价值链构建

价值链构建（精选十篇）

价值链构建 篇1

一、旅游企业财务价值链内涵

(一)财务价值链定义财务价值链概念的提出是源于波特提出的价值链管理思想,从本质看财务价值链概念的形成经历了从供应链-价值链-财务价值链的历程。供应链核心思想是围绕核心企业的资金流、物流、信息流、人流、 商流构建企业从材料(供应商)、产品生产(制造商)、销售 (分销、零售商)价值网络结构。随着人们对供应链理解的深入,供应链涉及的范围在外部跨越了企业边界,在内部逐渐深入到每个环节,供应链从强化流程构建向强调价值增值和风险控制转移。

财务价值链基于供应链和波特价值链作为理论基础, 将其运用到财务管理领域,便产生了财务价值链。从宏观角度来看,财务价值链就是将财务战略、投资管理、融资、 税务、资金预算、成本计划与费用控制、财务运作、绩效管理等多方面财务活动的集合(见图1)。

通过财务价值链模型发现,财务战略是财务价值链的逻辑起点,企业投资管理、融资活动及资金预算都应围绕企业战略展开,通过一系列的制度安排形成财务运作的基本程序和结果,然后在此基础上建立良好的绩效管理和评价制度,借此反馈和评价财务主要模块和环节的效率和质量。

进一步分析发现:财务价值链中各环节是紧密相连的,从微观角度看,最基本也是最重要的三要素是资本预算、营运资本管理和资本结构决策。企业价值创造从战略财务决策—资本预算而来;资本预算的成功离不开战术财务决策—营运资本管理;资本预算不能没有资本的支出, 而筹集所需资本也是一项战略财务决策—资本结构决策。 因此,财务价值链中的三大环节是一个为价值创造而构筑的严密体系。

(二)旅游企业财务价值链旅游企业是依靠旅游资源和相关服务为主要“产品”,利用有形的设备、资源和相关服务作为盈利的主要基础和手段的服务性企业。旅游企业不同于传统的制造业,因此财务价值链具有自身的一些特征。旅游企业按照资源利用类型可以简单划分为:劳动密集型旅游企业和资本密集型旅游企业。本文以资本密集型企业为例,分析旅游企业财务价值链。资本密集型旅游企业应重点关注旅游资金投放、运用及业绩评价。其财务价值链可以通过构建模型来描述(见图2)。

旅游企业财务价值链中各环节是紧密相连的,财务价值链以旅游企业财务目标为根本,以资金管理、风险控制与模块整合为基础内容,其中资金管理是财务价值链的基础内容,风险控制起到整体控制旅游企业财务风险和经营风险的作用。模块整合主要是将其他服务模块(产品创意、 盈利模式创新、知识服务模块等)联系到一起,从而构成了旅游企业财务价值链主要内容。从图2可以看出,旅游企业财务价值链以实现财务目标为逻辑起点,以资金管理为基础,风险控制为保障,模块整合为关键,通过恰当的财务运作方式和合理的制度安排,以为顾客创造价值为归宿,最终实现企业价值增值的目标。

三、旅游企业财务价值链模块及流程分析

(一)资金流模块资金流模块是财务价值链核心和基础内容,从狭义角度看,资金流模块构成了财务价值链的整体内容,财务价值链就是企业各种价值形式不断转化和形成的过程,而资金流是价值形式的最典型的代表。旅游企业以在推出旅游产品和旅游服务的过程中,往往伴随着大量的现金流出,在实现现金回流的过程中,必须处理好与资金流相各项活动。从旅游企业业务性质来看,旅游企业资金流模块包括以下子模块:

(1)投融资性资金流。投融性资金流是企业资金流首要节点,也是资金流动力之源。一方面融资作为企业资金来源的重要途径和方式,是旅游企业项目拓展和业务开展的基础和保证。另一方面加强资金运作,提升资金利用效率是旅游企业完善资金流的关键。实际上旅游企业通常伴有大量的营运资金,为了提升资金利用效率,做到开源节流,保证旅游资金流的稳定性,加强投资资金的管理和运作是重中之中。

(2)交易性资金流。交易性资金流也称为经营性资金流。主要是企业内部资金管理、控制以及主营收入所带来的资金流管理。旅游企业大量的营运资金,通常情况下旅游企业由于固定资产和长期资产比较少,因此大量的营运资金成为交易资金流的主要构成内容。交易性资金流涉及到针对营运资金的管理,现金收支、成本费用及业务收入所引发的资金支付等环节。

(3)周转性资金流。周转性资金流是旅游企业在经营过程中,针对短期和长期资产所进行的资金周转安排。周转性资金在旅游企业经营中占有重要地位,旅游企业业务的开展和市场份额的扩大,需要旅游企业安排大量的的周转性资金。例如旅游企业可能需要预先开发项目、安排旅游进程、市场营销等,这些都需要垫付大量资金。

(4)资金流储存池四个部分。资金流储存池包括:一方面旅游企业通过日常经营会形成现金收入和净利润,这些构成资金流储存池一部分;另一方面在旅游企业在经营过程中,每个环节所带来的闲散资金、预收资金、交易资金、 周转资金都可以视为资金储存池的一部分。

(二)信息模块信息模块是指利用计算机信息平台所生成的财务信息、风险控制信息、审计信息及其他信息。信息模块是旅游企业财务价值链重点内容,旅游企业在构建财务价值链,实现价值增值的过程中,需要通过信息不断流动和共享作为基础和保障。从某种程度看,现代旅游企业财务价值链是由信息作为载体来实现的,因此信息作为一种无形资源,是一种具有价值含量的重要资源。旅游企业信息模块主要包括:

(1)存量信息。存量信息是财务价值链中主要关注旅游企业资产负债率的变动,资本结构合理性,针对存量信息主要是从资产、负债的变化挖掘出可以价值增值的环节,并将这些信息及时传达给其他部门。目前,我国旅游企业资产负债率总体偏低,与旅游企业融资难,融资途径不畅有关系。其余存量信息还包括了员工素质信息、资金管理基础数据库信息等。

(2)流量信息。流量信息是财务价值链中利润指标、盈利指标及风险、审计信息等。流量财务信息关注的是基于存量变动的财务信息,这些信息与旅游企业未来的发展密切相关,例如通过旅游企业利润创造能力,可以对旅游企业未来的发展做出预测和估计,将每项财务信息下达给下面部门,有助于实现企业财务目标。

(3)综合信息。综合信息是将流量和存量信息作为整体信息来分析,全面分析旅游企业财务价值链中各项信息,例如资金流信息、人员信息、审计信息、内控信息、产品服务创新信息等,通过将这些信息综合分析,并通过标准化信息平台进行实施共享,提升旅游企业财务信息共享程度,减少信息不畅,规避可能发生的风险,实现信息与价值有效链接。

(三)知识创意模块旅游企业未来的发展趋势,应以创意为主体,进行产品、服务创新,创新盈利模式,因此以知识创意模块为重点的财务价值链体系,是旅游企业的一个显著特点。旅游企业知识创意模块主要包括:

(1)员工素质开发模块。旅游企业无论是资本密集型还是劳动密集型。员工素质开发是必须重视的一块内容, 员工素质开发必然涉及到先期培训资金、教育资金、绩效考核等。员工素质开发也是旅游企业财务管理中的重要部分,因此在知识经济时代,应当以提高员工的基本知识素质为前提,做好员工素质开发工作。

(2)产品创意模块。产品创意是旅游企业重要特征,旅游企业不同于一般的制造企业,创意是旅游企业保持生命力和活力的关键所在。产品创新和服务模式创新依赖于源于知识素质,知识创新和产品创新存在内在契合性。例如诸多旅游企业根据当地人文、历史推出的新的旅游线路、 新的旅游项目、服务模式创新等。产品创意模块是旅游企业不断应对外部环境,减少旅游产品可复制性,维持竞争优势的重要手段。

(3)盈利模式创新。盈利模式不同于员工素质开发及产品创意,是两者作为基础。盈利模式创新是旅游企业维持竞争优势的关键,也是旅游企业不断修正财务价值链内部结果和优化各环节的重要途径。盈利模式从某种程度上可以决定一个企业的未来,目前我国旅游企业通常在盈利模式上是“两头低、中间高”的模式,即吃住行比重高,旅游产品附加值低,导致不同的旅游项目给顾客的感觉本质上是一样的,盈利模式创新对于旅游企业来说已经势在必行。

(四)顾客价值模块顾客价值模块是旅游企业在构建财务价值链过程中,为更好实现旅游企业财务目标,需要以顾客价值作为驱动因素,为顾客创造价值,已经成为旅游企业应对挑战和实现可持续发展的关键方针。旅游企业顾客价值模块包含以下子模块:

(1)顾客满意模块。顾客满意模块是旅游企业财务价值链的关键环节,从财务价值链的内涵看,每个可能的价值增值环节,都伴随着财务活动,而顾客满意程度取决于旅游企业在完善产品和服务上的投入,只有严格把控产品和服务质量,才能使顾客满意,提升顾客忠诚度。

(2)顾客反馈模块。顾客的意见对旅游企业未来的发展具有重要影响。重视顾客反馈,积极完善相关问题和环节,可以增强旅游企业顾客价值创造能力,最终转化为有效实现旅游企业财务目标和战略目标的动力。

四、旅游企业财务价值链保障措施

(一)确立财务价值链管理的战略思想战略层面的重视不但有助于财务价值链整体流程设计,对于风险的有效控制还具有重要意义。根据我国旅游企业发展现状来看, 旅游企业目前正处于转型阶段,许多旅游企业规模不大, 业务单一、集团化程度不明显。财务价值链作为一种财务管理集成化系统,应得到战略层面的重视。旅游企业应确立财务价值链管理战略思想,从根本上重视财务价值链模块构建和整合,深度挖掘每个增值环节,通过有效整合资金流模块、信息模块、创意知识模块及顾客价值模块实现价值创造和实现的目标。

(二)完善财务价值链组织结构旅游企业在实现规模不断扩大时,应考虑到横向的跨边界和跨职能的部门越来越多,而纵向的业务范围也不断增加,因此横纵两个方面带来的层级和业务范围的不断增加,会导致旅游企业内部的管理成本增加、财务运行效率的减低,财务风险发生的概率也大大提升。尤其是处于规模不断扩张的旅游企业内部各个层级部门之间由于相互独立,而无法实现信息共享,导致统一协调财务变得越来越困难,因此财务风险会上升。更好的解决这一问题,需不断完善财务价值链组织结构,从而达到控制由于规模扩大所带来的负面影响。结合目前旅游企业财务组织的特征,笔者认为未来旅游企业应建立如图3的组织机构:

