营销管理创新

营销管理创新（精选十篇）

营销管理创新 篇1

随着社会的发展, 电力企业体制改革的推进, 电力企业一直面临着日趋激烈的竞争。电力营销作为供电企业的核心业务, 电力营销工作的质量关系到供电企业自身的生存和发展, 决定着供电企业的市场竞争力。从企业内部经营机制和思想观念入手, 转轨变型, 制定出相应的战略发展计划, 通过改善电网结构, 提高供电可靠性, 改革创新营销管理模式, 形成适应本地区特色的市场营销手段。

2 供电企业营销管理存在的问题分析

2.1 服务观念淡薄

在社会主义市场经济体制下, 供电企业虽然越来越重视电力市场营销工作, 但还没有真正实现由生产管理型企业向经营管理型企业的转变, “以市场为导向, 以客户为中心”的营销理念还没有真正形成。由于电力企业长期垄断经营, 虽然国网公司进几年加大了对优质服务工作的重视力度, 但由于普遍存在用电营销人员综合素质较低, 服务设施不够先进, 管理手段不够现代化, 不能真正意义的为客户提供“上帝式”服务, 这些直接影响到供电企业的经济效益和社会形象。在市场经济条件下, 电力企业要赢利、要发展, 必须将客户奉为“上帝”, 谁用电谁就是电力企业的“上帝”。这就需要转变旧观念, 增强市场竞争意识和服务意识, 坚持“人民电业为人民”的服务宗旨, 牢固树立“客户是上帝”的思想, 开创优质服务的新水平。

2.2 市场观念淡薄

在电力走向市场后, 电力由卖方市场转变为买方市场, 标志着电力企业传统的垄断地位已被激烈的市场竞争所打破。由于供电企业长期处于垄断地位, 市场压力和竞争压力很小, 因此造成了供电企业对市场开拓重视不够, 主要表现在对用电市场及客户消费需求、心理预期、用电潜力分析不够, 对市场的感知度不够敏感, 对市场环境变化反应不够敏捷, 电力市场开发的深度和广度不够, 市场开拓能力薄弱, 这些都制约着电力销售, 使得电力企业在市场竞争中处于劣势, 形成了电能需求量大但供应不足和电力企业销售困难同时并存的矛盾性电力市场。因此必须完成从生产管理为主到市场营销为主的转变。

2.3 法制观念淡薄

随着电力法律法规体系的逐步完善, 电力企业的法制化管理也进一步合理化、制度化、规范化。但是, 由于社会外部环境和内部管理存在的问题, 供电企业在依法生产经营时常面临一些难点和困惑。目前, 电力法律法规的宣传力度不够, 造成用户对用电知识认识不够, 不明白, 不理解, 我们应加大宣传力度、拓展宣传渠道, 提升法制观念。

2.4 高素质营销人员缺乏

在电力营销管理上, 整体队伍的素质较低。未来的供电企业在服务市场上赢得并捍卫自己的一席之地, 意味着在多层面上与他人竞争。而电力营销人员不能完全正确的认识自己企业的生存状态和市场变化, 综合素质达不到需求水平, 将会给企业顾客群造成一定的损失。因此, 必须把不断提高自身素质和优质服务水平作为促进电力市场营销的自觉行为, 体现在整个生产经营的全过程和各个环节中, 提升营销人员主人翁精神, 使每一个电力营销人员都为企业的社会形象负责, 真正树立全员营销的观点。

总之, 目前供电企业营销管理中存在的上述问题制约着企业大力开拓电力市场, 增加售电收入、提升企业形象。因此, 供电企业应该进行营销管理理念、营销管理体制和营销策略的创新, 以适应宏观经济环境和售电市场的发展和变化。

3 电力企业营销应从以下几方面进行创新:

3.1 营销理念的创新

首先一个好的供电企业应树立“以市场为导向, 以客户为中心”的营销理念, 把电力营销定位为企业的核心业务, 积极开展市场调研, 跟踪重点项目、典型客户、营业区市场信息变化, 及时调整营销策略, 整合营销资源, 调整营销管理体制, 实现营销管理的专业化、标准化、集约化、信息化, 提高市场反应能力和市场占有率。结合客户需求转变, 从客户的心理和情感出发, 切实满足客户不同层面的需要, 包括业务办理本身的优质、方便、快捷、真诚的态度和热情的微笑, 为客户提供亲情的超值的服务等等。

3.2 营销管理体制的创新

为适应售电市场发展和变化, 提高营销管理效率, 供电企业应实现对业务流程的再造, 缩短管理链条, 真正实现“首问负责制”, 达到方便客户目的的同时也要继续探讨和研究营销管理模式, 积极稳妥地推进营销组织结构调整, 构建好售电市场品质分析平台, 建立起流程规范化、业务集成化、数据集中化、分析科学化的“营销”管理模式。

3.3 营销策略的创新

供电企业营销总体策略应定位为:以科学发展为引领, 以市场需求为导向, 以需求侧管理为手段, 以优质服务为宗旨, 以市场开拓为重点, 以实现最终“双赢”为目标, 达到企业经济和社会效益的同步提高。具体营销策略如下:

3.3.1 产品优质策略

为用户提供安全、优质、方便、清洁的电力供应, 使用电能符合国家的环保能源政策, 以此为契机作为能源市场的切入口在宣传和推广上打出环保能源的品牌。同时, 为了提高电力产品的质量, 可通过电网结构, 提高供电可靠性, 改善电能质量, 满足客户对供电质量、供电可靠性不断提高的要求, 为电力客户提供优质环保的电力产品。

3.3.2 优质服务策略

优质服务是国家电网公司的生命线, 这就要求我们要树立“客户是上帝”的理念, 从服务的内容、服务的方式和服务机制上进行创新, 以满足客户不断增长的服务需求。在电力市场营销工作中应不断加强业务学习, 提升员工的综合素质, 提升优质服务水平, 使每一个部门、每一个员工都为企业的社会形象负责, 向高标准企业、高素质人才看齐, 与客户建立长久的、和谐的供用电关系。不断创新和拓展为客户服务的功能, 简化业务流程, 对客户主动、超前服务, 以“优质、规范、方便、真诚”的服务赢得市场。

3.3.3 促销策略

充分利用经济发展、清洁能源、政策和价格的优势, 引导电力消费, 刺激需求增长, 推动以电代煤、以电代油、以电代气;支持新技术电器的开发, 宣传推广新技术家用电器和使用电力能源的生产设备, 积极推进有利于环保与节能的技术和产品的应用。加快城乡电网建设和改造, 解决供电瓶颈, 满足电力需求的快速增长。

3.3.4 营销宣传策略

在以往的通过营业厅、定期召开客户代表座谈会等与客户的沟通方法基础上, 要不定期的主动走出去和客户沟通, 听取客户的意见和建议。对一些热点问题和业务发生政策性变化时, 要通过媒体及时向客户传达, 消除客户疑虑。定期在有关媒体发布企业形象宣传广告, 实际上是在告诉广大的客户:“我们是光明和动力的源泉, 未来的光明与梦想源自我们的动力”。保持良好的社会形象, 自然能增强供用电双方的亲和力, 这对增加电力在人们心目中的感观印象, 使供电企业在激烈的市场竞争中求得发展的不可忽视的作用。

总之, 胸怀用户, 处处从用户需求出发, 掌握用户动态, 不断创新营销模式, 提高服务水平, 是电力营销努力的方向。为客户提供满意的服务, 拓展电力市场, 是电力事业永恒的主题。

摘要：在电力体制改革继续深化的新形势下, 电力营销作为电力行业经营与发展中非常重要的一个环节, 营销工作质量的好坏直接关系着企业的生存和发展, 因此, 应对电力营销提出了更新、更高的要求。能否在竞争中保持优势地位, 独树一帜, 不断发展壮大, 因素固然很多, 但有一点是应该认识到的:电力企业必须舍弃传统垄断企业的优越感, 树立现代市场营销观念, 不断创新, 建立适应市场经济发展的新的电力营销管理模式。

管理创新与创新管理的辨析 篇2

一、引言

周三多认为，管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理的职能是决策和计划，组织，领导，控制和创新。1

早在20世纪初期，西方著名的经济学家熊彼特就在《经济发展理论》中提出了“创新”的理论。他指出，企业和企业家的创新能力是世界经济发展进步重要依靠。总体来说，熊彼特的创新理论包括五个方面，即：新市场、新技术、新材料、新产品和新组织2。这就要求企业和企业的管理者必须主动地去创造、引领，不断的开发智慧和潜能进行创新，时刻处在世界的前列，才能处于不败之地。

徐兴生（2013）认为，当前，创新管理有三种不同的但又相互联系的含义：创新型管理，管理的创新，创新活动的管理等。这三种含义共同体现了，要把创新融入到企业管理的各个方面，包括组织、制度和员工都要是创新型的。3

周祖城（2000）认为，创新是指从新的构想、新的观念产生到这些新的构想、新的观念的运用的整个过程。4创新，不仅是一个民族进步的灵魂，一个国家发展前进的不竭动力；更是一个企业的生存根基和发展希望。创新导致经济增长与发展，它的周期性决定了经济增长与发展的周期性循环。人们之所以创新，是因为看到了获取超额利润的机会，创新的结果引导着其它企业学习和效法，进一步引起大量

投资，推动了对银行、信用等资金和对生产资料需求的扩大，最终导致了一定时期的生产高涨，产生了经济繁荣，形成了“创新浪潮”的出现。创新对于提高企业管理水平，提高企业核心竞争力具有不可估量的作用。

二、管理创新

陈心宇认为，管理创新是指在市场经济条件下，运用现有的资源，依据现代科学技术的发展态势，研究并利用新的生产经营过程，对传统管理模式及相应的管理方式和方法进行改造、改进和改革，实现技术创新目的的配套系统工程。5周祖城（2000）认为，管理创新就是在管理要素(管理目的、管理主体、管理对象、管理职能、管理思想、管理原则、管理方法、管理手段等)方面产生新的构想、新的观念以及这些新的构想、新的观念的运用的整个过程。6

管理创新的本质是通过内部结构的调整、改变与重新组合使其发生整体功能的转变。企业的内外部条件在不断地发展变化之中,因而,管理创新是必然的。周祖城（2000）认为，有效的管理追求维持与创新的高度结合。7对企业的发展来说,管理创新是举足轻重的。通过管理创新,可以改善管理的有效性,提高企业的竞争力,同时,也有助于企业家的形成,使企业管理富有朝气和活力,从而推动企业的健康发展。

