控制目标。海尔SBU将部门公司化、员工薪酬直接与绩效挂钩, 从而在SBU内部和SBU间形成利润中心, 以进行全面的市场规律运作, 即通过流程标准化, 设计SBU经营效果兑现表, 对每一项活动的成本、费用和收益进行详细列示。如在物流流程中, 将及时供货收益、港口成本、仓储成本、材料质量损失成本等全部纳入物流控制中, 无论在哪个环节引发的物流滞留, 都将在经营效果兑现表中体现为成本费用, 而快速流畅的供货则将体现为收益。这种SBU利润中心将员工薪酬和SBU考评与业绩挂钩, 降低了物流的滞留成本, 同时通过信息透明化的经营绩效兑现表, 降低了监督成本。
(二) 价值链前端——供应商价值链成本战略促进价值链的纵向总体提升
供应商价值链成本战略是基于企业对价值链的前端需求细分而建立的:基于大规模定制的供应可以通过简单公平交易和合作关系捆绑来实现, 而基于市场变化的关键零部件的持续改进则需要战略合作来完成。为了跨越前向一体化边界的锁定效应, 优化上游供应链成本, 海尔实施了以交易成本为核心的供应商价值链成本战略。海尔作为家电产业链中的龙头企业, 通过供应商价值链成本战略迅速将自身的资源能力优势扩散到采购的最上游, 通过开放性平台和让渡价值来实现对供应链商流、信息流和物流的控制。供应商价值链成本战略通过引导企业跨越前向一体化边界的锁定效应, 一方面控制自身的交易成本, 另一方面在协同效应的驱动下降低整个上游供应链的成本。
1. 以研发联盟为基础, 控制企业的交易成本。
对于企业而言, 内部所投入的研发成本是有限的, 而且由于技术更新的速度加快使得产品退出市场的周期变短, 企业独立进行研发越来越不具有竞争优势。海尔在市场链的基础之上, 重新考虑与供应商的关系, 推行以“战略合作”为纽带的共同研发机制:
(1) 充分利用外部研发能力和成果, 将能够外包的业务全部外包出去, 降低研发成本。例如, 冰箱研发充分利用三洋的研发资源、电脑产品研发借力于Intel的研发优势、工业设计交给国内外优秀的设计公司来做, 通过将自身不具比较优势的研发技术进行外包, 海尔降低了产品的退出成本, 同时也赢得了更多的时间。
(2) 搭建科技资源共享平台, 提高各地区的产品研发效率。海尔先后同各国的许多公司搭建技术交流平台, 充分借助外力推进内部产品研发, 甚至将经销商和客户直接纳入平台之中, 实现本土化研发。如海尔实行的“商家设计, 海尔制造”的研发策略, 由于经销商与客户在研发过程中的参与, 使得研发更具有目标性和市场性, 减少了研发失败的风险成本。
(3) 积极参与产品技术标准的制定。海尔通过与三洋、三星联手打造影响全球家电领域的“亚洲标准”, 建立行业的标准话语权, 更有利于形成模块标准化, 推动研发市场化的发展。
2. 通过“三流整合”, 降低上游供应链的交易成本。
早期海尔以“一对多”的方式进行采购, 这给供应商带来不便。对于供应商而言, 不仅要对应海尔各事业部的相似订单, 且订单的需求量和交货时间各异, 给供应商的生产运营造成不必要的耗费, 也提高了供应商的运营成本。与此同时, 由于信息不对称, 紧俏产品迟迟不能供货, 导致缺货成本提升;而滞销产品积压, 导致仓储成本提升。商流、物流和资金流不能根据市场实现快速反应。因此, 为了进一步适应价值链延伸的需求, 海尔把原来各事业部的采购、销售及财务业务都独立出来, 同时将商流、物流、资金流推进本部, 再将企业内部零散的各种资源集中为全集团统一的采购、营销、结算体系, 使整个企业变成一个紧密相连、运营有序的链条。
(1) 通过商流搭建全球营销网络。全球营销网络使得从全球的用户资源中获取订单成为可能, 打破了以往各个市场的营销活动各自为政的局面, 大大降低了营销成本。