在组织变革中,旅游企业应首先确立以董事会为领导的财务总监负责制。财务总监不但负责重大的财务预测和决策,还要向董事会汇报相关工作内容。财务总监负责下的财务活动,应坚持向管理要效益的原则,注重财务的分析与预测功能,为资金筹集、运用与预算奠定基础。通过构建这样的组织结构,可以达到财务共享模式和组织结构变革的目的,针对日常业务可以集中处理,重大业务处理模式则向横向和纵深方向发展,从而使价值链管理能够更好的实现价值增值的目标。

(三)优化财务价值链流程与模块整合信息化是未来社会发展的方向,建立标准化的财务信息平台,进行模块整合式未来旅游企业财务价值链管理获得成功的关键。旅游企业应该根据现实的需要,建立一套集模块整合和流程优化的财务管理集成系统,而这个系统各项功能的实现,需要以计算机软件系统(如ERP系统)作为平台,通过信息流动和共享,强化各模块之间的价值转化和流动,最终实现价值创造的目标。具体可参见图4。

构建价值链会计的理论思考 篇2

价值链是迈克尔•波特(Michael Porter)于1985年首先提出的。他将价值链描述为一个公司用以“设计、生产、推销、交货以及维护其产品（迈克尔•波特，1985）”的内部过程和作业。他从企业内部角度描述了价值链，把企业内部的作业看成是一个价值创造过程的组成要素。约翰•妙恩克(John Shank)和菲•哥芬达拉加(V. Govindarajan)描述的价值链比波特提出的价值链的范围更广一些：任何公司的价值链包括价值生产作业的整个过程。这个过程包括从最初的供应商得到原材料直到将最终产品送到用户的全过程。公司的内部价值链通过采购作业与供应商价值链发生联系；同时又通过销售及售后服务作业与客户价值链发生联系，直到最终用户，由此形成了价值链整体。

价值链管理站在战略高度，从价值链角度研究运用现代管理理论和方法，识别和重构企业价值链，通过价值链的分解与整合，形成企业的核心竞争力，以赢得竞争的优势。具体而言，价值链管理是通过对价值链中的信息流、物流、资金流进行设计、规划、控制和优化，以满足顾客需求，并提高价值链中成员效率和效益。其内容主要包括：基于价值链重组业务流程和组织结构、构建支持价值链管理的信息技术基础、建立价值链合作伙伴关系，以及对价值链进行日常营运和绩效评价。

价值链既然成为管理新视角，也就必然导致其在会计领域的渗透。我国著名会计前辈阎达五先生提出价值链会计概念，得到了广泛的响应。从理论探讨到实务探索，许多会计学人加入了价值链会计的讨论。本文也是在这一背景下，除了探讨价值链会计的理论前提，还从价值链会计信息需求、传统会计理论与方法的局限来探讨价值链会计的必要性，并综合地提出价值链会计理论框架的建立。

构建服务价值链 篇3

把焦点放在顾客身上

就是“把焦点放在顾客身上”这样一个信念，让IBM得以摆脱日渐走下坡的泥淖。当时，IBM虽拥有领先的技术与产品，也不乏优秀的人才，但随着组织规模的日渐扩大，与顾客的距离却是愈来愈远，对于顾客的需求，庞大的躯体显得反应迟缓。所幸执行官路·葛斯纳(Louis V．Gerstner，Jr．)看出了问题的症结点，开出一帖“更关心顾客”的药方，他要员工走出办公室与研发实验室的象牙塔，走向顾客，了解顾客的需求，更要积极解决顾客的问题。此一策略不但挽救了陷于狂澜之中的IBM，亦开创了“大象”也能够轻盈起舞的典范。

而台湾的统一超商，也是为了顾客时时增加与翻新的服务内容。统一超商取代了昔日杂货店的位置，同时也承袭了那种“街坊好邻居”的精神，在贩卖日用品之余，举凡食、衣、住、行、娱乐，甚至是水电费、提款、信笺……顾客任何想得到的服务，一样样不断地被开发出来；而且在实体的通路之外，还结合了虚拟通路，以提供更广泛、更无远无际的服务，借由与消费者愈来愈频繁的接触，让顾客愈来愈依赖它，也就愈来愈离不开它，无怪乎统一超商能够成为统一集团最抢手的金母鸡。

再看看信托金融控股公司的例子。近年来信托金融控股公司积极以崭新的服务带动商业模式的创新，种种创新做法与想法的落实，都堪称是金融业的先驱。从其对服务手法的创新与着墨程度，不难理解其成长快速的原因。例如，效仿零售服务业调整营业时间，打破银行业3点半的制约，率先将营业时间延长到晚间7点；建立自动化无人银行，为顾客提供全年无休、24小时不打烊服务；在百货公司建立简易分行，节假日照常营业；在便利商店内与地铁购票机建构ATMI推出30分钟快速贷款机……无一不秉持着“逐顾客而居”的服务理念，顾客在哪里，他们就在哪里提供服务。

而要能够提供24小时不打烊服务，除了训练有素的人员之外，还必须有功能完善的资讯系统作为后盾。在这一方面，信托金融控股公司于软件、硬件上的投资自是不遗余力，所有服务人员都需经过系统化课程训练，除了第一线人员，另有关系维护人员执行服务的规划与资料萃取；品质服务人员则专司服务品质指标的制定，并进行服务满意度调查，对于对服务品质的重视及深入，小到连订员工的便当都有服务指标及服务满意度调查。

不能忽视内部顾客的满意度

谈到顾客满意，目前有些企业对于顾客满意的观念还存在着些许迷思。在他们的认知中，顾客仅仅局限于外部顾客。事实上，企业的顾客是包含了外部顾客、内部员工及股东大众，因此在不同的层面上，必须要有不同的策略配置，并借由策略前瞻、激励奖酬、科技运用、资源规划以及知识的应用及加值，塑造出重视顾客满意、服务至上的企业文化。

在顾客服务导向的今日。对任何行业来说。服务品质及企业形象就是基业长青的根本。企业实有必要结合顾客满意度调查(CIS)，服务管理整合(SMI)以及顾客关系管理(CRM)。建构起服务价值链(Service Profit Chain)。重视内外部顾客的满意，提升内部服务品质与外部服务价值。常言道：“有满意的员工才有满意的顾客。”重视内部的服务品质，一方面可以提高优秀人才的留任率及生产力，另一方面亦能够提升外部服务价值。而外部服务价值提升则会反应在顾客满意度的增长上，更进一步借重顾客关系管理(CRM)巩固顾客忠诚度，带动竞争力向上扬升。如此，利润成长、收益增加将是随之而来的必然结果。

军队服务采购价值链控制体系构建 篇4

一、军队服务采购价值链控制的特征

1、实时性

军队服务采购价值链控制系统借助于网络和数据库, 从而从封闭走向了开放、从核算型系统走向了管理型系统。这些给成本管理领域带来了许多实时的特征, 不仅表现为能够在采购业务发生的同时进行实时的计量、记录、呈报和分析, 而且能够进行实时的成本管理, 包括实时地参与采购决策、作出预测、进行控制。可见, 实时性是军队服务采购价值链控制的重要特征。

2、多元性

由于军队服务采购价值链控制是建立在价值链管理理论基础上, 其目的是要实现军队服务采购价值增值最大化, 从而需要满足多方的不同价值信息需求。需求的多样性, 决定了其信息的多元性和信息处理的多元性。可见, 多元性是军队服务采购价值链控制的又一个特征。

3、广域性

军队服务采购价值链控制超越了传统成本控制的范围, 扩展至价值链条上的相关节点。同时, 由于价值链控制管理是以价值管理为核心, 需要渗透到价值活动的每一个领域。可见, 军队服务采购价值链控制相较传统成本控制而言, 其具有更宽的广域性。

4、系统性

军队服务采购价值链控制包括三个层次:基本采购作业、辅助采购作业内部的采购作业管理;采购部门内部的价值链管理;军队采购的价值链管理。从而使得建立在价值链管理上的价值链要从系统的观点出发, 正确地处理采购作业与采购作业、采购业务流程与采购业务流程、军队服务采购价值链与供应商价值链之间的关系, 其提供的信息、提出的建议、采购业绩的测评要服务于系统的整体优化。

二、军队服务采购价值链控制的理论依据

1、价值链理论

价值链这一概念最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特 (Michael E.Porter) 在其1985年所著的《竞争优势》一书中提出的。他认为, 经济组织的竞争优势有很多, 但是归根结底只有两种:一种是成本领先, 另一种是标新立异。如果把经济组织作为整体来考虑, 就无法识别这些竞争优势, 因此, 必须通过分解经济组织活动, 考察这些活动本身及其相互之间的关系才能确定经济组织的竞争优势。而价值链正是用来分析和确定经济组织竞争优势的有力工具。

2、成本管理与成本控制理论

成本管理主要包括七个环节, 即成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析与成本考核, 其中的两大核心内容是成本控制与成本核算。传统的成本控制主要是针对制造过程来进行的, 但随着经济组织制造环境的变化和成本管理实践的发展, 成本控制的对象也必须加以拓展, 它应该不仅包括业务过程中游的制造目标成本、物流目标成本和营销目标成本, 也应该包括业务过程上游的开发设计目标成本 (以上四项构成生产方目标成本) , 同时也应该包括业务过程下游的使用目标成本、维修目标成本和废弃目标成本 (此三项构成消费方目标成本) 。换句话说就是成本控制的对象应包括产品全生命周期的整个业务过程。

3、价值网理论

价值网是一种以顾客为核心的价值创造体系, 它结合了策略思考和进步的供应链管理, 取代了传统的供应链模式, 以满足顾客所要求的便利、速度、可靠与定制服务。传统的供应链中, 消费者、公司和供应商是线性关系。价值网则是交互式的网络关系。顾客是价值网的核心, 环绕在顾客之外的是公司, 控制与顾客间的接触, 包括取得顾客信息、维持关系、客户服务等;最外围是供应商, 执行部分采购、装配与交运的功能。价值网又是对价值链形态的重新塑造:一是价值链成员角色的变化, 这也引起传统价值链功能转换。二是对顾客/消费者习惯性的偏好给以快速满足, 鼓励价值链成员包围他们共同的顾客, 以一种新的方式满足顾客的需求。

三、构建军队服务采购价值链控制体系

1、军队服务采购价值链事前控制

(1) 进行价值链分析。价值链分析是价值链控制的基本方法, 其主要作用是:找出无效和低效的采购作业流程, 为持续降低采购成本, 提高军队采购部门采购效益提供途径;协调军队采购组织内部的各项采购作业, 使各项作业之间环环相扣, 形成较为理想的“作业链”, 以保证每项必要作业都以最高效率完成, 保证采购效率, 进而扬长避短, 为改善采购成本构成和提高采购作业的质量及效率指明方向。价值链分析在价值链规划与决策中有着非常重要的作用。价值链作为价值链控制的对象, 同时它也是分析价值运动的工具。主要包括两个环节:一是采购活动分析;二是采购动因分析。