三、创新管理

创新管理是对创新活动的管理。企业为了生存发展,必然要求开展多种多样的创新活动。创新需要计划,从长远看,各项活动都需要创

新,然而,创新往往是需要投入的,而一定时期内,企业的资源是有限的,这样就有必要区分轻重缓急,统筹安排。创新需要引导,并不是所有“新”的东西都是好的。没有销路的“新产品”,有损企业形象的“营销新点子”等都是不可取的,这就有个对创新方案的决策过程。创新需要激励,由于创新是有风险的,对传统做法的留恋、对新事物的恐惧和对创新失败的担忧,会形成创新的阻力,因而创新一般不会自发产生,这就需要通过创新管理来建立一种刺激创新的机制。

四、管理创新和创新管理的区别与联系

周祖城（2000）认为，管理创新和其它创新工作之间是相互促进、相互配合的关系。8

管理创新包含管理上一切新的东西,从这个意义上讲,注重创新管理也是一种管理创新。管理创新的对象是管理活动,而创新管理的对象是一切创新活动;管理创新的目的是使管理适应内外部条件的变化,提高管理的有效性,而创新管理的目的是促进创新活动的开展,并增强创新活动的有效性。[1]周三多.管理学[M].上海；复旦大学出版社.2003

[2]闫卫弘.浅析现代企业创新管理的策略[J].科技信息,2012,(11):132-133.[3]徐兴生.现代企业的创新管理研究[J].企业研究,2013,(14):37

[4][6][7][8]周祖城.管理创新与创新管理[J].技术经济.2000,(10):32-34

自主创新与营销创新 篇3

记得在第八届北京科博会期间，美国《时代》杂志曾对中国的创新能力提出疑问。该杂志发表的一篇文章题目就叫“中国能创新吗？”这样的标题，的确令国人尴尬。曾几何时，中国也是世界的创新中心，从造纸术到火药，大量发明创造都是出自中国人之手。然而，这些令国人自豪的历史并不能让当代中国在激烈的国际竞争中拥有多少优势。

中国经济的发展的确令人瞩目，但是我认为自主创新能力薄弱不仅是我们无法摆脱的一块心病，更是制约我国经济社会高质量发展的瓶颈。例如去年我国汽车总产量507万辆，在各项技术中90%是“舶来品”，而真正具有自主知识产权的技术仅占10%。我国100%的光纤制造装备，80%以上的集成电路芯片制造装备和石油化工装备，70%的数控机床、纺织机械都被进口产品占据。到目前为止，中国企业在许多行业的发展仍然受制于跨国公司对核心技术的垄断。

作为一本营销专业杂志，我们恨自己不能直接为中国企业的创新出力，惟有用自己的声音不断地为自主创新鼓与呼。我们在深感我国企业科技创新能力不足的同时，更加关注企业的营销创新。这并非完全因为我们是一本专业的营销杂志，更因为我们发现即便是在完全不同的经济环境中，中国企业模仿式的营销仍然大行其道。这实在是更加令人尴尬的事情。

究竟是什么阻碍了中国企业的营销创新？如果说科技创新的障碍更多地是一些客观因素的话，我认为营销创新的障碍则更多地来自主观，来自思维方式的偏差。创新之路是一条艰苦的路，科技创新如此，营销创新同样如此。但是，国人思想中投机取巧的思维常常在企业经营活动中自觉地冒出来，或者那种以为产品和资金就可以决定市场胜负的简单思维常常占主导，往往使得智慧的创造无法在市场变现。

论电力营销创新管理 篇4

1. 市场营销管理意识淡薄我们必须高度认识电力营销是电力企

业的核心业务, 电力企业的生产经营活动必须服从和服务于市场营销的需求。电力产品销售困难、供电服务质量差、服务体系不健全、不能完全适应电力需求的增加, 形成了电能需求量大但供应不足和电力企业销售困难同时并存的矛盾性电力市场。因此必须完成从生产管理为主到市场营销管理为主的转变, 转变到以市场需求为导向、以效益为中心的轨道上来。

2. 营销管理机制与信息化不相适应信息化的主要特点是方便、快捷、高效, 其基本要求是信息处理标准化、统一化。

而目前用电业务流程都是在传统用电营销体制下制定的, 程序复杂, 环节太多, 与当前电力营销信息化建设要求不相适应。加之基础管理工作薄弱, 现有用电客户的一些营业档案和基础资料不全, 直接导致一些业务传票无法正常传递, 有关信息也无法得到共享。

3. 电力营销管理信息系统存在风险与不足目前电力营销信息管理系统存在很大的安全风险:

一是技术风险, 由于电力营销信息管理系统设计上有一定缺陷, 造成系统不稳定或不安全漏洞较多;二是误操作风险, 误操作风险主要指系统维护和操作人员无意识的误操作带来的风险;三是违规操作风险, 违规操作风险主要指个别系统维护和操作人员可能利用工作之便, 采用隐蔽的技术手段, 蓄意对某些重要数据进行更改而造成的风险。

4. 电力营销调查存在着不科学、不合理的情况, 容易造成决策

的失误尽管我国多数供电部门在电力销售业务中开始应用了计算机技术但就全行业而言, 在大多数的情况下, 电力营销还是纯手工操作, 营销手段相对落后, 使电力营销调查不尽科学、合理, 容易造成决策的失误。

二、电力营销理念创新

1. 树立全员营销观念

必须树立以客户为中心的经营指导思想, 既考虑客户目前需求又考虑客户长远利益和社会整体利益, 这是使电网企业具备竞争力的关键工作之一。

美国市场学专家菲利普, 科特勒设计了一个评判标准来衡量一个企业营销机构的优劣, 简称“POISE”标准。它表示观念、组织、情报、策略和效率。由此可见, 考察一个电网企业的首要标准就是观念, 即要求企业员工目标一致, 上下同心, 以满足客户需求为中心, 建立高效、团结的服务团队。

2. 全面理解满足客户需求

(1) 满足客户对电力产品的全部需求。客户在消费电力时, 不仅要求电能安全, 电压稳定, 而且要求有周到的服务和适当的价格等。经营者要考虑客户对电力产品的需求, 实施整体产品策略。

(2) 满足客户不断变化的需求。客户对电能产品的需求不会永远停留在一个水平上, 是不断变化的。经营者要认识、研究、适应这种变化, 提供客户需求的新产品和服务。

(3) 满足不同客户的需求。客户需求各有特色的, 需要进行有效的市场细分, 了解不同层次消费者的需求, 获得较好的经济效益。

3. 树立长期利润观点

电力营销理念创新还体现在利润的获取与评价方面。电网企业应在满足客户的需求之中获取预计的利润, 把营销活动看成一个系统的整体过程。要满足客户的需求并达到长期利润最大的目标, 既要考察短期利润目标, 又要考察产品的市场占有率、投资收益率等指标;不仅要看到市场上存在的现实的消费者的需求, 还要分析潜在的需求, 以求得长期利润最大。

4. 改革内部管理机构

在现代电力营销观念下, 应建立一个以满足客户需求为核心部门的整体系统, 营销部门担负各营销单位之问的协调工作, 应运用市场营销观点制定营销计划。

三、加强电力市场营销创新管理的建议

要做好电力营销管理工作, 光有市场营销理念是远远不够的, 还必须针对自身存在的薄弱环节, 采取积极的应对策略, 才能在市场中处于不败之地。具体而言, 要从以下几个方面人手。

1. 建立新型的营销管理体系尽快建立以市场为导向的新型营销

管理体系, 为客户提供安全、可靠、经济的电力和快捷、方便、高效的服务, 其职能相应转变到市场策划与开发、需求预测与管理、业务发展与决策、客户服务与支持、电力销售与合理管理、公共关系与用电咨询、抄表收费与电费电价等方面, 全面开展电力的售前、售中、售后的一条龙服务, 形成以客户服务中心为核心的电力营销管理体制。

2. 完善电力营销管理信息系统开展调查研究, 集思广益, 对可能出现的风险进行研究和判别, 采取相应的防范措施。

建立预警机制, 提前防范风险, 要落实专门的机构和人员, 负责对电力营销管理信息系统的安全进行不间断跟踪和监控, 以便及时发出风险预警。

3. 加强优质供电服务一是加强需求侧管理, 深入开展用电市场

的调查, 了解供电区域内经济发展的走势, 准确预测电力供应的需求现状。二是规范用电报装工作流程, 强化报装环节时限考核。推行快速方便的“一站式”用电报装服务方式;逐步开放电话报装、网上报装, 上门报装, 提供多渠道、多层次的优质服务方式。三是大力提倡电费储蓄、银行代收、推广“充值卡”电费缴纳、网上电费支付等缴费方式, 缓解“缴费难”问题。四是抓营销队伍建设, 提高专业管理人员和基层营销工作人员业务技能水平, 打造一流团队。

4. 协调好市场营销中的公共关系电力企业必须处理好与政府、客户之间的关系。

利用政府的效应, 来做好电能的替换工作, 扩大电能在终端能源消费中的比重。利用各种媒体进行宣传, 为电力营销提供强有力的社会舆论氛围, 树立良好的社会公众形象。

四、结束语

随着市场形势的变化和社会经济发展, 运用现代精细化管理替代粗放式的管理已是大势所趋。电力营销的开展应立足于“电网是基础, 技术是支撑, 服务和管理是保障”的原则, 建立起适应买方市场需要的新型电力营销理念, 实现供电企业的可持续发展。

摘要：在市场经济条件下, 电网企业需要根据电力产品的特点、树立创新理念, 探究管理创新的方法、策略。在进行管理创新的同时, 选择正确的电力营销策略, 从产品、价格、渠道及促销策略等多个方面进行总体谋划, 引导电网企业走向可持续发展轨道。

营销管理创新 篇5

——管理变革正由单项创新向立体创新转变

既能独立自主创造，又能自由地将各种外部精华为我所用的“零度创新”，在金融危机横扫全球之时，被中国企业不断践行，并取得了丰硕成果。那么在未来，中国企业的管理创新何去何从？

《经理人》通过认真研究后发现，中国企业的管理创新正呈现10大趋势——

经营管理创新

以供应链管理为核心整合管理活动。目前中国企业正从各部门体系的小利益范围中摆脱出来，管理活动前向、后向延伸与整合，提升组织和业务的整体性。这种以供应链管理为核心的延伸与整合发展所呈现的趋势是：朝着集中计划与分散执行相结合的模式发展，即基于事件反应时间、集成高新信息技术的管理模式；减少供应商的数量，精简供应链组织，使得供应链更为紧凑和简约；重视客户服务与客户满意度，注重客户对服务水平的感受；终端消费品市场以零售商为主导的供应链管理模式等。