(2) 通过物流链接全球采购配与配送系统。利用供应链管理的优势, 进行JIT采购、JIT配送, 产品产出后再进行JTI分拨, 加多订单完成速度, 接收更多订单。选择优秀企业进行定向采购, 不仅降低了采购成本和储存成本, 还提升了零部件产品质量。
(3) 资金流的整合。海尔的目标是“零坏账”, 这要通过建立资金流的现款现货交界点来实现, 解决了下级单位未经批准擅自对外担保等问题, 降低了资金占用成本。
3. 以市场为目标, 通过ZZJYT推进成本企划。
供应商价值链成本战略重点关注与供应商建立起信任机制和利益共同体。通过共同的市场环境, 推行目标成本管理, 与供应商探讨可能的创新和改进方向。海尔集团通过营造ZZJYT (自主经营体) , 及时反映市场需求, 通过对外部市场和客户需求的自动感应, 反馈到与所有SBU形成的利益共同体, 并追寻外部供应商的技术和物流支持, 共同探讨解决方案, 以应对外部的挑战与变革。
为了同时满足南方消费者对冰箱冷藏功能与北方消费者对冰箱冷冻功能的需求, 海尔开发了一款变温冰箱。但是, 由于冰箱的成本极高, 超过了“家电下乡”对于冰箱的最高限价, 一旦让其进入家电下乡的行列, 便会产生亏损。为了降低成本, ZZJYT通过市场需求的调研与考察, 从研发、采购、生产、成本模块进行成本的倒逼。通过成本模块化, 海尔节约了材料成本。海尔集团通过ZZJYT的驱动, 运用市场机制传导相互依存和价值共享的关键驱动, 通过企业内部SBU的利益协同、技术联盟的工艺改进、供应商大规模定制的供货能力, 将企业模块化细分能力和上游供应链节点参与者的供应能力相协同, 推进成本企划, 为企业创造了新的利润增长点。
(三) 价值链后端——客户价值链成本战略助推制造业企业价值整体提升
由于世界经济瞬息万变, 市场竞争日益激烈, 产品生命周期缩短, 注重短暂效益的市场战略只能促成短暂的成功, 企业的可持续发展取决于企业核心竞争力的总体表现。从成本战略的空间视角来看, 内部价值链成本战略的核心体现为企业内部流程的协调成本, 供应商价值链成本战略的核心体现为与上游供应链的交易成本, 其均以价值链的前端为导向。而客户价值链成本战略的竞争核心体现为动态的技术成本、质量成本以及服务成本。
客户价值链成本战略实施将促进制造业企业价值整体提升。如图1所示, 海尔集团通过对质量成本、服务成本、品牌成本等成本的投入, 构建操作型关联、分析型关联、协同型关联, 从而提升企业内部价值链、纵向价值链, 完善企业价值链网络, 实现以客户为导向的核心竞争力的增强, 培养了大批忠诚客户与战略伙伴, 最终促进“成本—价值”关联升级, 顺利实现企业转型。
1. 以质量成本建立“成本—价值”操作型关联。
为了打造海尔品牌, 张瑞敏树立了“质量就是企业的生命”理念, 通过质量成本的投入, 赢得了消费者的认可。张瑞敏上任不久, 青岛冰箱在采购方面以“质量第一”为首要原则, 原料的90%采用进口的高质量零部件。这一价值主张的坚守虽受到政府批评, 却树立了海尔的品牌, 使得海尔冰箱的优质形象在消费者中广为流传。由于早期产品的无差别化, 客户对质量成本的诉求概念清晰, 海尔基于企业和客户互动形成了“成本—价值”操作型关联。
2. 以服务成本建立“成本—价值”分析型关联。
海尔将1995年命名为“国际星级服务元年”。海尔的星级服务提出了“四不漏”要求, 目标是为顾客提供全面高质的服务, 并将顾客诉求传达到价值链的每一个环节。通过这四个“不漏”建立了分析型数据仓库, 使得海尔集团能够通过对客户特性、产品需求等的分析达到有效的“成本—价值”分析型关联。