(2) 实施价值链目标成本管理。目标成本管理的核心思想是在计划采购阶段就引入目标成本, 将成本与采购计划、采购实施等因素结合起来, 使成本控制得以强化。由于采购成本在采购计划阶段就几乎被确定, 在这一阶段对成本进行规划与控制, 为降低采购成本, 实现军队采购目标奠定了坚实的基础。所以它成为一种有效的事前预算方法。目标成本管理在军队服务采购事前预算中的重点部分是采购目标成本计算。一般由三个阶段组成:制定采购计划、目标成本的确定和目标成本的实现。

(3) 编制价值链预算。预算管理作为价值链控制事前管理的重要环节, 在军队服务采购发生重大变革的情况下, 也应与时俱进。传统的预算管理:一是编制范围局限于采购部门内部;二是建立在职能式的组织结构基础上;三是编制基础比较单一;四是主要涵盖的是财务指标。在此基础上利用内部价值链, 重组军队服务采购业务流程, 可以达到变革预算编制基础的目的, 同时引入外部价值链, 以达到拓宽编制范围的目的。

2、军队服务采购价值链事中控制

价值链控制中的事中实时控制主要运用作业基础的思想。作业成本法 (ABC) 的指导思想是“作业消耗资源”。从ABC法观点看, 军队采购部门可看作是服务于采购客户需要而设计的一系列“采购作业”的集合体, 这些作业形成一个有机关联的“作业链”。

(1) 选择成本控制的对象。军队服务采购要以总成本较低而非购价较低来对供应商进行选择和评估, 依靠传统的成本系统最多只能提供供应商的购买净价信息, 只有采购作业成本系统才能使军队服务采购了解与每个供应商合作的总成本, 包括订货成本、接收成本、检验成本、加速处理成本、存储成本和其他与购置相关的作业成本。从一个“理想的供应商”购货, 可能购价会稍高一点, 但不会再发生其他的购买成本。相反地, 一个低价格供应商, 所有的与“理想供应商”相关的要求都无法满足, 在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。

(2) 确定供应商的相对成本。对于供应商的那些成本无法直接估测出来的价值活动, 军队采购可采用将自己和供应商进行比较的方法。也就是说, 军队采购部门先通过确定供应商关于这些价值活动的成本驱动因素的相对地位, 然后运用它关于成本行为的知识来估测供应商成本的差异。虽然供应商成本中或多或少地包含着估计和推测的成份, 然而, 这仍然是很有用的, 因为军队采购部门可以把该差额的方向和对每种价值活动比例大小的认识结合起来, 以建立一个供应商相对成本地位的概貌。军队采购部门还可以同时考察若干个供应商的成本行为, 从而提高对供应商成本估测的精度。一个供应商所披露出来的信息可以和其他供应商所透露的信息进行交叉核对, 并用来检验某项特定价值活动的规模曲线或其它成本模型。事实上, 分析一个供应商的成本曲线和确定供应商的相对成本常常是一个反复进行的过程。

(3) 完善供求信息沟通渠道。通过价值链控制手段建立的供应商资源信息管理系统, 是供应商进入军队服务采购市场的重要渠道, 应按照信息公开、资源共享、方便用户和因地制宜的原则组织建设。借助网络平台进行采购机构与供应商之间信息交流, 首先要加快建设各级供应商信息管理系统和数据中心, 加强资源共享。按照军队服务采购战略规划, 重点建好各大单位的数据中心, 抓好本系统、本单位的数据资源规划, 其主要组成部分应包括供应商注册与管理系统、供应商数据库、供应商资源查询系统、供应商信息发布系统、电子商务系统、无纸化合同管理系统和电子支付系统等, 充分发挥军队服务采购内部价值链的功效。

(4) 设置供应商选择评价指标。进行综合评价, 首先要确定评价的指标体系, 这是综合评价的基础。为保证军队采购部门与供应商之间信息的充分共享与集成, 保证整个价值链条对军队需求的快速反映能力, 实现军队与重点供应商长期稳定合作, 仅仅关注质量、价格、交货期等传统的指标是不够的, 必须对原有的供应商选择标准进行改进, 以综合反应供应商的信息化程度、业务能力以及发展潜力。

3、军队服务采购价值链事后控制

军队服务采购的事后价值链控制方法有很多种, 其中就包括标杆法和平衡计分卡法。根据军队服务采购的自身特点, 结合事后控制方法的适用性, 采用标杆法比较适宜。

(1) 价值链标杆法的定义。价值链标杆法是指从经济组织个体的外部寻找优绩经济组织作为标准, 评价本经济组织的产品、服务或工艺的质量, 以便发现差距, 并持续、系统地加以改进的方法。

军队服务采购采用价值链标杆法就是以降低采购成本为目的, 以外军或国内采购行业绩优部门作为标准, 评价其采购质量, 以便发现差距, 并持续、系统地加以改进的方法。

(2) 价值链标杆法的成本控制。怎样合理的运用价值链管理中的“标杆法”来对军队服务采购活动进行成本控制, 关键在于完善采购市场的竞争机制。竞争是市场经济的主要特点之一, 同时也是市场经济赖以存在和发展的基本条件。市场经济条件下的军队服务采购, 必须适应激烈的市场竞争环境, 充分利用竞争机制, 追求最大限度的经济效益, 为军队采购物美价廉的产品。军队的采购工作必须随着国家经济体制的调整和国有军工经济组织经营体制改革的不断深入, 逐步引入竞争机制, 使军事采购的效益有一个大幅度的提高。对于这种状况, 重要的是先树立一种竞争的意识和精神, 培育有竞争能力的经济组织。

(3) 价值链标杆法的实施步骤。价值链标杆法由以下几个步骤组成:第一, 确定标杆对象。即军队服务采购需要改进的关键业务。这一步骤应结合军队服务采购的采购战略, 分析哪些是关系到采购战略成败的关键因素, 并选取评价它们的指标作为关键业绩指标, 这些指标可能是有关成本的, 或是围绕产品质量、采购客户满意度等有关差异战略的指标。选取的是否是关键业绩指标作为标杆对象, 是决定标杆法实施成败的一个主要因素。第二, 选取标杆伙伴采购供应商。标杆伙伴采购供应商的选取对象一般是采购领域业绩最好的供应商集团或政府部门。第三, 收集和分析数据。这一步骤的目的是进行调查研究, 收集、分析标杆供应商的业绩指标和成功经验, 与军队服务采购业绩相比较, 找出薄弱环节, 确定业绩差距。获取标杆数据的方法有二:一是直接获取, 即成立观察小组到标杆伙伴供应商去, 直接观察其采购活动, 而观察小组通常要包括来自基层一线采购人员, 以利于他们将学到的经验直接运用到军队采购的采购实践中去。二是间接获取, 主要是从政府采购目录、年报、政府采购出版物以及公开学术研讨会获取。第四, 建立采购业绩目标。针对上一步骤的结果, 结合军队服务采购的具体情况, 确定标杆对象预计实现的目标作为今后评价采购业绩的标准, 并制定具体的改进计划来缩小采购业绩差距。第五, 实施计划。实施改进计划, 并定期收集有关关键业绩指标的信息, 分析评价其与采购业绩目标的差异, 并采取必要的改善措施, 促使最终实现采购业绩目标。

摘要：随着社会采购环境和军队采购管理理念的变化, 军队对军队服务采购的价值链控制提出了更高的要求。本文从军队服务采购价值链控制的特征分析, 结合军队服务采购价值链控制的理论依据, 提出了军队服务采购价值链事前、事中、事后控制体系的构建。

关键词：军队服务采购,价值链,构建

参考文献

[1]阎达五:价值链会计研究:回顾与展望[J].会计研究, 2004 (2) .

[2]戴德明、何广涛:基于价值链战略联盟的成本管理[J].财务与会计, 2005 (1) .

[3]孙田丰、张峰、吴藕堂:军队服务采购面临的问题及对策[J].军队物资, 2001 (9) .

基层涌动构建价值体系热潮 篇5

“十七届六中全会将社会主义核心价值体系视为兴国之魂，与时代脉搏高度契合”，多位受访基层干部认为，从某种意义上说，这是决定中国未来走向的重大战略。实际上，近年来，无论是官方，还是民间，对于信仰、价值观的关注度都越来越高，呈现出官方稳步推进、民间高度关注的良好势头。

自党的十六届六中全会首次明确提出社会主义核心价值体系以来，各地各行业结合实际，都在积极地探索与实践。本刊记者在走访中发现，可大致概括为三种类型：

一是高扬革命传统，弘扬红色经典文化，把抽象的核心价值理念转化为群众生动活泼的文艺实践。例如，重庆近年开展“唱红歌、读经典、讲故事、传箴言”等系列活动，旗帜鲜明地弘扬主流价值观念，一方面精心遴选经久不衰、人民群众耳熟能详的红色文化经典，“唱”《春天的故事》《和谐中国》等精品歌曲，“读”《共产党宣言》等名篇佳作，“讲”江姐、焦裕禄的感人故事，“传”“世界上最怕‘认真’二字，共产党就最讲‘认真’”等短信箴言；另一方面也博采众长，广纳国外文艺复兴、启蒙运动等时符合主流价值观的名篇佳作，不断创作富有时代精神的新作品，征集了《平安之歌》《山城之恋》等一批新歌，让内容提供常态化，增强活动的包容性和吸引力。在活动载体上，求新求变，紧跟时代。把主流价值观用彩铃、QQ、微博等新手段“解码”，在潜移默化中深入人心。据统计，重庆累计举行一定规模的红歌会22.47万场，经典诵读11.36万场，故事会18.2万场，手机和QQ用户转发箴言3亿多条次，市民参与面达到97%，做到了覆盖城乡、深入基层、热在平时。

二是从培育城市精神入手，增强凝聚力，塑造共同价值观。例如，通过292万市民的投票参与，北京确定“爱国、创新、包容、厚德”的城市精神，体现了城市精神与核心价值的相互协调、城市共性与北京个性的相互兼容、历史底蕴与未来取向的相互统一、城市特色与市民气质的相互融合，反映了北京特有的文化品位和首善特质。

天津市评选“天津精神”中，在综合专家研究成果和市民意见的基础上，提出了10条“天津精神”候选表述语，向广大市民征求意见。通过网络、短信、信函等多种方式接受市民的投票，使活动本身就成为一个凝聚共识、鼓舞人心的过程。

深圳近年来从“特区精神”到“大运精神”，到2011年票选出改革开放30年“深圳十大观念”，不断为城市精神注入新的内涵，成为市民的价值依归。以“赠人玫瑰，手有余香”为口号的深圳义工队伍已经突破25万人，无所不在的志愿者服务树立了深圳“爱心之城”、“志愿者之城”的良好形象。