以业务流程管理为核心，让管理简单化、柔性化。以业务流程为核心的管理强调企业组织为流程而定，突破部门职能分工界限，按照企业特定的目标和任务，把全部业务流程当作整体，将有关部门管理职能进行集成和组合，强调全流程绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，实现全过程、连续性的管理和服务。

这种管理方式弱化中间主管层次的领导作用，缩短过长的管理路线，建立管理中心下移的体制；实行业务流程的“顺序服从”关系，讲求的是流程上下环节的服从，流程内的成员互相合作和配合，流程各环节从对上级负责转换为追求下一流程环节的满意，组织单元之间的绝大多数工作衔接将按照确定的顺序及规则进行，不需要一个专门的控制、协调机构；注重流程过程时间的短和快，对流程内的各项活动进行合理、优化的定义和筛选，增强增值性活动设置，消除流程瓶颈。

企业文化管理走向量化。企业竞争的硬性成本基本趋同，关键的影响因素变成了软成本，即企业文化成本—员工的情绪、投入、敬业精神、忠诚度等。但企业文化对企业究竟能影响到什么程度？企业文化怎样才能帮助企业把资源激活？

近年，企业文化管理开始从定性走向定量，但不是片面数据化，而是具体化和精细化。一方面，对企业的文化管理所表现出来的现状进行分析、评价量化，包括定序、定比、定量、定距等。另一方面，对照差距找到文化管理的短板，具体化和精细化管理策略。

以业务营运为核心的战略化管理。这种管理方式要求企业具备更前瞻的眼光，勇于和善于预测，并积极构造战略架构；要求企业更关注核心能力发展和资源沉淀，必须从全国甚至全球、从产业的角度来考虑资源配置，以核心能力为龙头，在资金、人力资源、产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机整合；要求企业成为产业新标准或规则的制订者，在产业的核心竞争力方面领先，由市场份额、产品或服务的竞争转向对商业机会的竞合；要求企业不必过多考虑战略目标是否与企业资源相匹配，而是根据业务的战略规划创造性地通过各种途径来整合资源，从而为顾客创造价值。

信息化应用创新

由单一功能应用转向集成应用。要通过信息化集成更好地将市场、经营、生产的各种信息打通，积极协调企业现有和将来的应用程序、数据及员工与合作伙伴之间的互动，以便实现对关键业务流程实时的有效管理。

目前国内真正具有应用集成示范效果的企业为数不多，但大多数CIO认为，集成应用是信息管理的主流方向，且侧重于以下几方面：在理念方面，面向企业管理需求，解决集成与随需应变、领域专业应用与全面集成的矛盾，在分步应用与全面集成之间找到平衡；在应用实施方面，主要是实现数据层面的集成，实现信息共享、消灭信息孤岛，部分信息管理先进的企业可能实现系统应用集成，使不同应用系统之间能够相互调用信息，但最理想层次的业务流程集成即通过流程把所有应用、数据管理起来，使之贯穿于众多应用系统、数据、用户和合作伙伴，则由于大多数企业缺乏相当的管理基础，这一层次的集成很难实现。

由单一的管理功能转向管控与服务一体化。集成应用也带来信息管理模式的转变。过程数据的管理、调度指令的实时传送、计算机在线管理、资源优化管理等可以在业务节点(业务组织单元)和管控节点(职能管理组织单元)进行信息交换与共享，实现在线实时管控与服务。当然，这种管控与服务一体化更多地体现在业务性管理，如“三流—活动”(信息流、资金流、物流和具体的作业活动)的管控与服务，而对战略性决策管理和策略性举措管理还缺乏有效的应用。

竞争战略及合作模式创新

由人才竞争转向知识管理、创新人才两极竞争。人才竞争更多的是理念性的诉求，但现在开始转向务实的知识管理和创新人才竞争。知识管理是对现有和潜在知识的获取、存储、学习、共享使用和创新的管理过程。通过知识管理，可以降低成本、提高效率，提高组织成员的素质和能力，从而提高组织的持续发展能力和企业核心竞争力，让企业拥有更高层次上的竞争力。

创新人才的竞争实质上是知识管理的延续，是超越现有和潜在的知识竞争。通过创新人才的开拓精神、永不满足的求知欲和强烈的竞争意识，能够提供解决问题的新知识和新技术，创造和设计新的知识管理，形成新的竞争力。

由部门战术层次竞争转向企业整体策略层次竞争。随着市场不断成熟，由市场、销售部门主导的价格、品质等战术层次的竞争因素已经不是主导的决定性因素。这些因素很容易被模仿，因此吸引力正渐渐变小。为了与众多对手相区别，企业在整体策略层面开始设计竞争手段，竞争的内容出现了许多新的变化，像品牌、客户满意度服务、公益广告、企业文化等因素组合并左右顾客的选择。同时，在每一个竞争领域，由于企业的模仿能力强、竞争压力大，在同一内容的竞争中也出现了多种变化，所以在任何一个竞争领域，企业都必须跟上环境变化，不断地弥补、修改、提升、创新整体策略层面的竞争力。

以业务流程为核心的管理弱化中间层的领导作用，减少过长的管理路线，使管理中心下移

由持续经营合作转向项目型经营合作。多数企业基于战略的长远框架已经搭建，即基于长远的企业利润模式已经明晰，所以持续经营型合作(法人之间合作成立新设法人组织)形式越来越减少。虽然有些跨行业或跨产业领域持续经营合作形式依然存在，但数量在急剧下降。独特性和一次性业务活动在企业实践中所占价值比重越来越大。这种环境因素和趋利性的本性使得企业趋向于选择短期合作形式即项目型经营合作，无论是同业间还是跨行业或产业，为某一营运事项成立法人组织，等事项一完成，法人组织也就依法解散。

顾客价值创新：企业营销创新的先导 篇6

一、顾客价值创新理念产生的基本动因

1、知识经济时代的客观要求

在知识经济发展的过程中，知识正在日益取得统领有形资产（如实物和金融资产)的地位，企业市场价值的提高更多地依赖于能够创造新价值的资源而言，知识和价值创新的理念则被认为是无限的价值品，其作为资本要素主导价值的形成，给企业带来的是与新古典经济学历不同的收益递增效应。一方面以价值创新的战略眼光看，行业环境不再是企业存亡的决定因素，企业无须专注为争夺有限的市场份额全力竞争，一家公司再也不需要在给定的需求下为市场份额而竞争，它可以创造新的需求。低成本和差异化不再是企业二选一的选择，因为创新是一种持续性的战略。其实，对于企业来说，创新是同时追求低成本和差异化。企业可通过不断地创新用户需求和成长空间，低成本与差别化双赢的局面；另一方面，实施价值创新投入和开发的知识资本要素不同于传统战略针对的竞夺性经济物品（如有形资源）而具有非竞夺性和非完全排他性，并与潜在的规模经济潜力和收益递增相关联，这使得市场容量、成本与价格本身的重要性从一开始就受到重视，价值创新活动以大众市场能够接受的经济价位，通过向市场提供全新而优越的用户价值，去获得规模性的客户群和市场扩张，这是传统的竞争战略所无法实现的。价值创新战略将率先进入市场或者竞争者的领域。在产品价格与供求量构成的供求曲线系列中，其他条件一定时，价值创新战略实施产生的效应一方面使企业长期平均成本曲线向左下方平移，另一方面使用户需求曲线向右上方平移，从而获得使价值创新者长期赢利空间放大和消费者剩余提高的双赢局面。这正是知识经济条件下，企业追求价值创新的实质性经济特征。

2、传统战略向顾客价值创新战略的转移

20世纪80年代开始，竞争战略理论成为主流。竞争战略理论的核心内容有两个：一是对有吸引力的产业的选择，二是企业间产业地位的争夺。竞争战略理论是对古典战略理论的一大突破，他的注意力从产品扩大到外部竞争对手的反应，并为此引入了产业组织理论中的博弈论来分析竞争对手。但以竞争为核心的传统战略是工业经济时代企业为实现其既定的市场目标，一切以赢得有限资源领域竞争优势为基点来谋划其经营活动的主要特征，当这种以竞争为核心的战略集中于如何击败竞争对手时，企业常会发现在付出巨大代价之后，获得的只不过是一种模仿性的市场改善。因此传统战略易将企业诱入至少三个竞争误区：①仅倾向于考虑如何击败竞争对手，易使企业的市场行为多为模仿而少有创新；②行动是被动的，穷于应付日常竞争性事务而非创造成长机会；③转移或浪费了企业的精力及资源，不易使其清醒地识别用户价值需求的潜在变化。

在目前这个多数行业都供大于求的经济状况下，基于竞争的战略不适应发展了。为扩大在收缩的市场中的份额，竞争是一种不重要的次好的战略。这种“零和”的战略是无用的，它不能创造新的财富。在今天的经济中，一种最好的战略是刺激经济中的需求方。他扩大现存市场并创造新的市场。价值创新所形成的战略是非“零和”的，它不但使企业获得可赢利性成长，实现资本快速增值，而且增加了新的就业机会和社会财富。

3、交易营销范式向关系营销范式的转变

随着营销理论研究和实践活动从交易范式过渡到关系范式，企业的营销活动正从目标市场转移到顾客个体价值，营销绩效的评价标准发生了变化，营销目标也随之改变。对于企业来说，基本上可以分为两种顾客，第一种是交易顾客，第二种是关系顾客。他们的区别就在于他们和企业之间关系的内涵不同，前者和企业发生关系可能就是冲着短期的促销让利来的，他们关注的是便宜的价格，而后者则愿意和好的厂家维持关系，并反复购买，具有较高的品牌忠诚度。Kotler认为，关系营销的最终结果是建立起公司的独特资产——企业与顾客之间的长期关系。在当前顾客占据主导的市场中，企业要以最低的成本获取最大的收益，其首要任务就是树立关系导向，注重关系顾客的终身价值，而不是把资源花在一般的流失型顾客身上。因此，就顾客的性质来说，新范式下的营销目标是努力培育并获取关系顾客。这一营销目标能否实现，很大程度上取决于顾客价值创新的程度。