质量和服务体现了海尔彻底地执行“顾客第一”的经营理念, 海尔人认为这是任何企业学不到的核心竞争力。海尔高质量的服务产生的信息流, 随同客户数据传导至企业价值链的每一个环节, 通过数据的传递和分析, 了解客户诉求点, 建立了“成本—价值”分析型关联。海尔集团通过“成本—价值”分析型关联, 研究客户现在和未来需要什么样的产品和服务, 向客户支付产品或服务的最佳方法、员工需要什么样的工具培育客户关系、为什么客户会流失, 如何赢回他们、如何创造忠诚客户等, 从而建立了自己的市场地位。
3. 以品牌成本建立“成本—价值”协同型关联。
海尔集团的客户价值链成本战略是以品牌内涵和品牌响应机制的成本投入为核心的。一方面增加对品牌内涵的成本投入, 通过ISO9001认证、创造市场, 进一步提升海尔的品牌地位, 加上市场网络的不断完善与日益发达, 逐步提升海尔对客户的支配力量, 同时海尔规模的扩大也相应提升了利益相关者的权力地位 (政府、供应商、银行) 。另一方面, 海尔集团通过模块化运作, 使得海尔品牌能够在满足差异化的同时, 强化了模块化对客户需求的支持, 借助于对客户需求的分析, 实现模块经理、产品经理、品牌经理、型号经理多渠道形成客户价值关联和协同。
四、进一步的思考
(一) 制造业企业以客户为核心的成本—价值空间耦合模型
制造业企业所处的价值链地位的不同, 往往存在着不同层次的部门与纵向边界 (John Shank, 1992) 。不同边界所形成的锁定效应的差异使得企业面临不同层次的价值链优化升级的需求, 这种需求源于企业与外部环境之间的能量交换, 并在边界跨越下得以满足, 而成本战略作为边界跨越的载体, 为边界跨越提供了源动力, 因而价值链的优化升级与企业成本战略之间存在着动态的协同效应。
有效的能量交换才会产生价值链优化升级的需求, 企业才会调整成本的投入, 使成本战略引发的驱动效应适应价值链的优化升级, 进而加速破坏边界阻碍形成的锁定效应, 最终突破价值链优化升级的临界点。有效的能量交换来自于客户的需求。企业与客户分别作为资源投入和价值实现的需要进行的互动, 促进了成本—价值的关联和转换。这种互动所形成的成本与价值之间的关联与转换存在于供应商、客户、互补者等多方共存的价值链网络中 (Brandenburger、Nalebuff, 1996) 。按照企业和客户的互动程度可以分为操作型关联、分析型关联和协同型关联:
(1) 在操作型关联下, 企业成本战略以内部价值链为核心, 主动呈现给客户一致的产品或服务体验, 确保产品或服务质量达到客户需要的标准, 使得任何接触点的员工都有全面的产品价值链的信息, 企业的资源投入是以前期的市场调查为导向的。
(2) 在分析型关联下, 企业成本战略以纵向价值链为核心, 通过客户关系平台收集、分析, 进而预测客户以往和未来可能的行动, 从而改进产品或服务质量, 企业的资源投入是以售后平台客户需要为导向的。
(3) 在协同型关联下, 企业成本战略以价值链网络为核心, 通过多个渠道和接触点收集全面的信息, 并通过客户参与式体验, 形成一揽子解决方案, 完成面向客户的设计、生产、营销和服务一体化的产品创新, 企业资源投入是以忠诚客户或战略伙伴需求为导向的。海尔集团通过质量成本的操作型关联到服务成本的分析型关联, 进而发展到信息成本的协同型关联。通过成本—价值关联深度的不断深化, 逐步自制市场威胁和竞争性合作, 以增强资源配置的有效性, 完成成本战略的自我调适。
(二) 制造业企业以组织成本优化为重心的成本战略演进
如果企业的组织成本低于市场的交易成本, 那么它就具有了竞争优势。组织的动态能力, 即企业为获取持续竞争力而根据市场波动对战略及资源做出整合调整的能力 (Augier、Teece, 2009) , 该能力需要相应的组织结构作为支撑基础。而离散式的组织结构, 尤其是对于大型制造业企业集团来说, 内部资源如果是分割的, 没有统一的流程化的运作, 对不同职能部门、不同区域、不同产品的信息搜集、管理协调和监督成本将会耗费巨大的组织成本, 甚至会面临资源流失、浪费和淘汰的风险。