三是以提炼关键词为切入点，推进核心价值观建设。上海市年前提出“公正、包容、责任、诚信”四大价值取向，为推进社会主义核心价值体系建设找到了一个有力抓手，既结合了上海历史文化的积淀，更符合现阶段上海的实际和未来方向。

此外，一些行业价值观关键词也不断涌现，比如“公正、廉洁、为民”的司法核心价值观，“忠诚、为民、公正、奉献、廉洁”的人民警察核心价值观，“忠诚于党、热爱人民、报效国家、献身使命、崇尚荣誉”的当代革命军人核心价值观，等等。

大变局与大转型产生精神需求

“构建价值体系的热潮，有深刻的时代背景和广泛的民意基础”，西南政法大学党委书记张国林认为，经过30多年改革开放，中国经济总量已经跃居世界第二，物质文明快速发展的同时，如何“对内凝聚、对外塑造”的精神层面问题无法回避。

从外部环境看，世界多极化、经济全球化深入发展，增强国家软实力建设的要求使价值观问题更加紧迫。经济全球化深入发展，各种思想文化交融交锋更加频繁，西方某些势力担忧中国崛起后的价值观取代他们的价值观。同时，中国综合国力的提高增强了人民的自尊心和自信心，民间也涌动一种渴望被世界尊重、接纳的民族情绪和爱国精神。据重庆高校2011年调查，当面对“透过汶川大地震救灾、北京奥运会成功举办、亚丁湾护航、青藏铁路通车、载人航天的成功等重大事件，您的看法”的多选题时，分别有79.7%、79.1%的人选择“中国在国际上的地位日渐上升”、“作为一名中国人，我感到骄傲和自豪”。

从内部环境看，当前我国正经历社会转型时期，原有的一些规范、秩序悄然变更，而与社会主义市场经济相适应的社会伦理、秩序又未适时全面形成，出现了道德失范、信任缺失、拜金主义、享乐主义等问题，使社会成员感到了不安与焦虑，反过来形成了对信仰、价值观的强烈心理需求。

广东佛山“小悦悦事件”发生后，网民在微博发起的“拒绝冷漠，温暖你我”行动，响应的微博达数十万条。在“老人摔倒扶不扶”争论中，北大教师提出“你是北大人，看到老人摔倒了你就去扶。他要是讹你，北大法律系给你提供法律援助，要是败诉了，北大替你赔偿！”口号，倡议北大校友勇于做好事，为善行“撑腰”。这种被称为“撑腰体”的文体风行网络，各种地方、各种职业的版本纷纷出现，网民评论“这说明社会大多数人并非冷漠无情的”。广东省社科院副院长周薇认为，公众对于某种社会冷漠行为的强烈批判与深刻反思，说明大家知道善恶美丑的边界，呼唤良知。

从经济发展看，继续深化改革需要提振精气神，凝聚人心，达成共识。上海市多位受访干部说，上海在改革开放中凝练了“海纳百川、追求卓越、开明睿智、大气谦和”的城市精神，曾经为城市发展提供了强大的精神支撑；当前上海要实现创新驱动、转型发展，相比以往任何时候，尤为需要精神文化的提振、支撑和引领，这已成为上海人的共识。

“深圳也面临同样的问题”深圳市多位受访干部学者说，30余年改革开放后，经济特区不再“特”，经济领域该突破的都突破了，下一步改革如何走，如何继续解放思想“杀出一条血路”，大家都希望形成思想共识。

中央党校教授辛鸣指出，当前社会某种程度上处在一种“价值迷茫”状态，大家既希望有明确的价值规范，但又不清楚价值规范在哪里，面对社会实践中大行其道的庸俗价值观或者说潜规则，却又有些不甘心，不接受，这是当前价值观以及信仰问题成为社会热点的重要原因。走向时代化大众化制度化

“虽未入学，先进‘易班’”——这是上海海洋大学为2010级新生准备的入学“见面礼”。什么是“易班”？中共上海市教育卫生工作委员会、上海市教委在全市高校中重点推进的网络文化建设项目，因为深得高校众多学子青睐，大学生们把“E-CLASS”昵称为“易班”。通过这家网站，高校辅导员、教师及学生可在线互动交流、交换各种信息及资源、上传照片、撰写博客。

经过一年多的建设，“易班”在沪试点高校达到27所，注册用户数38万，建立网上班级17000个，用户发帖数达到790万，平均每个用户每天点击2至3次。网络是接近学生的最好渠道，“易班”的优势就是把传统思想政治教育和基础管理工作搬上了网络。

与上海一样，面对新的时代特点和信息传播特点，不少地方在推进社会主义核心价值体系建设过程中，在方式上努力创新，在机制上既问过程又问效果，在制度设计中付诸实践，让价值观教育“润物无声”。

当前公众思想自主意识增强，网络、手机等新兴传播方式普及，出现了“信息来源多样化、信息获取互动化、信息接受自主化”的倾向。多位受访基层干部认为，社会主义核心价值的宣传教育，应该适应这种变化，创新理念，创新方法，做到“润物无声”。

“现在搞价值观教育，不能用老办法‘刻舟求剑’。”西安市关心下一代工作委员会常务副主任曹存玉说，“看电视、上网、用手机，成了人们接收信息的重要渠道，宣传教育要跟上形势。开大会、做报告、树典型这些老办法，也应该有创新，不然就可能成了形式。”

陕西移动公司与相关机构合作开发的“集团手机报”2011年上半年开通。这一平台根据客户群的不同分为地方“政务在线”、厅局“政务通”和行业手机报。用户开展这一业务后，可以将本单位的重要信息、国内外重大新闻、行业资讯等通过手机第一时间传达给内部职工。目前这一“手机机关报”业务已发展到陕西地方电力集团、延长集团、果业局等党政系统和大型企业，通过“点对点”的传播，成为价值观教育的新渠道。

在受访的基层干部看来，推进社会主义核心价值体系建设，应该注意避免“重传达学习轻效果评价、重宣传讲解轻载体建设、重工作安排轻物质保障”的倾向，将价值观的引导落到实处。西安市临潼区委书记任军号认为，推进核心价值体系建设应该借鉴经济工作规律，用系统化的思维抓好落实。首先应该策划定位，接着制定规划、确立项目、抓好落实。不这样层层推进，就容易“悬在半空难落地”。

“文化建设，特别是社会主义核心价值体系建设，需要强有力的机制来推进，求过程更要问效果”，陕西省委宣传部常务副部长晏朝说，“对此，陕西省作为‘一把手工程’来实施，要求党委统一领导、政府组织实施、宣传部门协调指导、文化行政主管部门具体落实、各有关部门密切配合。”

“战略化审视、全局性谋划、工程化实施、责任化落实”是陕西文化建设的方针。晏朝说，陕西最近启动实施了文化强省的“七大工程”，包括舆论引导、素质提升、文化繁荣、文化创新、文化共享、产业振兴、文化人才，以此推动文化发展，推动社会主义核心价值体系建设。

据本刊记者了解目前一些地区和行业正在提炼自身的“价值观”、“精神”、“价值取向”等。受访基层干部认为，各地、各行业提炼出价值观后，需要体现在制度设计、政策法规制定和社会管理之中，方能有效践行。应该通过广泛的制度建设，使正向行为得到鼓励，逆向行为受到制约，从而让价值引领付之于行、内化于心。

以“爱国、创新、包容、厚德”为内容的北京精神2011年11月初公布，成为首都推进社会主义核心价值体系建设的载体。北京市委副秘书长傅华认为，价值引领、典型示范、文化推动、制度升华是价值体系建设的四个环节，价值引领是起点，通过制度践行是落脚点。为此，北京市将把“北京精神”贯穿到经济社会发展和城市建设管理的各个层面，具象化到城市公共服务、公共管理的每一个细节当中。地铁、公交的低票价就是城市服务方面的创新，安排30多万外来人口子女到公办学校就学便是包容精神的体现。

基于价值链的成本控制模式构建研究 篇6

一、价值链理论

（一）横向价值链 对企业所面临的行业环境分析以及采用标杆的方法，对竞争对手的价值链进行分析，目的在于寻找差距以及差距形成的原因，或者追求战略差异性。

（二）纵向价值链包括上游供应商（也包括其他外包伙伴）和下游分销商及顾客，对其进行分析的目的是为了建立稳定、流畅的忠诚型价值链，降低交易成本。纵向价值链使企业、供应商、销售商和最终用户之间形成一个战略联盟，是企业寻求竞争优势的最具挖掘潜力的空间。

（三）内部价值链指企业内部战略相关的作业和流程。作业是指企业中具有特定目的且消耗一定资源的最小工作单元，它是作业管理体系的最基本的核心，通过作业可以得知企业如何利用自己的时间和资源达到企业的经营和战略目标。流程是指通过产出交换关系联系在一起的一系列相互依存的作业链，它的运行将会涉及若干个不同的部门。

二、基于价值链的成本控制

（一）基于价值链的成本控制的特点运用价值链的分析方法，从企业的战略出发，以产品的生命周期成本为控制对象，以价值链分析和成本动因分析等为主要手段，在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息和方法，对管理流程和作业流程进行优化，以提高成本投入的有效性，以实现并保持企业的竞争优势。价值链成本控制的特点主要包括：

（1）强调事前成本控制，即企业应从战略的高度出发，根据内外环境的变化采取恰当的竞争策略，如是采用前（后）项一体化来降低成本，还是采用兼并同业来实现规模经济。此乃成本控制的大前提，其决定了企业成本的高低。

（2）强调全过程的成本控制，即不单单对生产成本进行控制，而是对产品的整个生命周期成本进行控制，包括产品的研究与开发成本、设计成本、生产成本、营销成本、物流配送成本、售后服务成本等。

（3）强调从根源上进行成本控制，即将成本控制深入到价值活动、作业及成本动因层次。成本消耗作业，作业消耗资源。价值链成本控制建立在作业成本核算的基础上，将控制活动深入到成本动因层，从根源上对成本进行有效的控制。

（4）强调成本避免。企业是围绕某种产品的生产或服务而进行的一系列作业活动的总和，即有增值作业，也有非增值作业。非增值作业在企业价值创造的过程中并非不必要，但是可以通过持续改善而将其成本降低或消除。价值链成本控制高度关注非增值作业，并注重补选消除非增值成本。

（二）基于价值链的成本控制的意义 主要表现在：

（1）有利于企业长远发展。基于价值链的成本控制从企业发展战略出发，注重分析企业与供应商和顾客之间的关系以及企业内部价值链中各活动间的联系，突破了传统成本控制容易引发短期行为的缺陷，使得成本控制具有全局性和全面性，称得上是战略成本控制。

（2）拓展了成本控制的深度。在宏观上，价值链成本控制从战略高度考虑成本，实现事前成本控制；在微观上，深入到作业和成本动因层次，从根本上控制成本的发生，使成本控制更有效。