4、市场驱动到驱动市场观念转变

企业有两种发展战略：一是市场驱动；一是驱动市场。市场驱动型企业的运行特征在于：企业从关注市场需求开始，通过仔细的市场调研，明确顾客的要求，针对特定的细分市场，开发相应的产品与服务。驱动市场的标志是它在两个方面实现革命性的创新：一是在为顾客提供的价值上实现非连续的跳跃式创新，二是在企业运行上创新并执行独特的营运模式。驱动市场型企业在市场上并没有按照典型的市场驱动模式如通过市场调研，跟随现有竞争格局来制定战略。驱动市场型企业以不同的方式来认识市场和参与竞争：它洞察深层的、潜在的、成长的顾客需求，不强调现在的市场份额，而是去创造新的市场；它为顾客提供全新的商品价值，并由此淘汰与之相竞争企业的商品；它通过重写游戏规则，改变行业结构和竞争格局。革命性的创新产品概念要赢得市场的接受需要一个过程，这一过程的核心不在于销售产品，而在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使用和消费这一创新产品。一旦顾客的潜在需求被启动和激发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场。同时，驱动这一市场成长的企业能在顾客心目中取得难以动摇的领先地位。

二、顾客价值创新：企业营销创新的先导

1、顾客价值创新是产品创新的前提和保障

产品创新是企业不断创造出适应市场需求，能够带来高额利润的新产品，并提高企业的竞争力，求得生存与发展的重要策略。当代市场营销学界的权威，美国西北大学教授菲利浦·科持勒曾经提出了一个有重大影响并被称为产品整体概念的思想，他认为，无论何种产品，都是一个由实质产品、形式产品、延伸产品等三个层次组合而成的整体。既然产品整体有层次性，相应的产品创新也应包括上述三个层次的创新。产品创新的目的是占领市场，提升企业的竞争力。随着入世后形势的发展，市场竞争的局面将更为激烈，企业产品创新的问题更加突出。

面对新的形势，企业的产品创新要有所作为，必须及时准确地识别顾客的潜在需求及其变化趋势，在动态的竞争环境中创新出适销对路的产品，求得自身的生存与发展。因此顾客价值创新对产品创新的重要意义便由此体现出来，通过顾客价值创新战略的实施，可以有针对性的满足顾客需要，创造、引导顾客需要，使企业在产品创新上做到有的放矢。

2、顾客价值创新决定技术创新的方向和方式

企业与用户构成的系统是一个价值创造系统：一方面价值创新是价值创造的动力之源，没有创新的价值创造依赖于从量上增加价值，生命周期极为有限；没有价值的创新失去了实现创造价值的市场基础，必然归于失败；价值创新是紧抓购买者价值的创新。因此，价值创新和价值创造是不同。战略意义上的价值创造过于宽泛，它没有指明企业采取成功的战略行动的方向。另一方面，企业创造价值的活动包括了技术创新，而狭义的技术创新主要指产品或工艺创新，许多企业都普遍认为技术创新是通向“利润最大化”的最佳途径，然而在变化如此之快的市场环境下，这种创新并非都能长期适应市场需要。企业要从价值创新的角度重新理解和界定技术创新的内涵。只有当技术创新延伸到市场化阶段才与价值创新相交，并通过技术创新实现价值创新。因此价值创新不完全等同于技术创新，而应当成为技术创新的先导。在知识经济时代用户的主流消费观念、核心需求的转移都可以是价值创新的切入点，此时提供给用户的产品不一定都具有实质性的技术创新成分。从这个意义上看，价值创新，尤其是用户核心价值创新决定了技术创新的方向和方式。

3、顾客价值创新是服务创新的源泉

现在，许多企业意识到通过优质的服务实现顾客满意，并赢得顾客的忠诚。企业实施服务创新战略过程中，要通过“诚信计划”来防止顾客背离。事实上，有研究结果也表明，企业销售利润的增长与提供良好的服务是直接相关的。可见，服务创新能力不但是衡量企业能否实现消费考“价值最大化”的重要标志，而且也是衡量企业自身能否实现“利润最大化”的“预警器”。服务质量如何取决于服务创新的理解，而服务创新的源动力是来自于价值创新的。企业的服务创新要适应消费者的需求变化，要通过服务创新不断实现价值创新。

4、顾客价值创新是市场创新的驱动力

长期以来，许多企业接受市场导向的观念，强调以市场的需要引导企业的经营活动，以传统的营销调研活动作为企业经营工作的起点和基础。采用这种方式，确实可以使企业的产品和服务能够适应现有市场的需要，也可以从顾客那里获得建议，对现有的产品和服务进行改进。但是，缺乏使用经验和专业知识的顾客往往很难说清自己的需要，更不用说给企业提供创新价值的建议；追求价值创新的企业着重考虑的是在现有市场之外开拓新的市场空间，调查现有市场的需要对开拓新市场并没有太多的价值。过度依赖传统营销调研活动的，反而容易束缚企业管理人员的创新思维。用顾客价值创新的理念来驱动市场，可以有效地解决上述问题，使企业做到更好的为目标市场提供最佳的服务。

5、顾客价值创新是营销管理创新的指南

营销管理创新是企业为适应外界变化的营销新环境，对营销观念、方式、策略等各营销因素进行改进和调整以期开拓和占领市场的过程，它包括对创制新产品、开拓新市场、营销策略创新，及多种营销策略组合创新的管理等，以提升企业营销能力的一切管理活动。

有关电力营销管理创新方法 篇7

电力生产的终末目标和整个供电企业的经营管理核心便是电力营销管理, 以电力产品作为交易的产品, 与市场进行联系, 以供销的方式来获得经济效益。随着社会经济的不断发展, 人们生活水平日益上升, 原始的电力营销方法受到管理模式的牵扰, 出现很多管理方面的难题不符合当前的人民物质文化的需求[1]。为了跟上现代社会发展的节奏, 必须要对传统的原始的电力营销方法进行更新创新, 结合当前时代的发展方向来进行创新管理和改进, 只有不断地进行创新才能跟得上飞速发展的时代, 才能不被社会所淘汰, 才能立足于激烈的竞争市场。下面我们就来分析讨论电力营销管理的创新方法。

1 电力商品的特点

1.1 电力商品的分析

电力商品换句话说则是电力资源, 电力资源也属于众多商品之一, 当然, 同其他的商品存在一定的差距。 (1) 电力商品不同于其他的有形商品, 其属性是无形性的, 尽管日常生活中日日必备, 可是它是以一种无形的方式服务于社会, 只有通过仪器才可以观察到其形式。这一无形性同普通的有形性的商品有着截然不同的区别; (2) 电力商品计量特殊, 电力计量则是电力营销的基础, 其特殊性主要表现在计量方法上, 电力商品的计量只能也必须依靠专业电能计量的仪器, 测出计量读数后再进行分析统计; (3) 电力商品的广泛性, 21世纪重要的能源之一便是电力资源, 其广泛的分布于人们的工作、生活, 并成为社会不可缺少的资源, 电力商品影响城市的发展和建设, 从而影响到社会经济的发展。因此电力商品被广泛的应用于全球, 成为必不可少的能源; (4) 由于电力商品的特殊性决定其存储方式的不易, 通常情况下, 电力商品不能够储存。因为电力商品只是电力能源一种表现的形式, 有供电的发生则有电力商品的存在, 且一直供电则一直存在, 所以不能够像普通商品一样永久性的保存。

1.2 电力营销的特点

同电力商品的特点结合来分析, 电力商品的营销就是电力营销, 只不过它的营销物品是特殊的电力商品, 营销的对象是电力消费者以及市场, 营销方是供电行业[2]。随着社会的以及市场化经济的发展, 供电行业想要得到客户的认可, 就要以客户为中心, 提供持续的、全面的服务, 从客户的需求出发, 不断地满足客户的需求, 为客户制定一个全方位优质服务的计划。由于其特殊性必须通过一定指标才能得到体现, 如:频率和电压等等, 电力对于人民生活的意义巨大, 一旦出现电力方面的故障, 将会打破正常的生活节奏, 影响社会经济大发展甚至威胁到人民的生命财产的安全。

2 国内电力营销管理的现状

结合我国当前电力的营销管理方式, 会发现我国在电力营销管理方面存在一定的问题, 比如:供电企业在电力营销管理行为控制、管理人才以及管理机制方面都存在一定程度上的问题。

2.1 电力营销管理机制不完善

虽然电力管理机制不能作为降低营销管理水平的主要原因, 但管理机制的不健全对管理水平也有一定程度上的影响。我国当前的管理制度并没有引进现代化管理的技术以及现代化管理的概念, 仍存在着不高效以及太多的不方便, 再加上电力营销本就复杂, 中间的环节琐碎, 使得电力营销的工作量太大, 不能够在较短的时间内管理电力业务, 电力商品的供销速度也为之延迟, 为用电客户带来不便。另一方面则是电力营销的信息管理方面, 原始的营销管理的机制做不到信息的共享, 加之电力企业收集的资料也并不健全, 电力业务传票就很困难。

2.2 安全防范措施不健全

电力营销的管理会涉及一部分的安全信息, 如:供电合同, 部分信息同电力用户、供电企业的利益息息相关, 要同时做到保证双方的利益, 就要做好全方位安全防范的措施, 才可尽量避免对双方的利益的影响, 如:引入法律的保护, 保证营销管理信息的安全性。[3]纵观当前电力企业来看, 我国电力企业对这一点并未加以重视, 一些在网结构的建设方面都有安全问题的欠缺, 从而, 直接降低了营销管理信息化发展速度。

2.3 电力营销的管理理念落后

电力营销管理行为的指导则是电力营销管理的理念, 其决定了管理工作的质量, 目前, 国内的大部分供电企业都是传统、原始的营销管理理念, 并没有同时代的发展而与时俱进, 因此电力营销管理理念的落后、陈旧满足不了当前社会的全部需求, 从而在一定程度上影响到供电量的营销, 并限制了电力营销管理工作上的进步。

3 电力营销的创新

3.1 电力营销管理体制的创新

加强营销管理机制的创新, 可从电力企业客户管理系统的应用和建设入手, 建设管理模式为“大营销”的模式, 进行扁平化管理, 对于电力营销管理组织的结构进行调整, 积极深入的研究和探讨适合现代供电企业的电力营销管理的模式, 建立售电市场的品质分析平台, 不仅加强了电力营销管理的效率, 实现了其业务流程的重塑, 还提升了企业的市场反应能力以及适应能力, 进一步加强售电市场的管理水平。