从海尔的案例来分析, 当各职能部门在信息割据的情境下, 整个业务流程处于一个相对封闭的系统, 没有与内外部环境进行信息和能量的交换。海尔通过IT信息系统的运作, 投入数据库的建设开发费用, 从而为跨越部门边界、实现内外部信息的有效交互奠定了基础和条件。在这个阶段, 海尔实行的是以内部流程为核心的组织成本优化战略:通过采取“以订单为中心”、建立SBU机制, 实行ZZJYT模式等举措, 以内部流程优化为目标, 减少业务流程上不增值的成本耗费。这种面向市场的内部价值链成本战略, 不仅实现了企业内部业务流程重组, 而且也将企业内长期的业务关系纳入合同的激励和约束范围内运行, 并导致成本要素的有序性调整, 产生了新的成本战略行为, 促使内部价值链成本战略完成自身的自组织优化, 降低了内部科层管理成本和监督成本, 从而实现与价值链升级的协同演化。
通过内部流程的改进, 海尔建立了有效的信息传递和处理机制, 使之能快速响应市场环境的变化。成本战略的自组织演化进程达到阈值, 在这个阶段, 海尔转换成本战略, 以增强上游供应链控制能力为核心的组织成本整体性优化战略, 通过成本—价值的动态耦合实现成本战略对新的价值链升级需求的适应。在动态协同下, 企业通过不断与外界环境发生物质和能量的有效交换, 以自身交易成本的节约为起点, 沿着供应链向上延伸, 将企业外部的稀缺资源 (如研发资源) 转化为企业内部资源 (通过供应商管理实现协同创新) , 通过建立清晰的活动和责任, 进行组织成本战略再次创新, 整合供应链的内外部资源以确保自身在行业中的影响力和领先地位, 并带动整个供应链成本的整体优化, 进而跨越了封闭环境下由成本—价值的静态耦合关系形成的边界。
成本的节流始终是有限度的, 而价值的增值更多地依赖于成本的投入。跨越了供应链成本的上游供应商边界, 海尔又通过OEC质量管理、零缺陷管理、星际服务等创新型的模式, 以技术成本为基础, 投入质量成本和服务成本, 突破供应链的下游边界, 形成以价值链网络为核心的组织成本优化战略, 进而跨越成本—价值的动态耦合关系形成下游边界。
中国制造业有必要以海尔成本战略模式为借鉴, 通过最快速度响应市场的敏捷性需求作为组织成本优化的战略起点 (见图2) :首先整合好公司内部价值链;其次根据客户需要和差别化服务需求, 对企业内部的管理体制进行重组或改造, 以实现与客户价值的对接, 并在进一步前端延伸的价值链中, 提高服务专业化水平, 把运输、配送等基础服务, 零部件设计、制造等增值服务的大部分业务再外包给供应链节点企业, 并对物流各环节进行一体化经营, 实现组织成本的优化整合。通过组织结构由点式向链式或段式, 进而向网络化发展的路径, 实现产品服务价值的网络化升级。
五、结论
虽然中国是世界制造业大国, 但中国制造业整体综合水平还是落后于发达国家。案例研究的目的在于通过样本企业的个性化方案分析, 引申出可供大多数企业参考的共性规律。在世界经济一体化的环境下, 依靠传统的“低成本”思维, 一旦资源优势丧失, 势必会导致中国制造企业的整体发展受制于人。
居安思危, 海尔作为中国制造企业的代表, 其行之有效的成本战略实施与企业转型升级的成功, 在给中国众多的制造业企业树立了榜样的同时, 也为中国制造业企业的发展提供了一条可供借鉴与参照的路径。其以协调成本为核心的内部价值链成本战略、以交易成本为核心的供应链成本战略与以品牌成本为核心的客户价值链战略, 无一不是将成本理念渗透到企业经营管理的全过程。保持成本战略与企业发展的动态耦合与高度一致、使成本战略为实现企业价值链升级服务, 才是中国制造业企业获取核心竞争力的发展方向。
参考文献
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