（3）拓宽了成本控制内容。基于价值链的成本控制，将成本控制范围由传统的产品生产成本拓宽到产品的生命周期成本。在现代市场竞争环境下，对处于前端的研发、设计成本和处于后端的营销、服务等成本进行有效管理和控制，对于提高顾客价值、增强企业竞争优势至关重要。

企业价值链由横向、纵向和内部三条价值链组成。这三条价值链在企业整个价值创造过程中有各自不同的功能，其成本控制重点也相应有所差异。因此，本文分别对三条价值链各自的成本控制要点进行分析，然后整合这三者构建出企业的基于价值链的成本控制模式，如图1所示：

三、基于价值链的成本控制模式构建

（一）基于纵向价值链的成本控制 在当今日益激烈的竞争环境下，要实现有效的成本控制，企业必须对由顾客、供应商构成的纵向价值链进行分析。通过价值链分析、价值链整合和价值链优化，进行事前成本控制，从而降低成本并获取竞争优势。纵向价值链如图2所示。

（1）基于供应商价值链的成本控制。供应商价值链的成本主要发生在订货、验收、质检、搬运、运输、仓储等过程中。另外，企业与供应商的协调成本、采购的时间成本以及供应商的研发能力等均会对企业成本产生重大的影响。基于供应商价值链的成本控制的重点，主要包括：首先，企业应从战略的高度出发，结合企业的战略目标，适时地进行价值链整合。如果供应商价值链成本占产品生命周期成本的比重较大，企业又希望有效控制原材料等投入的成本、质量及供应的可靠性等，则可以并购供应商，实施后向一体化战略。其次，对供应商实行分层管理。企业应综合各供应商引起的总成本、折扣条件以及运送时间等方面的货币信息和非货币信息，对供应商进行综合评价。筛选出适合企业的供应商，并对这些供应商进行分层管理。企业应适时地优化采购程序，降低交易成本，并着眼于对重要供应商的成本控制。另外，企业应注重对顾客价值链进行优化。企业应加强与重要供应商之间的联系，建立战略合作联盟，从而实现信息共享，简化交易程序，优化物流程序，以达到降低存储、时间、协调等成本。

（2）基于顾客价值链的成本控制。销货环节是联系企业与顾客的重要一环，也是企业价值实现的重要途径。顾客价值链的成本主要发生在仓储保管、订货处理、运输、退货、售后服务等过程中。基于顾客价值链的成本控制的重点，主要包括：首先，企业应从战略的高度出发，结合战略目标，适时地进行价值链整合。同样，根据交易成本理论，企业可以实行前向一体化战略，以节约交易成本，并达到控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性的目的。其次，对顾客实行分层管理。根据“二八原则”可知，企业销货收入的80%仅是通过20%的顾客来实现的。众所周知，服务成本与服务水平存在背反效应，要提高服务水平，必然会增加相应成本。因此，为了实现既定成本下顾客价值最大化，企业应将服务的重心放在与重要顾客的关系的保持和维护上。另外，企业应注重对顾客价值链进行优化。企业增强与顾客间的联系，建立信息共享机制，消除冗余的环节，制定标准化的业务流程，提高服务的效率，从而降低服务成本。

（二）基于横向价值链的成本控制 横向价值链由企业和其竞争对手组成。在现代市场竞争环境下，企业要想获取竞争优势，就要争取比竞争对手更低的成本。因此，基于横向价值链的成本控制的重点，主要包括：首先，选择适当的竞争战略。企业应对竞争对手的价值链进行比较分析，识别竞争对手获取竞争优势的关键点，结合企业内外环境及自身特点，选择适当的竞争战略。如果企业想通过低成本来获取竞争优势，则可以通过同业并购来实现规模经济，从而降低成本的；如果企业想通过差异化来获取竞争优势，则企业可以加大研发投入，充分挖掘顾客需求，生产出满足顾客需求的产品，塑造自身的品牌特色。其次，收集竞争对手的成本信息进行标杆管理。企业收集与竞争对手的关键性历史数据，如竞争对手上下游供应商和顾客的数目、名称、联系方式、合作方式，竞争对手的产品的基本工序、特征等。此外，还要存储企业在过去形成的关于竞争对手价值链各个环节的成本、创造的价值、价值链上的竞争优势的来源等分析结果。企业可以这些信息来进行标杆管理，亦可作为企业竞争策略选择的依据。

（三）基于企业内部价值链的成本控制 外部价值链对成本的影响主要体现在对战略成本的影响上。当企业战略确定后，企业成本控制的重点就转移到了企业内部的作业和流程上面。一般而言，企业的内部价值链由产品研发设计、生产、市场营销、售后服务几个环节构成（如图3所示）。内部价值链成本控制的重点，主要包括：首先，应从价值链设计的角度出发，优化企业价值链。对企业的内部价值链进行分析，区分增值作业和非增值作业，尽量消除非增值作业，降低非增值作业的成本，并增加增值作业的效率，从而实现成本的降低。另外，企业还应通过优化外部价值链来实现内部价值链的优化。如企业通过与供应商结成稳定的合作关系或战略联盟，供应商能够及时提供所需的产品且产品质量很高，企业就可以消除检验、待工、仓储等非增值作业成本。其次，深入到作业层次，分析和控制成本动因。企业内部价值链成本控制建立在作业成本的基础上，注重对成本动因的分析。根据成本消耗作业，作业消耗资源的作业成本思想，企业应深入分析作业、资源等成本动因，并以此为基础，进行成本控制。在成本控制过程中，企业可以采用目标成本法，标准成本法，核算成本差异，并分析差异产生的原因，从根本上对成本进行控制。另外，将非核心或低增值部分的活动外包出去或者整合价值链上下游的增值业务单元。根据交易费用的理论，当组织内部的管理成本或交易成本高于在市场上的交易成本时，组织就应该选择内部行为外部化；当组织内部的管理成本或交易成本低于在市场上的交易成本时，组织就应该选择外部行为内部化。

四、基于价值链的成本控制模式实施中应注意的问题

基于价值链的成本控制模式是对传统成本控制模式的改进和创新，能够更好地符合企业发展的需要。然而，这种成本控制的模式并不是适用于所有的企业，其有效实施需要一定的前提条件。

首先，价值链的成本控制模式应建立在流程式组织结构模式上，采取扁平化组织结构，实行跨职能部门的平行管理，来消除垂直管理的决策速度慢、对外界变化不敏感的弊病。这样不仅能降低管理费用和成本，还能提高了组织的运转效率及市场的反应。

其次，基于价值链的成本控制模式的有效实施需借助高效的信息传递平台。在企业内部应建立良好的ERP信息系统，保持企业物流、资金流、信息流的有效传递和统一，实现对成本的实时控制。在企业外部需要建立基于XBRL技术的信息交换平台，从而实现与供应商和顾客的信息传递与共享，以降低交易成本。

另外，基于价值链的成本控制模式的实施以作业成本会计核算方法为前提。在成本控制过程中，应结合传统的成本控制方法，如目标成本法、标准成本法等；应重视业绩评价，如采用平衡计分卡等方法来实现对成本控制效果的考核和信息的反馈，以不断完善控制活动，实现动态的成本控制。

参考文献：

［1］迈克尔·E.波特著，陈小悦译：《竞争优势》，华夏出版社1997年版。

［2］张卫明：《基于价值管理理论的成本管理模式研究》，《中国集体经济》2009年第1期。

影视旅游价值链构建及发展策略研究 篇7

影视旅游,是指旅游经营者开发并利用电影电视的制作地点、环境、过程、节事活动、以及影视作品中反映出来的能够促进旅游的文化内容,经过策划宣传,推向旅游市场,以取得旅游需求满足和经营利益相一致的一种新的旅游活动。作为影视产业链上的延伸环节,影视旅游已得到了一定的发展。为了进一步发展影视旅游,应该从以下几点着手。第一,影视旅游相关产业单体必须密切作,实现影视旅游产品、生产流程和管理的持续创新。第二,影视旅游产业单体必须实现上下游分工协作,形成具有竞争优势的群体——共生态产业群。同时,需要构建影视旅游价值链,并针对价值链的各个环节制定相应的发展策略。

1 影视旅游价值链构建

影视价值链是以价值链增值为目的,围绕核心企业、通过研究开发、设计、生产、营销等作业活动,将影视作品策划、制作、发行与旅游连成整体的功能链结构模式,是从影视旅游资源开发到影视旅游产品价值实现的一系列过程。

由主体业务链和辅助业务网链组成。见图1。

1.1 主体业务活动

由影视旅游产品形成和销售过程的各环节活动构成,包括影视旅游资源规划和影视旅游产品开发、影视旅游产品生产制造、影视旅游产品采购和组合、影视旅游产品营销和服务提供、影视旅游游后服务等项目。(1)剧本创作。创作基于影视背景地文化的影视文学剧本,生活素材、场景背景均取材于当地。(2)影视拍摄+影视旅游产品设计。投拍影视作品,包括拍摄、剪辑、合成等工作业务。影视旅游产品设计包括影视旅游产品的设计,及影视旅游活动项目的规划。(3)影视营销+影视旅游产品营销。影视作品的营销,包括宣传推广、试映。影视旅游产品营销包括制作影视旅游产品各构成部分及组合营销。(4)影视投映+影视旅游服务提供。投映影视作品。同时提供影视旅游服务,包括影视旅游营销、组团、接团、影视旅游服务提供等活动。(5)影视旅游游后服务。包括影视旅游后行程服务、旅游购物品的托运服务及游后感受调查等活动。

1.2 辅助业务活动

构成辅助业务网链的活动,分为影视旅游资源规划和影视旅游产品开发、影视旅游产品生产制造、影视旅游产品采购和组合、影视旅游产品营销和服务提供、影视旅游游后服务等业务辅助活动群,每群分为设计、物质资源供应、人力资源保障、特供资源后援保障、公共资源建设保障等分层业务活动。相应群的各层活动共同完成对该群主体业务的保障任务。

按各分层活动列示如下。

(1)设计层:针对各个主体业务环节,设计其具体业务活动内容,及相应影视旅游产品的功能、构成内容。包括设计影视文学剧本、影视旅游产品生产和制造工艺方法、影视旅游产品组合设计方案等活动内容。(2)物质资源供应层:向主体业务的各环节供应设备、器械、物品材料等。包括影视旅游产品设计用品和规划资料、影视旅游产品生产设备设施和物品、提供游购娱食住行的物品设备和方案、供应影视旅游产品、供应影视旅游游后服务所需设备物品。(3)人力资源保障层:培养并提供各类专业技术人才。包括影视旅游规划及影视旅游产品开发人才、游购娱食住行生产和加工制造专业人才、影视旅游采购与组合人才、影视旅游营销人才、影视旅游售后服务人员。(4)特供资源后援保障层:提供影视旅游规划和影视旅游产品开发技术,影视旅游产品开发资金;游、购、娱、食、住、行影视旅游产品生产、制造技术和资金;影视旅游产品采购资金、影视旅游产品采购组配技术;营销资金提供;销售网络建设;影视旅游服务技术;售后服务网络建设。(5)公共资源建设保障层:包括影视旅游产业发展政策和法规建设;影视旅游产业规划等管理;旅游信息系统建设;影视旅游基础设施建设。