3.2 创新营销管理理念

在电力营销的管理过程中, 必须要以创新营销理念为前提, 才能更快更好达到预期的营销结果。 (1) 电力企业的内部结构要有所创新, 随着社会的不断创新发展, 人们的需求也随着时代不断地变化, 电力企业一些传统的管理机构可能已经无法再去适应市场变化, 无法达到电力营销的效果。所以电力企业应对传统的管理机构进行创新改革, 以便电力营销和市场经济相得益彰, 提高营销管理效率, 促进整个电力企业长久的发展。 (2) 营销管理人员要树立一个长期利润的观点, 实际上就是如可才能够提高营销效果、实现利益最大化。电力企业应该在满足客户要求的前提下能够达到预期的利润, 在满足客户要求的同时如何达到利润的最大化, 企业不仅要考察产品市场的投资率、占有率等等一些指标, 还要对企业短期内的利润目标进行考察, 不仅仅是看到市场上现有的消费者需求, 还要对其潜在的需要进行分析, 从而达到长期的利润最大化。 (3) 树立营销观念, 全员市场的营销观念[4]。市场经济中, 各个电力公司的竞争力非常大, 只有树立正确的营销理念才能在电力企业领域有立足之地。树立正确的电力营销观念不仅能够做好电力营销管理的工作, 还可以促进电力企业的长远发展。电力营销过程中, 电力营销的工作人员必须要从根本上了解客户的需求, 从客户的长久利益考虑, 抓住用户的需求便能够提高电力营销的水平。

3.3 研究调查电力的管理创新技术

在电力营销管理过程中, 电力公司要对管理创新技术不断地进行完善, 并提早的预测在存在管理过程中的风险, 认真做好解决的方案。规划研究出相对应的解决措施, 要求管理人员对其信息系统的安全进行监控。做到随时可以观测情况, 在故障发生的同时能够及时的进行处理, 减少一定程度上的损失。

3.4 营销产品的创新

电力营销产品的策略可以有提升电力产品的质量, 从而引导电力产品的消费, 最终达到电力客户的要求, 为电力企业带来利润。具体方式分为两方面: (1) 推广培训、用电保险等服务, 这样可以拓展城乡居民用电的需求, 令其使用安全放心的使用, 增加了对于用电的安全感, 从而消费大量地电力。 (2) 运用计算机网络的管理, 远程的采集电脑能量的信息, 合理进行分配电网流量的流向, 减少网损。

3.5 电力营销服务的创新

完善的服务体系由优质的服务构成, 主要包括:规范的流程、好的需求管理以及具有银行代收和电费存储等多个方面。只有把最基础的环节最好, 电力营销管理的创新才能够达到预期的效果, 如图1所示为电力企业改制中的服务优化创新。

4 结束语

随着时代的发展, 人们对电力企业的要求也随之提高。对于降低电费和向用户提供优质的服务要求也越来越多。传统原始的电力营销管理模式已经不适用于当前的社会发展, 最终也只能被淘汰。面对这个经济突飞猛进发展的时代, 电力营销要不断的对市场观念、电价以及服务质量进行创新管理, 才能够使电力企业获得最大的经济效益, 才可以不断地发展壮大企业的规模, 反之则会被同行其他企业所超越甚至淘汰。[5]最近几年, 国家政策在不断地推陈出新, 电力企业又将面临新一轮的挑战和革新, 在这种新形势下, 能否及时采取相应的措施进行不断地更新营销观念, 适应市场需求, 提高市场动作理念直接关系到电力企业今后几十年甚至一个世纪的发展走向以及成败。所以, 针对本文提出的上述问题, 电力企业值得深思, 相应的策略也值得去采纳。只有这样才能使电力企业能够恒久的顺利发展。

参考文献

[1]夏敬华, 金昕.知识管理[M].北京:机械工业出版社, 2003.

[2]左建军.浅谈企业核心竞争力[J].长江论坛, 2013 (5) :38~39.

[3]刘晋魁.规范公司法人治理结构[J].中国电业, 2012 (09) :47~48.

[4]郑鸿翔.发电企业信息化模式探讨[J].中国电力企业管理, 2012 (8) :37~38.

营销管理创新 篇8

把我国建设成为创新型国家, 在各个行业都需要有大量的企业成为创新型企业。因为, 企业是社会生产力的最终承担者, 要把科技这个第一生产力要素转化为现实的生产力, 最终是要靠企业来实现的。企业是现实生产力的实现者, 是市场经济的主体, 是改变世界、优化社会的根本力量。但是, 我国企业创新能力薄弱的现状, 已经成为制约我国转变经济发展方式的瓶颈, 我国企业尽快实现向创新型企业的迈进, 是转变经济发展方式和建设创新型国家的迫切需要。

创新作为一种理论是美藉奥地利人、哈佛大学教授约瑟夫.熊彼特于1912年在他的《经济发展理论》一书中首先提出的。熊彼特所说的创新是指把一种从来没有过的“生产要素的新组合”引入生产体系。熊彼特创建创新理论的目的是在于对经济增长和经济周期的内在机理提供一种全新的解释。按照熊彼特的解释, 创新并不是一个技术概念, 也不是单纯的技术上的发明, 它是一个经济概念, 是指经济生活中出现的新事物, 它包括以下五种情况: (1) 引入新的产品或提供产品的新质量; (2) 采用新的生产方法、新的生产工艺过程; (3) 开辟新的市场; (4) 发掘新的原材料或半制成品的新的供给来源; (5) 采用新的组织形式。熊彼特认为, 正是这些创造性的破坏推动新一轮的经济增长和新的经济周期的形成, 不同程度的创新会产生长短不等的三种经济周期。

由于熊彼特的创新理论思想过于新颖, 与当时的主流经济学思想严重分歧, 他开创的创新理论在很长一段时间内没有被人们所接受。直到20世纪50年代, 创新理论的研究才开始成为一个十分活跃的领域。从80年代以来, 创新理论研究开始走向深入, 被用于解释经济发展中诸多现实问题, 其重要地位逐渐得到确认。

科技和管理是推动经济发展的两个轮子, 缺一不可, 这是被事实所证明并得到公认的。管理也是生产力的要素, 是比技术、资金、劳动力更为基础的要素, 管理是一个企业活力的源泉。先进的技术并不能弥补落后的管理, 而先进的管理在一定程度上可以弥补技术上的不足。世界汽车制造业巨头丰田公司的“油门踏板质量事件”导致在美国市场大规模召回有关型号汽车产品, 在世界上造成广泛的不良影响。丰田公司不但在经济上造成重大损失, 更为严重的是公司的形象严重受损, 甚至引起世人对“日本制造神话”的质疑。丰田这样的世界级公司难道缺乏技术、缺乏资金、缺乏人才吗?问题在于丰田公司在快速扩张成为汽车制造业“世界第一”的过程中质量管理没有同步跟上而造成严重后果。

我国企业与发达国家企业相比, 不但科技水平较低、自主创新能力薄弱, 而且管理水平也落后, 这是不争的事实。因此, 我国企业创新, 不但要进行技术创新, 而且更重要的是首先要进行管理创新。管理也是一门科学, 管理也是一门技术。管理创新是一种智力投入, 是知识资源的投入, 是一种投入小、见效快、收效大的基础力量。我国的企业如果不对传统的管理思想、管理方式、管理制度、管理组织等方面进行彻底的变革, 要成为创新型企业是不可想象的, 管理创新是构建创新型企业的基石。

本文拟对我国企业发展所处的阶段和创新型企业的基本特征, 以及企业管理创新的几个问题提出如下几点认识。

一、我国企业的发展阶段及创新型企业的基本特征

根据国外有关学者的研究, 从世界范围看主流的企业发展模式经历了效率型、质量型、灵活型和创新型发展模式。

效率型模式是20世纪60年代以前大多数企业的管理模式。效率型企业的管理重点是追求生产效率的提高, 以生产更多、更便宜的产品。在当时卖方市场的环境下, 企业并不关注产品创新问题, 只要把产品生产出来就不愁没有销路, 不愁赚不到钱。

质量型管理模式是20世纪70年代主要的企业管理模式。这是因为随着产品日益丰富, 市场逐渐由卖方市场向买方市场转变, 企业单纯依靠产品的低价格已无法保持和扩大市场份额, 于是开始引入全面质量管理等手段加强产品质量管理, 从而由效率型企业转向质量型企业。质量型企业是以顾客为导向, 在提高企业效率的同时, 主要精力注重于质量的提高。

20世纪80年代市场竟争日益激烈, 面对更加丰富的各种产品, 顾客在选择产品上变得更加挑剔, 更为追求时尚和潮流。企业能够较快地推出符合最新潮流的产品成为市场成功的关键因素。企业必须注重小批量、多品种的方式尽快推出产品占领市场, 这时的企业模式转向灵活型企业。在灵活型企业模式下, 企业追求的是速度, 以最快的速度开发和生产出产品以占领市场。

1996年, 经济合作与发展组织正式发表了《以知识为基础的经济》的年度报告, 标志着20世纪90年代世界进入了知识经济时代。在知识经济时代最为成功的企业已不仅仅是能够降低成本、提高质量、和增强灵活性的企业, 而是能够与竟争对手拉开距离抢占市场, 注重创新的企业。许多企业已经把创新放在突出的位置从而成为创新型企业。

创新型企业的基本特征是:企业在其所涉及的领域内持续不断地寻求新的突破, 从而降低成本、提高质量、增强灵活性, 最终将质量、价格、性能等方面都很突出的产品推向市场。创新型企业拥有鼓励创新的文化、促进有效沟通以及加速创新组织结构和激励机制。创新型企业的共同信念是:创新能力是企业成功的最关键因素。创新型企业同时也是学习型企业。

根据国内有关学者的研究, 我国企业的发展模式往往比发达国家滞后10~20年。目前, 我国大多数企业仍处于效率型、质量型的管理模式阶段, 部分先进企业已经具有灵活型企业的特征, 仅有少数领先企业开始向创新型企业迈进。有关资料显示, 即使是进入2009年我国企业500强的企业, 仍然存在自主创新能力薄弱、缺乏核心竟争力、经济增长过度依赖能源和资源、基本处于价值链制造环节的低端、缺乏国际性的品牌影响力、企业信息化程度不高和管理落后等突出问题。

因此, 我国企业必须寻求新的突破, 大力进行管理创新, 为构建创新型企业奠定基础, 尽快实现向创新型企业的跨越。

二、我国企业在管理创新上首先要管理理念创新

人的行为受行为动机的支配, 而行为动机又是受思想意识即对某类事物所产生的观念的左右。在知识经济的时代, 我国的企业要成为创新型的企业, 就必须面向知识经济时代首先进行管理理念的变革。

1. 管理理念要从以企业为中心向以人为中心转变

以人为本的管理观念我们并不陌生, 伴随工业经济的发展而产生的行为科学、人力资源管理等理论也十分强调企业经济活动中人的作用的重要性。但是, 这些传统的人本管理理论无论对人本身持何种看法, 在对待员工与企业的关系方面, 不外乎是把人当作企业发展的工具, 为企业的发展服务。即使是承认人的发展, 也强调以企业的发展为中心, 人的发展必须服从企业的发展。而面向知识经济的以人为本的管理, 强调在企业管理活动中要以人为中心, 要通过各种方式和渠道为员工创造一种环境, 使得这种环境有利于人的知识的不断学习、积累、和生产, 有利于人的主动性、积极性的激发, 有利于人的个性、潜能和创造性的释放, 有利于体现员工的自身价值。从而有利于人的全面发展, 促进企业知识生产力的提高, 实现企业员工和企业的共同发展。

2. 企业的发展理念要从依赖资源能源的投入向依靠知识的创造和利用转变

随着经济的发展, 土地、资源、能源等自然资源的稀缺性日益突出, 环境保护的呼声越来越高。我国企业的长远发展不可能继续依赖越来越稀缺的自然资源的过度消耗上和环境保护的低标准上, 而随着科学技术突飞猛进的发展, 知识在不断减少单位产出对原材料、资本、劳动力和空间等方面的需求上发挥越来越大的作用。因此我国企业在发展观念上必须转向依靠知识的创造和有效利用, 即进行技术创新上来。

3. 企业的资产理念要从重视有形资产向重视知识

资产转变

知识经济时代, 在创造财富的全部资源中知识已经成为最重要资源。在传统的工业经济的企业管理中, 其主要对象是企业人、财、物的管理, 而忽视知识资产 (如智力资本、无形资产) 的作用。在传统的经济活动中, 知识的作用隐含在人的技能、产品生产、销售过程中, 因而人们往往忽视了它的存在和重要性。随着科技的发展, 产品中知识的含量越来越高, 知识资源逐渐独立成为核心要素, 成为创造产品价值的主要动力。如光盘和计算机芯片的物质载体非常廉价, 但其承载的知识却是其真正的价值所在。知识的附加价值并非只在高科技产品中才体现, 对传统产业进行性能提升、质量提高和成本降低都需要新的知识的开发和投入。

4. 企业的文化理念要从控制型文化向创新型文化转变

传统的企业管理是以任务为中心, 强调权力、秩序和效率, 强调集权、集中控制和严格管理, 培养的是一种要求员工绝对服从管理控制的服从意识, 能够执行好管理者的意图和完成任务的员工就是好员工。尽管有不少企业也在企业文化建设中提出各种各样的口号, 而实质上也是为了对员工的思想行为进行更有效的控制。而创新型企业的核心价值观是创新, 是强调在企业内部要创造一种崇尚创新的文化氛围和环境, 以及激励员工参与创新的机制。国内外的创新型企业都十分重视员工参与创新, 以各种方式充分发挥员工的主观能动性和聪明才智以及创造力。例如, 丰田公司宣称公司员工每年提出200万条建议, 平均每个员工35条建议, 其中85%以上被公司采纳。IBM公司非常注重与员工的沟通, 公司领导把沟通看做是激励员工创新的重要手段, 经常为员工的非正式沟通提供支持。事实上, 很多创新的想法都是在交流中产生的。

三、企业激励制度的创新

企业激励制度创新是指企业要建立起一套有利于促进创新的激励机制, 把企业创新激励制度化。没有好的创新激励机制, 一方面难以获得大量有用人才;另一方面, 即使有了人才也难以充分发挥其作用, 最终也难以留住人才。所以, 建立一套有利于激励创新的激励制度, 是推进企业创新的重要条件。建立促进创新的激励制度包括以下几方面的制度。

1. 物质激励制度

物质激励包括薪酬激励和产权激励。不同的薪酬有不同的作用, 有的薪酬用于体现公平和保障, 有的薪酬用于吸引和保留重要人才。企业要为不同的业务、不同的技能要求和不同的责任设置职级, 确定相应的薪酬标准, 拉开差距, 体现员工的个人价值。

知识型员工一般对企业的忠诚度较低, 除了通过常规的工资奖金为主的短期薪酬制度为创新者提供收入外, 还应该把创新者的个人利益同企业的长远发展结合起来, 使他们的个人效用最大化目标和企业利润最大化目标相一致。产权激励是对研发人员的一种重要激励手段, 企业只有综合利用传统薪酬、股权、期权等多种激励方式才能产生最好的激励效果。

2. 情感激励制度

在现代企业中, 情感激励是一种越来越重要的激励方式。特别是知识型员工其工作绩效的提高不仅取决于外在的物质激励, 还取决于员工的士气、情绪等内在因素。情感激励就是要加强和员工的沟通使员工保持良好的心态以激发其工作激情。关心员工的生活办实事, 以及让员工参与决策、承担重要责任和一定的工作自由度和自主裁定权, 使员工有对企业的归属感。中国的知识分子历来有“士为知己者死”的情怀, 得到了理解、重视和信任, 就会更加忠诚地为企业服务。

3. 发展激励制度

员工培训是企业人力资源开发的重要环节, 也是员工发展激励的重要方式。知识型员工看重的是能力的提升和知识的积累, 企业要充分重视他们发展的需要。在美国, 企业用于员工培训的费用占到工资总额的2%, 而IBM、施乐、德州仪器、摩托罗拉等公司更高达5%至10%。惠普公司允许员工脱产攻读更高的学位, 全部费用由公司报销, 同时还为员工提供各种专业进修课程。同时, 还应该将培训激励和职务设计结合起来, 满足不同员工职务和事业发展的需要。

四、管理组织创新—创建基于网络管理的学习型组织

知识经济时代的竟争已不是以机械设备为代表的传统生产技术的竟争, 而是物质的含量越来越少, 人的思维方式、信息和智慧的含量越来越高的“软技术”竟争占主导地位。竟争的主战场从技术前沿进一步向前推移, 转入了技术的基础—知识的层面。要想在竟争中保住自己的地位, 无论是在技术方面, 还是组织结构方面, 或者是思维方式和行为方式方面, 创新都必须放在第一位。因此, 知识经济社会可以称之为创新型社会或学习型社会。知识经济时代企业间的竟争具体表现在创新能力的竟争, 而创新能力的竟争归根到底又是企业在知识的生产、占有和有效利用方面的竟争。要提高竟争能力, 企业就必须提高获取知识和有效利用知识的能力。而学习、研究和开发正是获取这种能力的有效途径。美国哈佛大学教授彼得.圣吉提出的“学习型组织”理论正是适应了这样的时代需要。

彼得.圣吉在《第五项修炼》一书中对创建学习型组织提出了使用五个技术成分, 即系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景和团队学习。彼得.圣吉是这样描绘学习型组织的, “在这里, 人们不断地扩张自己的能力, 去创造他们所真正期望的结果;在这里, 人们可以培养新的扩张性的思维方式;在这里, 人们可以不断地学会在一起学习”。尽管学习型组织的情景是如此令人向往, 但是, 彼得.圣吉并没有对企业的实际行动提出一个可供操作的框架。正像技术发明一样, 只有当一项技术发明通过生产以适当的规模和切合实际的成本成功地推向市场以后, 这个发明构想才能成为一项创新。圣吉本人也说, “学习型组织已经发明出来了, 但是还没有达到创新的地步”。这就需要有志于创建学习型组织的企业领导者去研究和实践, 如何将我们的企业从传统的“控制型组织”改造为“学习型组织”。

笔者认为, 学习型组织从本质上讲是全体员工都善于获取知识、有效利用知识和创造知识, 能够持续不断地全员参与创新实践的创新型组织。这里讲的学习不仅仅是提倡员工读书学习或培训, 而是要创造一种环境, 激励员工不断地获取知识和有效地利用知识参与创新实践。创建学习型企业可以从以下几方面入手。

1. 进行基于网络管理的企业再造

传统的企业管理组织形式是等级严明的多层次层叠的金字塔结构, 企业越大则管理层级就越多, 企业组织形成从上至下的等级链条, 企业高层领导的指令通过等级链条逐层下达, 基层的信息也是通过等级链条逐级上传, 企业内部组织成员之间信息、知识交流较少, 没有信息、知识交流和共享的环境和机制。而且, 我国企业与国外发达国家企业相比信息化的水平也十分低下, 即使是信息网络技术应用于企业管理较好的企业, 大多也是只注重硬件的建设和一些管理软件的应用, 只不过是用于加速那些落后了几十年的组织结构和业务流程。并未从自身的经营战略、业务流程出发进行企业组织再造和业务重组以及信息集成和信息共享, 更谈不上建立网络管理环境下的知识学习和知识共享的机制。

基于网络管理的企业再造, 就是要针对企业的竟争环境和适应市场需求变化的需要, 在应用信息网络技术的基础上构建全新的业务流程和组织结构, 以求在速度、质量、成本、性能、服务等当代绩效指标上取得显著改善。要突破传统的劳动分工思想体系, 强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”的组织设计, 使企业的组织机构精简、组织结构扁平化, 从而有利于管理效率的提高和组织内员工之间信息、知识的交流。在全新的组织结构下企业要利用信息网络技术, 使企业成为信息的集成与共享和知识的获取与共享的快速学习的组织。

2. 构建全员创新的环境—团队学习模式

传统的技术创新模式是, 在生产领域和企业范畴内, 创新是一个技术研发、技术应用与生产、产品营销等领域内一系列相关革新行为的线性过程。即新的科学知识应用于新的技术体系, 引出新的产品 (或服务) , 再通过市场营销使一次创新的过程得以完成。下一次创新将开始于新的知识诞生和转化为新的技术体系, 对原有的技术进行改进或产生新的产品或改进旧的产品。传统的线性创新模式只是少数人员参与创新而不是全员参与创新。

现代创新理论认为, 技术创新是一个复合模式, 即由知识、信息、技术、生产、营销整个过程组成的商业活动链条上的任何一个环节都存在单独产生创新的可能性, 创新的过程可以出现多层次持续反复, 使得创新过程得以在各个层次不断续进行。一种新产品或服务从构思到被市场接受往往要经过多次反复的过程, 这些过程是一种双向互动和双向循环的组织学习过程。这些过程如果仅靠企业领导层和少数人员是很难做好的。因此, 要在复合创新理论指导下, 在创新过程中创建各个环节和各个层次的全员参与的创新团队, 激发全体员工的积极性和创造性来解决各种具体问题。同时, 要使各个团队之间的知识、信息共享, 使组织成员间的隐性知识转化为组织的显性知识。要把创新团队的建设作为学习型组织的基本型式, 使团队学习—团队创新成为创建学习型组织的可操作的创新管理模式。

3. 建立学习型组织的创新激励环境

(1) 在企业内部各个层面上建立知识获取、创造、积累、保护、探索的机制。在这方面, 建立一种组织内的知识评估制度, 对创新知识对组织业绩的贡献进行科学的评估, 在此基础上对员工的创新贡献给予合理回报。这是最重要的创新环境, 表明一个组织对创新知识的认知水平, 员工的创新得到了理解和重视, 创新的积极性就会得到最大的激发。