2 基于影视价值链制定主链各环节发展策略

2.1 影视剧本创作策略

(1)创作多类主题题材的影视剧本等。(2)创作多种生活文化的影视剧。(3)影视拍摄地角色转换。改变目前影视平拍摄地多为“驿站式影视拍摄地”的状况,将拍摄地打造成为“长居式影视拍摄地”,以增加影视片中场景地的出镜频率和出镜时长。为配合此策略,需要政府主导开办“影视文学作品创作基地”,可以将其设于拍摄地的高校。

2.2 在影视片营销和影视旅游营销、投映和旅游服务提供阶段,加强旅游业和影视文化业的协作和联合

由于影视部门对于影视后连带效应带来的旅游收益兴趣较低,影视旅游的主导者多是旅游行业相关部门和企业。要实现两业联合,利用影视业的雄厚经济实力和巨大的商业影响力,在短期内打响旅游品牌。

2.3 在影视旅游产品设计环节,重视三种影视旅游资源的开发,组合设计三类影视旅游产品

(1)影视拍摄地旅游区静态物质资源及影视旅游观光产品的开发。影视拍摄地旅游区静态物质资源,主要指由影视拍摄或相关影视内容带动的实体性的旅游资源。旅游者通过对静态的自然或人文景观的感知和欣赏,获得形态、色彩、结构等各种美的熏陶。藉此旅游资源,宜开发自然景观观光影视旅游产品。(2)影视拍摄地旅游区人文活动旅游资源及影视活动旅游产品设计。人文活动旅游资源,包括两类,一类指影视剧中展现的相关活动内容带来的旅游资源;另一类指影视业节事活动带来的旅游资源。藉此旅游资源,宜举办各类电影节活动、影视作品情节体验等活动,设计电影节、情节体验活动旅游产品。(3)影视拍摄地旅游区文化旅游产品。文化意识形态的影视旅游资源是完全来自于影视剧中宣扬的文化内容。这种文化内容已经借助于影视剧的情节或场景深入人心,对观众的思想产生召了唤力,激发人们前往观光、体验、并进一步感知这种文化,从而达到精神上的享受。藉此旅游资源,可以开发基于海南黎苗民俗文化、南海观音文化等特色文化旅游产品。(4)设计影视拍摄地影视旅游地图。在拍摄地的影视旅游服务中,针对景区设计出影视旅游地图,详细介绍一些经典的拍摄地、场景、演员、拍摄路线、拍摄场次、影片名称等游客感兴趣的内容,使旅游者更好地感受影视旅游的乐趣。

3 结语

为了发展影视旅游业,还要重视一下几项工作:第一,争取政府的高度重视,使旅游区赢得更多的影视拍摄的机会、赢得政府资金、政策的倾斜和支持、打破行业壁垒和障碍,使影视旅游开发的成效更为显著。第二,培养影视旅游人才,实现产品的优秀创意和推陈出新,及更好地营销运作。

摘要：本文运用Michael E.Porter教授提出的价值链理论,建立影视旅游价值链,从主体活动和辅助活动两个角度设计各个环节的活动内容,并从节点活动角度分析了发展影视旅游的策略。

关键词：影视旅游,价值链,发展策略

参考文献

[1][美]迈克尔.波特(Michael E.Porter).竞争优势[M].北京:华夏出版社,2005,8.

[2]张国洪.中国文化旅游———理论.战略.实践[M].天津:南开大学出版社,2001,11.

基于价值链会计的绩效评价体系构建 篇8

一、传统业绩评估的不足

从客观角度看, 有三大问题:第一, 缺乏全面性。现实中很多企业的财产报告不能完整反映对该企业管理产生重大影响的非财务因素, 也因此财产报告比较容易忽略重要因素, 不能正确客观评价企业的全面行为。第二, 导向性不强。传统的业绩管理制度是在已有的会计数据基础上, 对经营业绩进行分析总结, 虽然对工作的开展具有一定的参考性和指导性, 但尚不能协调好企业当前与未来的定位, 仅仅是对过往业绩的概括, 不能成为平日工作的行动指南, 缺乏对将来的导向。第三, 举措呈现暂时性。传统的会计式业绩管理, 一定程度上会引发管理阶层对数据过分追求, 出现一系列短期行为。达到指标即放松对措施实行的支持、监督力度, 周而复始, 导致短期行为久久不能根治。综合上述几个方面, 传统业绩管理是相对静态并且滞后的。不能全面、客观、动态地对企业的业绩实施作出评价和指引。

从微观角度看, 同样有三大阻碍:第一, 不具可比性。财务数据是以传统会计报表数据为基础计算形成。但由于传统的会计报表不是按通货膨胀程度或者物价水平进行评算, 而是按照相关的会计原则进行编制, 这势必导致账面值与实际价值存在一定差距。另外, 不同企业选择会计方法不同, 也可能会影响财务数据对事实反映的真实程度, 比如对所得税可以采用纳税影响会计法和应付税款法, 对存货计价可以采用先进先出法和后进先出法等, 不同方法的选择使得不同公司在财务数据上不具可比性。第二, 存在表面性。以财务指标为中心评价标准的财务绩效评价体系使得管理阶层过分看重表面数据, 萌生操纵财务数据欲望。出于各自的目的, 管理层通过随意调整折旧时间、提前或推迟收入的确认、债务重组等等手段来掌控利润指标, 以达到预期目的, 让直观上的绩效更加体面。第三, 缺乏多样性。财务数据以收益为基础, 虽然能够反映有关决策的执行成果, 但却不能预测公司发展前景。对此, 许多单位管理层对这种测评绩效机制深感担忧。如果如果经理人员满足于字面业绩, 只看重财务数据, 严重者会影响公司经营的成败。绩优、亏损逐年交替, 试图让公司经营状况呈现无亏损状态, 这种暗箱操作使得投资者越来越看重检测公司是否真正健康以及公司能否持续稳定发展的评价指标体系。

二、新绩效评价方法出现的背景

随着信息技术及电子商务的发展, 绩效评价体系的新建不再遥不可及。以信息网络为技术手段是新经济的一个主要特点。电子信息技术日新月异, 电脑得到广泛运用, 为信息共享创造了良好平台, 为价值链成本核算法的实现奠定了基础, 为新绩效评价体系的建立提供了技术支持。近些年, 计算机硬件的性能价格比不断提高, 软件和数据库技术也日趋完善, 企业可以以低成本从多渠道快速地获取信息, 并对信息进行储存、分析和传播。为了享受各种信息利润, 各公司势必会采取相应的会计系统, 主动加入价值链管理体系, 进入这个高效便捷的系统。

新体系的建立使得企业之间的关系由竞争向合作进化。面对新形势, 企业间的合作显得尤为重要。信息共享不仅可以降低信息成本, 让资源达到最优配置, 还能避免企业间不必要的恶性竞争, 实现双赢。也因此, 企业不仅需要了解自身经营成本, 还要了解相关的整个价值链成本, 审视自身所处位置, 寻求价值链上的其他伙伴进行合作, 进行产品优化, 控制生产成本, 实现收益最大化。

三、构建价值链会计评价体系

(一) 财务业绩指标

财务业绩指标多用于反映企业财务性经营成果, 是指对企业战略和经营策略的概括性衡量。一般包括三个指标:收入增长指标;成本减少或生产率提高指标;资产利用指标。企业也可以根据自身要求来设置具体指标, 主要有营业净利润、销售利润率、经济增加值、成本降低率、投资报酬率、净资产收益率、存货周转率等。

(二) 非财务业绩指标

1. 价值链内部评价

哈罗德·孔茨在《管理学精要》中对组织作出定义:组织就是正式的有意形成的职务结构或职位结构。设计组织结构首先得明确分工, 安排好职务分配, 各职位在企业中的位置, 由谁去做, 相应要对哪些情况负责, 都需要提前规划。除此之外, 还要消除在业务执行中由于分工不清所致出现的障碍。因此, 企业应当转变角度对企业内部组织的业绩进行评价。笔者认为可以从以下三方面进行:第一, 评价组织内部人员是否各司其职。不同于原有的岗位考核, 这方面考核的重点是领导层的管理效率。业绩指标的设定主要是以企业的价值增加为目的, 管理层效率高, 旗下的员工工作效率自然相应提高。高效管理有利于提高执行力, 促进上下级协调配合, 并在过程中提升处事能力。第二, 评价员工对企业文化的认同感。企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营方针、价值观念, 是企业的灵魂, 也是推动企业发展的不竭动力。作为无形资产, 企业文化深入人心能使员工士气高涨, 对对企业的业绩具有重要影响。第三, 评价企业内部费用支出是否合理。除盈利部门外, 企业内部非盈利部门的费用支出也应纳入业绩评价标准。如果不对支出费用加以控制, 企业的管理者就可能滥用私权, 对企业财产进行转移、私分, 损害企业所有者及员工的利益, 因此对内部费用支出进行评价非常有必要。

2. 价值链外部评价

当今经济发展迅速, 经济发展模式已逐步由工业经济向网络经济转变, 企业之间也达成经营共识, 从竞争到合作, 由“零和”到“共赢”转变。企业之间进行合作, 不仅可以提高价值链的效率, 排除重复和浪费, 还可以降低经营风险以及减少产品研究开发存在的可规避的风险。

一方面, 同处价值链的企业通过生产、销售信息共享, 可以有效减少存货投机风险, 降低供需不平衡现象的出现频率;另一方面, 以信任为基础的价值链关系能有效减少谈判、竞争等因控制关系所产生的大量成本支出。基于此, 笔者认为对价值链各企业合作关系进行评价可从几个方面考虑:第一, 评价合作者之间能否达到双赢。企业之间进行合作的最终目的就是希望借助价值链优势是企业利益实现最大化, 从而实现企业共赢。根据企业合作程度的不同, 应当适用不同的评价标准, 比如采用相对指标, 对企业合作与不合作的情况进行比对, 可以得出合作情况下研发产品开销的节省率。第二, 评价合作者间的利益分配情况。由于企业之间合作的最大目标是扩大自身利益, 任何不公行为都可能破坏合作关系, 因而合作者之间的利益能否公平分配显得格外重要。在基于价值链的合作中, 利益分配主要根据贡献大小来进行分配。第三, 评价合作者之间的依存度。对企业依存度进行评价可以采用横向比较方法, 进行参照比较, 通过评价发掘合适的合作企业以及淘汰不宜进行合作的企业。第四, 评价客户关系的忠诚度。对于一个营利组织来说, 客户满意度对企业的发展影响重大。一个企业要想取得出色的业务成绩, 在发展之路越走越顺, 就必须了解客户心理, 研发出受顾客喜爱的产品, 并且打造一流的售后服务团队, 让顾客享受更优服务。