(2) 建立管理民主化的环境。要创造一个能够充分发挥员工主观能动性的民主管理环境, 使每个员工都能充分发表自己的看法, 与他人分享他们所拥有的知识。如果在一个非民主的氛围下, 决策具有完全的不透明度的话, 成员就难以对组织表现出忠诚, 对组织的贡献就会有极大的保留, 知识的扩散也缺乏基础。

(3) 建立员工沟通交流的良好环境。员工之间有良好的沟通交流环境, 加深组织内成员间的理解, 是员工获取知识、信息和创新的重要条件。任何一个组织, 只有得到员工的充分认可, 组织成员才会有光荣感、归属感、和主人公感, 才会为组织的发展毫无保留地奉献自己的聪明才智。

创新型企业是一种新型的企业管理模式, 在创新型企业里创新成为企业的核心价值观, 创新是企业关注的焦点。企业通过整合包括全体员工在内的国内外和企业内外的创新资源, 在全时空范围进行技术、战略、文化、制度、市场、组织与流程等方面的协同创新, 并拥有自主知识产权和核心技术, 从而赢得持续的竟争优势。

物流服务亟待创新营销管理 篇9

目前, 中小型物流企业营销存在的问题很多, 主要可概括为贪大求全的多, 专业经营的少;做市场业务的多, 建伙伴关系的少;注重物流设施和技术投入的多, 注重营销团队建设的少。

一、导入物流服务的营销组合

营销物流与物流营销密不可分, 从某种意义上讲, 没有营销就没有物流, 以满足客户营销活动为目标物流基本活动都与营销策略有关, 这些活动构成了营销和物流两个系统的相互联系。一方面物流企业只有首先了解客户企业, 开展有效的物流营销活动, 才能在接揽客户外包的物流业务;另一方面, 物流企业只有了解目标客户的营销目标、营销战略、营销活动、分销零售、售后服务等信息, 才能有效地承接客户的营销物流的外包服务。

营销组合是美国营销专家鲍敦, 1964年提出的概念, 是指企业综合运用并优化组合多种可控因素, 以实现其营销目标的活动总称。这些可控因素后来被麦卡锡归并为4Ps, 即Product (产品) 、Price (价格) 、Place (地点) 、Promotion (促销) , 从此, 4Ps便成为营销的通用词汇。

1. 物流服务的产品策略。

物流业是服务性行业, 其产品具有无形性不可储存性差异性生产与消费的不可分离性和可变性的特点, 具体包括运输、仓储、装卸搬运、包装、流通加工配送、信息、物流解决方案等, 甚至包括采购、销售、结算、订单处理、数据传输等诸多的服务项目。中小型物流企业的服务产品策略, 要注意四个问题:一是如何设计、开发个性化的服务项目, 根据物流市场需求和本企业资源, 有所为有所不为。二是注重服务产品或产品包的质量, 进行专业化经营, 进行精细化服务。三是在学习、复制大型物流企业的服务模式和产品同时, 要注意研究大公司服务的盲区, 根据“长尾理论”去开拓“蓝海”, 寻找新的服务模式、服务项目和服务产品。四是加强物流作业现场管理, 增强“安全、快捷、优质”, 提高客户的服务满意度。

2. 物流服务的价格策略。

价格是市场敏感的神经, 是交易双方共同关注的焦点。当今的物流业是竞争较充分的行业, 按照迈克尔.波特五力的竞争理论, 中小型物流企业处于不利的竞争地位, 这就决定了中小型物流企业在承接第三方物流服务业务时常常采用需求导向订价法和跟随定价法, 跟随定价法实质上就是随行就市定价法, 就是跟随物流大公司定价, 定价时还应结合竞争者的价格水平、所提供的物流服务的特色、顾客的物流特点、本企业的发展战略等来确定。高利润不等于高定价, 中小型物流企业价格策略要注意三个问题, 一是按照物流“5R原则”, 价格要定得适当, 要注意双赢和多赢。二是加强企业内部的价值链管理、提高物流作业效率, 降低物流成本、节省交易费用, 增加规模效益。三是利用边际成本、边际效益理论, 提供具有保值、增值服务摊低成本、提高利润率

3. 物流服务的渠道策略。

营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。渠道为王强调的就是营销渠道的重要性。任何一个企业都要建立一批关系相对稳定的客户群, 中小型物流企业要有一个或几个服务需求较大的核心客户, 与其建立长期的战略伙伴关系, 甚至与之结盟, 成为其供应链中的重要一员。良好的渠道策略一般要做好四项工作, 一是开展关系营销, 对重点客户、核心客户, 进行重点公关, 由专门的部门或高级别的人员进行跟踪服务, 围绕核心客户物流特点和要求, 量身定制物流方案、设计物流操作流程、安排物流作业计划。二是开展顾问营销, 加强“一对一”、“门到门”的服务, 给客户当物流参谋, 做到Justintime和快速反应, 高效率地为其提供高质量的物流服务。三是加强客户资源管理 (CRM) , 注意与产业链、供应链对接, 使其成为一个节点, 建立合同导向的稳定合作关系。通过与供应链核心企业签订专门的物流服务合同, 固化与客户的长期合作关系。当然, 对非核心客户也不放弃, 使之成为核心企业主渠道的必要补充。四是物流无国界, 中小型物流企业不一定非要做国际物流业务, 但不可没有国际物流的视野。

4. 物流服务的促销策略。

促销策略是指物流企业利用各种方式与客户实现有效沟通、向客户介绍自己的产品或服务, 以引起客户的兴趣, 提高企业知名度的各种措施。它包括了广告、人员推销、营业推广、公共关系等方式。促销策略有推动策略与拉动策略之分, 中小型物流企业主要运用推动策略, 也就是运用人员推销的方式。运用此策略要有两个关键点, 一是要加强物流营销人员培训, 提升其综合素质和专业技能。二是要加强市场调研和客户研究, 运用SPIN营销技法, 了解客户需求, 并满足客户需求。促销策略还有特别强调一点, 中小企业要做广告, 但不是靠金钱, 而是靠优良服务的口碑。

二、优化物流服务的营销组合

任何理论都有其优点和缺点, 传统的4Ps营销理论也不例外, 在企业营销管理的实践过程中, 有着积极的指导意义, 但也有一定的局限性。4Ps从产品或服务的经营方提出的四个营销要素, 为了更好的体现以客户为中心, 以顾客为导向的营销理念, 1990年, 美国学者劳特朗教授提出了优化传统营销的4Ps并与之对应的4Cs理论, 中小型物流企业在优化营销组合时要注意策略。

1. 明晰4Ps与4Cs的相互关系。

研究表明4Ps与4Cs, 不是互相取代, 而是相互补充的关系, 即Customer, 意指用“需求”取代“产品”, 要先研究顾客的需求与欲望, 然后再去生产、经营和销售顾客确定想要买的产品;Cost, 意指用“成本”取代“价格”, 要赶快去了解顾客要满足其需要与欲求所必须付出的成本再去制定定价策略意指用“便利”取代“地点”, 应当思考如何让顾客方便地购买、使用商品;Communication, 意指用“沟通”取代“促销”, “沟通”是双向的, “促销”无论是推动策略还是拉动战略, 都是线性传播方式。

2. 学会从客户角度思考。

物流企业不同与制造型企业, 输出的产品是物流服务, 这种无形产品的生产和使用过程是合二为一的, 没有明显的售前、售中和售后的界限。服务本身具有较强的灵活性, 而且更强调个性化、人性化, 它的质量水准同顾客的感受价值有很大关系, 所以物流市场的差异化程度也比较大。物流营销要深入了解客户中去, 做顾客的朋友和战略伙伴, 了解、预测其物流服务的需求类型和变化趋势, 要加强换位思考, 急顾客之所急, 想顾客之所想, 建立有效沟通的机制和管道, 力所能及地为客户提高价廉质优的物流服务、增值服务, 积极地、主动地、努力地把与客户的上帝关系变为供应链的盟友关系。

三、创新物流服务的营销组合

有人劳特朗认为4Cs是消费者导向的, 是正宗, 提出“4Ps退休, 4Cs登场”, 对此, 传统营销体系的领头人菲利普.科持勒则针锋相对, 提出4Cs与4Ps是相通的。对于这场营销理论界已形成4Ps与4Cs之争, 笔者无意过多评论, 认为世界是多极的, 事物是多维的, 营销既可以从4Ps角度来思考, 也可从4Cs角度行动, 重要的是创新4Ps与4Cs, 4Ps即Personnel (营销人员) 、Position (职位) 、Performance (绩效) 、Payment (薪酬) ;4Cs即Culture (文化) 、Cooperation (合作) 、Creativity (创造力) 、Credit (信用) 。这我也表明, 加强和改善物流企业的营销管理, 不仅要重视市场因素, 还要整合人力资源 (HR) 因素, 从某种意义上讲, 后者比前者更为关键。

1. 人力资源角度创新4Ps。

营销人员Personnel, 以人为本主张人是发展的根本目的, 也是发展的根本动力, 一切为了人, 一切依靠人, 二者的统一构成以人为本的完整内容。中小型物流企业的营销管理也要遵循以人为本的管理思想, 遵循四大工作原则, 即尊重营销人员的人格, 了解员工精神合物质需求;加强员工培训, 提升其综合素质合综合技能;注重员工职业生涯设计, 增强其方向感、使命感和驱动力;注重团队建设、培养合作精神, 强化全员营销的观念, 发挥企业每个人的积极性, 形成1+1>2的营销管理效应。

营销职位 (Position) , 是现代营销人力资源管理所有职能, 即人力资源获取、整合、与激励、控制调整和开发的基础。也就是经过职位分析后, 营销队伍定编、定员、定岗、定责、定额, 并在《营销人员职位説明书》中描述各级各类营销人员 (who) , 明确干什么 (what) , 为什么干 (why) , 对象是谁 (whom) , 什么时间干 (when) , 什么地点 (where) , 如何干 (how todo) , 营销任务多少 (how many) , 营销成本是多少 (howmuch) 以及后果怎么样 (how about) , 这也就是说《营销人员职位説明书》是企业进行目标管理 (MBO) 的需要, 也是进行关键业绩指标 (KPI) 考核的依据和基础。