参考文献

[1]徐公伟.关于构建我国政府财务会计体系的探讨[J].经济研究参考.2007 (68)

[2]张琦, 李先瑞.我国政府会计改革应明确的若干前提[J].财务与会计.2007 (19)

[3]张琦.论绩效评价导向政府会计体系的构建[J].会计研究.2006 (04)

[4]刘玉廷.我国政府会计改革的若干问题[J].会计研究.2004 (09)

价值链构建 篇9

企业价值评估理论的思想起源于艾尔文·费雪 (Irving Fisher) 于20世纪初提出的资本价值理论。他认为, 资本的价值实际上就是未来收入的折现值, 并进一步指出, 任何资产的价值均来源于这种能产生预期货币收入的权利。费雪为价值评估奠定了理论基础。此后, 莫迪格利安尼 (Modigliani) 和米勒 (Miller) 创立了经典的无套利估价理论 (MM理论) , 推导出在完全资本市场下, 人们的行为完全理性时的企业价值评估模型, 即折现现金流量模型 (DCF) 。美国思腾思特公司在MM理论的基础上提出一定的经济期间企业使用一定量的资产创造的全部收益减去该资产使用成本后的余额的经济增加值模型 (EVA) 。

在国内, 汪平 (2000) 对DCF模型作了大量研究, 在《财务估价论———现金流量与企业价值研究》中提到折现现金流量法的两个核心问题:“一是预测企业未来时期的现金流量;二是根据现金流量的风险程度以及投资者的要求报酬率确定折现率。”李麟、李骥 (2001) 从理论上系统总结了企业价值评估的成本法、市场法、收益法等各种方法, 并对评估方法的适用性和局限性做出了较充分的理论分析。陆敏 (2002) , 刘捷、王世宏 (2006) 论述了目前几种主流的企业价值评估方法, 分别为以资产为基础的价值评估方法 (又称调整账面价值法) 、以收入为基础的价值评估方法 (市盈率法等) 、现金流折现价值评估方法, 指出在实际操作中应注意运用定性和定量相结合的方法。

可见, 传统的企业价值评估主要集中于研究企业价值评估的基础理论和单纯的企业内部财务指标的分析和评估, 对企业外部因素, 如政策影响、客户关系和企业内部的非财务因素, 如员工满意度、生产流程、激励效应等少有研究。这也表现了管理者在企业价值的认识方面不是很全面。例如在20世纪80年代以前, 我国企业一味的追求工业总产值的最大化, 对于企业的经营管理人员来讲, 只要加工生产出足够的产品, 就算是完成了任务, 而没人去过问产品的质量、销量和顾客、员工的满意度。这些也直接导致了过去研究者对企业外部因素、企业内部非财务因素缺少必要的关注。

二、经济环境变化下的企业价值评估研究

进入20世纪90年代, 随着经济环境的变化, 金融市场的不断完善, 企业外部融资行为的日趋复杂化, 管理者对企业价值的认识也不断加深。它们所追求的企业价值最大化不仅仅只是企业未来自由现金流所折现的价值, 而拓展到企业的外部因素和内部非财务指标带来的价值。在20世纪80年代后期, 出现了很多对企业价值评估的新的研究。

1989年, 美国罗伯特·S.卡普兰 (Robert.S.Ka-plan) 与戴维·P诺顿 (David.P.Norton) 在研究企业经营绩效评价指标体系———平衡计分卡时, 以全新的视角提出了企业价值的驱动因素, 其基本模式为:企业价值=产品/服务+形象/声誉+客户关系, 这为以后学者在传统的企业价值评估体系引入价值链的思想指明了方向。王化成、尹美群 (2005) 首先承认自由现金流量是连接企业各理财行为的决策变量, 并且自由现金流量不仅是财务目标的基本指标, 而且也是连接财务目标与管理过程的桥梁与纽带, 但仅根据自由现金流的历史数据得出的未来自由现金流, 并不能反映企业外部的价值要素, 如企业的外部经济环境、发展前景等, 从而提出了价值链的思想。从价值链价值创造要素体系的特征出发, 得出价值链模式下价值创造的3个主要的外部影响要素:即优越的顾客价值、核心能力与相互关系。赵秀芳 (2005) 重点论述了企业价值评估体系的研究现状, 提出将企业经营价值评估和企业整体价值评估二合一的设想。她基于价值管理的理念, 从价值链角度确定企业价值驱动因素, 并参照平衡计分卡的思想为企业价值评估体系补充了必要的非财务指标。之后, 很多学者用不同方法论证了传统企业价值评估方法的不足和提出构建新的价值评估方法体系的建议。张川、潘飞、John Robinson (2006) , 侯秦 (2007) 都是用实证研究证明财务指标可以反映公司在过去取得的成就, 是滞后指标。非财务指标是反映被评价单位战略动因的指标, 可以反映公司未来的发展, 是领先指标。在特定条件下, 价值指标的价值相关性显著的强于财务指标, 因此提倡结合非财务指标进行企业价值评估。王晶、高建设、宁宣熙 (2009) 也从理论研究方面提出应正确把握好企业经营业绩和企业价值的关系, 既要重视经营业绩指标在企业价值评估指标体系中的重要作用, 又不能完全受经营业绩指标的影响, 必须实现经营业绩指标、核心能力指标、外部环境指标的有机结合。

虽然已有部分学者将价值链引入企业价值创造和企业价值评估研究, 但没有从宏观上展现出如何在价值链模式下进行企业价值评估体系构建的整体思路, 这则是本文将在下文所要提出的构建思路。

三、价值链模式下的企业价值评估体系构建思路

(一) 价值链的概念

哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出“价值链”的概念, 波特认为, “每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的, 这些活动可分为基本活动和辅助活动两类, 基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动, 构成了一个创造价值的动态过程, 即价值链。利用价值链工具来判定和寻找企业竞争优势并对构成价值链的每一个环节上的活动进行分析判断进而评估和最终确定企业价值。根据价值链分析, 我们可以从不同的角度分析评估企业的价值, 既包括企业内部因素又有企业外部因素, 既有战略性因素, 又包含经营性及财务性因素等等。

(二) 价值链模式下企业价值评估体系的构建思路

1. 以价值链思想为主轴, 全面评估企业价值。

企业是一系列契约关系的连接, 由契约关系形成的企业价值链构成了企业的生命链, 各环节相互联系, 共同影响着企业的价值, 企业价值链反映了企业的总价值。在构建企业价值评估体系时, 以价值链思想为主轴, 可以将企业与上游供应商的关系、下游与顾客的关系囊括进来, 并且通过价值链各个环节的创造价值活动可以得出企业的核心竞争力, 全面评估企业价值。在价值链思想指导下, 企业价值评估的指标体系设计, 可以增加供应商的长期稳定合作关系的程度、客户满意度、忠诚度和企业生产能力利用率等。

2. 以价值管理为目标, 不断创造企业价值。

随着经济环境的发展变化, 企业的价值评估不再是企业并购、合资合作的需要, 而更应是企业理财和财务管理的一项必不可少的经常性工作, 公司投资、筹资和融资等决策均是与企业整体价值息息相关。财务管理的目标是实现企业价值最大化, 实现这一目标, 需要首先认识企业价值, 找出价值增值的驱动因素, 进行价值管理, 不断创造企业价值。而价值评估是价值管理不可或缺的技术手段和组成部分, 价值管理是进行价值评估的意义所在。在企业价值管理中进行企业价值评估, 主要是用于分析和衡量企业的公平市场价值并提供有关信息, 以帮助投资人和管理当局改善决策, 以企业价值管理为目标的企业价值评估体系是对这种价值创造预期结果进行度量、评估和分析。企业价值评估体系的构建以价值管理为目标就是要以企业价值为基础, 制定和调整战略规划, 集中企业的所有力量, 合理配置资源, 以增进现金流和为企业创造最大价值。

3. 以经济利润为核心, 综合企业经营和整体价值。

目前, 价值评估领域内使用的基于价值管理的估价方法主要有折现现金流法 (DCF) 和经济利润法 (也称经济增加值EVA) 。经济利润法由于考虑了收益、未来收益可持续的时间以及整体资本的成本, 能够反映出经营期间创造的价值, 将股东与管理者的利益结合起来, 成为评估企业整体价值的最佳方法。然而EVA仅用一种财务衡量指标评估企业价值, 忽视企业非财务方面所创造的价值。因此, 在构建企业价值评估体系时应以经济利润的财务指标为核心, 非财务评价指标为有效补充, 进行企业价值评估。将企业经营的财务价值与包括企业非财务指标的整体价值综合起来, 进行全面有效的企业价值评估。非财务指标的设计可以包括企业内部业务流程效率、员工满意度、学习与创新能力以及政策与宏观经济环境因素等。

四、结语

企业价值评估不仅仅运用于企业并购交易活动中, 而更应服务于价值链模式下的企业价值管理。传统的企业价值评估研究主要包括企业价值评估概念、理论和企业内部财务指标核算的方法, 经济环境变化下的研究增加了企业外部和内部非财务因素。本文基于前人的研究, 从宏观上提出新经济环境中的价值链模式下企业价值评估体系的构建思路, 应以价值链思想为主轴, 价值管理为目标, 经济利润为核心。综合考虑企业的内外部、财务与非财务、经营与非经营所创造的价值, 更加合理准确地评估企业价值, 创造企业价值, 实现企业价值最大化。

参考文献

[1].Irving Fisher.The Nature of Capital and Income.New York:The Macmillan Co.1906.

[2].Irving Fisher.The Rate of Interest:Its Nature, Determination and Relation to Eco-nomic Phenomena.New York:he Macmillan Co.1907.

[3].F·Modigliani, Merton H.Miller.The Cost of Capital, Corporation Finance and the Theory of Investment.Journal of the American Eco-nomic Review, l958.

[4].汤姆·科普兰, 蒂姆·科勒.价值评估——公司价值的衡量与管理[M].北京:中国大百科全书出版社, 1998.

[5].王晶, 高建设, 宁宣熙.企业价值评估指标体系的构建及评价方法实证研究[J].管理世界, 2009, (2) :180-181.

[6].赵秀芳.基于价值管理的企业价值评估体系研究[D].厦门大学, 2005.

[7].汪平.财务估价论[M].上海:上海财经大学出版社, 2000.

[8].迈克尔·波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社, 2002.

[9].王化成, 尹美群.价值链模式下价值创造的要素体系研究——兼论价值评估过程中与传统模式之间的异同[J].管理世界, 2005, (5) :104-110.

[10].侯秦.关于价值管理评价指标的价值相关性的实证研究[D].西南交通大学, 2007.

[11].鄢然.议企业价值评估与企业价值管理[J].中国管理信息化, 2011, (20) :16-18.

基于价值链的成本控制模式构建研究 篇10

一、价值链理论

(一) 横向价值链

对企业所面临的行业环境分析以及采用标杆的方法, 对竞争对手的价值链进行分析, 目的在于寻找差距以及差距形成的原因, 或者追求战略差异性。

(二) 纵向价值链

包括上游供应商 (也包括其他外包伙伴) 和下游分销商及顾客, 对其进行分析的目的是为了建立稳定、流畅的忠诚型价值链, 降低交易成本。纵向价值链使企业、供应商、销售商和最终用户之间形成一个战略联盟, 是企业寻求竞争优势的最具挖掘潜力的空间。

(三) 内部价值链

指企业内部战略相关的作业和流程。作业是指企业中具有特定目的且消耗一定资源的最小工作单元, 它是作业管理体系的最基本的核心, 通过作业可以得知企业如何利用自己的时间和资源达到企业的经营和战略目标。流程是指通过产出交换关系联系在一起的一系列相互依存的作业链, 它的运行将会涉及若干个不同的部门。

二、基于价值链的成本控制

(一) 基于价值链的成本控制的特点

运用价值链的分析方法, 从企业的战略出发, 以产品的生命周期成本为控制对象, 以价值链分析和成本动因分析等为主要手段, 在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息和方法, 对管理流程和作业流程进行优化, 以提高成本投入的有效性, 以实现并保持企业的竞争优势。价值链成本控制的特点主要包括:

(1) 强调事前成本控制, 即企业应从战略的高度出发, 根据内外环境的变化采取恰当的竞争策略, 如是采用前 (后) 项一体化来降低成本, 还是采用兼并同业来实现规模经济。此乃成本控制的大前提, 其决定了企业成本的高低。

(2) 强调全过程的成本控制, 即不单单对生产成本进行控制, 而是对产品的整个生命周期成本进行控制, 包括产品的研究与开发成本、设计成本、生产成本、营销成本、物流配送成本、售后服务成本等。

(3) 强调从根源上进行成本控制, 即将成本控制深入到价值活动、作业及成本动因层次。成本消耗作业, 作业消耗资源。价值链成本控制建立在作业成本核算的基础上, 将控制活动深入到成本动因层, 从根源上对成本进行有效的控制。

(4) 强调成本避免。企业是围绕某种产品的生产或服务而进行的一系列作业活动的总和, 即有增值作业, 也有非增值作业。非增值作业在企业价值创造的过程中并非不必要, 但是可以通过持续改善而将其成本降低或消除。价值链成本控制高度关注非增值作业, 并注重补选消除非增值成本。

(二) 基于价值链的成本控制的意义

主要表现在:

(1) 有利于企业长远发展。基于价值链的成本控制从企业发展战略出发, 注重分析企业与供应商和顾客之间的关系以及企业内部价值链中各活动间的联系, 突破了传统成本控制容易引发短期行为的缺陷, 使得成本控制具有全局性和全面性, 称得上是战略成本控制。

(2) 拓展了成本控制的深度。在宏观上, 价值链成本控制从战略高度考虑成本, 实现事前成本控制;在微观上, 深入到作业和成本动因层次, 从根本上控制成本的发生, 使成本控制更有效。

(3) 拓宽了成本控制内容。基于价值链的成本控制, 将成本控制范围由传统的产品生产成本拓宽到产品的生命周期成本。在现代市场竞争环境下, 对处于前端的研发、设计成本和处于后端的营销、服务等成本进行有效管理和控制, 对于提高顾客价值、增强企业竞争优势至关重要。

企业价值链由横向、纵向和内部三条价值链组成。这三条价值链在企业整个价值创造过程中有各自不同的功能, 其成本控制重点也相应有所差异。因此, 本文分别对三条价值链各自的成本控制要点进行分析, 然后整合这三者构建出企业的基于价值链的成本控制模式, 如图1所示:

三、基于价值链的成本控制模式构建

(一) 基于纵向价值链的成本控制

在当今日益激烈的竞争环境下, 要实现有效的成本控制, 企业必须对由顾客、供应商构成的纵向价值链进行分析。通过价值链分析、价值链整合和价值链优化, 进行事前成本控制, 从而降低成本并获取竞争优势。纵向价值链如图2所示。

(1) 基于供应商价值链的成本控制。供应商价值链的成本主要发生在订货、验收、质检、搬运、运输、仓储等过程中。另外, 企业与供应商的协调成本、采购的时间成本以及供应商的研发能力等均会对企业成本产生重大的影响。基于供应商价值链的成本控制的重点, 主要包括:首先, 企业应从战略的高度出发, 结合企业的战略目标, 适时地进行价值链整合。如果供应商价值链成本占产品生命周期成本的比重较大, 企业又希望有效控制原材料等投入的成本、质量及供应的可靠性等, 则可以并购供应商, 实施后向一体化战略。其次, 对供应商实行分层管理。企业应综合各供应商引起的总成本、折扣条件以及运送时间等方面的货币信息和非货币信息, 对供应商进行综合评价。筛选出适合企业的供应商, 并对这些供应商进行分层管理。企业应适时地优化采购程序, 降低交易成本, 并着眼于对重要供应商的成本控制。另外, 企业应注重对顾客价值链进行优化。企业应加强与重要供应商之间的联系, 建立战略合作联盟, 从而实现信息共享, 简化交易程序, 优化物流程序, 以达到降低存储、时间、协调等成本。

(2) 基于顾客价值链的成本控制。销货环节是联系企业与顾客的重要一环, 也是企业价值实现的重要途径。顾客价值链的成本主要发生在仓储保管、订货处理、运输、退货、售后服务等过程中。基于顾客价值链的成本控制的重点, 主要包括:首先, 企业应从战略的高度出发, 结合战略目标, 适时地进行价值链整合。同样, 根据交易成本理论, 企业可以实行前向一体化战略, 以节约交易成本, 并达到控制和掌握市场, 增强对消费者需求变化的敏感性的目的。其次, 对顾客实行分层管理。根据“二八原则”可知, 企业销货收入的80%仅是通过20%的顾客来实现的。众所周知, 服务成本与服务水平存在背反效应, 要提高服务水平, 必然会增加相应成本。因此, 为了实现既定成本下顾客价值最大化, 企业应将服务的重心放在与重要顾客的关系的保持和维护上。另外, 企业应注重对顾客价值链进行优化。企业增强与顾客间的联系, 建立信息共享机制, 消除冗余的环节, 制定标准化的业务流程, 提高服务的效率, 从而降低服务成本。

(二) 基于横向价值链的成本控制

横向价值链由企业和其竞争对手组成。在现代市场竞争环境下, 企业要想获取竞争优势, 就要争取比竞争对手更低的成本。因此, 基于横向价值链的成本控制的重点, 主要包括:首先, 选择适当的竞争战略。企业应对竞争对手的价值链进行比较分析, 识别竞争对手获取竞争优势的关键点, 结合企业内外环境及自身特点, 选择适当的竞争战略。如果企业想通过低成本来获取竞争优势, 则可以通过同业并购来实现规模经济, 从而降低成本的;如果企业想通过差异化来获取竞争优势, 则企业可以加大研发投入, 充分挖掘顾客需求, 生产出满足顾客需求的产品, 塑造自身的品牌特色。其次, 收集竞争对手的成本信息进行标杆管理。企业收集与竞争对手的关键性历史数据, 如竞争对手上下游供应商和顾客的数目、名称、联系方式、合作方式, 竞争对手的产品的基本工序、特征等。此外, 还要存储企业在过去形成的关于竞争对手价值链各个环节的成本、创造的价值、价值链上的竞争优势的来源等分析结果。企业可以这些信息来进行标杆管理, 亦可作为企业竞争策略选择的依据。

(三) 基于企业内部价值链的成本控制

外部价值链对成本的影响主要体现在对战略成本的影响上。当企业战略确定后, 企业成本控制的重点就转移到了企业内部的作业和流程上面。一般而言, 企业的内部价值链由产品研发设计、生产、市场营销、售后服务几个环节构成 (如图3所示) 。内部价值链成本控制的重点, 主要包括:首先, 应从价值链设计的角度出发, 优化企业价值链。对企业的内部价值链进行分析, 区分增值作业和非增值作业, 尽量消除非增值作业, 降低非增值作业的成本, 并增加增值作业的效率, 从而实现成本的降低。另外, 企业还应通过优化外部价值链来实现内部价值链的优化。如企业通过与供应商结成稳定的合作关系或战略联盟, 供应商能够及时提供所需的产品且产品质量很高, 企业就可以消除检验、待工、仓储等非增值作业成本。其次, 深入到作业层次, 分析和控制成本动因。企业内部价值链成本控制建立在作业成本的基础上, 注重对成本动因的分析。根据成本消耗作业, 作业消耗资源的作业成本思想, 企业应深入分析作业、资源等成本动因, 并以此为基础, 进行成本控制。在成本控制过程中, 企业可以采用目标成本法, 标准成本法, 核算成本差异, 并分析差异产生的原因, 从根本上对成本进行控制。另外, 将非核心或低增值部分的活动外包出去或者整合价值链上下游的增值业务单元。根据交易费用的理论, 当组织内部的管理成本或交易成本高于在市场上的交易成本时, 组织就应该选择内部行为外部化;当组织内部的管理成本或交易成本低于在市场上的交易成本时, 组织就应该选择外部行为内部化。

四、基于价值链的成本控制模式实施中应注意的问题

基于价值链的成本控制模式是对传统成本控制模式的改进和创新, 能够更好地符合企业发展的需要。然而, 这种成本控制的模式并不是适用于所有的企业, 其有效实施需要一定的前提条件。

首先, 价值链的成本控制模式应建立在流程式组织结构模式上, 采取扁平化组织结构, 实行跨职能部门的平行管理, 来消除垂直管理的决策速度慢、对外界变化不敏感的弊病。这样不仅能降低管理费用和成本, 还能提高了组织的运转效率及市场的反应。

其次, 基于价值链的成本控制模式的有效实施需借助高效的信息传递平台。在企业内部应建立良好的ERP信息系统, 保持企业物流、资金流、信息流的有效传递和统一, 实现对成本的实时控制。在企业外部需要建立基于XBRL技术的信息交换平台, 从而实现与供应商和顾客的信息传递与共享, 以降低交易成本。

另外, 基于价值链的成本控制模式的实施以作业成本会计核算方法为前提。在成本控制过程中, 应结合传统的成本控制方法, 如目标成本法、标准成本法等;应重视业绩评价, 如采用平衡计分卡等方法来实现对成本控制效果的考核和信息的反馈, 以不断完善控制活动, 实现动态的成本控制。

参考文献

[1]迈克尔·E.波特著, 陈小悦译:《竞争优势》, 华夏出版社1997年版。