营销绩效 (Performance) , 企业的营销战略和营销计划都与营销人员的工作绩效密切相关。因此, 企业在市场上无论是实施一体化战略还是多元化战略, 必须加强营销绩效考核, 根据目标管理 (MBO) , 一是企业要加强对营销队伍的整体绩效考核, 二是营销部门要加强对营销人员个人或小组的营销业绩考核。根据平衡计分卡 (BSC) 的战略导向, 考核的内容应包括营销额、利润额、利润率、资金利润率、履约率、诚信度、敬业精神、市场创新、客户关系、营销服务等方面得到技术指标。需要强调的是, 绩效考核无论是按月、季度, 还是按年, 一定要加强过程管理。

薪酬管理 (Payment) , 在绩效考核的基础上, 要按照按劳取酬、按资取酬的原则, 加强对营销人员的薪酬管理。分配的依据是营销绩效和出资股份;薪酬结构分为基本工资, 任务工资和奖励工资;分配形式主要是货币形式, 也可辅之股权和期权。需要指出的是, 薪酬不仅仅是对“劳动力劳动消耗的补偿”, 而且也是一种激励手段, 要做到“公正、公平和公开”, 当然, 晋职、晋级和培训也是激励的一种特殊方式。

2. 人力资源角度创新4Cs。

文化 (Culture) :企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的总和。企业以员工为本, 员工以企业为家的企业文化, 是营销人员良好的工作环境, 催人奋进, 并形成营销人员正确的价值观:第一, 人的价值高于物的价值。第二, 共同价值高于个人价值。第三, 社会价值高于利润价值、用户价值高于生产价值。顾客满意是企业价值观的重要的内容。在特定的企业文化的背景下, 营销人员要加强其道德修养、文化修养, 注重提高其心理素质、业务素质和综合素质。优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象, 赢得了顾客的忠诚, 而且优秀的企业文化还能极大地提高了企业员工的工作积极性和主动性, 极大地增强了员工的团队精神和企业的凝聚力, 员工的潜能得到最大限度地挖掘, 全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作, 企业各种资源得到最佳配置, 效用得到最好发挥, 物流企业的市场竞争力自然会发挥到最强。

合作 (Cooperation) , 根据博弈理论赢在合作, 物流外包与物流服务是一个矛盾的活动过程, 也是一个合作的过程。一方面就企业内部而言, 营销人员不仅要与其他营销人员合作, 还要同人力资源、计划、生产、质检、财务等部门人员合作;另一方面不仅要同中介人客户合作还要同商检税务海关银行等部门合作, 因此, 一名优秀的营销人员, 应该是一名善于与人多方面合作的高手, 通过合作有助于客户成功, 才能达到“双赢”或“多赢”的境界。

创造力 (Creativity) , 人力资本一个很重要的特征是能够创造大于自身的价值。创造力与人格特征、人的潜能有密切关系, 其行为表现为变通性、流畅性和独特性三个行为特征, 而本质特征是创新。21世纪是一个以创新为特征的新经济, 企业需要通过观念创新、市场创新、产品创新、体制创新、技术创新。当然, 营销人员创新性的劳动, 需要一定的态度、知识和技能支持。

信用 (Credit) , 西方人将其看作“最好的竞争手段”。从这个意义上讲, 市场经济就是信用经济, 诚信为本是市场经济基本准则。在经济贸易活动中, 无论作为授信人还是作为受信人, 重合同, 守信用是一种基本行为准则, “言必行、行必果”也是企业参与市场竞争的道德要求, 营销人员要尊重有关“承诺”的国际惯例, 提高履约率, 同时在加强客户管理 (CRM) , 注重信用调查, 反欺诈, 防范信用风险。

国际经济一体化的和物流全球化的大潮, 给中小型企业带来很多发展机遇, 也带来很多挑战与威胁, 如何应对的一个重要方略就是加强和改善管理, 特别是加强对市场的管理和对人的管理。中小型物流企业必须注重4Ps与4Cs, 的营销组合, 整合各种资源, 真正导入营销组合, 优化营销组合, 创新营销组合, 方能要在激烈竞争的市场中做大、做强, 赢得核心竞争力立于不败之地。

摘要：物流与服务相关、与营销相随, 营销管理与其生存发展密切相关。物流企业、特别是中小型物流企业需要认真进行SWOT分析, 认识自身的优势、劣势与问题, 不断整合物流资源、导入营销组合, 优化营销组合、创新4Ps与4Cs营销组合, 不断加强营销管理和提高核心竞争力。

关键词：物流服务,营销管理,创新

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浅析电力营销管理的创新机制 篇10

电力营销是指在电力市场中, 供电企业根据不断变化的外界诸多需求, 以电力用户的需求为中心, 不断改善自身的经营条件, 对电力用户不断深入了解, 使电力用户获得可靠安全合格的电力产品和细致满意的服务, 达成电力供应协议并获得电力商品的过程。

因电力的特殊性, 在它作为一种商品时有着自己独特的特点。

1) 电力商品它是无形的, 摸不着, 看不见。但它却是社会生活和社会生产中一种必不可少的能源, 它在使用中是没有实体形态的, 只能间接依靠电力仪器检测才能呈现在人的眼前。

2) 计量单位特殊。电力商品在销售使用的过程中需要电度表进行量上的计算, 交易双方收付费用的主要依据是电度表的示数。

3) 适用范围广泛。自电被发现以来, 电力现今已成为最广泛应用的能源, 分布在生活生产的每一个领域, 如照明、取暖、通信、服务等。

4) 电力商品不能贮存。电力供应主要是依托电网, 供应一旦开始就将不断的供应下去, 没有办法进行储存。

5) 具有公用性。电力商品是社会经济发展的基本经济保障, 是所有社会成员皆可使用的能源。

电力营销管理工作的主要内容有很多, 如接收新用户的报装及接入电网工作;接收用户用电变更、故障申报、电量查询、服务质量投诉等要求;与计量用电量相关装置的研发;为企业、用户提供所需用电信息, 以方便用户的自我管理等等。

二、电力营销管理中存在的问题

(一) 电力营销的观念比较薄弱

我国供电企业长期处于国家电力职能部门管理之下, 对自身的发展与管理有着严重依赖性。因此企业在运营中没有营销的概念, 缺乏对营销的认识, 被动的进行电力销售。而高效的营销手段恰恰是企业获得利益的有效途径, 因此企业内部必须加强对营销的重视程度。

(二) 供电企业内部人才缺乏

供电企业在运营过程中对人才的招揽不够, 缺少对人才的培养机制, 导致内部的专业营销以及专业管理的综合素质人才稀缺。想要切实开展营销与管理的工作还需要加强企业的人力资源力量。

(三) 缺乏现代化的管理理念

电力企业起步晚, 现代化的管理理念还没有被深入和广泛的贯彻实施在供电企业中。电力营销管理中缺乏缺乏对市场的分析、成本的核算与控制和调研与开发。另外, 现代化的办公设备和管理软件没有被广泛应用在其中, 甚至很多企业在营销管理中还没有配备现代化办公设备。

(四) 电力营销管理信息系统存在风险

电力营销信息管理体系还未完善, 其中存在弊端和问题。最初构建管理体系时考虑不够周详, 导致在使用过程中出现一系列问题;另外在使用中存在操作错误的现象, 带来严重的后果;还存在少数违规操作, 一些员工利用职权修改程序关键信息, 造成客户和企业双方的损失。

三、创新机制的研究

管理创新是企业降低成本、提高效率的重要途径。

(一) 提高电力营销的意识

全面培养供电企业相关内部人员的电力营销观念, 可以提高管理工作效率, 相对的就会降低人工成本。另外让供电工作人员了解到营销管理的重要性及其意义和在企业竞争中的重要地位。

在新的营销管理工作中以提高服务质量为核心, 以供配电质量获取客户信赖。引入先进的营销管理理念和管理系统及办公应用设备, 增强电力企业的核心竞争力。对供电设备执行定期的维护和检修, 以保障电力供应。

(二) 建立新型的营销管理体系

现今, 企业之间竞争激烈, 建立保证电力商品质量, 安全实惠的用电服务的管理体系, 要从单一的生产管理模式上转移到营销管理上, 保障企业持续发展。注重市场分析预测以及客户满意度等方面, 无论是销售前的准备工作, 还是服务过程以及后续工作都要尽职尽责, 树立良好的企业形象。

(三) 以技术为支撑的营销管理理念

针对市场经济变化趋势制定合理的营销管理方案, 摒弃传统的营销观念, 可以通过建设稳定优质的电网系统、加强技术的开发等等手段保证电力企业营销成功。运用计算机通信技术帮助企业处理一些人力不可避免的难题。以客户的需求为中心, 对企业内部实施统一规范的管理, 提高企业内部人员专业素质。企业自身也要时常发现自己的不足之处, 加以改正和完善, 扬长避短, 不断地提高自身的战斗力, 这样才能在激烈竞争的市场中得以长久发展。

(四) 完善电力营销管理信息系统

对于管理信息系统中一些可以直观发现的问题的进行改进这是远远不够的, 还需要花费一些精力在隐形弊端的检查和改进, 这样企业的管理信息系统才会得到真正的完善。首先对于系统中存在的风险给予最坏的打算, 同时要工作人员做好充足的防范工作。预测机制是至关重要的, 所有的工作人员都要明了, 一旦出现问题能够马上得到通知和解决。并且风险预测的预演是很有必要, 锻炼工作人员的临危不惧的能力。

(五) 创造可供选择的用电环境

电力垄断经营使电力用户在市场上没有选择的余地, 服务方式呆板, 电价单一化和非弹性机制, 引起消费者反感。电力企业要自己努力形成一套适合国情适合企业自身也适合电力用户的运作规则和销售管理体系, 以提高企业自身竞争力。电力企业可以利用一年时间对不同类型电力用户制定相应的电价机制, 让电力有选择的自由。电力企业也可以通过改变营销业务的服务方式来提高企业效率。如办理多项用电事宜时候, 提供可供用户选择的服务方式。解决城乡居民的服务问题是当前重点, 因为城乡居民用户是电力企业最大的消费群。

四、结语

当前电力供应紧张, 电力企业必须培养现代化的营销管理理念, 实施管理和营销创新, 促进企业的长久持续发展, 积极配合国家宏观经济调控, 以及电力产能的扩大, 缓解电力供应紧张的问题, 甚至是完全解决供应紧张问题。

摘要：随着中国经济的不断向前发展, 人们的平均生活水平的逐渐提高, 对电力的需求也就日益增加。而电力营销是供电公司的重要经营方面, 是供电公司的长久发展的中流砥柱, 电力营销良好的管理是提高供电公司经济效益和长久发展的重要策略。本文阐述了电力营销概念, 分析现今电力营销存在的一些问题, 分析电力营销管理的创新策略。

关键词：电力营销,管理,创新机制

参考文献

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